餐飲行業(yè)專題研究報告：海內(nèi)外著名餐企估值復(fù)盤

餐飲行業(yè)專題研究報告：海內(nèi)外著名餐企估值復(fù)盤一、海外大市值餐企估值變化復(fù)盤海外餐飲口味相對簡單，老化迭代風(fēng)險較小，美股餐企多為快餐，模型相對穩(wěn)定，開店

空間較為確定，且相對弱化“翻臺”，對同店銷售更為敏感。從美國上市餐飲公司整體

估值來看，目前休閑餐飲品類餐廳（墨式燒烤等）相比正餐品類（達(dá)登飯店）和快餐品

類（百勝中國、麥當(dāng)勞）享受更高估值。正常年份里，美股正餐餐企平均估值為

20X左

右，快餐餐企平均估值為

25X左右，休閑餐飲品類餐企估值在

50X左右。影響估值的主要因素。疫情以來，各家美股上市餐企估值波動加大的同時有不同幅度上漲，估值變動原因為

EPS下滑（除百勝中國和墨式燒烤），和股價上漲。主業(yè)在美國的餐飲公司中，墨式燒烤

EPS下滑幅度最小，模型韌性最好，同屬于休閑快餐的

shakeshack因為門店數(shù)量較少且大部

分門店位于一線城市的高勢能點位，受疫情影響業(yè)績恢復(fù)不及預(yù)期。若從

ROE角度比較直營和加盟模式餐企（選擇主營業(yè)務(wù)在中國的百勝中國和美國的墨式

燒烤，以及具備加盟和地產(chǎn)屬性的麥當(dāng)勞）：麥當(dāng)勞因大量回購股票、凈資產(chǎn)為負(fù)，導(dǎo)

致

ROE不可比，同時因自有或廉價長租大量物業(yè)，向加盟商賺取租金差價，又以加盟為

主，凈利率更高，表現(xiàn)更穩(wěn)定。直營模式為主的墨式燒烤和百勝中國資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率好于

麥當(dāng)勞。復(fù)盤海外餐企可以發(fā)現(xiàn)，餐飲公司因為品牌勢能建立之后的

3-5

年業(yè)績確定性比較強，

這一階段通常會通過快速拓店擴大市場份額，因為高門店數(shù)量增長

+

高同店增長，品牌

勢能處于上升期，往往享受較高估值溢價。但是很多公司都會出現(xiàn)管理層判斷失誤，擴張激進(jìn)，導(dǎo)致門店質(zhì)量下滑，或者是產(chǎn)品不

穩(wěn)定，或者加密過快，新店對老店分流嚴(yán)重，因此之后需要放緩開店。校準(zhǔn)和調(diào)整模型

所需時間不一，在此階段，公司估值中樞下移，逐漸回歸正常，這個階段，較好的產(chǎn)品

模型、強有力的管理層可以有效提振市場信心，比如

2008

年星巴克創(chuàng)始人舒爾茨回歸，

2003

年麥當(dāng)勞更換管理層。公司經(jīng)營策略，改革成效是否有效，主要反應(yīng)在同店增速或

翻臺率上。目前來看穿越周期的餐飲品牌，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克，疫情之前都是每年單個位

數(shù)同店增長，大概

5%上下浮動，同店增長主要得益于產(chǎn)品創(chuàng)新，市場營銷宣傳，年輕化

（如做聯(lián)名觸及新消費人群，eg：肯德基和原神聯(lián)名），以及數(shù)字化升級對人力費用的

節(jié)省。除此之外不過時的餐飲品牌經(jīng)營的品類屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度高，需求不容易過時，剛

需屬性強且消費場景一直存在的餐飲類型，如西式快餐，咖啡等。（一）

星巴克：現(xiàn)制飲品行業(yè)龍頭，疫情前同店保持單個位數(shù)增長，疫情后中美同店恢

復(fù)逐漸分化1、1992

年-2000

年，深耕區(qū)域，建立品牌：經(jīng)營業(yè)績與估值共同驅(qū)動市值及股價高增長：1992

年，星巴克上市。1992

年至

2000

年，星巴克市值由

1.44

億美元上升至

83.27

億美

元，CAGR為

66%，股價由

0.37

美元上升至

4.74

美元，CAGR為

37%。同期，EPS和

P/E的

CAGR分別為

42%和

10%，雙擊明顯，業(yè)績主導(dǎo)估值提升。在星巴克發(fā)展初期，

股價受業(yè)績增長和高估值共同驅(qū)動上升，獨特的第三空間+現(xiàn)磨高品質(zhì)咖啡飲品模式被看好，預(yù)期未來增速高，潛力大，發(fā)展空間廣闊。這一階段業(yè)績主導(dǎo)估值提升：1、

公司處于快速增長期，由區(qū)域走向全國，迅速擴張，1990

年末

84

家店，2000

年末

3501

家店。2、

產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，單店模型保持穩(wěn)定，驅(qū)動公司營收快速增長，1990

年-1994

年，星巴克同店增長分別為

21%，17%，19%，19%。1994

年隨著公司向東海岸擴張，同店

增長出現(xiàn)下滑，但隨著新店模型穩(wěn)定和經(jīng)營模式成熟，同店穩(wěn)定在

6%左右。3、這一階段規(guī)模效應(yīng)，管理規(guī)范化導(dǎo)致各項成本費用率略有下降，凈利率穩(wěn)定在

6%。4、市場競爭格局來看，競爭對手少或門店數(shù)量不足以對星巴克構(gòu)成威脅，擴張速度很慢，

或被星巴克收購，5、體驗式營銷和公司正面友好文化的輸出降低了廣告支出，提升顧客認(rèn)可度，逐漸形成

忠實顧客群體。2、2000

年-2008

年，舒爾茨離開，盲目擴張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗當(dāng)一家連鎖現(xiàn)制飲品企業(yè)發(fā)展時，遇到的內(nèi)部問題可能有追求高速擴張而忽視產(chǎn)品質(zhì)量

和店內(nèi)體驗，加盟店的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平無法保證與直營店一致。新門店數(shù)量的高速

增加給已成熟老店帶來營收和分流壓力。公司核心價值觀以及管理戰(zhàn)略發(fā)生變化，不符

合公司已有品牌認(rèn)知。2000

年星巴克靈魂人物舒爾茨不再擔(dān)任星巴克

CEO，原首席營運

長奧林史密斯成為

CEO。星巴克在增加已進(jìn)入城市門店數(shù)量的同時不斷開辟新區(qū)域，直

營店和加盟店快速增加的同時忽視了店內(nèi)體驗和服務(wù)水平。2008

年，公司凈利潤同比下

降

53%，全球同店銷售首次為負(fù)。這一階段市值變動由估值驅(qū)動，營收增速隨規(guī)模擴張放緩2000

年至

2008

年，星巴克市值由

83.27

億美元下降至

69.58

億美元，降幅為

16%，股價

由

4.74

美元下降至

4.06

美元，降幅為

14%。2000

年-2008

年，EPS值上升

176%，P/E值下降

89%。這一階段公司市值和股價變動主要受估值下降影響。這一階段估值中樞略有下降，但是仍維持在高位，是因為：經(jīng)營層面，2000–2004

年，加盟店比例迅速上升，規(guī)模效應(yīng)紅利持續(xù)，2005–2008

年營收

及凈利增速隨規(guī)模擴張放緩，原因在于：a)

忽視店內(nèi)體驗，同店下滑2004

年之前，營利高增速來源于店鋪數(shù)量和同店銷售的同比高增長隨著門店數(shù)量增加，新店對老店形成分流壓力，2004

年同店銷售開始下降2000

年開始使用預(yù)磨咖啡粉制作飲品，這使咖啡的新鮮口感大打折扣b)

門店經(jīng)營效率下降，各項成本費用上升星巴克分區(qū)域建立烘焙工廠和配送倉庫，區(qū)域內(nèi)門店密度增加會對物流體系施壓銷貨成本（包括原材料成本，配送和運輸費，店鋪租金等）占比上升店鋪營運費用（人工培訓(xùn)成本和店內(nèi)設(shè)備投入等）占比上升c)

專注于拓展已有產(chǎn)品線，產(chǎn)品創(chuàng)新能力下降2004

年-2008

年，原有星冰樂產(chǎn)品線被拓展，增加了多種口味新咖啡飲料創(chuàng)新不足，新品以茶飲為主原有明星單品由于可復(fù)制性高，容易被其他品牌類似飲品替代：2005

年-2008

年，

Dunkin’sDonuts，漢堡王和麥當(dāng)勞陸續(xù)推出多種口味冰咖啡飲料，沖擊了星巴克原有

的市場份額d)

開始在亞太區(qū)擴張，開啟第二增長曲線，打開想象空間3、2008

年-2019

年，舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調(diào)整，重回巔峰（1）經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)和穩(wěn)定高估值共同驅(qū)動市值上升，多次股票回購計劃拉升股價2008

年，舒爾茨回歸星巴克擔(dān)任

CEO，提出回歸核心咖啡業(yè)務(wù)，提高店內(nèi)體驗。他提出

星巴克新使命：激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個社區(qū)。2009

年起，股價和市

值逐漸回升。2008

年市值和股價分別為

69.58

億美元和

4.06

美元，2021.12.06

公司市值

和股價分別為

1305.07

億美元和

111.24

美元，市值增幅達(dá)到

1776%，CAGR為

25%，股

價增幅為

2643%，CAGR為

29%。這一階段股價由經(jīng)營業(yè)績和估值共同驅(qū)動上漲。2008

年-2021

年，公司

EPS和

P/E的

CAGR分別為

32%和

9%。2008

年至今公司多次股票回

購計劃也拉升了股價，2008

年至

2019

年，累計回購股票數(shù)量為

4.32

億，合計金額約為

259

億美元。2008

年至疫情之前估值中樞下移，主要因為：營收增速放緩，門店數(shù)量增速放緩，業(yè)績壓力下，公司更加重視開店質(zhì)量而非開店速

度，減少直營店鋪，放緩加盟店擴張速度。(二)

麥當(dāng)勞：快餐龍頭，估值水平較為穩(wěn)定，抗風(fēng)險能力強，具有抵御行業(yè)周期下

行屬性麥當(dāng)勞的興衰史與歷屆職業(yè)經(jīng)理人決策有較大相關(guān)性，公司偏向于內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才而

非外部聘用，管理層較早開設(shè)漢堡大學(xué)和培訓(xùn)課程培養(yǎng)人才，公司設(shè)立繼任計劃，規(guī)定

每個關(guān)鍵職位都需要有兩名接班人——“一個現(xiàn)在就準(zhǔn)備好接班，一個未來準(zhǔn)備接班。1、1983

–

2000：股價為業(yè)績和估值雙驅(qū)動模式：估值中樞為

18

X1948

年創(chuàng)立，1955

年形成加盟

+

地產(chǎn)模式，1965

年在紐交所上市，1988

年之前為快速

擴張期，1983-1988

收入年復(fù)合增速為

13%，凈利潤年復(fù)合增速為

13.5%，門店

CAGR為

6.21%。1989-2000

年為穩(wěn)健增長期，收入年復(fù)合增速為

8.1%，凈利潤年復(fù)合增速為

9.5%，門店

CAGR為

9

%在美國本土，麥當(dāng)勞在

1968

年之后就堅持著加盟模式，1990

年開始全球擴張，1983

年，美國以外門店占比為

20%，1990

年占比上升至

27%，1998

年，美國以外門店占

比達(dá)到

50%。

隨著加盟店比例不斷上升，當(dāng)前穩(wěn)定在

70%以上（加盟店和聯(lián)營合營店的區(qū)別在于，

加盟為麥當(dāng)勞輸出品牌/管理，模式更輕，而聯(lián)營并非麥當(dāng)勞完全控股），而直營店

比例不斷下降，當(dāng)前不足

10%。2000–2012

年：初期業(yè)績下滑主要因管理層戰(zhàn)略失誤，后期新

CEO采取穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略，

門店擴張速度放緩，2000-2012年這一階段營收CAGR為5.66

%，凈利潤CAGR為8.84%，

門店數(shù)量

CAGR為

1.54%，估值中樞為

18

X。細(xì)分來看，2000-2003

年的股價下滑主要由業(yè)績下降，不及預(yù)期導(dǎo)致，表現(xiàn)為同店銷售為

負(fù)，加盟擴張過快，新店對老店形成分流，引起加盟商的不滿，1998-2003

年杰克格林伯

格任

CEO的

5

年間，美國國內(nèi)門店數(shù)量增長了

9%，海外門店數(shù)量增長了

42%。門店增

長過快，以及新備餐系統(tǒng)的使用導(dǎo)致出餐慢，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，違背了快餐標(biāo)準(zhǔn)化初衷。杰克?格林伯格的戰(zhàn)略失誤：（初心是提供高品質(zhì)更豐富的產(chǎn)品和人性化服務(wù)）1、1998

年，麥當(dāng)勞開始在全美所有門店使用“madeforyou”新系統(tǒng)，使用了“快速烤

爐”，自動控溫的“啟動區(qū)”等眾多技術(shù)先進(jìn)的設(shè)備，用來替代過去批量制作，保溫，

再加熱的備餐方式。新系統(tǒng)帶來額外成本支出，因為產(chǎn)品定制化，“按單定做”出餐速

度大大下降，備餐流程由

30

秒拖長至

2-3

分鐘。2、價格方面通過降價吸引消費者：推出“1

美元特價”活動，雖然

1

美元產(chǎn)品銷量提升，

但是漢堡快餐產(chǎn)品之間替代性較強，其他產(chǎn)品銷量下滑，最終導(dǎo)致顧客

ASP下降。（降

價并非好策略，類比星巴克通過提價將同店由負(fù)扭正）3、“DineInside”策略(在門店中推出傳統(tǒng)正餐服務(wù))被新

CEO叫停，因為成本過高且收

益不明顯。2002

年

Q4，新

CEO坎塔盧波上任，開始改革，采取穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略，放棄過度依賴規(guī)模

擴張的粗放式增長策略，追求更好的業(yè)務(wù)而不是更大的規(guī)模，回歸快餐快速和標(biāo)準(zhǔn)化初

衷，逐步關(guān)閉經(jīng)營不善餐廳，賣掉在低利潤率市場的門店，收益用于現(xiàn)有門店翻新改造

和新品研發(fā)。主要措施有：(一)收縮門店：關(guān)閉經(jīng)營不善門店，放緩開新店，因麥當(dāng)勞加盟店占比高，調(diào)整時間較久(二)叫停之前的“DineInside”，“

1

美元特價”等收益不明顯措施(三)推出“勝利計劃”，重視顧客意見，細(xì)化和量化每家店的考核指標(biāo)（顧客取餐時間，

產(chǎn)品溫度，口味，清潔度，員工服務(wù)等維度），還聘請調(diào)查公司充當(dāng)“神秘顧客”，

定期公布考評結(jié)果。舉辦全球范圍內(nèi)的廣告活動。(四)縮短服務(wù)流程用時，細(xì)化店內(nèi)

SOP，改進(jìn)產(chǎn)品口味，以沙拉，酸奶，水果等觸及喜

歡健康飲食人群。(五)2007

年在中國與中石化達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，積極擴張海外，如日本和中國市場，并于

2009

年推出

McCafe。2012

–

2021

年：穩(wěn)定經(jīng)營階段，經(jīng)營模式更加成熟，加盟店比例不斷提升，同時公司在

二級市場積極回購股票刺激股價，這一階段，營收

CAGR=-5.3

%，凈利潤

CAGR=

-2.3%，

門店

CAGR=1.5

%，估值中樞為

23X，但

13-15

年曝光出食品安全問題，同店轉(zhuǎn)負(fù)。(三)

墨式燒烤：在美國墨西哥菜系里處于龍頭地位，同店增速高

+

業(yè)績確定性強墨式燒烤(ChipotleMexicanGrillInc)成立于

1993

年，主營墨西哥菜，目前為全直營模式，

總部位于美國，主要售賣墨西哥卷餅和炸玉米餅等快速休閑飲食。1998

年成為麥當(dāng)勞子

公司，在麥當(dāng)勞支持下迅速擴張，2006

年從麥當(dāng)勞體系中剝離。定位快速休閑餐飲模式

相比正餐模式更加標(biāo)準(zhǔn)化和方便快捷，而和麥當(dāng)勞肯德基等西式快餐相比更加健康，食

材以新鮮蔬菜、水果為主，凍品較少，公司自

2000

年開始推廣“健康有機食品”概念，

墨西哥卷餅又可以滿足顧客多樣化和個性化口味需求，顧客可以根據(jù)自己喜好選擇卷餅

內(nèi)的餡料，客單價在

7-17

美元不等。因為公司定位休閑快餐，賽道增速高于餐飲行業(yè)平均，客單價高于快餐（快餐平均人均

消費為

6

美元；休閑快餐在

9-14

美元不等），公司在美國墨西哥菜系里處于龍頭地位，

同店增速高

+

業(yè)績確定性強，因此享受較高估值公司

1993

年成立，98

年公司成為麥當(dāng)勞子公司，借鑒麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化運營體系的同時形

成自身特色，定位鮮食為主的健康飲食，以墨西哥卷餅，碗裝菜，沙拉為主，在麥當(dāng)勞

支持下迅速開店，成立

10

年開店近

500

家。2006

年上市時從麥當(dāng)勞體系剝離。2008

年

開始布局國際市場，但是仍以美國市場為主，當(dāng)前

99%門店在美國1、2006–2014

年：業(yè)績和估值共同驅(qū)動股價上漲，營收

CAGR為

23.2%

，門店數(shù)

CAGR為

15%，凈利潤

CAGR為

31.6%，估值中樞為

42X。2、2015-2018

年，公司股價收到業(yè)績影響下滑，食品安全事件導(dǎo)致消費者流失，同店降

為負(fù)，門店虧損嚴(yán)重，這一階段營收

CAGR=

3%，凈利潤

CAGR=

-28%，門店

CAGR=7.4%，

估值中樞為

80

X。3、2018–2020

年：新任

CEOBrianNiccol從

4

月開始實施提價方案，重點關(guān)注數(shù)字營銷

和菜單創(chuàng)新，推出新的會員計劃，這一階段公司業(yè)績好轉(zhuǎn)，營收

CAGR=11%，凈利潤

CAGR=

42%

，門店

CAGR=5.4%，估值中樞為

86X2020

年疫情爆發(fā)后對比其他同類餐飲公司，墨式燒烤同店銷售恢復(fù)最快，主要得益于較

早布局外賣及外帶，2020

年

Q2

同店增速受到北美疫情影響，下滑較多，Q3

得益于線上

訂單平臺、外帶外送等服務(wù)建設(shè)（鋪設(shè)更多自提點

Chipotlanes-無接觸取貨點，用戶可通

過

APP或者網(wǎng)站下單；以及與更多外賣軟件合作），同店銷售增長迅速回升，Q3

公司

digitalsales同比增長

202%至

7.76

億美元，銷售占比提升至

49%。(四)

ShakeShack：美式快速休閑漢堡店，起源于紐約，全球擴張過程中網(wǎng)紅店風(fēng)

頭不減2000

年

ShakeShack只是一個在紐約麥迪遜廣場公園賣熱狗的小推車，作為重品質(zhì)、重

產(chǎn)品的“網(wǎng)紅店”，平均等待時間

30

分鐘，2004

年位于麥迪遜廣場的首店開業(yè)，2010

年紐約市外店鋪開張，2014

年開始國際擴張，2018

年

Q2

在香港開店，2019

年

Q1

在上

海開店。相比麥當(dāng)勞肯德基等西式快餐，ShakeShack憑借高品質(zhì)食材和個性化裝修（霓虹燈+金

屬架構(gòu)建筑）形成差異化，強調(diào)使用高品質(zhì)新鮮食材（比如主打的牛肉漢堡宣稱使用

100%

不含激素的安格斯牛肉），配合特制的醬料，薯條，奶昔，現(xiàn)場制作（菜和番茄現(xiàn)切，

奶昔現(xiàn)場打），顛覆了快餐都要提前預(yù)制，品質(zhì)一般的傳統(tǒng)印象。ShakeShack菜單

SKU有限，漢堡只有

5-6

款，但每個都是爆品，平均單個漢堡價格大

約是麥當(dāng)勞的

2

倍，出餐速度慢，但是更加注重消費體驗、食品質(zhì)量及口味，顧客評價

中對于就餐環(huán)境和菜品口味的評分較高，菜單還會提供頗具特色的地區(qū)性甜品，比如上

海的“粉抹豫園”、北京的“冰糖葫同”都屬于本土化奶昔，所有食物及擺盤具備感官

效果，適合拍照打卡在社交網(wǎng)絡(luò)傳播。運營模式貼近年輕人喜好，依托流行文化全球布

局，集合年輕人喜歡的潮流元素，選址在繁華市中心，寵物友好（美國門店會提供小狗

食物），每個季度更新店內(nèi)音樂，菜單還有啤酒和紅酒，同時旗下還有

shaketrack&

field健身俱樂部。不同于

Chipotle的自營擴張模式，ShakeShack在發(fā)展直營店的同時，也依托加盟商擴張，

選擇加盟商的標(biāo)準(zhǔn)與星巴克類似，都是自身資源豐富，能夠幫助公司在新進(jìn)入?yún)^(qū)域快速

拓展的加盟商，美國的加盟商是

HMSHost（美國大型高速公路和機場食品服務(wù)公司），

國內(nèi)與美心集團合作。但是美國漢堡市場競爭對手眾多，老牌西快龍頭地位穩(wěn)固，網(wǎng)紅店層出不窮，例如

FiveGuys，F(xiàn)reddy’s，Popeyes等，且各地區(qū)都有特色的漢堡，加州的

Habitburger和德州的

Whataburger等，加上公司部分新戰(zhàn)略的落地不符預(yù)期，門店數(shù)量較少，同店銷售增長不

穩(wěn)定導(dǎo)致股價一直處于波動之中。從同店恢復(fù)情況來看，郊區(qū)店恢復(fù)好于城市店，今年

7

月開始郊區(qū)店同店比

19

年同期回

正，截至

2021

年

10

月，整體同店恢復(fù)到

19

年同期-1%，郊區(qū)店同店恢復(fù)到

19

年同期

+7%，城市店同店恢復(fù)到

19

年同期-8%。二、國內(nèi)大市值餐企估值變化復(fù)盤海底撈：復(fù)盤海底撈股價變化，大致可以分為三個階段，第一個階段是上市到

2020

年疫

情爆發(fā)之前，公司在快速擴張的同時維持著高同店翻臺，處于自我強化邏輯，量的指標(biāo)

是翻臺，衡量景氣度，價的指標(biāo)是同店銷售增長，衡量盈利性，第二階段是疫情爆發(fā)到

2021

年

2

月左右，這一階段量的指標(biāo)由翻臺轉(zhuǎn)變?yōu)殚_店數(shù)，因為市場已有預(yù)期同店翻臺

會下滑，但是不好歸因，不確定是因為疫情影響，還是新店快速加密，還是自身品牌勢

能下滑，量的指標(biāo)由同店翻臺轉(zhuǎn)變?yōu)殚_店數(shù)，加上階梯式提價和疫情年客單價提升，量

價齊升打開預(yù)期，股價再創(chuàng)新高。第三階段是

2021.2

月至今，后疫情時代市場開始關(guān)注

同店翻臺，由于同店翻臺一直未恢復(fù)到疫情之前水平，加上公司部分新店翻臺較低，經(jīng)

營不及預(yù)期，線性外推預(yù)期破滅，股價走低。海底撈的核心競爭力在于下放權(quán)限、預(yù)算和主觀能動性到店面，模型在店面成熟，充分

激發(fā)員工的主觀能動性，核心是管人，找到了對服務(wù)業(yè)從業(yè)者的最佳管理方式（最強業(yè)

績激勵、同吃同宿的家族文化、認(rèn)同感、集體榮譽感、順周期中自我加強的開店激勵）。

定期考核（KPI是

ABCD等級考評，之前是季度，現(xiàn)在是月度）SOP，但

SOP只管服務(wù)

的下限，服務(wù)上限是由店長經(jīng)驗決定的。公司深耕行業(yè)，供應(yīng)鏈、資金均無短板，開店

速度是儲備店長數(shù)量決定的。這樣的模式?jīng)Q定了在上升周期里，“人”的主觀能動性是自我加強的（考評、激勵、開

店、榮譽感），不是自限性的。在品牌力衰減的周期里亦然，市場會擔(dān)心品牌勢能下滑、

同店經(jīng)營走弱進(jìn)一步導(dǎo)致員工激勵下降，從而破壞公司的人力杠桿和依靠服務(wù)建立起來

的品牌認(rèn)知。高

sssg增長來源于

24

小時經(jīng)營，通宵營業(yè)增加

1

次翻臺，學(xué)生

69

折等優(yōu)惠活動增加下

午茶翻臺，以及密切服務(wù)加快用餐速度。2016

年年末，共有

176

家門店，此后

2017

年

+100

家；2018

年+200

家；2019

年+300

家；2020

年凈開店

530

家。1、海底撈當(dāng)前困境及觀點：海底撈翻臺自疫情之后一直未恢復(fù)到疫情前水平，今年

4

月推出未來

10

至

15

年領(lǐng)導(dǎo)人

才選拔計劃，為公司的持續(xù)發(fā)展及高級管理團隊的遠(yuǎn)期退休計劃提前進(jìn)行人才儲備，3

季度同店翻臺恢復(fù)至去年同期

80%左右，10

月份同店翻臺恢復(fù)至去年同期

90%左右，

2021.11.5

日公司發(fā)布自愿公告，將在

2021

年

12

月

31

日前逐步關(guān)停

300

家左右客流量

相對較低及經(jīng)營業(yè)績不如預(yù)期的門店（其中部份門店將暫時休整、擇機重開，休整周期

最長不超過兩年，大部分關(guān)閉門店是近一兩年開的新店，且翻臺率低于

2

次/天）。關(guān)店主要是因為公司

2019

年制定了過于激進(jìn)的門店擴張政策，2020

年開的部分新店出

現(xiàn)了選址失誤，優(yōu)秀店長數(shù)量不足，加上公司過度相信連住利益的

KPI指標(biāo)，企業(yè)文化

建設(shè)方面也出現(xiàn)不足，同