《人力資源開發(fā)與管理》復(fù)習(xí)

第一章人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源含義及特點(diǎn)一.人力資源及相關(guān)概念.人力：體力和智力從現(xiàn)實(shí)運(yùn)用狀態(tài)看：體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能.資源：能創(chuàng)造財(cái)富，帶來福利的要素或手段；世界上的三大資源：物質(zhì)資源、精神資源、人力資源。其中，人力資源是最為重要的資源。（Resources）.人力資源（HumanResource）s廣義：泛指一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)所擁有的全體人口。狹義：指特定領(lǐng)域的勞動(dòng)人口。管理學(xué)中人力資源指組織內(nèi)員工所擁有的體力、知識(shí)、技能以及價(jià)值觀等精神存量。如果從組織層面，HR是指某組織內(nèi)，員工所天然擁有并自主支配使用的“協(xié)調(diào)力、融合力、判斷力和想象力”。它必須通過有效激勵(lì)，才能開發(fā)利用。.人力資產(chǎn)（HumanAssets）資產(chǎn)（AssetS）:經(jīng)濟(jì)行為人或組織擁有或控制可用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源；人力資產(chǎn)：組織所擁有或控制的，可用貨幣計(jì)量的，可獲經(jīng)濟(jì)利益的人力資源。.人力資本（HumanCapital）資本：人們通過一定的投資活動(dòng)而獲得的獲利手段；人力資本：指人們耗費(fèi)在保健、體育、培訓(xùn)方面的開支所形成的資本。就一個(gè)組織來說，人力資本就是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的個(gè)人的知識(shí)、技巧和能力。二.人力資源的特點(diǎn)1.生物性：有生命的“活”資源2.能動(dòng)性：自我強(qiáng)化3.動(dòng)態(tài)性：與生命周期有關(guān)4.智力性：可積累、延續(xù)、增強(qiáng)5.再生性：勞動(dòng)力耗費(fèi)生產(chǎn)力生產(chǎn)再耗費(fèi)再生產(chǎn)6.社會(huì)性：人類勞動(dòng)是群體性勞動(dòng)第二節(jié)學(xué)習(xí)人力資源管理的意義為什么要學(xué)習(xí)人力資源管理？沒有人的組織就不成其為組織，即組織由人構(gòu)成，任何不同的組織行為都要由人來實(shí)施。只有人力資源才具有推動(dòng)組織績(jī)效的能力。HR管理的精髓在于：任何成功的組織，都是依靠不同人群的通力合作來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。管人又是最復(fù)雜的。一.HR是組織（企業(yè)）竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的核心，人力資源永遠(yuǎn)是組織的中心資源有限、創(chuàng)意無限（創(chuàng)意只有人才具備），組織能否維持核心競(jìng)爭(zhēng)力主要通過HR來實(shí)現(xiàn)任何組織只有滿足下列規(guī)范，才能實(shí)現(xiàn)并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（1）資源必須有價(jià)值（人是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉）（2）資源必須稀缺（3）資源必須難于模仿（4）資源必須經(jīng)過精心組織二.組織面臨的各種競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)使HR管理變得越來越重要.全球化挑戰(zhàn)：HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變經(jīng)濟(jì)全球化的影響早已使“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”。所以全球化也使HRM不僅變得越來越重要，而且使HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變。.迎接新技術(shù)挑戰(zhàn)“體力勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換為“知識(shí)工人”培訓(xùn)需求增加.變化管理的挑戰(zhàn)唯一不變的是變化，不論個(gè)人還是組織如果不能盡快適應(yīng)種種變化，就很容易被淘汰。.開發(fā)人力資本的挑戰(zhàn)在“人才競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代，一個(gè)組織的成功，越來越取決于該組織管理人力資本的能力。.對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的挑戰(zhàn)組織（企業(yè)）對(duì)消費(fèi)者不斷變化的需求能作出快速反應(yīng)，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代成功者和失敗者的分水嶺。.成本控制的挑戰(zhàn)。降低人力成本的措施：裁員、外包、員工租借綜上所述，HRM作用的日益突顯，使學(xué)習(xí)HR開發(fā)與管理變得空前重要。也是一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的保證。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本理一.關(guān)于人的哲學(xué)。人力資源開發(fā)與管理的對(duì)象是人，因此，怎樣認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。(一)人性假設(shè)理論.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)(X理論)(1)經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)；(2)經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，人是在組織的操縱、激勵(lì)控制下工作；(3)人總是以合乎理性的精打細(xì)算的方式行事，以最小投入取得最大回報(bào)；(4)人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，.社會(huì)人假設(shè)(1)人類工作的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，所以要有良好的工作氛圍(2)操作自動(dòng)化使工作變得單調(diào)無意義，所以要從工作的社會(huì)關(guān)系中尋找工作的意義(3)非正式組織有利于滿足人的社會(huì)需要(4)人們強(qiáng)烈期望領(lǐng)導(dǎo)者能承認(rèn)和滿足其社會(huì)需要.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)(y理論)(1)人的需要從底到高有多個(gè)層次，最終滿足自我實(shí)現(xiàn)之需(2)人回追求成就感(3)人能夠自我激勵(lì)、自我控制(4)個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)同組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不沖突，可達(dá)成一致.復(fù)雜人假設(shè)(超y理論)(1)人的工作動(dòng)機(jī)不但復(fù)雜且變動(dòng)性很大(2)個(gè)人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機(jī)(3)個(gè)人在不同組織或不同團(tuán)體中可能表現(xiàn)不同的動(dòng)機(jī)模式(4)個(gè)人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，取決于他本身的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與組織間的相互關(guān)系(5)個(gè)人可以依自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)對(duì)的管理方式作出不同的反應(yīng)(二)馬斯洛需要層次論.生存需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要(成就需要)(三)馬克思主義關(guān)于人的理論.人的自然屬性：人屬自然界；人具有動(dòng)物性；有生存需求、生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要.人的社會(huì)屬性：人不是孤立的人、純粹的人(1)人不能離群索居，必須在社會(huì)中生存；(2)人除生存需要，還有許多社會(huì)需要；(3)人的需要存在著客觀的社會(huì)尺度：1.人的需要具有時(shí)代性；2.人的需要具有階級(jí)性；3.人的全面發(fā)展取決于社會(huì)的高度發(fā)展.人的思維屬性：人與動(dòng)物的本質(zhì)區(qū)別是人能夠思維，有思想。馬克思認(rèn)為：人的本質(zhì)是人的自然性、社會(huì)性、思維性的辨證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實(shí)踐活動(dòng)之中可見，人的行為受其觀念的巨大影響（四）現(xiàn)代人力資源管理形成的歷史邏輯：勞工管理、人事管理、人本管理（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）（社會(huì)人假設(shè)）（復(fù)雜人假設(shè)）（五）現(xiàn)代HRM的本質(zhì)特征：戰(zhàn)略性激勵(lì).戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代HRM“以人為本”的人本管理.戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代HRM是為了獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力.戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代HRM是“全員參與”的民主管理.戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代HRM是運(yùn)用系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理二.人力資源管理的基本原理.同素異構(gòu)原理。借用化學(xué)中的一個(gè)原理，指事物的成分因空間關(guān)系即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。.能級(jí)層序原理。借用物理學(xué)概念，引入HRD與管理，指具有不同能力的人，應(yīng)安排在組織內(nèi)部不同的職位上，賦予不同的權(quán)利和責(zé)任，實(shí)行能力與職位的對(duì)應(yīng)和適應(yīng).互補(bǔ)增值原理。1+1>2人作為個(gè)體的不完美，作為群體的完美（1）知識(shí)互補(bǔ)（2）能力互補(bǔ)（3）性格互補(bǔ)（4）年齡互補(bǔ)（5）關(guān)系互補(bǔ).要素有用原理在人力資源管理中，任何要素都是有用的，關(guān)鍵看如何用“沒有無用之人，只有沒用好之人”.動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理。即人和事在發(fā)展變化中的相互適應(yīng)，不斷調(diào)整。人與事不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，人事調(diào)整是經(jīng)常性的工作.激勵(lì)強(qiáng)化原理。激勵(lì)是HRD與管理的主要職能，是創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的各種條件、激發(fā)其動(dòng)機(jī)強(qiáng)化則有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，通過強(qiáng)化可以使員工“為”與“不為”.公平競(jìng)爭(zhēng)原理（公平、適度、良性競(jìng)爭(zhēng)）。競(jìng)爭(zhēng)各方遵循同樣的規(guī)則，公正的進(jìn)行考核、錄用、晉升、獎(jiǎng)懲.主觀能動(dòng)原理。人是最活躍的生產(chǎn)力要素主觀能動(dòng)性發(fā)揮的層次.信息催化原理。信息是一種資源，HR開發(fā)與管理離不開信息，培訓(xùn)員工是為了獲得新的信第二章工作分析與工作設(shè)計(jì)科學(xué)的精細(xì)化管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)上,工作分析是組織（企業(yè)）實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ),也是人力資源管理的第一個(gè)主要環(huán)節(jié)。第一節(jié)工作分析概述一.工作分析的定義工作分析又稱職位分析或崗位分析。是指通過觀察和研究，掌握職位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)職位之間的相互關(guān)系，以確定該職位的工作任務(wù)和性質(zhì)，以及員工在履行職務(wù)上應(yīng)具有的技術(shù)、知識(shí)、能力和責(zé)任。簡(jiǎn)言之，工作分析就是某個(gè)崗位（職務(wù)）的工作成分和勝任該職位的條件分析?；?，工作分析也就是對(duì)某一崗位（職務(wù)）的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)、有組織的描述或記載。二.工作分析與人力資源管理其他職能的關(guān)系及作用組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘和錄用激勵(lì)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)職業(yè)咨詢與職業(yè)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績(jī)效評(píng)估工作分析?？梢姡汗ぷ鞣治鍪瞧渌黜?xiàng)人力資源管理的基礎(chǔ)和前提是各項(xiàng)人事措施的依據(jù)。工作分析的作用可歸納為下表：工作分析的作用、工作設(shè)計(jì)、重新設(shè)計(jì)以提高效率和激勵(lì)、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、明確工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系、決定工作的報(bào)酬確保同工同酬確保工作報(bào)酬差距公正合理、工作培訓(xùn)和技能發(fā)展角色定位、員工前程計(jì)劃、業(yè)績(jī)考核、人力資源計(jì)劃、識(shí)別內(nèi)部勞動(dòng)力、市場(chǎng)招聘、選擇安置、公平就業(yè)機(jī)會(huì)、實(shí)際工作概覽、工作和組織設(shè)計(jì)、薪酬政策、發(fā)展和評(píng)價(jià)員工、招聘和選擇員工三.工作分析的基本內(nèi)容（7W）1.工作主體（who）2.工作內(nèi)容（what）3.工作時(shí)間（when）4.工作環(huán)境（where）5.工作方式（how）6.工作原因（why）7.工作關(guān)系（forwhom）四.哪些人來收集工作分析資料1.工作分析專家：人事專員、顧問；2.工作的主管：分管某個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)；3.工作的任職者：在崗員工；上述三類人員各有優(yōu)缺點(diǎn)。五.選擇工作分析的目標(biāo)工作。在做工作（崗位）分析時(shí)，應(yīng)選擇哪些工作崗位作為分析對(duì)象呢？應(yīng)把握如下因素：1.關(guān)系組織成敗的關(guān)鍵工作崗位；2.因工作完成的難度較大而需要對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn)的工作崗位；3.由于技術(shù)變動(dòng)或組織的管理方式變化使員工當(dāng)前的工作內(nèi)容同以前制定的工作崗位描述出現(xiàn)差別時(shí)；4.當(dāng)組織中設(shè)置了新的工作崗位時(shí)；六.工作分析所需要的資料工作分析所需要的資料類型和范圍取決于工作分析的目的、工作分析的時(shí)間約束和預(yù)算約束等因素。工作分析所需要信息歸納如下：（一）工作活動(dòng).工作任務(wù)的描述工作任務(wù)是如何完成的？為什么要執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)？什么時(shí)候執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)？2.與其他工作和設(shè)備的關(guān)系3.進(jìn)行工作的程序4.承擔(dān)這項(xiàng)工作所需要的行動(dòng)5.動(dòng)作與工作的要求（二）工作中使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施TOC\o"1-5"\h\z.使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施的清單2.使用上述各項(xiàng)加工處理的材料3.應(yīng)用上述各項(xiàng)生產(chǎn)的產(chǎn)品4.應(yīng)用上述各項(xiàng)完成的服務(wù)（三）工作條件.人身工作環(huán)境在高溫、灰塵和有毒環(huán)境中工作？工作是在室內(nèi)還是在戶外2.組織的各種情況3.社會(huì)背景4.工作進(jìn)度安排5.激勵(lì)（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的）（四）對(duì)員工的要求與工作有關(guān)的特征要求：特定的技能、特定的教育和訓(xùn)練背景、與工作相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)、身體特征、態(tài)度七.工作分析的步驟。可分四個(gè)階段十個(gè)步驟決定工作分析的目的第一階段工作分析的范圍確定工作分析的目標(biāo)工作確定所需信息的類型識(shí)別工作信息的來源第二階段工作分析的方法選擇工作分析的具體程序收集工作信息分析信息向組織報(bào)告結(jié)果第三階段信息的收集與分析定期檢查工作分析信息第四階段工作分析方法的評(píng)價(jià)以收益、成本與合法性為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作分析結(jié)果第二節(jié)工作分析方法確定了要分析的工作崗位，并收集完背景材料之后，就要收集與工作活動(dòng)和職責(zé)有關(guān)的資料。如果組織規(guī)模較大，那么工作分析將是一個(gè)龐大的任務(wù)。目前國(guó)內(nèi)外已有多種成熟的技術(shù)方法來收集工作信息。工作分析方法分為定性、定量?jī)深悺６ㄐ缘墓ぷ鞣治龇椒ǎ?.工作實(shí)踐法(工作參與法)2.直接觀察法3.面談法4.問卷法5.關(guān)鍵事件法6.工作日記法。上述六種方法具有互補(bǔ)性，可交叉使用。定量的工作分析方法：1.職位(崗位)分析問卷(PAQ法)2.管理崗位描述問卷法(MPDQ法)3.功能性工作分析方法最常用的工作分析方法如下：一.問卷調(diào)查法。該方法是一種快捷的獲取信息的方法。分析人員把標(biāo)準(zhǔn)化問卷發(fā)給被調(diào)查員工，員工通過填寫問卷來描述其工作所包括的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境、特征等信息。該法的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)有效的問卷。.優(yōu)點(diǎn)與不足：優(yōu)點(diǎn)：快速獲取大量關(guān)于工作崗位的信息，組織規(guī)模大的單位尤為有效。不足：(1)設(shè)計(jì)問卷的工作量較大；(2)員工可能會(huì)誤解問卷的內(nèi)容；(3)員工的描述可能不準(zhǔn)確；(4)員工可能會(huì)夸大其工作的重要性.問卷調(diào)查法應(yīng)注意的問題(1)保證問卷調(diào)查的客觀性、真實(shí)性;(2)與受調(diào)查者建立良好的合作關(guān)系;(3)保證填寫問卷表的質(zhì)量，需培訓(xùn)被調(diào)查者;(4)HR專家和主管認(rèn)真審核、糾正偏差;(5)工作分析人員對(duì)問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果審核、評(píng)估;二.訪談法。與工作的承擔(dān)者面談是收集工作分析信息的有效方式。.主要的面談方式(1)與某工作崗位的主管人員面談；(2)與從事某工作崗位的每個(gè)員工面談；(3)與從事相同工作崗位的員工群體面談；.該法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）方便準(zhǔn)確,有助于管理者發(fā)現(xiàn)被忽略的問題；（2）為組織提供良好的機(jī)會(huì)向員工解釋訪談的重要性；（3）可讓員工有釋放不滿情緒的機(jī)會(huì),并感到組織對(duì)員工的關(guān)懷。缺點(diǎn)：（1）訪談工作量大,如果組織規(guī)模太大,對(duì)每位員工訪談不現(xiàn)實(shí)；（2）訪談質(zhì)量受訪談雙方的主觀因素的影響較大。eg:訪談雙方的合作關(guān)系不融洽；eg:訪談對(duì)象怕要求提高，而自我保護(hù)，或夸大、或有意忽略工作中的某些方面.訪談應(yīng)注意的問題（1）訪談前要有周密的工作計(jì)劃（2）要有訪談的問題清單或工作分析表（3）運(yùn)用各種可能的巧妙方式.訪談的典型問法（1）你做哪些工作？（2）主要職責(zé)？（3）如何完成？（4）在哪些地點(diǎn)工作？（5）工作需要怎樣的學(xué)歷背景、經(jīng)驗(yàn)、技能條件或?qū)I(yè)執(zhí)照？（6）基本的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？（7）工作有哪些環(huán)境條件？（8）工作有哪些生理要求和情緒及情感上的要求？（9）工作的安全及衛(wèi)生狀況？三.觀察法。指工作分析人員現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)員工的工作過程，以一定格式（拍照、攝像）記錄下各個(gè)工作環(huán)節(jié)和操作程序（工作內(nèi)容、原因、方法等），以系統(tǒng)收集某個(gè)工作崗位的任務(wù)、責(zé)任、工作環(huán)境等方面的信息。.觀察法的適用范圍。適用于主要由身體活動(dòng)來完成的工作即一線操作員工。eg:裝配線工人；酒店的一線服務(wù)人員等腦力勞動(dòng)者或處理緊急情況的間歇性工作不適合。.觀察法的工作分析程序第一步：初步了解工作信息（1）檢查現(xiàn)有文件，形成工作的總體概念：工作的使命、主要任務(wù)和作用、工作流程；（2）準(zhǔn)備一個(gè)初步的任務(wù)清單，作為面談的框架；（3）為數(shù)據(jù)收集過程中涉及到的還不清楚的主要項(xiàng)目作一個(gè)解釋。第二步：進(jìn)行面談（1）最好是首先選擇一個(gè)主管或有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行面談，因?yàn)樗麄兞私夤ぷ鞯恼w情況以及各項(xiàng)任務(wù)是如何配合起來的；（2）確保所選擇的面談對(duì)象具有代表性。第三步：合并工作信息（1）工作信息的合并是把以下各種信息合并為一個(gè)綜合的工作描述：主管、工作者、現(xiàn)場(chǎng)觀察者、有關(guān)工作的書面材料；（2）在合并階段，工作分析人員應(yīng)該可以隨時(shí)獲得補(bǔ)充材料；（3）檢查最初的任務(wù)或問題清單，確保每一項(xiàng)都已經(jīng)被回答或確認(rèn)。第四步：核實(shí)工作描述（1）核實(shí)階段要把所有面談對(duì)象招集在一起，目的是確定在信息合并階段得到的工作描述的完整性和精確性；（2）核實(shí)階段應(yīng)該以小組的形式進(jìn)行，把工作描述分發(fā)給主管和工作的承擔(dān)者；（3）工作分析人員要逐字逐句的檢查整個(gè)工作描述，并在遺漏和含糊的地方做出標(biāo)記。.觀察法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):（1）可全面、深入的了解工作的要求利于規(guī)范員工的操作（2）對(duì)一線員工的工作分析很有效缺點(diǎn):（1）對(duì)于腦力勞動(dòng)成分較高的工作往往無效（2）有時(shí)會(huì)引起員工反感實(shí)際工作中可把觀察法和訪談法結(jié)合使用四.工作日記法.要點(diǎn)：讓員工用工作日記的方式，記錄每天的工作活動(dòng)，作為工作分析的資料。要求員工在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)自己工作中所做的一切進(jìn)行系統(tǒng)的活動(dòng)記錄。.工作日記法的優(yōu)缺點(diǎn)：該法如果記錄得詳細(xì)，往往會(huì)揭示一些其他方法無法獲得或觀察不到的細(xì)節(jié)；但也可能夸大某些活動(dòng)，或低調(diào)處理某些活動(dòng)。如：某公司財(cái)務(wù)部的故事。五.工作參與法（親自實(shí)踐法）.要點(diǎn)：要知道梨子的滋味，就要親自嘗一嘗。該法由工作分析人員親自參加某工作崗位活動(dòng)，體驗(yàn)工作的整個(gè)過程，從中獲得工做分析資料。如:酒店的工作分析員自己參與餐廳、客房或是其他部門的工作.工作參與法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）通過實(shí)踐可深入體驗(yàn)?zāi)稠?xiàng)工作，了解其所需的各種心理品質(zhì)和行為模式（2）獲得工作信息的質(zhì)量可靠缺點(diǎn)：（1）對(duì)工作分析人員的各種知識(shí)、技能要求高，必須多才多藝，經(jīng)驗(yàn)豐富（2）有些工作崗位是無法體驗(yàn)的如：腦外科手術(shù)六.關(guān)鍵事件法.要點(diǎn)：該法是請(qǐng)員工通過回憶，報(bào)告來記錄對(duì)他們的工作績(jī)效來說“比較關(guān)鍵”的工作特征和事件，以獲得工作分析資料。即要求員工在實(shí)際工作中，對(duì)特別有效和無效的行為進(jìn)行簡(jiǎn)短的描述，通過積累、匯總、分類，得到實(shí)際工作對(duì)員工的要求。.關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可揭示工作的動(dòng)態(tài)性質(zhì)；缺點(diǎn)：一是耗時(shí)；二是由于描述的是關(guān)鍵（典型）事例，而對(duì)日常的工作行為難有總體概念，而后者才是分析的主要目的。第三節(jié)崗位說明書的編寫崗位說明書是用文件形式來表達(dá)工作分析的結(jié)果，其內(nèi)容基本包括工作描述和任職者說明。工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職務(wù)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。一.崗位（職務(wù)）說明書的編寫（一）職務(wù)說明書的內(nèi)容.基本資料：（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級(jí)；（3）所屬部門；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。同時(shí)應(yīng)列出職務(wù)分析人員姓名、人數(shù)和職務(wù)分析結(jié)果的批準(zhǔn)人欄目。.工作描述：（1）工作概要：用簡(jiǎn)練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)任。（2）工作活動(dòng)內(nèi)容：包括逐項(xiàng)說明工作活動(dòng)內(nèi)容；說明各活動(dòng)內(nèi)容占工作時(shí)間的百分比；各活動(dòng)內(nèi)容的權(quán)限第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃什么是規(guī)劃？什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？管理大師德魯克（DruckerPeterF）有過一句名言：“未來并不會(huì)由于人們的強(qiáng)烈向往而自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就作出決策，現(xiàn)在就承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在就配置各種資源，尤其是人力資源，現(xiàn)在就進(jìn)行工作。一.規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃：不是什么與是什么？（一）戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？一些管理專家的看法：1.不是一堆技術(shù)（更象是一種責(zé)任）2.也不是預(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥聿缓妙A(yù)測(cè)3.更不是對(duì)未來的決策4.不是消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖（而只能是提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力）（二）戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？需要做什么？?擺脫過去（系統(tǒng)的、有組織的“擺脫過去”，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃）?明確做什么，何時(shí)做因此，包括HR規(guī)劃在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃在于：1.系統(tǒng)地、有目的地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而“工作”——付諸行動(dòng)；2.規(guī)劃開始于擺脫過去（我們未來要做一些不同的事情，諸如新產(chǎn)品、新程序、新市場(chǎng)，但要做新事情關(guān)鍵在于擺脫不再富有活力的、陳舊的事物）；3.尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新的、不同的方式，而不是多做一些同樣的事情就足夠了，往往要打破過去的常規(guī)，將要做過去沒有做過的事情；4.決定何時(shí)開始工作，以便使在需要的時(shí)候可得到成果。規(guī)劃實(shí)際就是為組織未來的發(fā)展準(zhǔn)備資源，使組織在需要的時(shí)候，有相應(yīng)的保障。二.HR規(guī)劃的基本要點(diǎn)人力資源規(guī)劃概括地說是組織（企業(yè)）為了在未來一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)獲得和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而針對(duì)目前變化的環(huán)境所帶來的一系列HR問題，在高層決策者指導(dǎo)下，由職能經(jīng)理人員共同參與制定并加以實(shí)施的關(guān)于人力資源管理活動(dòng)的方向性調(diào)整和行動(dòng)方案。.定位。HR戰(zhàn)略規(guī)劃并不是HR職能部門的工作計(jì)劃，而是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部分?，F(xiàn)實(shí)中，常常會(huì)對(duì)此有誤解。.目標(biāo)任務(wù)HR戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)是為了獲得和保持企業(yè)在未來一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的競(jìng)優(yōu)勢(shì)一一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心是HR,有優(yōu)勢(shì)的人做有優(yōu)勢(shì)的事情。HR規(guī)劃的基本任務(wù)：為企業(yè)發(fā)展提供一種通過HR管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略思路和行動(dòng)方案。.關(guān)注焦點(diǎn)。HR規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)就是目前變化了的環(huán)境給企業(yè)帶來了哪些HR問題？要實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，現(xiàn)在要做什么？.實(shí)質(zhì)。HR規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略思想化做行動(dòng)的一種人力支撐的行動(dòng)計(jì)劃。如：沒有資金，沒有人做的事不能做；有資金，但沒有人做的事情也做不了。三.操作流程通常，企業(yè)HR戰(zhàn)略規(guī)劃有3個(gè)基本環(huán)節(jié)如圖所示：分析組織環(huán)境、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、制定規(guī)劃方案第二節(jié)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是一個(gè)組織（企業(yè)）科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力供給和需求狀況，以必要的政策和措施確保組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得所需要的人（數(shù)量、質(zhì)量），以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)在于確定組織需要什么樣的人力資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一.人力資源規(guī)劃需解決的基本問題1.組織的人力資源管理現(xiàn)狀怎樣？2.組織的目標(biāo)是什么？3.怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？4.我們做得如何？（評(píng)估）二.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容：總體計(jì)劃、人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策、預(yù)算總額配備計(jì)劃、中長(zhǎng)期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況、人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化、退休解聘計(jì)劃、因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費(fèi)、計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容補(bǔ)充計(jì)劃、需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求招募、選拔費(fèi)用使用計(jì)劃人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間職位變化引起的薪酬、福利等支出的變化、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容結(jié)算內(nèi)容：職業(yè)計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案、培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失、績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃、個(gè)人及部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績(jī)效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等薪酬福利的變動(dòng)額、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃減少和預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施訴訟費(fèi)用及可能的賠償。三.人力資源需求預(yù)測(cè)（一）影響人力資源需求的因素.內(nèi)部因素：技術(shù)設(shè)備條件的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)方向的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求。.外部因素：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，影響企業(yè)規(guī)模和方向；技術(shù)環(huán)境變化影響企業(yè)的技術(shù)與設(shè)備，從而間接影響HR需求；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)人才的爭(zhēng)奪，造成企業(yè)人才流動(dòng)而引起新的人才需求。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法.管理人員判斷法。各級(jí)管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺自下而上確定未來所需人員，逐級(jí)向上估算平衡，最后由高層決策，確定HR需求量的一種預(yù)測(cè)方法。該法適用范圍：適用于短期預(yù)測(cè)；組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織的HR預(yù)測(cè)。.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。根據(jù)本行業(yè)或本企業(yè)（組織）以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)HR需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。可根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、勞動(dòng)定額或每個(gè)員工的生產(chǎn)、銷售、管理能力等因素來預(yù)測(cè)。該法的適用范圍：可用于技術(shù)較穩(wěn)定企業(yè)的中、短期HR預(yù)測(cè)，其準(zhǔn)確性不高，對(duì)可預(yù)測(cè)工作量的崗位準(zhǔn)確性較高，難以測(cè)度工作量的崗位準(zhǔn)確性較低。.德爾菲（Delphi）法。該法或稱專家評(píng)估法，或集體預(yù)測(cè)法。該法由美國(guó)蘭德公司首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)。它依靠專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與判斷能力，對(duì)組織未來發(fā)展趨勢(shì)，作出定性估測(cè)，然后將定性資料轉(zhuǎn)換成定量的估計(jì)值?！皩＜摇眮碓矗嚎梢允莵碜缘谝痪€的管理人員或高層經(jīng)理；他們可以是本單位的，或者外單位的。德爾菲（Delphi）法的基本特點(diǎn)：匿名性：做預(yù)測(cè)的專家互不見面，通過匿名方式傳遞信息，獨(dú)立發(fā)表看法，不被其他權(quán)威人士左右。避免面對(duì)面的沖突。反饋性：使用該法需經(jīng)過3—4輪反饋，達(dá)到相互啟發(fā)，達(dá)成一致的看法。統(tǒng)計(jì)性：將每一輪預(yù)測(cè)結(jié)果作出統(tǒng)計(jì)，用統(tǒng)計(jì)方法處理結(jié)果，作出定量判斷。該法的實(shí)施步驟：選擇一定數(shù)量專家（多時(shí)可達(dá)20—30名）；提供預(yù)測(cè)背景材料；設(shè)計(jì)對(duì)專家的調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的各項(xiàng)參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題；進(jìn)行第一輪調(diào)查，由專家填寫調(diào)查表，對(duì)專家意見采用統(tǒng)計(jì)平均法進(jìn)行綜合處理；把第一輪處理信息劃分成若干檔，做成第二輪咨詢表，請(qǐng)專家在第二輪調(diào)查中對(duì)咨詢表開列的選擇方案評(píng)分；對(duì)第二輪咨詢表進(jìn)行處理，評(píng)出最佳方案，目的在于進(jìn)一步集中專家意見；根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，用加權(quán)平均法處理數(shù)據(jù)，最后可得滿意方案。（通常經(jīng)過3至5輪后，專家意見趨于一致）.趨勢(shì)分析法。該法要點(diǎn)：確定組織中哪一種因素與員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨員工人數(shù)的變化趨勢(shì)，由此推出未來趨勢(shì)，而得到未來的HR需求。趨勢(shì)分析法是一種定量分析法，步驟：確定適當(dāng)?shù)呐c員工人數(shù)有關(guān)的組織因素；用這一組織因素與員工數(shù)量的歷史記錄作出二者的關(guān)系圖；借助關(guān)系圖計(jì)算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動(dòng)生產(chǎn)率）；確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)；對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)整；對(duì)預(yù)測(cè)年度的情況進(jìn)行推測(cè)。組織內(nèi)人力需求預(yù)測(cè)的關(guān)鍵在于選擇與員工數(shù)量有關(guān)的組織因素，應(yīng)滿足的條件：組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)；所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量變化成正比例。四.人力資源供給預(yù)測(cè)（一）組織內(nèi)部HR供給預(yù)測(cè)常有以下方法：.管理人員接續(xù)計(jì)劃。該法是預(yù)測(cè)管理人員內(nèi)部供給的簡(jiǎn)單方法，其方法如下：確定計(jì)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職位；確定每個(gè)管理職上的接替人選，應(yīng)考慮到所有可能的接替人選；馬上可接任評(píng)價(jià)接替人選，可分需培訓(xùn)三個(gè)等級(jí)；問題較多根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接替人選做必要培訓(xùn)，盡可能使個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。.馬爾科夫分析法。該法在理論上很復(fù)雜，但其應(yīng)用方法較簡(jiǎn)單。該法的要點(diǎn)在于：找出組織（企業(yè)）過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)。1、做一個(gè)人員變動(dòng)的矩陣表，表中每一個(gè)元素表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期（從某一年到下一年）在兩個(gè)工作日之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷年平均百分比（可用小數(shù)表示），通常以5—10年為周期估計(jì)年平均百分比，周期越長(zhǎng)，變動(dòng)情況越準(zhǔn)確；2、用這些歷史數(shù)據(jù)代表每一種職位的人員變動(dòng)概率，將計(jì)劃初期每一種職位的人員數(shù)與每一種職位的人員變動(dòng)概率相乘，再縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來員工的凈供給量。.檔案資料分析。充分運(yùn)用組織內(nèi)員工的檔案資料，也可分析預(yù)測(cè)組織內(nèi)的供給狀況。如：?jiǎn)T工的年齡、性別、工作經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)狀況、技能、工作績(jī)效評(píng)估、職業(yè)興趣等資料是人力資源供給預(yù)測(cè)的重要資料。計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，HR管理信息系統(tǒng)成為企業(yè)HR供給預(yù)測(cè)的重要預(yù)測(cè)資料。（二）組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)任何組織（企業(yè)）均可能從外部獲得必要的HR補(bǔ)充。企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR需求，從外部取得適當(dāng)?shù)腍R。應(yīng)考慮：1.市場(chǎng)HR供求行情；2.人們的就業(yè)觀；3.本企業(yè)（組織）的吸引力；4.人力成本。五.HR規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃編制經(jīng)過7個(gè)程序：搜集整理有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測(cè)、對(duì)人力資源規(guī)劃的審核與評(píng)估、制定具體規(guī)劃、確定人力資源目標(biāo)、確定人員凈需求、人力資源供給預(yù)測(cè)。（一）準(zhǔn)備有關(guān)信息資料與HR有關(guān)的信息資料：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)；2.崗位（職務(wù)）說明書；3.組織現(xiàn)有員工狀況；4.員工的教育、培訓(xùn)狀況。（二）做HR需求預(yù)測(cè)對(duì)HR需求的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)（三）做HR供給預(yù)測(cè)1.內(nèi)部人員擁有量預(yù)測(cè)，測(cè)出計(jì)劃期內(nèi)各個(gè)時(shí)點(diǎn)上的人員量；2.外部供給量預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃期內(nèi)各時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)可以從外部獲得的人員量。應(yīng)著重于關(guān)鍵崗位的工作人員。第四章招聘中的焦點(diǎn)問題透視第一節(jié)招聘與錄用概述一、招聘與錄用的政策及原則（一）人員錄用之前應(yīng)確定的政策.確定組織需要選聘多少人員；2.確定是內(nèi)部選拔還是外部選拔，二者結(jié)合的話，各占多大比例合適？3.確定組織需要具備何種知識(shí)、技能與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員；4.應(yīng)廣泛傳遞有關(guān)職務(wù)空缺的信息；5.確定招聘的力度。（二）招聘原則.因事?lián)袢恕?yīng)嚴(yán)格按組織的HR計(jì)劃招聘人員。招聘計(jì)劃應(yīng)建立在嚴(yán)格的工作分析和HR計(jì)劃基礎(chǔ)上；.公開。公開指公開招聘信息和招聘方法，便于監(jiān)督；.平等競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)應(yīng)聘者一視同仁，通過考核競(jìng)爭(zhēng)選拔人才；.用人所長(zhǎng)。應(yīng)本著“人盡其才”、“事得其人”、“量才使用”的原則，客觀看待應(yīng)聘者短處，用人長(zhǎng)處；.選聘條件適度。實(shí)際操作中，既要能夠招聘得到理想的員工，又要考慮招聘成本，提高招聘效率；.注重人員潛力。招聘中，并不是所有崗位都要講求行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一味壓縮或省去培訓(xùn)成本，更應(yīng)注重人員潛力和可塑性。有時(shí)“拿來就用”的人并非最好的人。二、招聘程序在招聘程序中，HR計(jì)劃和職務(wù)（崗位）說明書是招聘的依據(jù)。HR計(jì)劃決定了招聘的時(shí)間、人數(shù)和崗位；而職務(wù)說明書則明確了對(duì)招聘人員的要求，招聘計(jì)劃建立在二者基礎(chǔ)之上。招聘程序如下圖所示：1、招聘計(jì)劃：時(shí)間、崗人數(shù)、任職資格、人力資源計(jì)劃說明書2、錄用：作出決策?發(fā)出通知3、選拔：初步篩選?筆試?面試?其他測(cè)試4、評(píng)價(jià)：程序?技能?效率5、招募：?了解市場(chǎng)?發(fā)布信息?接受申請(qǐng)確定合理招聘程序的具體工作：.設(shè)置工作崗位a.明確這項(xiàng)工作需要什么（技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)）；b.起草工作說明書.進(jìn)行工作描述a.工作名稱；b.工作的目標(biāo)；c.員工如何報(bào)到及向誰報(bào)到；d.主要任務(wù)責(zé)任注：工作描述要能達(dá)到使廣大員工明確他們應(yīng)該做什么的目的.確定要招聘誰，制定工作人員應(yīng)具備的基本工作能力a.經(jīng)驗(yàn)b健康c.學(xué)位d.能力e.性格.確定能夠吸引合適人員的基本方法a確定所做的是在一個(gè)較大的范圍內(nèi)選聘人才；b.確定好招聘廣告篇幅的大小，防止由于過小而失去一定吸引力，也要防止過大而把潛在應(yīng)聘者嚇跑；c.選擇好招聘的媒體；.確定出有效的招聘廣告，廣告中至少要包括以下內(nèi)容：a你是什么樣的企業(yè)（單位）；b.你是做什么的；c招聘職位與工作內(nèi)容；d.招聘人員的具體條件；e新酬與工作時(shí)間。.準(zhǔn)備好即將開始的面試a.了解有關(guān)申請(qǐng)人員；b.記下要問的主要問題及相關(guān)主要信息；c.認(rèn)真思考申請(qǐng)人可能要問到的問題；d.如果遇到的申請(qǐng)人在某些方面比較薄弱，但同時(shí)又有一定的可塑性，不妨可考慮在以后提供必要的培訓(xùn)來改進(jìn)其不足。并在面試時(shí)將這個(gè)想法透露給應(yīng)聘人員，以增強(qiáng)他的自信心。e.考慮一些靈活性的問題以吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘人員.確定選聘方法a.準(zhǔn)備各種心理測(cè)驗(yàn)問題；b.準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)演講的主題；c.準(zhǔn)備讓應(yīng)聘者扮演企業(yè)工作人員處理問題的考試內(nèi)容，以檢查應(yīng)聘者解決具體問題的能力；d.準(zhǔn)備實(shí)際問題，以使應(yīng)聘人員來解決這些實(shí)際問題，從而分析他們解決問題的能力；e.準(zhǔn)備一個(gè)或幾個(gè)具體問題，向應(yīng)聘人員提出，讓他們回答以了解他們的分析思路；.招聘完成后，回顧招聘過程中存在的不足，修改招聘程序，正式確定招聘流程，以備將來使用。三、招聘途徑組織招聘的目標(biāo)，應(yīng)是能夠吸引盡可能多的人來應(yīng)聘。所以招聘的途徑將影響應(yīng)聘人數(shù)和質(zhì)量。但招聘途徑不外乎兩種：即外部招聘和內(nèi)部招聘，二者有利有弊。利弊如圖所示：內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：①了解全面，準(zhǔn)確性高；②可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取；③應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作；④使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；⑤選擇費(fèi)用低。外部招聘優(yōu)點(diǎn)：①人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；②新雇員能帶來新方法、新思想；③當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者間的矛盾；④人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。內(nèi)部招聘缺點(diǎn)：①來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限；②容易造成“近親繁殖”；③可能會(huì)因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。外部招聘缺點(diǎn)：①不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢；②對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人；③內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受影響。（一）內(nèi)部招聘方法.內(nèi)部招聘的人員來源：組織內(nèi)公開招募；面向組織內(nèi)的全體人員內(nèi)部提拔；橫向調(diào)動(dòng)；面向組織內(nèi)的部分人員崗位輪換.內(nèi)部招聘的方法（1）利用組織內(nèi)HR信息系統(tǒng)（人事檔案資料）搜尋候選人；（2）發(fā)布招聘廣告，組織內(nèi)公開招聘；（3）由管理層指定（二）外部招聘的方法.發(fā)布廣告。關(guān)鍵：媒體選擇和廣告設(shè)計(jì)；2.通過中介公司人才交流中心職業(yè)介紹所勞動(dòng)服務(wù)中心獵頭公司（HeadHunter）：獲取高級(jí)人才；3.上門招聘如：到各類學(xué)校、人才交流會(huì)現(xiàn)場(chǎng)等；4.推薦，通過組織內(nèi)的員工、客戶、合作伙伴等推薦人選尤其是員工轉(zhuǎn)介員工的辦法，可節(jié)省招聘費(fèi)用，可靠度較高；5.網(wǎng)上招聘第二節(jié)人員選拔與測(cè)評(píng)人員選拔主要根據(jù)以下兩類信息：知識(shí)技能能力、人格興趣偏好人事測(cè)評(píng)是指測(cè)評(píng)者采用科學(xué)方法。收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)系作出價(jià)值判斷的過程.申請(qǐng)表.筆試。筆試主要用于測(cè)試應(yīng)聘者的知識(shí)和能力，也可測(cè)試應(yīng)聘者性格、興趣等要素。知識(shí)、能力的檢測(cè)包括兩個(gè)層次：（1）一般知識(shí)和能力：社會(huì)文化知識(shí)、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、記憶力等；（2）專業(yè)知識(shí)和能力：業(yè)務(wù)知識(shí)、管理（能力）、人際關(guān)系能力、觀察力等.工作模擬。主要用于模擬實(shí)際工作情景，通過使應(yīng)聘者參與，而對(duì)其作出評(píng)價(jià)（該法也可以說是一種工作角色的扮演）。該法設(shè)計(jì)成本較高。4.評(píng)價(jià)中心。該法最早用于軍隊(duì)挑選軍官或間諜人員后用于企業(yè)或其他組織評(píng)價(jià)中心是由n種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由評(píng)估人員觀察應(yīng)聘者的具體行為，并給予評(píng)分。該法實(shí)質(zhì)上是“一攬子”測(cè)評(píng)方法，適用于復(fù)雜的屬性和能力測(cè)試。通常由評(píng)審員集體對(duì)某個(gè)受試者作出評(píng)價(jià)。對(duì)不同的（管理）技能采用不同的方法：（1）經(jīng)營(yíng)管理技巧：文件筐測(cè)試法（2）人際關(guān)系技巧：無首領(lǐng)小組討論法（3）智力狀況：筆試法（4）工作恒心：文件筐法、無首領(lǐng)小組討論、商業(yè)游戲均可（5）工作動(dòng)機(jī)：想象能力測(cè)驗(yàn)、面試、模擬（6）職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測(cè)驗(yàn)、面試、性格考查（7）依賴他人的程度：想象能力測(cè)驗(yàn)法5.面試。最常用、必不可少的測(cè)評(píng)方法（1）面試分類按面試的結(jié)構(gòu)化程度分：a.結(jié)構(gòu)化面試，面試前設(shè)計(jì)好問題和有關(guān)細(xì)節(jié)（問題清單），按問題清單面試。適用范圍：一般員工和一般管理人員；b.非結(jié)構(gòu)化面試，也稱漫談式，主試人與應(yīng)試人隨意交談，這實(shí)際是一種高級(jí)面談，以便從多方面了解應(yīng)試者。適應(yīng)范圍：招聘高級(jí)管理人員或其他高端人才。根據(jù)對(duì)面試的控制方式分：a.一對(duì)一面試與多對(duì)一面試，前者是一個(gè)考官面試一個(gè)應(yīng)聘者；后者是多個(gè)考官面試一個(gè)應(yīng)聘者。b.多輪（連續(xù)）面試與一次性面試。多輪面試：通常先讓人事部門面試，再由用人部門面試，最后由高層管理面試；一次性面試：由面試小組主持，小組中的成員來自各方面；c.計(jì)算機(jī)面試與人工面試（2）面試規(guī)范為提高面試的有效性，減少主觀性，應(yīng)建立面試的專門制度，使面試規(guī)范化。應(yīng)注意：以工作分析確定工作要求；根據(jù)工作分析結(jié)果設(shè)計(jì)面試問題；編制面試評(píng)價(jià)表，主試人按評(píng)價(jià)表的具體項(xiàng)目評(píng)價(jià)一個(gè)應(yīng)聘者，主試者應(yīng)經(jīng)過培訓(xùn)，能客觀評(píng)價(jià)；保持輕松的面試氛圍。（3）面試技巧主試者不要提帶本人傾向性的問題；盡可能提與應(yīng)試者過去行為有關(guān)的問題；提出問題應(yīng)讓應(yīng)試者用其言行實(shí)例來回答；避免提引導(dǎo)性問題。（4）影響面試的因素第一影響或首回效應(yīng)；對(duì)比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；負(fù)面效應(yīng)；面試者缺乏工作的相第五章員工培訓(xùn)組織的人力資源開發(fā)（HumanResourceDevelopment）是指組織（企業(yè)）通過培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，推動(dòng)組織或成員獲得學(xué)習(xí)技能，不斷提高個(gè)人能力和整體績(jī)效水平的管理活動(dòng)。管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織的目標(biāo)在于使平常人做出不平常的事來。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說過：“什么叫不簡(jiǎn)單？就是把大家認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事認(rèn)認(rèn)真真的做好就叫不簡(jiǎn)單。什么叫不容易？就是把大家認(rèn)為容易的事千百萬次的做好就叫不容易?！苯M織培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)就在于：使組織內(nèi)每一個(gè)普通成員都能夠成為為組織績(jī)效和發(fā)展作出特殊貢獻(xiàn)的“不平?！?、“不簡(jiǎn)單”、“不容易”的人。也就是塑造組織特有的成就精神、文化氛圍，使組織內(nèi)每一個(gè)普通員工都成為有用之才第一節(jié)培訓(xùn)概述一.培訓(xùn)的宏觀背景1.在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)人要獲得和維持其從業(yè)的必備技能，不僅需要長(zhǎng)期的學(xué)校教育，還需要在一生的各個(gè)階段獲得再教育、再訓(xùn)練，更新舊知識(shí)，改造舊技能。2.科技的迅猛發(fā)展不僅造成物資資本的超常無形磨損，也造成已經(jīng)受過專門教育訓(xùn)練的合格人力資本加速貶值。因此組織必須為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。3.科技更新推引著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)演進(jìn)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)更替加速，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在高級(jí)化中更加多元化、多維化、多變化。產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的生命周期均在縮短。這要求人們不斷適應(yīng)新的變化，獲得新的能力和技能。所以，組織的競(jìng)爭(zhēng)力越來越表現(xiàn)為能否為員工提供各種形式的HR開發(fā)與再開發(fā)。4.現(xiàn)代社會(huì)需要越來越多元化、多樣化，生活質(zhì)量、生存意義和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)越來越高。這種充滿變數(shù)的社會(huì)中，“學(xué)會(huì)生存，學(xué)會(huì)做事，學(xué)會(huì)共同生活”將成為伴隨人們一生的內(nèi)容。所以，在當(dāng)今“不確定性”是唯一可確定因素的宏觀環(huán)境中，培訓(xùn)已成為組織HR管理的中心內(nèi)容。二各國(guó)企業(yè)培訓(xùn)實(shí)踐概況.美國(guó)：教育培訓(xùn)被看作是獲得與保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的HR開發(fā)活動(dòng),90%的公司有正式的教育培訓(xùn)預(yù)算；.日本：與終身雇傭制相匹配的發(fā)達(dá)的“一專多能”的在職培訓(xùn)；.法國(guó)：采取職業(yè)繼續(xù)教育模式。員工有法定的帶薪培訓(xùn)假期；.德國(guó)：采取“雙元制”職業(yè)培訓(xùn)，即學(xué)員在培訓(xùn)期間具有雙重身份，既是職業(yè)學(xué)校的學(xué)生又是企業(yè)的學(xué)徒工人；.中國(guó)：企業(yè)的教育培訓(xùn)還相當(dāng)不發(fā)達(dá)，未形成規(guī)?；⒊淌交疤厣?，多數(shù)仍沿守“師帶徒”模式。第二節(jié)培訓(xùn)的組織管理培訓(xùn)作為組織人力資源的重要職能，其工作涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜，應(yīng)有規(guī)范的組織管理，才能提高培訓(xùn)效率。一.培訓(xùn)工作流程要包括三個(gè)階段：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估（一）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析可以從組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面開展分析。.培訓(xùn)應(yīng)從企業(yè)組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求出發(fā)從提高整個(gè)組織人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高度，預(yù)期審視企業(yè)教育培訓(xùn)要求，將培訓(xùn)計(jì)劃納入組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略加以考慮。組織層面的分析評(píng)估需要檢核如下三個(gè)問題：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；（2）企業(yè)組織的培訓(xùn)保障；（3）培訓(xùn)資源基礎(chǔ)。.進(jìn)一步根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和工作職位要求，在工作團(tuán)隊(duì)層次上確定員工究竟需要提高哪些方面的知識(shí)技能。其基本步驟是：（1）確定哪些部門和工作團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行培訓(xùn)；（2）通過專家討論或其他調(diào)查方法，對(duì)有關(guān)工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分析和描述，列舉出各項(xiàng)工作任務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任、重要性及執(zhí)行頻率和難度，確定哪些是戰(zhàn)略性的和關(guān)鍵的工作任務(wù)；（3）進(jìn)一步明確工作任務(wù)所需要的知識(shí)技能和學(xué)習(xí)培訓(xùn)要求。.在搜集員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果、技能測(cè)試成績(jī)和培訓(xùn)調(diào)查問卷等信息的基礎(chǔ)上，將員工個(gè)人的目前績(jī)效或技能水平與企業(yè)預(yù)期績(jī)效要求或技能標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，確定每個(gè)員工個(gè)人的教育培訓(xùn)要求；.要通過檢查如下問題具體明確培訓(xùn)是否是提高組織成員個(gè)人績(jī)效的最佳解決途徑：（1）該員工是否存在工作績(jī)效問題，嚴(yán)重程度如何？（2）該員工是否知道如何有效的工作？（3）該員工是否掌握并正確運(yùn)用了工作所要求的知識(shí)技能和行為規(guī)范？（4）該員工是否得到了恰當(dāng)?shù)募?lì)和工作反饋？（5）是否還存在其他可替代的解決方案？（二）培訓(xùn)方案設(shè)計(jì).明確培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)際上是將培訓(xùn)需求分析結(jié)果具體化，是培訓(xùn)內(nèi)容的量化概括；目標(biāo)的確定總的來說應(yīng)以明確、可度量為原則。.確定培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)培訓(xùn)的基本內(nèi)容就是提高認(rèn)識(shí)、訓(xùn)練技能、改變態(tài)度、調(diào)整行為。具體培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)因時(shí)、因人、因形勢(shì)應(yīng)變、調(diào)整和確定。.進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)。培訓(xùn)項(xiàng)目是培訓(xùn)內(nèi)容的具體安排，它應(yīng)能解決兩個(gè)問題：（1）培訓(xùn)對(duì)象范圍的確定；（2）培訓(xùn)技術(shù)和方法的確定。（三）培訓(xùn)效果評(píng)估。企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施包括設(shè)定教學(xué)目標(biāo)、審讀教學(xué)材料、行為示范、實(shí)習(xí)演練及學(xué)習(xí)成績(jī)反饋等環(huán)節(jié)。.培訓(xùn)效果評(píng)估工作包括：（1）確定培訓(xùn)成果衡量標(biāo)準(zhǔn)，即用以評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果是否有效的依據(jù)或尺度；（2）設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估計(jì)劃，包括評(píng)估信息的內(nèi)容、來源、時(shí)限、搜集整理和分析方法等；（3）進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，即根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息衡量培訓(xùn)有效性的過程。.對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估時(shí)須檢核如下一些問題：（1）培訓(xùn)內(nèi)容是否按計(jì)劃及時(shí)完成（2）受訓(xùn)者對(duì)所教授的內(nèi)容掌握程度怎樣，知識(shí)和技能有哪些改善？（3）受訓(xùn)者對(duì)這一培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)如何，有什么樣的主觀感受；（4）學(xué)習(xí)培訓(xùn)是否對(duì)提高工作績(jī)效有顯著影響，具體表現(xiàn)在哪些方面；（5）培訓(xùn)引起員工工作行為有哪些變化，這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（6）相對(duì)于培訓(xùn)的直接和間接成本來說，培訓(xùn)投資收益是大是小，等等。行為與績(jī)效和投資收益的評(píng)估是最為重要的。因?yàn)橐粋€(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，只有能夠?qū)е聠T工工作行為改變，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極影響，才是真正有效率和有效益的。培訓(xùn)項(xiàng)目檢查評(píng)估應(yīng)及時(shí)反饋，進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，以保證不斷提高企業(yè)教育培訓(xùn)的動(dòng)態(tài)效果。二.培訓(xùn)工作管理應(yīng)把培訓(xùn)工作管理納入組織的HR戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。使培訓(xùn)工作具有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，明確培訓(xùn)目的性，強(qiáng)化培訓(xùn)的質(zhì)量控制，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，提高培訓(xùn)效果。.組織的最高當(dāng)局應(yīng)對(duì)培訓(xùn)工作的意義有深刻的認(rèn)識(shí)避免“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的局面，用戰(zhàn)略眼光看培訓(xùn)。.具有切合組織實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃把培訓(xùn)工作作為經(jīng)常性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性的工作。.建立、健全培訓(xùn)管理組織組織應(yīng)有專司培訓(xùn)的部門或人員。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理組織通常分為三類：（1）傳統(tǒng)培訓(xùn)部門；（2）培訓(xùn)中心或企業(yè)大學(xué)；（3）虛擬培訓(xùn)組織。.嚴(yán)格培訓(xùn)考核（1）強(qiáng)化對(duì)培訓(xùn)者的考核；（2）強(qiáng)化對(duì)受訓(xùn)者的考核。.保證培訓(xùn)人、財(cái)、物的投入第三節(jié)培訓(xùn)方法及人員開發(fā)技術(shù)一.一般培訓(xùn)方法，是指那些在企業(yè)培訓(xùn)中最常用的具有普遍適用性的培訓(xùn)方式、方法和技術(shù)。大致可分為傳統(tǒng)教學(xué)法、情景演練法和網(wǎng)絡(luò)模擬法。（1）傳統(tǒng)教學(xué)法，是指通過講座、錄象、幻燈片和其他視聽媒介，向受訓(xùn)者傳授有關(guān)培訓(xùn)信息。正規(guī)教育常采用此方法；（2）情景演練法，是指通過受訓(xùn)者積極參與實(shí)際情景的演練過程來訓(xùn)練開發(fā)特定技能，學(xué)習(xí)某種操作方法或模擬有關(guān)行為方式等；（3）網(wǎng)絡(luò)模擬法，是指借助多媒體和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供的互動(dòng)性和虛擬化情景來進(jìn)行模擬培訓(xùn)。下面重點(diǎn)介紹情景演練法。情景演練法主要包括如下六種方法：在職培訓(xùn)、案例研究、情景模擬、行為示范、經(jīng)營(yíng)游戲和角色扮演。.在職培訓(xùn)(OntheJobTrainingOJT)。在職培訓(xùn)是指在工作過程中邊干邊學(xué)，通過自學(xué)或者向有經(jīng)驗(yàn)的同事或上司學(xué)習(xí)取得知識(shí)和技能。.案例研究(casestudy)。是一種提高綜合、分析和解決問題能力的培訓(xùn)方法。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者通過巧妙引導(dǎo)和課堂討論，要求參與者就某個(gè)工作或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問題提出書面研究報(bào)告，描述問題狀況，分析根源所在以及提出自己關(guān)于解決問題的對(duì)策建議，并在與其他受訓(xùn)者相互討論中進(jìn)一步剖析和挖掘案例的深刻內(nèi)涵和意義，以提高其綜合分析、探索創(chuàng)新及研究評(píng)價(jià)能力。在案例研究中，學(xué)習(xí)者處于積極主動(dòng)的地位，對(duì)教師的依賴程度降到最低限度；培訓(xùn)者只起誘導(dǎo)、啟發(fā)作用，并權(quán)變組織和調(diào)控研究討論過程。.情景模擬(Simulation)。主要是側(cè)重于人—物關(guān)系或物理屬性的實(shí)景演練法。通過模擬現(xiàn)實(shí)中的工作片段或處境，讓受訓(xùn)者身臨其境地進(jìn)入工作狀態(tài)，使他在一個(gè)可控制的無風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下實(shí)際體驗(yàn)行為過程和后果，以提高其操作或管理技能。.行為示范(BehaviorModeling)。是一種主要用于有關(guān)人際關(guān)系和計(jì)算機(jī)操作技能方面的培訓(xùn)方法。其基本步驟是：(1)向受訓(xùn)者展示一個(gè)做事的行為范式；(2)讓受訓(xùn)者在相同情景中模仿關(guān)鍵行為，扮演模擬情景中的行為角色，進(jìn)行實(shí)際體驗(yàn)；(3)向培訓(xùn)者提供行為模擬情況的反饋意見，提出進(jìn)一步改善行為的建設(shè)性指導(dǎo)建議，鼓勵(lì)受訓(xùn)者在實(shí)際工作中應(yīng)用所學(xué)到的行為方式或技能。.經(jīng)營(yíng)管理游戲(BusinessManagementGames)，是一種主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方法。一般是將受訓(xùn)者分成若干經(jīng)營(yíng)管理小組，讓他們模擬真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，作出有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面的決策，并允許他們有各自的博奕對(duì)策行為，以提高受訓(xùn)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)其團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新開拓精神。這種方法生動(dòng)有趣，在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)中深受歡迎，效果一般較好。但畢竟只是游戲，也有其實(shí)施成本方面的局限。.角色扮演(RolePlaying)，是一種主要側(cè)重訓(xùn)練社會(huì)人際互動(dòng)技能的情景演練法。通過讓受訓(xùn)者在模擬的情景中扮演相應(yīng)的角色，使受訓(xùn)者真正設(shè)身處地感受在社會(huì)交往中哪些行為是對(duì)的，明白哪些行為會(huì)給他人造成傷害，以及學(xué)會(huì)如何才能有效地與人溝通和合作等，由此培養(yǎng)和提高人們對(duì)人際關(guān)系互動(dòng)問題的反映和處理技能。角色扮演法應(yīng)力求受訓(xùn)者對(duì)真實(shí)場(chǎng)景中角色有真正的體驗(yàn)，避免純粹做戲表演傾向。二.特殊開發(fā)技術(shù)特殊開發(fā)技術(shù)是指由一些管理學(xué)家或咨詢專家針對(duì)特殊的培訓(xùn)目標(biāo)研究開發(fā)出來的專項(xiàng)訓(xùn)練項(xiàng)目和計(jì)劃。如潛能開發(fā)訓(xùn)練、管理方格訓(xùn)練、頭腦風(fēng)暴會(huì)議訓(xùn)練等。.潛能開發(fā)。所謂潛能即隱藏于人的潛意識(shí)中的能量。潛意識(shí)開發(fā)訓(xùn)練，就是通過內(nèi)在或外在的正向或逆向的身心修煉計(jì)劃項(xiàng)目，達(dá)到開發(fā)潛能，提高員工素質(zhì)的目的。(1)敏感性訓(xùn)練，敏感性訓(xùn)練是開發(fā)社會(huì)人文方面潛能的訓(xùn)練技術(shù)。其操作要點(diǎn)是：在行為科學(xué)專家的輔導(dǎo)下，通過10人左右為一個(gè)小組的無領(lǐng)導(dǎo)小組自由討論方式，幫助來自不同組織、同一組織不同工作團(tuán)隊(duì)或同一團(tuán)隊(duì)的成員，在真實(shí)的角色體驗(yàn)和人際關(guān)系中互動(dòng)交往；按照事先擬好的訓(xùn)練綱要，經(jīng)過舊態(tài)度解凍—敏感性體驗(yàn)—新態(tài)度鞏固三個(gè)基本階段，通過十?dāng)?shù)次有循環(huán)漸進(jìn)控制的聚會(huì)討論，以提高受訓(xùn)者的人際敏感性。敏感性訓(xùn)練在個(gè)人層次上的目的包括：能夠自省自己的情感和動(dòng)機(jī)以及建立更現(xiàn)實(shí)的個(gè)人行為標(biāo)準(zhǔn)；正確地感受自己行為對(duì)他人和他人行為對(duì)自己的影響；增強(qiáng)對(duì)人際差異的寬容、達(dá)觀及和平態(tài)度。(2)拓展訓(xùn)練法，拓展訓(xùn)練項(xiàng)目以外化型體能訓(xùn)練為先導(dǎo)，將受訓(xùn)者置于野外各種艱難困苦、具有挑戰(zhàn)性的場(chǎng)景中，以達(dá)到磨練意志、克服畏難心理、培養(yǎng)積極進(jìn)取人生觀和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神的目的。拓展訓(xùn)練活動(dòng)通常包括熱身準(zhǔn)備、挑戰(zhàn)自我、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、高峰體驗(yàn)等四個(gè)主要環(huán)節(jié)，一般包括拓展體驗(yàn)、回歸自然、挑戰(zhàn)自我、領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等五種課程。(3)魔鬼訓(xùn)練法，魔鬼訓(xùn)練是一種外化型的逆向挫折訓(xùn)練，一般為期七天左右，通過大喊發(fā)聲、限時(shí)背誦、夜急行軍等嚴(yán)酷體能訓(xùn)練項(xiàng)目，培養(yǎng)員工雷厲風(fēng)行的工作習(xí)慣，百折不撓的拼搏精神和排除萬難的勇氣信心。魔鬼訓(xùn)練法的入門課是讓學(xué)員自我生涯設(shè)計(jì)，回答“我從哪里來？”、“我在何處？”、“我到哪里去？”第六章績(jī)效考核管理績(jī)效考核是組織HR管理的核心職能，是HR戰(zhàn)略性激勵(lì)的基本工作內(nèi)容之一。第一節(jié)績(jī)效考核概述一.績(jī)效考核定義?？?jī)效(PeformancefceraoPmri)通常理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個(gè)人工作成績(jī)表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率或總體業(yè)績(jī)效益的總稱。從組織層次看，企業(yè)績(jī)效可分為：?員工個(gè)人績(jī)效?團(tuán)隊(duì)績(jī)效?組織總績(jī)效績(jī)效考核(PerformanceAppraisalfsceraopPmAilrn)就是對(duì)企業(yè)員工、團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織的績(jī)效結(jié)果作出客觀公正的測(cè)量和評(píng)價(jià)。二.績(jī)效考核應(yīng)明確的關(guān)鍵問題Why?為何要進(jìn)行績(jī)效考核即考核的目的What?績(jī)效考核中應(yīng)考核什么How?怎樣實(shí)施考核Who?由誰來考核When?應(yīng)在何時(shí)或間隔多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行考核三.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用范圍很廣，大致可歸為二類：.管理運(yùn)用，主要把績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于HRM中，即運(yùn)用于HR計(jì)劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體的HR決策之中。.開發(fā)運(yùn)用，主要指績(jī)效考核可提供員工優(yōu)、劣勢(shì)的信息，并據(jù)此幫助員工提高工作業(yè)績(jī)，為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供建議。但要注意的是，一項(xiàng)績(jī)效考核制度不大可能同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)方面，應(yīng)根據(jù)實(shí)際用途選擇相應(yīng)的考核制度。為此，一個(gè)企業(yè)往往需要三個(gè)獨(dú)立的績(jī)效考核制度：?針對(duì)員工薪酬的考核制度?針對(duì)員工開發(fā)和指導(dǎo)的考核制度?針對(duì)特殊目的而選擇的考核制度四.考核目的績(jī)效考核的直接目的和主要目的是檢驗(yàn)組織激勵(lì)機(jī)制的有效性，具體的目的：1.改進(jìn)工作績(jī)效2.獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，保證激勵(lì)機(jī)制的有效性3.員工的優(yōu)化配置4.可為員工培訓(xùn)開發(fā)提供信息5.保證組織整合HR五.有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)有效的考核體系應(yīng)具備科學(xué)性和適用性標(biāo)準(zhǔn)。（一）科學(xué)性標(biāo)準(zhǔn).準(zhǔn)確性標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)含義和傳達(dá)的信息明確，能準(zhǔn)確的與考核目標(biāo)掛鉤。.可靠性標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)體系中各指標(biāo)之間相互銜接，彼此一致，不會(huì)出現(xiàn)相互矛盾、不相關(guān)情況，即，考核指標(biāo)體系與考評(píng)對(duì)象的績(jī)效維度及分布高度契合。.靈敏性指標(biāo)，考核體系能夠很好的甄別員工實(shí)際績(jī)效水平的差異，對(duì)組織所關(guān)注的績(jī)效考核差異信息能作出靈敏的反映。（二）適用性標(biāo)準(zhǔn).組織合理性標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核體系的實(shí)施成本是組織預(yù)算可負(fù)擔(dān)得起的，且實(shí)施成本與考核所得收益相比是較低廉的。.接受性標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核體系應(yīng)得到組織的全體成員或大多數(shù)成員廣泛認(rèn)同和支持。.可行性標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核系統(tǒng)在操作上應(yīng)簡(jiǎn)便易行，可操作性強(qiáng)，避免“麻煩哲學(xué)”，這是考核有效性的社會(huì)技術(shù)要求。六.誰考核誰。恰當(dāng)選擇和搭配考核主體與客體是績(jī)效考核有效性的基本問題之一。考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)表現(xiàn)應(yīng)有足夠的時(shí)間和能力進(jìn)行觀察、判斷和評(píng)價(jià)。選擇誰、考評(píng)誰，應(yīng)視組織的具體考核目標(biāo)而定。實(shí)際操作中的幾種組合：.上司對(duì)下屬的考核；2.下屬員工考核直屬上司；3.同事之間互相考核；4.自我鑒定，自己考核自己；5.外部利益相關(guān)者考核；七.考核時(shí)機(jī)與周期。考核時(shí)機(jī)與周期的選擇也是決定考核體系有效性的關(guān)鍵，應(yīng)恰當(dāng)選擇。.薪酬激勵(lì)角度：考核周期應(yīng)盡量與薪酬期限契合，即在每次薪酬兌現(xiàn)之前完成考核；.工作改進(jìn)角度：考核周期、時(shí)機(jī)的選擇應(yīng)視工作性質(zhì)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期而定；.可從經(jīng)濟(jì)合理性方面考慮，盡量降低考核工作成本。第二節(jié)主要考核方法績(jī)效考核有很多方法，但任何一種考核方法都有優(yōu)缺點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中，幾乎找不到“完美無缺”的績(jī)效評(píng)估方法，并且各種方法均有不同的、特定的使用范圍?？?jī)效考核方法歸納起來主要如下：一.定性描述考核法，該法主要對(duì)被考評(píng)者績(jī)效狀況或行為表現(xiàn)用評(píng)語或事例進(jìn)行定性描述。.評(píng)語法，在被考核者自我總結(jié)或小組總結(jié)基礎(chǔ)上，用書面鑒定方式，寫出績(jī)效評(píng)語。簡(jiǎn)便易行，但主觀隨意性大。目的在于日常工作指導(dǎo)。.關(guān)鍵事件法，在員工的績(jī)效檔案或考核記錄中，記錄員工工作過程中與績(jī)效相關(guān)的關(guān)鍵事件或典型事例（最好的和最不好的），以此為據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效優(yōu)劣評(píng)價(jià)。目的在于改進(jìn)工作績(jī)效，可克服評(píng)語法的主觀隨意性。.考核清單或?qū)φ毡矸?，由HR管理部門事先把與考績(jī)優(yōu)劣相關(guān)的所有典型情形列成一個(gè)清單，即考評(píng)對(duì)照表?？荚u(píng)者按對(duì)照表選出最能體現(xiàn)員工實(shí)績(jī)狀況或表現(xiàn)的陳述，即可形成相應(yīng)評(píng)語。操作簡(jiǎn)便，還可有一定第二節(jié)第二節(jié) 薪酬策略第二節(jié)第二節(jié) 薪酬策略程度量化，如可賦予分值和權(quán)重。考核清單（局部）舉例工作態(tài)度認(rèn)真，能保質(zhì)、保量及時(shí)完成既定的工作任務(wù)能掌握崗位所要求的相關(guān)知識(shí)和技能與同事能夠融洽相處，在工作上能積極配合、相互協(xié)調(diào)在工作過程中常有厭倦情緒、懈怠神態(tài)和急躁舉動(dòng)對(duì)于上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)都能虛心接受、主動(dòng)改進(jìn)常發(fā)脾氣，時(shí)常不能控制情緒，往往與客戶爭(zhēng)吵一些必備的工作知識(shí)和技能不能很好掌握工作指派多少干多少，從不積極主動(dòng)承擔(dān)任務(wù).配對(duì)比較法，對(duì)被考核員工進(jìn)行兩兩逐隊(duì)比較，在比較中，認(rèn)為績(jī)效更好的得1分（或+號(hào)表示），績(jī)效不好的比較對(duì)象得0分（或-號(hào)表示），進(jìn)行完所有比較后，即可排除被比較員工的優(yōu)劣次序。.交替排序法，操作：（1）將需考核的所有員工的名單列出來，把無法考核的員工名字劃掉；（2）運(yùn)用交替排序表顯示某個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目上哪位員工表現(xiàn)最好，哪位表現(xiàn)最差；（3）在剩下的員工中挑出最好和最差的，直到所有被考核員工全部排列到表中為止。該法簡(jiǎn)單易行，用于考核人數(shù)不多的企業(yè)、單位或部門，但主觀性較強(qiáng)。績(jī)效評(píng)價(jià)交替排序表交替排序法的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)所要依據(jù)的考評(píng)要素：例如，針對(duì)你所要評(píng)價(jià)的每一種要素，將所有20名員工的姓名都列舉出來。將工作績(jī)效評(píng)價(jià)最高的雇員姓名列在第一行的位置上；將評(píng)價(jià)最低的雇員姓名列在第20行的位置上。然后將次最好的雇員姓名列在第2行的位置上將次最差的雇員列在第19行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的雇員都被排出來。二.量表考核法，該類方法是目前許多企業(yè)單位常用的方法。1.等差圖表法該法主要考慮兩個(gè)因素：（1）考核項(xiàng)目（維度），即從哪些方面考核員工績(jī)效；（2）每個(gè)考核項(xiàng)目（維度）分幾個(gè)等級(jí)等差圖表法優(yōu)點(diǎn)：考核內(nèi)容全面；可設(shè)置較多的打分檔次；考核表的成本較小。適合于一線員工的考核。等差圖表法缺點(diǎn)：主觀影響較大；未考慮考核項(xiàng)目（維度）的權(quán)重不能指導(dǎo)員工的行為。第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述一.薪酬含義薪酬（Compensation）在廣義上指員工從企業(yè)得到的一切“好處”。包括直接和間接，內(nèi)在和外在，貨幣和非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人收益。1.薪酬是人力資源價(jià)格（市場(chǎng)角度）2.薪酬是勞動(dòng)報(bào)酬（分配角度）3.薪酬是員工作為經(jīng)濟(jì)人的目標(biāo)函數(shù)（企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵(lì)之焦點(diǎn)）寬松的政策環(huán)境富有挑戰(zhàn)性滿意的辦公設(shè)備和設(shè)施具有趣味性彈性工作時(shí)間個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)交通通訊條件便利能夠參與決策管理體面的頭銜負(fù)有責(zé)任的感覺具有名譽(yù)的社會(huì)地位成就感和諧的人際關(guān)系令人鼓舞的團(tuán)精神個(gè)人福利工資薪水等基本水平社會(huì)保險(xiǎn)等公共福利獎(jiǎng)金等短期獎(jiǎng)勵(lì)生活方面的福利股權(quán)收益薪假福利間接薪酬直接薪酬薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬間接薪酬直接薪酬二.企業(yè)薪酬構(gòu)成內(nèi)在薪酬、外在薪酬、間接薪酬、直接薪酬三.企業(yè)薪酬的公平性1.個(gè)人公平2.內(nèi)部公平3.外部公平薪酬策略是指具體的薪酬組合、支付時(shí)機(jī)、方式、技巧或藝術(shù)。一.企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略.初創(chuàng)期?較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性；?適當(dāng)?shù)瘍?nèi)部公平；?薪酬構(gòu)成中基薪小，績(jī)效工資比重大；?可用長(zhǎng)期激勵(lì)方式.快速成長(zhǎng)期?重視內(nèi)部公平；?強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；?薪酬構(gòu)成：提高基薪增加福利，績(jī)效工資也要充分體現(xiàn)；.成熟穩(wěn)定期?更重視薪酬內(nèi)部公平；?不再特別強(qiáng)調(diào)外部公平性；?薪酬構(gòu)成：高基薪、高福利，績(jī)效工資可相對(duì)較少；.衰退（再造）期?強(qiáng)調(diào)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性；?薪酬構(gòu)成：較高基薪和福利，淡化績(jī)效薪酬。二.企業(yè)整體薪酬方案的個(gè)性化設(shè)計(jì).整體薪酬模式的理念?整體理念?客戶理念?業(yè)績(jī)理念?個(gè)性化理念.整體薪酬的構(gòu)成?保障薪酬?激勵(lì)薪酬?薪酬的另一種形式——福利?薪酬的補(bǔ)充——津貼?柔性薪酬——個(gè)人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量三.薪酬信息的公開與保密.在選擇保密或公開薪酬時(shí)易產(chǎn)生的誤解：公開薪酬就是把薪酬的所有信息公諸于眾嗎？保密薪酬就意味著所有薪酬信息都封鎖嗎？.薪酬信息溝通是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)?關(guān)鍵在于把握保密或者公開的“度”。?保密不等于避免任何薪酬信息的溝通。?公開也不等于任何薪酬信息全部公平。?薪酬信息溝通是薪酬管理的重要一環(huán)。.需要溝通的薪酬信息有三類：（1）政策性信息?薪酬等級(jí)評(píng)定依據(jù)?薪酬組合方式?特殊群體的政策傾向（2）技術(shù)性信息?崗位評(píng)價(jià)信息?技能/能力信息?績(jī)效信息?市場(chǎng)信息（薪酬的市場(chǎng)行情）（3）結(jié)果類信息?企業(yè)整體薪酬水平?員工薪酬明細(xì)清單切記，無論薪酬信息是否公開，溝通渠道一定要保持暢通。四.寬帶薪酬在企業(yè)的運(yùn)用.何為寬帶薪酬？又稱寬波段薪酬，是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)，及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。工資中線職位與任職資格相一致。.運(yùn)用寬帶薪酬的好處?可克服傳統(tǒng)晉升哲學(xué)的弊端?拓展員工職業(yè)生涯路途?提高績(jī)效工資比例，強(qiáng)化績(jī)效管理?消除溝通壁壘。塑造學(xué)習(xí)型、平等型、合作型企業(yè)文化。.寬帶薪酬的約束條件?寬帶薪酬不是萬能的?操作不當(dāng)會(huì)加大人力成本?通常要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化?績(jī)效管理必須到位，否則寬帶薪酬可能導(dǎo)致更大的不公平?須