現代企業(yè)組織結構與設計課件

第12章組織結構與設計第12章組織結構與設計1教學目的：上一章介紹了權力的概念，權力的行使以及權力與政治等相關內容。組織的運轉依賴權力，權力存在著分配問題，即授權問題。組織中的授權則主要通過組織結構進行。本章將介紹組織的各要素，組織結構設計的程序與內容以及常見的組織結構。學習目標：通過本章的學習，你應該理解：組織的功能古典組織理論和行為組織理論的貢獻以及其局限性組織的各要素組織結構設計的程序和內容常見的組織結構教學目的：上一章介紹了權力的概念，權力的行使以及權力與政治等2引導案例：科凌公司的組織再設計12.1組織概述12.1.1組織的概念、特征、類型組織:（1）具有共同的目標。（2）既定的職能分工和合作。（3）協(xié)調成員為達到共同目標而進行活動。（4）組織是社會系統(tǒng)。引導案例：科凌公司的組織再設計12.1組織概述3組織分類按照組織的性質分類（1）經濟組織（2）政治組織（3）文化組織（4）群眾組織（5）宗教組織組織分類按照組織的性質分類4按照社會功能分類（1）以經濟生產為導向的組織。（2）以政治為導向的組織。（3）整合組織。這類組織的社會功能在于協(xié)調各種沖突，引導人群向某種固定的目標發(fā)展，以保持一定的社會秩序。例如法院、政黨等組織。（4）模型維持組織。這類組織的功能在于維持固定的社會形式，來確保社會的平衡發(fā)展，如學校、社團、教會等。按照社會功能分類（1）以經濟生產為導向的組織。5按人員順從度分類（1）互利組織。（2）服務組織。（3）企業(yè)組織。（4）公益組織。按照組織形成的方式分類（1）正式組織。（2）非正式組織。按人員順從度分類（1）互利組織。612.1.2組織的功能人力的匯集作用人力的放大作用個人與機構之間的交換作用12.1.2組織的功能人力的匯集作用712.2組織理論12.2.1古典組織理論1、泰勒和他的“科學管理理論”其對組織理論做出的主要貢獻是：(1)根據勞動分工的原理，提出單獨設置職能機構。(2)主張實行職能管理制。(3)提出“例外原則”。12.2組織理論12.2.1古典組織理論82、法約爾和他的“組織管理理論”法約爾十四條原則：(1)勞動分工。通過勞動分工，可以有效的提高工作效率。(2)權力與責任。(3)紀律。紀律是順利管理企業(yè)所必需的。(4)統(tǒng)一指揮。下級只應接受一個上級的指令。(5)統(tǒng)一領導。對于具有共同目標的一組活動只應有一個領導。(6)個人利益服從集體利益。(7)雇員的報酬。報酬應當體現公平，并使企業(yè)與工人雙方都滿意。

(8)集權。(9)等級制度。(11)公平。(12)人員的穩(wěn)定。(13)主動性。主動性是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。(14)集體精神。2、法約爾和他的“組織管理理論”法約爾十四條原則：9法約爾對組織理論的貢獻：(1)法約爾跳板。從理論上講，為了保證命令的統(tǒng)一，各種溝通都應按層級逐漸進行。但在大組織中可能會產生信息延誤現象。對此，法約爾提出盡量在低層解決問題，如果實在解決不了，再由上一級解決。最高權力機構只研究和考慮重大決策問題。(2)設立參謀機構。在組織內部成立相應的參謀機構，來幫助參與組織的重大決策問題。(3)組織層次。在組織層次的劃分上應根據組織成員的數量來確定，而不是照搬固定的模式。(4)組織效益。要提高組織的績效，就必須實現人與職的合理匹配，并調動工人工作的積極性。法約爾對組織理論的貢獻：(1)法約爾跳板。從理論上講，為了103、韋伯和他的“行政組織理論”主要負責人行政官員一般工作人員行政組織體系的分層結構

（1）有明確的職權制度。

（2）專業(yè)化強，分工明確。

（3）樹立權威。

（4）規(guī)章制度明確。

（5）不受個人情感因素影響。

3、韋伯和他的“行政組織理論”主要行政官員一般工作人員行政組1112.2.2行為組織理論行為組織理論的主要觀點有：（1）認為人是組織的主體，為了最大限度的發(fā)揮人的主觀能動性，應盡量滿足人的需求，發(fā)揮人的主導作用。（2）根據人的興趣、愛好分配工作，因人擇事，量才而用。（3）根據人的需求和特點設置組織單位和組織層次。（4）重視非正式組織的作用，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。（5）要求組織內部的領導者與下屬成員建立比較融洽的關系。12.2.2行為組織理論行為組織理論的主要觀點有：12行為組織理論對組織理論的貢獻：一方面表現在它對古典組織理論的補充。例如：在專業(yè)化勞動分工方面；在組織結構方面。另一方面，它系統(tǒng)地研究了非正式組織形式。行為組織理論對組織理論的貢獻：一方面表現在它對古典組織理論1312.2.3現代組織理論1、霍曼斯的“社會系統(tǒng)理論”霍曼斯的社會系統(tǒng)模式有五個關鍵因素：（1）活動，就是系統(tǒng)中人們的工作活動；（2）相互作用，是指人們相互之間的溝通和交往；（3）情感，是指系統(tǒng)中人們的價值觀、態(tài)度和信念，包括相互之間積極與消極的感情；（4）所要求的行為，是指外部系統(tǒng)即正式組織成群體中所明文規(guī)定的活動、相互作用和感情；（5）新的行為，是指在所要求行為之外的一些行為，即屬于內部系統(tǒng)即非正式組織中的行為。12.2.3現代組織理論1、霍曼斯的“社會系統(tǒng)理論”142、利克特的“重疊群體理論”利克特認為，組織是由互相關聯、發(fā)生重疊關系的群體組成的系統(tǒng)。這些互相關聯的群體是由位于幾個群體交疊處的個人來聯結的。這個人便稱之為“聯結針”。通過“聯結針”把本級組織同上級組織聯結了起來，起到了承上啟下的作用。利克特后來在模式中加上了橫向的聯系，使組織的溝通、協(xié)調更為順暢。這種模型重視的是以下兩點：（1）這種模型把與任何群體有關的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體。（2）組織與環(huán)境的聯系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間占重要地位的關鍵人物。2、利克特的“重疊群體理論”利克特認為，組織是由互相關聯、發(fā)153、卡恩的“交迭角色組理論”（1）角色沖突角色組里面的不同的人，對中心人物有不同的期望。當角色組中包括組織內部與外部的多種人時、其角色沖突便較大。（2）角色不明就是角色組里面的人沒有把中心人物完成角色任務所需的情報資料傳達給他，因此，“中心人物”不知是否要做出反應和如何反應。（3）角色負擔過重中心人物遇到了來自許多角色組成員的期望，而這在有限的時間內或在負擔要求過重方面，他沒有能力或無法完成。3、卡恩的“交迭角色組理論”（1）角色沖突164、巴納德的“誘因和貢獻平衡論”主要論點有：（1）“誘因與貢獻平衡”論。（2）“權威接受”論。（3）注重組織內信息交流。（4）經理的職能。在組織理論方面的主要貢獻是：第一，他首次用組織理論來解釋工作中個人行為及其變化；第二，建立了一套權威接受的理論，強調金錢和非金錢的誘因；第三，提出新的組織結構理論，把組織看作為一個協(xié)作系統(tǒng)。4、巴納德的“誘因和貢獻平衡論”主要論點有：175、經驗主義學派的組織理論這一學派的代表人物有德魯克、城爾、所隆等。6、系統(tǒng)管理學派的組織理論主要觀點有：①組織是一個人造的開放系統(tǒng)。組織為了求得生存和發(fā)展，必然同外界環(huán)境相互影響。也就是說，它必定要消耗來自環(huán)境的人力、物力、財力、信息等資源，同時又向環(huán)境輸出各種產品、服務等資源。同時，組織又具有內部的和外部的信息反饋網絡，能夠不斷地自我調節(jié)，以適應環(huán)境的變化。②組織本身也是由各個子系統(tǒng)有機聯系而組成的一個系統(tǒng)。組織的優(yōu)化要強調整個系統(tǒng)的優(yōu)化，而不僅是各個子系統(tǒng)的優(yōu)化。7、權變理論學派的組織理論這一學派在組織理論方面的主要觀點和貢獻是；①沒有一成不變的、最好的組織設計。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都應當根據當時的具體條件來設計相適應的組織結構。②強調外部環(huán)境對組織機構設計的影響。5、經驗主義學派的組織理論這一學派的代表人物有德魯克、城爾、1812.3組織結構與組織設計12.3.1組織的要素與結構組織結構的幾個基本要素是：專業(yè)化、部門化、管理幅度、規(guī)模和形狀、集權與分權、正規(guī)化。12.3組織結構與組織設計12.3.1組織的要素與結1912.3.2組織結構設計的程序與內容1、組織設計的概念組織設計是指協(xié)調組織中人與事(工作、任務)之間關系，協(xié)調組織內任務、權力和責任之間的關系，構建分工明確、權責清楚、協(xié)作配合、合理高效的組織結構，使組織保持對外部環(huán)境變化的適應性、靈活性和生命力，從而有效實現組織目標的一整套構建、調整、創(chuàng)新和優(yōu)化組織結構的活動。12.3.2組織結構設計的程序與內容1、組織設計的概念202、組織結構設計的程序

⑴職務設計與分析從企業(yè)的最高層開始，自上而下地繪制組織結構圖。

⑵部門劃分根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。

⑶結構的形成2、組織結構設計的程序⑴職務設計與分析2112.3.3組織設計的權變因素及其模式結構structure制度system戰(zhàn)略strategy共同的價值觀sharedvalue作風style人員staff技術skill七變量結構圖

12.3.3組織設計的權變因素及其模式結構制度戰(zhàn)略共同的221、環(huán)境較低的不確定性較少環(huán)境因素存在因素間相似因素基本保持不變如：煙草業(yè)、制鹽業(yè)中等的不確定性許多環(huán)境因素存在因素彼此間不相似因素基本保持不變如：煉油業(yè)中上程度的不確定性較少環(huán)境因素存在因素間相似因素不斷變化如：快餐業(yè)、消費品業(yè)高度的不確定性許多環(huán)境因素存在因素彼此間不相似因素不斷變化如：電訊業(yè)、生物技術業(yè)同質復雜程度異質穩(wěn)定動態(tài)程度不穩(wěn)定1、環(huán)境較低的不確定性中等的不確定性中上程度的不確定性高度的232、戰(zhàn)略⑴高層經理的哲學。⑵經營范圍。⑶經營的地理區(qū)域。⑷競爭戰(zhàn)略。①創(chuàng)新戰(zhàn)略。②成本最小化戰(zhàn)略。③模仿戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略⑴高層經理的哲學。243、技術案例：范妮.梅公司對技術進行區(qū)分的一個常用標準是其常規(guī)性程度，也就是說，技術是常規(guī)性的還是非?，F性的。常規(guī)性的技術是指技術活動是自動化、標準化的操作，例如生產線上的技術；非常規(guī)性的技術則是指技術活動內容根據要求而有不同的活動，如新產品的設計技術。技術與組織結構之間關系并非高度相關，但常規(guī)性的任務與層次繁雜和部門化的結構有關，技術與正規(guī)化程度有關、常規(guī)性技術任務通常與各種操作規(guī)則、職務說明及其他正規(guī)文件分不開。一般的結論認為，技術與集權化之間的關系受正規(guī)化程度的影響。3、技術案例：范妮.梅公司2512.3.4幾種常見的組織結構類型1、直線制LLLLLLL直線制組織結構簡單，上下級關系明確，命令統(tǒng)一。這種結構只適用于規(guī)模很小，產品簡單、生產技術簡單的企業(yè)組織，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗，成為“全能”式的人物。

12.3.4幾種常見的組織結構類型1、直線制LLLLLL262、直線職能制LSSLLSSLLLSSLLL職能職權直線職權L直線機構S參謀機構直線職能制的不足之處在于：①不同職能部門之間的意見難免相左，不易統(tǒng)一，要求高層領導經常協(xié)調；②這種結構導致職能人員的知識和能力結構失衡，不易產生熟悉組織全面情況、有能力協(xié)調全面的人才，而這與組織要高效運轉相抵觸；③過細的分工，導致手續(xù)復雜，反應遲緩，不易抓住組織獲得發(fā)展的機會，對進行多品種、跨地區(qū)經營的大規(guī)模企業(yè)，這種結構仍難以適應。

直線制和直線職能制往往又統(tǒng)稱為“U”型組織結構。2、直線職能制LSSLLSSLLLSSLLL職能職權直線職權273、H型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構是實行公司內部分權的一種形式

4、M型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司子公司生產銷售財務工程在這種結構中，各M型(或分支公司)通常是半自主的利潤中心，按產品、區(qū)域來設立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部辦事處和利潤中心(分支公司)承擔。分支公司作為利潤中心，不同于H型結構中的作為法人的子公司。

3、H型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司在H型公284、M型結構的基本特征⑴M型結構包含了U型結構。⑵M型結構是集權與分權相結合的結構。⑶M型結構實現了層級制與市場機制的有機結合。⑷M型結構有利于加強協(xié)調和控制。4、M型結構的基本特征⑴M型結構包含了U型結構。295、矩陣結構總經理職能結構1A項目小組B項目小組C項目小組職能結構2職能結構3矩陣制組織結構的特點是隨時根據任務需求把各種人才和設備集合起來，任務完成后工作組解散。

矩陣結構一般適用于任務多且經常變化的組織。如基本建設單位、科研單位等。5、矩陣結構總經理職能結構1A項目小組B項目小組C項目小組職306、超事業(yè)部結構董事長瓊斯副董事長丹斯財務技術設備材料部門,11個戰(zhàn)略事業(yè)單位,3個總部,15個事業(yè)部,4個部門副董事長帕克執(zhí)行局計劃研究監(jiān)察人事對外關系技術法律秘書烏塔國際公司電力設備部門,8個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部技術設備材料部門,11個戰(zhàn)略事業(yè)單位,3個總部,15個事業(yè)部,4個部門工業(yè)用產品元件部門,12個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部消費類產品服務部門,7個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部,3個子公司6、超事業(yè)部結構董事長瓊斯副董事長丹斯財務技術設備副董事長帕317、多維結構產品事業(yè)利潤中心事業(yè)部1地事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9事業(yè)部10美國歐洲美洲大洋洲亞洲專業(yè)——成本中心區(qū)利潤心中專業(yè)參謀機構市場研究生產調查技術研究管理成本中心產業(yè)事業(yè)委員會7、多維結構產品事業(yè)利潤中心事業(yè)部1地事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部3212.3.5組織的有效運行1、當組織提供少量的產品或服務，且集中于一地時應采用職能結構。2.當組織感到決策及職能部門間的協(xié)調工作有困難時，就應考慮改變組織結構。3.當組織相對較大，不集中于一地，而且生產多種產品或提供多種服務時，應采用M型結構。12.3.5組織的有效運行1、當組織提供少量的產品或服務，且33組織的有效運行4.組織應使用橫向聯系。5.當組織需要在職能部門間經常地協(xié)調。6.為促進矩陣結構的使用，組織應打破一些傳統(tǒng)的管理方式。組織的有效運行4.組織應使用橫向聯系。34案例分析：寶瓶座廣告代理公司寶瓶座廣告代理公司是一家中等規(guī)模的企業(yè)，它為客戶提供兩種基本的專業(yè)服務：①為廣告宣傳的內容制定計劃，如口號和設計圖；②完成無線電廣播、電視、報紙、廣告牌、雜志等媒體宣傳計劃。其余的服務包含進行市場營銷研究以檢驗廣告的效果。寶瓶座公司是按照傳統(tǒng)方式組織的。如圖12.12所示。每項職能都包括相似的任務，每個顧客的戶頭上面都由一名項目分經理來協(xié)調，該分經理在客戶和負責運行的運營與營銷分部的專業(yè)職員方面的各個專家間的聯絡。表12.1表明了客戶與寶瓶座專家之間、客戶與項目經理之間，以及寶瓶座專家與項目經理之間的直接交流與接觸的數量。這些社會制式的資料是由一名研究正式交流與非正式交流形式的顧問收集的。寶瓶座個人與顧客的每個有趣的單元都包含他們之間直接接觸的索引。項目分經理是客戶與代理專家和公司內各個不同的專家之間的聯系人。但是，經常性的溝通卻是在當事人之間，繞過項目分經理而直接產生的。這些直接接觸包括一個廣泛范圍的相互作用，包含會議、午餐會、電話和信件在內。大量的直接接觸產生于代理專家和他們在客戶組織中的對應者之間。例如，作為特定客戶項目的團體中一員的藝術專家，將直接同客戶的家居藝術家相接觸。公司研究的人員也會直接同客戶公司的研究人員相溝通。一些未建立的接觸導致同客戶更正式的會談。在這些會議上，代理公司的人員會提出發(fā)言、解釋和捍衛(wèi)公司的方針，并委托代理公司特定的行為方法。在運行和營銷分部的部門內，存在著機制系統(tǒng)和有機系統(tǒng)兩個方面。每個部門都被按等級層次組織成具有經理、經理助理和幾個權力層次的形式。專業(yè)交流是廣泛的，并且主要與分享知識與技木、工作的技術進展和專業(yè)興趣的發(fā)展有關。每個專業(yè)部門的控制主要通達推銷的控制和下級對工作的監(jiān)視來實行。討論題：1．你如何歸納寶瓶座廣告代理公司存在的組織設計的特征?2．寶瓶座公司組織設計的優(yōu)缺點各是什么?3．針對寶瓶座公司組織結構方面的缺點進行組織設計。案例分析：寶瓶座廣告代理公司寶瓶座廣告代理公司是一家中等規(guī)模35圖12.12寶瓶座廣告代理公司的組織圖董事會總經理法律顧問行政副總經理政策委員會財務經理交通經理人事經理運行副總經理項目副總經理營銷副總經理項目經理項目分經理項目分經理項目分經理項目分經理項目分經理藝術部拷貝部廣播電視產品部報紙雜志產品部研究部媒體部推銷部圖12.12寶瓶座廣告代理公司的組織圖董事會總經理法律顧問36第12章組織結構與設計第12章組織結構與設計37教學目的：上一章介紹了權力的概念，權力的行使以及權力與政治等相關內容。組織的運轉依賴權力，權力存在著分配問題，即授權問題。組織中的授權則主要通過組織結構進行。本章將介紹組織的各要素，組織結構設計的程序與內容以及常見的組織結構。學習目標：通過本章的學習，你應該理解：組織的功能古典組織理論和行為組織理論的貢獻以及其局限性組織的各要素組織結構設計的程序和內容常見的組織結構教學目的：上一章介紹了權力的概念，權力的行使以及權力與政治等38引導案例：科凌公司的組織再設計12.1組織概述12.1.1組織的概念、特征、類型組織:（1）具有共同的目標。（2）既定的職能分工和合作。（3）協(xié)調成員為達到共同目標而進行活動。（4）組織是社會系統(tǒng)。引導案例：科凌公司的組織再設計12.1組織概述39組織分類按照組織的性質分類（1）經濟組織（2）政治組織（3）文化組織（4）群眾組織（5）宗教組織組織分類按照組織的性質分類40按照社會功能分類（1）以經濟生產為導向的組織。（2）以政治為導向的組織。（3）整合組織。這類組織的社會功能在于協(xié)調各種沖突，引導人群向某種固定的目標發(fā)展，以保持一定的社會秩序。例如法院、政黨等組織。（4）模型維持組織。這類組織的功能在于維持固定的社會形式，來確保社會的平衡發(fā)展，如學校、社團、教會等。按照社會功能分類（1）以經濟生產為導向的組織。41按人員順從度分類（1）互利組織。（2）服務組織。（3）企業(yè)組織。（4）公益組織。按照組織形成的方式分類（1）正式組織。（2）非正式組織。按人員順從度分類（1）互利組織。4212.1.2組織的功能人力的匯集作用人力的放大作用個人與機構之間的交換作用12.1.2組織的功能人力的匯集作用4312.2組織理論12.2.1古典組織理論1、泰勒和他的“科學管理理論”其對組織理論做出的主要貢獻是：(1)根據勞動分工的原理，提出單獨設置職能機構。(2)主張實行職能管理制。(3)提出“例外原則”。12.2組織理論12.2.1古典組織理論442、法約爾和他的“組織管理理論”法約爾十四條原則：(1)勞動分工。通過勞動分工，可以有效的提高工作效率。(2)權力與責任。(3)紀律。紀律是順利管理企業(yè)所必需的。(4)統(tǒng)一指揮。下級只應接受一個上級的指令。(5)統(tǒng)一領導。對于具有共同目標的一組活動只應有一個領導。(6)個人利益服從集體利益。(7)雇員的報酬。報酬應當體現公平，并使企業(yè)與工人雙方都滿意。

(8)集權。(9)等級制度。(11)公平。(12)人員的穩(wěn)定。(13)主動性。主動性是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。(14)集體精神。2、法約爾和他的“組織管理理論”法約爾十四條原則：45法約爾對組織理論的貢獻：(1)法約爾跳板。從理論上講，為了保證命令的統(tǒng)一，各種溝通都應按層級逐漸進行。但在大組織中可能會產生信息延誤現象。對此，法約爾提出盡量在低層解決問題，如果實在解決不了，再由上一級解決。最高權力機構只研究和考慮重大決策問題。(2)設立參謀機構。在組織內部成立相應的參謀機構，來幫助參與組織的重大決策問題。(3)組織層次。在組織層次的劃分上應根據組織成員的數量來確定，而不是照搬固定的模式。(4)組織效益。要提高組織的績效，就必須實現人與職的合理匹配，并調動工人工作的積極性。法約爾對組織理論的貢獻：(1)法約爾跳板。從理論上講，為了463、韋伯和他的“行政組織理論”主要負責人行政官員一般工作人員行政組織體系的分層結構

（1）有明確的職權制度。

（2）專業(yè)化強，分工明確。

（3）樹立權威。

（4）規(guī)章制度明確。

（5）不受個人情感因素影響。

3、韋伯和他的“行政組織理論”主要行政官員一般工作人員行政組4712.2.2行為組織理論行為組織理論的主要觀點有：（1）認為人是組織的主體，為了最大限度的發(fā)揮人的主觀能動性，應盡量滿足人的需求，發(fā)揮人的主導作用。（2）根據人的興趣、愛好分配工作，因人擇事，量才而用。（3）根據人的需求和特點設置組織單位和組織層次。（4）重視非正式組織的作用，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。（5）要求組織內部的領導者與下屬成員建立比較融洽的關系。12.2.2行為組織理論行為組織理論的主要觀點有：48行為組織理論對組織理論的貢獻：一方面表現在它對古典組織理論的補充。例如：在專業(yè)化勞動分工方面；在組織結構方面。另一方面，它系統(tǒng)地研究了非正式組織形式。行為組織理論對組織理論的貢獻：一方面表現在它對古典組織理論4912.2.3現代組織理論1、霍曼斯的“社會系統(tǒng)理論”霍曼斯的社會系統(tǒng)模式有五個關鍵因素：（1）活動，就是系統(tǒng)中人們的工作活動；（2）相互作用，是指人們相互之間的溝通和交往；（3）情感，是指系統(tǒng)中人們的價值觀、態(tài)度和信念，包括相互之間積極與消極的感情；（4）所要求的行為，是指外部系統(tǒng)即正式組織成群體中所明文規(guī)定的活動、相互作用和感情；（5）新的行為，是指在所要求行為之外的一些行為，即屬于內部系統(tǒng)即非正式組織中的行為。12.2.3現代組織理論1、霍曼斯的“社會系統(tǒng)理論”502、利克特的“重疊群體理論”利克特認為，組織是由互相關聯、發(fā)生重疊關系的群體組成的系統(tǒng)。這些互相關聯的群體是由位于幾個群體交疊處的個人來聯結的。這個人便稱之為“聯結針”。通過“聯結針”把本級組織同上級組織聯結了起來，起到了承上啟下的作用。利克特后來在模式中加上了橫向的聯系，使組織的溝通、協(xié)調更為順暢。這種模型重視的是以下兩點：（1）這種模型把與任何群體有關的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體。（2）組織與環(huán)境的聯系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間占重要地位的關鍵人物。2、利克特的“重疊群體理論”利克特認為，組織是由互相關聯、發(fā)513、卡恩的“交迭角色組理論”（1）角色沖突角色組里面的不同的人，對中心人物有不同的期望。當角色組中包括組織內部與外部的多種人時、其角色沖突便較大。（2）角色不明就是角色組里面的人沒有把中心人物完成角色任務所需的情報資料傳達給他，因此，“中心人物”不知是否要做出反應和如何反應。（3）角色負擔過重中心人物遇到了來自許多角色組成員的期望，而這在有限的時間內或在負擔要求過重方面，他沒有能力或無法完成。3、卡恩的“交迭角色組理論”（1）角色沖突524、巴納德的“誘因和貢獻平衡論”主要論點有：（1）“誘因與貢獻平衡”論。（2）“權威接受”論。（3）注重組織內信息交流。（4）經理的職能。在組織理論方面的主要貢獻是：第一，他首次用組織理論來解釋工作中個人行為及其變化；第二，建立了一套權威接受的理論，強調金錢和非金錢的誘因；第三，提出新的組織結構理論，把組織看作為一個協(xié)作系統(tǒng)。4、巴納德的“誘因和貢獻平衡論”主要論點有：535、經驗主義學派的組織理論這一學派的代表人物有德魯克、城爾、所隆等。6、系統(tǒng)管理學派的組織理論主要觀點有：①組織是一個人造的開放系統(tǒng)。組織為了求得生存和發(fā)展，必然同外界環(huán)境相互影響。也就是說，它必定要消耗來自環(huán)境的人力、物力、財力、信息等資源，同時又向環(huán)境輸出各種產品、服務等資源。同時，組織又具有內部的和外部的信息反饋網絡，能夠不斷地自我調節(jié)，以適應環(huán)境的變化。②組織本身也是由各個子系統(tǒng)有機聯系而組成的一個系統(tǒng)。組織的優(yōu)化要強調整個系統(tǒng)的優(yōu)化，而不僅是各個子系統(tǒng)的優(yōu)化。7、權變理論學派的組織理論這一學派在組織理論方面的主要觀點和貢獻是；①沒有一成不變的、最好的組織設計。不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都應當根據當時的具體條件來設計相適應的組織結構。②強調外部環(huán)境對組織機構設計的影響。5、經驗主義學派的組織理論這一學派的代表人物有德魯克、城爾、5412.3組織結構與組織設計12.3.1組織的要素與結構組織結構的幾個基本要素是：專業(yè)化、部門化、管理幅度、規(guī)模和形狀、集權與分權、正規(guī)化。12.3組織結構與組織設計12.3.1組織的要素與結5512.3.2組織結構設計的程序與內容1、組織設計的概念組織設計是指協(xié)調組織中人與事(工作、任務)之間關系，協(xié)調組織內任務、權力和責任之間的關系，構建分工明確、權責清楚、協(xié)作配合、合理高效的組織結構，使組織保持對外部環(huán)境變化的適應性、靈活性和生命力，從而有效實現組織目標的一整套構建、調整、創(chuàng)新和優(yōu)化組織結構的活動。12.3.2組織結構設計的程序與內容1、組織設計的概念562、組織結構設計的程序

⑴職務設計與分析從企業(yè)的最高層開始，自上而下地繪制組織結構圖。

⑵部門劃分根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。

⑶結構的形成2、組織結構設計的程序⑴職務設計與分析5712.3.3組織設計的權變因素及其模式結構structure制度system戰(zhàn)略strategy共同的價值觀sharedvalue作風style人員staff技術skill七變量結構圖

12.3.3組織設計的權變因素及其模式結構制度戰(zhàn)略共同的581、環(huán)境較低的不確定性較少環(huán)境因素存在因素間相似因素基本保持不變如：煙草業(yè)、制鹽業(yè)中等的不確定性許多環(huán)境因素存在因素彼此間不相似因素基本保持不變如：煉油業(yè)中上程度的不確定性較少環(huán)境因素存在因素間相似因素不斷變化如：快餐業(yè)、消費品業(yè)高度的不確定性許多環(huán)境因素存在因素彼此間不相似因素不斷變化如：電訊業(yè)、生物技術業(yè)同質復雜程度異質穩(wěn)定動態(tài)程度不穩(wěn)定1、環(huán)境較低的不確定性中等的不確定性中上程度的不確定性高度的592、戰(zhàn)略⑴高層經理的哲學。⑵經營范圍。⑶經營的地理區(qū)域。⑷競爭戰(zhàn)略。①創(chuàng)新戰(zhàn)略。②成本最小化戰(zhàn)略。③模仿戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略⑴高層經理的哲學。603、技術案例：范妮.梅公司對技術進行區(qū)分的一個常用標準是其常規(guī)性程度，也就是說，技術是常規(guī)性的還是非?，F性的。常規(guī)性的技術是指技術活動是自動化、標準化的操作，例如生產線上的技術；非常規(guī)性的技術則是指技術活動內容根據要求而有不同的活動，如新產品的設計技術。技術與組織結構之間關系并非高度相關，但常規(guī)性的任務與層次繁雜和部門化的結構有關，技術與正規(guī)化程度有關、常規(guī)性技術任務通常與各種操作規(guī)則、職務說明及其他正規(guī)文件分不開。一般的結論認為，技術與集權化之間的關系受正規(guī)化程度的影響。3、技術案例：范妮.梅公司6112.3.4幾種常見的組織結構類型1、直線制LLLLLLL直線制組織結構簡單，上下級關系明確，命令統(tǒng)一。這種結構只適用于規(guī)模很小，產品簡單、生產技術簡單的企業(yè)組織，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗，成為“全能”式的人物。

12.3.4幾種常見的組織結構類型1、直線制LLLLLL622、直線職能制LSSLLSSLLLSSLLL職能職權直線職權L直線機構S參謀機構直線職能制的不足之處在于：①不同職能部門之間的意見難免相左，不易統(tǒng)一，要求高層領導經常協(xié)調；②這種結構導致職能人員的知識和能力結構失衡，不易產生熟悉組織全面情況、有能力協(xié)調全面的人才，而這與組織要高效運轉相抵觸；③過細的分工，導致手續(xù)復雜，反應遲緩，不易抓住組織獲得發(fā)展的機會，對進行多品種、跨地區(qū)經營的大規(guī)模企業(yè)，這種結構仍難以適應。

直線制和直線職能制往往又統(tǒng)稱為“U”型組織結構。2、直線職能制LSSLLSSLLLSSLLL職能職權直線職權633、H型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構是實行公司內部分權的一種形式

4、M型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司子公司生產銷售財務工程在這種結構中，各M型(或分支公司)通常是半自主的利潤中心，按產品、區(qū)域來設立。公司的戰(zhàn)略決策和日常運營決策兩項職能分離，分別由總部辦事處和利潤中心(分支公司)承擔。分支公司作為利潤中心，不同于H型結構中的作為法人的子公司。

3、H型結構控股公司總部職能部門職能部門子公司子公司在H型公644、M型結構的基本特征⑴M型結構包含了U型結構。⑵M型結構是集權與分權相結合的結構。⑶M型結構實現了層級制與市場機制的有機結合。⑷M型結構有利于加強協(xié)調和控制。4、M型結構的基本特征⑴M型結構包含了U型結構。655、矩陣結構總經理職能結構1A項目小組B項目小組C項目小組職能結構2職能結構3矩陣制組織結構的特點是隨時根據任務需求把各種人才和設備集合起來，任務完成后工作組解散。

矩陣結構一般適用于任務多且經常變化的組織。如基本建設單位、科研單位等。5、矩陣結構總經理職能結構1A項目小組B項目小組C項目小組職666、超事業(yè)部結構董事長瓊斯副董事長丹斯財務技術設備材料部門,11個戰(zhàn)略事業(yè)單位,3個總部,15個事業(yè)部,4個部門副董事長帕克執(zhí)行局計劃研究監(jiān)察人事對外關系技術法律秘書烏塔國際公司電力設備部門,8個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部技術設備材料部門,11個戰(zhàn)略事業(yè)單位,3個總部,15個事業(yè)部,4個部門工業(yè)用產品元件部門,12個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部消費類產品服務部門,7個戰(zhàn)略事業(yè)單位,2個總部,10個事業(yè)部,3個子公司6、超事業(yè)部結構董事長瓊斯副董事長丹斯財