企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系mba企業(yè)戰(zhàn)略管理王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院mba引言

從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司的經(jīng)理。他們正在進(jìn)行一次野營以商討可能的兩公司合并。當(dāng)他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊?；倚苤绷⑵鹕碜酉蛩麄兒鸾?。其中一個經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動鞋。另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊。”那經(jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你。”這個小故事是對戰(zhàn)略管理活動意義的一個比喻。引言

從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司的經(jīng)理。他們正在進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略管理基本構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理界定企業(yè)使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部資源和能力分析公司戰(zhàn)略競爭與合作戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略相關(guān)理論企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容戰(zhàn)略管理界定Chapter1

企業(yè)戰(zhàn)略管理界定新經(jīng)濟(jì)新變化戰(zhàn)略管理特征戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略管理學(xué)派Chapter1

企業(yè)戰(zhàn)略管理界定新經(jīng)濟(jì)新變化目的和任務(wù)本章學(xué)習(xí)目的：了解戰(zhàn)略管理的基本概念，對戰(zhàn)略管理理論有一個全貌的認(rèn)識。本章學(xué)習(xí)任務(wù)：為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的研究奠定基礎(chǔ)。目的和任務(wù)考試方式論文或試卷（70%--80%）案例或作業(yè)、課堂討論（20%--30%）考試方式論文或試卷（70%--80%）參考書１．GerryJohnson.KevanScholes(英）著，公司戰(zhàn)略教程,華夏出版社２．弗雷德．Ｒ．戴維（美）著，戰(zhàn)略管理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社３．匹克爾．波特著，競爭優(yōu)勢，華夏出版社４．戴維．貝贊可（美）等著，公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)，北京大學(xué)出版社５．邁克爾．波特（美）著，競爭戰(zhàn)略，華夏出版社６．劉冀生編著，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，清華大學(xué)出版社７．項保華著，企業(yè)戰(zhàn)略管理，科學(xué)出版社８．胡建績陸雄文姚繼麟著，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理，復(fù)旦大學(xué)出版社９．羅銳韌．曾繁正編，經(jīng)營戰(zhàn)略與方針，紅旗出版社１０．ＦredR.David著，戰(zhàn)略管理概念與案例，清華大學(xué)出版社參考書１．GerryJohnson.KevanSchol參考書１１．徐二明主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理１２．楊錫懷編著，企業(yè)戰(zhàn)略管理１３．卡爾．Ｗ．斯特恩小喬治．斯托克編（美），公司戰(zhàn)略透視，波士頓顧問公司譯，上海遠(yuǎn)東出版社１４．安德魯．坎貝爾（英）編著，戰(zhàn)略協(xié)同，機(jī)械工業(yè)出版社１５．卡爾．Ｗ．斯特恩（美）編著，公司戰(zhàn)略透視，上海遠(yuǎn)東出版社１６．王玉主編，公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理，立信會計出版社１７．董大海編著，戰(zhàn)略管理，大連理工大學(xué)出版社１８．安娜．蓓爾．碧萊爾著，趙偉（譯），領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，機(jī)械工業(yè)出版社１９．羅伯特．Ｄ．巴譯爾（美）著，吳冠之（譯），戰(zhàn)略與績效，華夏出版社２０．享利．明茨伯格等著，戰(zhàn)略歷程，機(jī)械工業(yè)出版社２１．加里．哈默（英）．帕拉哈萊德（美）編著，戰(zhàn)略柔性２２．金占明著，企業(yè)戰(zhàn)略管理，清華大學(xué)出版社參考書１１．徐二明主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐問題1988-1998年黑龍江省制造業(yè)全行業(yè)企業(yè)發(fā)生生存危機(jī)的主要原因是什么？1998-2004年黑龍江省制造業(yè)大部分企業(yè)發(fā)展迅猛的主要原因是什么？1998-2004年黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)停止發(fā)展甚至倒閉，為什么？實踐問題1988-1998年黑龍江省制造業(yè)全行業(yè)企業(yè)發(fā)生生存實踐問題黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)經(jīng)過1998-2004年的發(fā)展，積累一些資源，但下一步如何發(fā)展出現(xiàn)困惑。企業(yè)是在原有行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營還是跨行業(yè)經(jīng)營？如果跨行業(yè)經(jīng)營，向什么行業(yè)發(fā)展？為什么？如果留在原行業(yè)經(jīng)營，還應(yīng)發(fā)展什么產(chǎn)品？為什么？如何展開競爭與合作？企業(yè)的設(shè)計、采購、加工、制造、裝配、庫存、營銷、服務(wù)以及人事、財務(wù)等流程和職能部門如何做？如果企業(yè)想走出去，或與外商合作，應(yīng)怎樣做？實踐問題黑龍江省制造業(yè)的一部分企業(yè)經(jīng)過1998-2004年的實踐問題為了適應(yīng)上述變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方式、甚至產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制等方面都得做哪些方面工作?

如果上述問題都得到相應(yīng)解決，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)做好哪些工作？實踐問題為了適應(yīng)上述變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、理論問題嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。已導(dǎo)入ISO9000，而質(zhì)量問題卻越來越大，顧客越來越挑剔。學(xué)習(xí)型組織——只見花錢，不見收益。業(yè)務(wù)流程再造抵觸大——老板不敢動?？冃Ч芾砉懿怀鲂б妗麧櫟暮诙丛絹碓酱?。理論問題嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。工作方法問題WhyWhatWhereWhoWhenHowHowmuchtimeHowmuchcostsafety工作方法問題Why為什么要制定戰(zhàn)略企業(yè)生存競爭優(yōu)勢獲利為什么要制定戰(zhàn)略變化的永恒性企業(yè)自身變化資源能力企業(yè)生存環(huán)境變化市場競爭技術(shù)產(chǎn)品變化的永恒性企業(yè)自身變化新經(jīng)濟(jì)新變化發(fā)展動力不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)容不同效率標(biāo)準(zhǔn)不同生產(chǎn)方式不同生產(chǎn)過程不同勞動力結(jié)構(gòu)不同社會主體不同分配方式不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)不同經(jīng)濟(jì)增長規(guī)律不同經(jīng)濟(jì)增長周期不同新經(jīng)濟(jì)新變化發(fā)展動力不同社會主體不同引言基本概念一定要清楚引言基本概念一定要清楚企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)――以盈利和社會進(jìn)步為目的，依法成立從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的含義：

1．企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織.2．企業(yè)是從事商品生產(chǎn)經(jīng)營活動.3．能獨(dú)立承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任

4．以盈利和社會進(jìn)步為目的

企業(yè)的內(nèi)涵企業(yè)――以盈利和社會進(jìn)步為目的，依法成立從事商品生組織結(jié)構(gòu)與管理職能決策管理作業(yè)做正確的事效能精確正確地做事效率精干事做正確效果精細(xì)組織結(jié)構(gòu)與管理職能管理作業(yè)做正確的事效管理的內(nèi)涵管理――使被管理者執(zhí)行管理者的意志。馬克思的觀點泰羅的觀點法約爾的觀點西蒙的觀點孔茨的觀點德魯克的觀點羅賓斯的觀點管理的內(nèi)涵管理――使被管理者執(zhí)行管理者的意志。企業(yè)戰(zhàn)略的界定企業(yè)戰(zhàn)略是與競爭性環(huán)境相互作用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的規(guī)劃(廣義、狹義、環(huán)境、動態(tài))彼得。德魯克（PeterF.Drucker）錢德勒（Alfredchandler）安索夫(H．I．Ansoff)

安德魯斯(K．R．Andrews)

霍弗和申德爾德

邁克爾。波特（Michaele.Porter)

明茨伯格(HcMintzberg)

企業(yè)戰(zhàn)略本質(zhì)是企業(yè)為了生存、發(fā)展和收益制定的組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計劃企業(yè)戰(zhàn)略的界定企業(yè)戰(zhàn)略是與競爭性環(huán)境相互作用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的引言戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變不可勝窮也，奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之?！秾O子兵法》。引言戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變不可勝窮也，奇正相生，如循環(huán)之無端引言旱則資舟，水則資車。（范蠡）引言旱則資舟，水則資車。（范蠡）聯(lián)想“定戰(zhàn)略”

確定長遠(yuǎn)目標(biāo)：聯(lián)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)是要做一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個高技術(shù)的企業(yè)形象進(jìn)入美國《財富》雜志評比的世界500強(qiáng)之中。決定幾個發(fā)展階段：為了達(dá)到此目標(biāo)，聯(lián)想決定分三步走。第一步是到2000年，要完成經(jīng)營額30億美元，利潤1億美元，進(jìn)入世界計算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額，接近《財富》500強(qiáng)中的最后一家。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)。決定當(dāng)前最近的目標(biāo)：到2000年，要完成經(jīng)營額30億美元，利潤1億美元，進(jìn)入世界計算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。選擇到達(dá)路徑：重點業(yè)務(wù)基地選擇在集團(tuán)有天時、地利和人和的國內(nèi)市場，以銷售為突破口，逐步加大國內(nèi)的PC機(jī)市場、國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域、代理銷售領(lǐng)域、面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板四個方面的技術(shù)含量。聯(lián)想“定戰(zhàn)略”

確定長遠(yuǎn)目標(biāo)：聯(lián)想的長遠(yuǎn)目標(biāo)是要做一個長久的海爾的戰(zhàn)略階段

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。2.多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。3.國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾的戰(zhàn)略階段

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性、長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、相對穩(wěn)定性、適應(yīng)性、適合性。企業(yè)戰(zhàn)略的特性全局性、英國航空公司戰(zhàn)略“我們的戰(zhàn)略是全球范圍內(nèi)通過在有利可圖的地方，建立營銷聯(lián)盟或在有足夠資本收益率的地方，投資其他航線來擴(kuò)張我們的核心業(yè)務(wù)”。“……保持使我們在競爭中領(lǐng)先的質(zhì)量、革新和服務(wù)等……”“……在我們的許多市場中競爭都會加劇，我們要獲得成功，主要依靠我們嚴(yán)格的控制成本的能力”。英國航空公司戰(zhàn)略安龍?zhí)烊粴夤緫?zhàn)略總部同樣位于德克薩斯州休斯敦的安龍?zhí)烊粴夤臼且患忆N售額10億美元的、正積極在全球范圍擴(kuò)張的建筑公司。1996年該公司以國際經(jīng)營中獲取的盈利占其總盈利的16.5%，而在1992年這一比例不僅為4%。但安龍公司正在國外遇到災(zāi)難性的政治問題。例如，印度新當(dāng)選的馬哈拉施特拉邦（Maharashtra）政府突然取消了已在達(dá)博伊（Dabhoi）開工了的安龍公司興建價值28億美元的電廠的合同。安龍公司的一項價值30美元的修建從玻利維亞到巴西的天然氣管道的合約，由于世界銀行和巴西政府之間就外國所有權(quán)問題的爭執(zhí)而被延誤。在印度尼西亞、卡塔爾、土耳其和菲律賓，安龍公司也在簽約中遇到了類似的政治問題。（AdaptedfromGaryMcWiliams,“Enron:MaybeMegadealsMeanMegarisk”,BusinessWeek[September4,1995]:52）安龍?zhí)烊粴夤緫?zhàn)略總部同樣位于德克薩斯州休斯敦的安龍?zhí)烊粴夤娇展緫?zhàn)略行動“我們與聯(lián)合航空公司結(jié)成了營銷伙伴……”“我們與新英格蘭航空公司也結(jié)成了合作伙伴，我們的兩條航線將新加坡、香港、洛杉磯等互相聯(lián)系在一起……”“……我們投資3.5億英磅購買了Sabena世界航空公司70%的股份……”英國航空公司戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略設(shè)計基點規(guī)劃未來：國家發(fā)展規(guī)劃地區(qū)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)對競爭：項目行動計劃產(chǎn)品開發(fā)計劃市場推進(jìn)計劃戰(zhàn)略設(shè)計基點規(guī)劃未來：規(guī)劃型戰(zhàn)略特征針對自己適應(yīng)生存發(fā)展產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化設(shè)計自己的形態(tài)環(huán)境要素縱向比較成長目標(biāo)逐級提升計劃性強(qiáng)宏觀性、綱領(lǐng)性、宣傳性、鼓動性。規(guī)劃型戰(zhàn)略特征針對自己競爭型戰(zhàn)略特征針對對手適應(yīng)生存發(fā)展競爭環(huán)境變化設(shè)計自己的未來行動環(huán)境要素橫向比較成長目標(biāo)跳躍提升特異性強(qiáng)微觀性、針對性、詭秘性、陰謀性競爭型戰(zhàn)略特征針對對手企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素引言農(nóng)分田而耕，賈分貨而販，工分事而勤，士大夫分職而聽《荀子》。引言農(nóng)分田而耕，格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團(tuán)以前是做羽絨服裝行業(yè)的，20世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)入家電行業(yè)。1992年9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，以“格蘭仕”為品牌的第一臺微波爐正式誕生。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第一位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界確定的30%的壟斷線，最高達(dá)到60%以上。2000年，格蘭仕集團(tuán)明確提出，3到5年內(nèi)，在小家電領(lǐng)域產(chǎn)生3到5個全球冠軍的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在微波爐市場上，格蘭仕素有“價格殺手”之稱。通過實施成本領(lǐng)先這一經(jīng)營戰(zhàn)略，競爭對手的市場被格蘭仕不斷搶占，微波爐的產(chǎn)銷量從1993年的1萬臺達(dá)到2000年的1200萬臺，一舉成為全球微波爐市場的龍頭老大。格蘭仕以發(fā)動價格戰(zhàn)為表現(xiàn)形式，實際上以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)才是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的取勝法寶。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模，而是基于質(zhì)量的全方位的實踐。在原材料采購方面：格蘭仕通過與相關(guān)企業(yè)建立采購上長期的合作關(guān)系，既降低了相互間交易的成本，又形成了整合經(jīng)濟(jì)。在產(chǎn)品開發(fā)方面：格蘭仕努力尋求技術(shù)上的突破，開發(fā)新產(chǎn)品以刺激市場需要，消除品種系列空白，對競爭對手全方位包圍進(jìn)攻，實行品牌的高低檔雙向延伸。在管理方式方面：格蘭仕采取引人競爭機(jī)制、塑造企業(yè)文化、減少管理層次等措施，平均來說，其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高50%以上，其管理費(fèi)用卻只有同類企業(yè)的一半左右。在促銷方式方面：格蘭仕主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象，善于創(chuàng)造性地制造新聞，使自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高，相對而言成本較低，謹(jǐn)慎明智。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

格蘭仕集團(tuán)以前是做羽絨服裝行業(yè)的，20企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一組織為滿足股東和利益相關(guān)者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。在某一特定市場或特定領(lǐng)域如何使競爭取得成功的設(shè)計組織內(nèi)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略，合理組織資源、過程、人員及其技能的操作性策略。企業(yè)戰(zhàn)略層次層次一層次二層次三經(jīng)營單元戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理――企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理――企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條戰(zhàn)略管理基本思想建立適應(yīng)環(huán)境的思想

建立競爭優(yōu)勢的思想

建立有效的組織結(jié)構(gòu)的思想

建立企業(yè)創(chuàng)新的思想（茍日新，日日新，又日新《禮記》。）戰(zhàn)略管理基本思想建立適應(yīng)環(huán)境的思想戰(zhàn)略管理的基本思路戰(zhàn)略管理的基本思路戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)

——“經(jīng)”與“權(quán)”的統(tǒng)一

——“學(xué)習(xí)”和“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”的統(tǒng)一

——以核心能力構(gòu)筑應(yīng)對外部環(huán)境變遷戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡

——確定的什么？

——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過程

——長期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一

——動態(tài)性和靈活性的統(tǒng)一戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)戰(zhàn)略核心能力

競爭優(yōu)勢培育競爭合作互動特殊使命

使命目標(biāo)確定業(yè)務(wù)選擇組合環(huán)境分析

外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析可做什么擬做什么如何做好企業(yè)為什么能得到回報戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建前提企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)核心能力特殊使命環(huán)境分析可做什么擬做什么如何做好企戰(zhàn)略管理體Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWOT)

Strength（內(nèi)部優(yōu)勢）Weak（內(nèi)部弱點）；

Opportunity（外部機(jī)會）Threat（外部威脅）業(yè)務(wù)環(huán)境分析戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建前提Organizationalspecialmission(特殊使命)業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略Corecompetency(核心能力)競爭優(yōu)勢和互動戰(zhàn)略Environmentanalysis(環(huán)境分析)(SWO戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線

做深做透，勇敢面對海外市場：所謂做深做透，一是地域上要從大中城市逐漸拓展到信息化程度較低的中小城市；二是從PC拓展到多種接入端設(shè)備以及高中低端服務(wù)器等硬件產(chǎn)品；三是由關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注客戶的應(yīng)用，再到關(guān)注對客戶的服務(wù)。2001年，聯(lián)想采取海外業(yè)務(wù)規(guī)劃的方式，把海外業(yè)務(wù)拓展部定位成一個類事業(yè)部機(jī)構(gòu)，不僅肩負(fù)著生產(chǎn)主機(jī)板的業(yè)務(wù)，更重要的是，它將探索從部件/OEM方式向品牌營銷方式轉(zhuǎn)化的途徑，穩(wěn)步拓展海外業(yè)務(wù)，為聯(lián)想尋找新的業(yè)務(wù)增長點。把握激發(fā)、協(xié)同滿足客戶需求，建立客戶體驗中心：首先是憑借戰(zhàn)略和技術(shù)，把握客戶對IT的需求。其次是在具體了解了每一類客戶需求之后，通過最大限度整合內(nèi)外部資源、發(fā)揮協(xié)同作用來滿足客戶需求。最后，無論開展業(yè)務(wù)、設(shè)計產(chǎn)品，還是在設(shè)計產(chǎn)品的細(xì)節(jié)上以及實施過程中，聯(lián)想都盡最大能力體現(xiàn)客戶體驗。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線

做深做透，勇敢面對海外市場：所謂做深做透聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)增長：聯(lián)想早在1998年就預(yù)感到因特網(wǎng)帶來的沖擊，因此，在“幸福之家”隨機(jī)軟件的基礎(chǔ)上，開始創(chuàng)建“幸福之家”網(wǎng)站，目的就是通過因特網(wǎng)給聯(lián)想的1+1家用電腦用戶提供持續(xù)的服務(wù)和應(yīng)用價值。聯(lián)想在1999年下半年發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品的巨大客戶群對服務(wù)的需求，可能會給聯(lián)想帶來一個新興的服務(wù)市場，所以，聯(lián)想決定把通過因特網(wǎng)為家庭客戶提供服務(wù)的模式發(fā)展作為一項業(yè)務(wù)。這就是聯(lián)想六大業(yè)務(wù)群中信息運(yùn)營業(yè)務(wù)群誕生的緣由，有人稱之為“天禧模式”。“天禧模式”就是服務(wù)助產(chǎn)品拓展市場、助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)成長的范例。聯(lián)盟合作增加客戶滿意度，投資以求業(yè)務(wù)騰飛：聯(lián)想認(rèn)識到IT領(lǐng)域范圍之廣，客戶對IT需求范圍之大絕不是憑聯(lián)想一家企業(yè)所提供的服務(wù)和產(chǎn)品就能滿足的，因此聯(lián)想只能在最大程度上采取合作的態(tài)度和方式，才能滿足聯(lián)想客戶的需求，也滿足自己業(yè)務(wù)增長的要求。聯(lián)想既在給客戶提供的方案或服務(wù)中包含進(jìn)聯(lián)想聯(lián)盟伙伴的軟件產(chǎn)品，也在聯(lián)盟伙伴給他們的客戶所提供的方案或服務(wù)中包含進(jìn)聯(lián)想的軟硬件產(chǎn)品。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)增長：聯(lián)想早在1聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線建立競爭力保障體系，優(yōu)化資源管理：聯(lián)想的優(yōu)勢是它成功的管理，聯(lián)想將已經(jīng)確立的六大業(yè)務(wù)群（消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)和部門/合同制造）組成了事業(yè)部體制而非子公司體制。但是要讓聯(lián)想的管理成為標(biāo)準(zhǔn)，能使聯(lián)想各業(yè)務(wù)群得到保障，還需要按資源最優(yōu)化的原則來規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，同時建立保障競爭力的體系，從運(yùn)營企業(yè)的各個環(huán)節(jié)入手，幫助業(yè)務(wù)群繼承聯(lián)想傳統(tǒng)的優(yōu)勢競爭力，發(fā)展新的競爭力。建立人力資源保障體系和包容性企業(yè)文化：聯(lián)想一方面堅持以達(dá)成業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立多元化薪酬制度，嚴(yán)格執(zhí)行淘汰制；另一方面，各級干部、員工以身作則，大力推進(jìn)落實親情文化，建立一個相互尊重的、公正、公平、開放、共享的文化和環(huán)境氛圍，采用輪崗工程為員工提供沒有天花板的舞臺。這使聯(lián)想更具吸引力，聯(lián)想文化更具包容性。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線建立競爭力保障體系，優(yōu)化資源管理：聯(lián)想的優(yōu)聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線加大研發(fā)投入，建設(shè)研發(fā)體系，提升研發(fā)能力：聯(lián)想在繼續(xù)加大對研發(fā)投入的同時，將建立系統(tǒng)的、平臺與業(yè)務(wù)相互支撐、中期與遠(yuǎn)期相銜接的二級研發(fā)體系（事業(yè)部是第一級，研究員和共享研發(fā)平臺是第二級）。除了研究院將負(fù)責(zé)公司前瞻性的產(chǎn)品設(shè)計及關(guān)鍵、核心技術(shù)的研究外，聯(lián)想還成立了工業(yè)設(shè)計中心，并計劃建立板卡設(shè)計中心和軟件中心，使各個事業(yè)部的研發(fā)部門形成研發(fā)梯隊，以不斷加速將技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。聯(lián)想的七條戰(zhàn)略路線加大研發(fā)投入，建設(shè)研發(fā)體系，提升研發(fā)能力：愿景使命價值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施過程描述愿景使命價值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃制訂企業(yè)戰(zhàn)略的基本條件制訂企業(yè)戰(zhàn)略的基本條件企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)能力要求精確分析能力抓住機(jī)遇能力遠(yuǎn)景設(shè)計能力借鑒學(xué)習(xí)能力支持鼓動能力爆發(fā)奇想能力技術(shù)設(shè)計能力收集意見能力組建企業(yè)能力編制關(guān)系能力排隊障礙能力協(xié)調(diào)綜合能力文案寫作能力自信不屈能力企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)能力要求精確分析能力收集意見能力戰(zhàn)略管理的作用指明方向和目標(biāo)；確定行業(yè)、市場、產(chǎn)品；了解環(huán)境；認(rèn)識自身能力；合理分配資源；內(nèi)外動態(tài)協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略管理的作用指明方向和目標(biāo)；1.4戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)計劃時代（20世紀(jì)初）長期規(guī)劃時代（20世紀(jì)50年代）戰(zhàn)略規(guī)劃時代（20世紀(jì)60－70年代）戰(zhàn)略管理時代（20世紀(jì)80年代至今）1.4戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)計劃時代（20世紀(jì)初）戰(zhàn)略管理學(xué)派

設(shè)計學(xué)派

計劃學(xué)派

定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派

認(rèn)識學(xué)派

學(xué)習(xí)學(xué)派

權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派

環(huán)境學(xué)派

結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略管理學(xué)派設(shè)計學(xué)派聚焦35個戰(zhàn)略問題聚焦35個戰(zhàn)略問題1、戰(zhàn)略問題如何確定2、企業(yè)了解當(dāng)前發(fā)展的最新態(tài)勢嗎？3、新環(huán)境、原戰(zhàn)略?，F(xiàn)有能力匹配嗎？4、企業(yè)有什么資源？5、高層次管理人員清醒嗎？1、戰(zhàn)略問題如何確定6、企業(yè)疆域在那里？7、發(fā)展方向?qū)幔?、企業(yè)發(fā)展面臨的困難或障礙是什么？9、企業(yè)的核心能力形成了嗎？10、企業(yè)發(fā)展基本目標(biāo)是什么？11、市場在哪兒？12、顧客是誰？6、企業(yè)疆域在那里？13、產(chǎn)品定位與目標(biāo)協(xié)同嗎？14、競爭對手是誰？15、技術(shù)力量與技術(shù)體系強(qiáng)度如何？16、可以利用的國家政策導(dǎo)向是什么？17、可用的商業(yè)實踐經(jīng)驗沉淀何在？18、企業(yè)文化底蘊(yùn)濃厚嗎？13、產(chǎn)品定位與目標(biāo)協(xié)同嗎？19、新目標(biāo)確立了嗎？20、新的經(jīng)濟(jì)增長點在何處？21、新的戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)結(jié)實嗎？22、新總體戰(zhàn)略方向是正確的嗎？23、新職能戰(zhàn)略是可行的嗎？24、企業(yè)的商業(yè)模式是什么？25、國際化經(jīng)營。19、新目標(biāo)確立了嗎？26、怎樣與大公司競爭？27、企業(yè)組織如何變革？28、兼并或被兼并。29、如何吸納人力資源？30、薪酬制度如何具有吸引力？26、怎樣與大公司競爭？31、如何獲得資金和使用資金？32、公司股票上市嗎？33、如何控制企業(yè)良性運(yùn)行？34、企業(yè)安全保障系統(tǒng)建設(shè)。35、如何發(fā)現(xiàn)并防范經(jīng)營風(fēng)險？31、如何獲得資金和使用資金？企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系mba企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院mba引言：有一位首領(lǐng)帶著三個部落里的壯士上山去獵狐貍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的已看到狐貍的身影。首領(lǐng)問第一個人：“你看到了什么？”第一個人答“我看到了松鼠、狐貍和一大片的森林”。首領(lǐng)搖頭，又問第二個人?！拔铱吹搅怂墒蠛秃偂薄Ｊ最I(lǐng)再度搖頭?！拔抑豢吹搅撕偂钡谌齻€人說。首領(lǐng)高興的說“答對了！”。這個故事告訴我們有了明確的目標(biāo)，才會為行動指出正確的方向，才會在實現(xiàn)目標(biāo)的道路上少走彎路。

引言：有一位首領(lǐng)帶著三個部落里的壯士上山去獵狐貍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的已看本章學(xué)習(xí)目的：以企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃本章學(xué)習(xí)任務(wù)：掌握企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵、基本原理本章學(xué)習(xí)目的：以企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，制定企業(yè)戰(zhàn)略本章內(nèi)容提要企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)本章內(nèi)容提要企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向沒有明確企業(yè)的使命，

企業(yè)將會有怎樣的命運(yùn)？請看這樣一個案例。百龍礦泉壺曾在20世紀(jì)90年代初期喧囂一時，由于企業(yè)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，更多的企業(yè)開始生產(chǎn)礦泉壺，礦泉壺市場競爭加劇。意想不到的是，消費(fèi)者的興趣發(fā)生了變化——想得到比礦泉壺更好的凈化水的產(chǎn)品。然而，百龍公司的管理者們并沒有察覺到這個變化，等到感覺到這個變化時，百龍已經(jīng)隕落了。百龍總裁孫寅貴在企業(yè)失敗后所寫的《總裁的檢討》一書中，回憶到：“我那時給企業(yè)定位是‘生產(chǎn)礦泉壺’的行業(yè)，現(xiàn)在來看，其實我的企業(yè)本質(zhì)是在‘生產(chǎn)礦泉水’。如果我能早些認(rèn)識到我是生產(chǎn)‘水’的行業(yè)，而不是生產(chǎn)‘壺’的行業(yè)，我就可能會是中國最早的礦泉水公司了。”王吉鵬.企業(yè)使命作用何在.中國郵政,2009,(7):12沒有明確企業(yè)的使命，

企業(yè)企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特企業(yè)使命表述美的集團(tuán)的企業(yè)使命是為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富。伊利的企業(yè)使命是“不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活?！甭?lián)想電腦公司使命是：“為客戶利益而努力創(chuàng)新?！敝袊苿油ㄐ诺钠髽I(yè)使命是“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。”企業(yè)使命表述美的集團(tuán)的企業(yè)使命是為人類創(chuàng)造美好生活，為客戶創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)格蘭仕公司的經(jīng)營哲學(xué)是“偉大，在于創(chuàng)造”。臺灣宏基公司的經(jīng)營哲學(xué)是“通過降低成本，讓微機(jī)易于使用，因而讓每一個人在任何地方都能享受這項技術(shù)”。四川長虹彩電集團(tuán)的經(jīng)營哲學(xué)是“長虹以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”等。張瑞敏的“兼收并蓄，創(chuàng)新發(fā)展，自成一家”的基本經(jīng)營哲學(xué)，

貨真價實，童叟無欺企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)格蘭仕公司的經(jīng)營哲學(xué)是“偉大，在于創(chuàng)造”。貨真價企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營范圍企業(yè)成長的方向企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模和水平企業(yè)的目的企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的社會責(zé)任企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營范圍企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個細(xì)分市場上為顧客所提供的滿足企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識企業(yè)的公共形象(在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單的情況下)企業(yè)使命的基本內(nèi)容企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)

決定企業(yè)使命的因素企業(yè)外部環(huán)境因素企業(yè)資源和能力因素企業(yè)發(fā)展歷史因素與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面的要求和期望決定企業(yè)使命的因素企業(yè)外部環(huán)境因素與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面要求和期望內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾企業(yè)使命與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面要求和期望內(nèi)部要求者外部要求者企業(yè)使企業(yè)使命使命表述:對組織最重要意圖的總體陳述。

愿景主要意圖和追求主要活動和期望獲取的地位顧客、股東、員工和社會價值定位能力和資源企業(yè)使命使命表述:對組織最重要意圖的總體陳述。企業(yè)使命表述技術(shù)經(jīng)營理念自我意識企業(yè)形象員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部市場顧客企業(yè)外部產(chǎn)品/服務(wù)連接點生存、發(fā)展和盈利目標(biāo)企業(yè)使命表述技術(shù)經(jīng)營理念自我意識企業(yè)形象員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準(zhǔn)則。企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢企業(yè)使命第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆５诹鶙l[文化]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

——摘自：華為公司“基本法”

企業(yè)使命表述例證：華為公司核心價值觀（續(xù)）第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成企業(yè)使命表寶安集團(tuán)使命表述

寶安集團(tuán)為中國大陸首家股份制企業(yè)，在各方面都具備大規(guī)模發(fā)展的優(yōu)勢。公司的宗旨是：使全體股東獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為深圳地區(qū)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，為社會的繁榮和人類的進(jìn)步事業(yè)而盡企業(yè)責(zé)任。公司的經(jīng)營方針為：依法經(jīng)營、平等競爭，走科工貿(mào)、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)相結(jié)合，工業(yè)、商業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)一體化道路。公司把實現(xiàn)一流的管理和吸引高層次專業(yè)技術(shù)人才作為經(jīng)營戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，追求管理的精干高效，努力減少人力資源使用上的浪費(fèi)與內(nèi)耗。公司通過貫徹“以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭，以工業(yè)為基礎(chǔ)，以商業(yè)貿(mào)易為支柱，積極發(fā)展其他行業(yè)”的指導(dǎo)思想，形成了以工業(yè)區(qū)開發(fā)和房地產(chǎn)為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，工業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、倉儲運(yùn)輸和酒店及服務(wù)業(yè)為相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展格局，成為實力雄厚的綜合性外向型企業(yè)集團(tuán)。寶安集團(tuán)使命表述英國航空公司企業(yè)使命“努力成為航空業(yè)的最佳、最成功的企業(yè)”。英國航空公司企業(yè)使命可口可樂企業(yè)使命1．我們面臨的挑戰(zhàn)

為了表明我對我們公司1990年的看法，我必須首先提出我們80年代使命的預(yù)計完成情況。我認(rèn)為，我們面臨的挑戰(zhàn)就是使我們目前要為成功的主要事業(yè)以及可能從事的新事業(yè)的利潤不斷增長，使利潤率大大高于通貨膨脹率，讓股東們獲得超過平均水平的投資總收益。要把繼續(xù)維持和提高本公司產(chǎn)品舉世無雙的地位，作為我們的基本目標(biāo)。可口可樂企業(yè)使命1．我們面臨的挑戰(zhàn)

為了表明我對我們公司192．我們的事業(yè)在世界上每一個對我們經(jīng)濟(jì)上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅(qū)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時，我們希望所進(jìn)入的每一個市場必須有足夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場中為提高市場占有率而持續(xù)奮斗?？偟膩碚f，工業(yè)市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。2．我們的事業(yè)3．我們的顧客公司各級管理人員都應(yīng)竭盡全力為我們的產(chǎn)品飲用者和顧客，以及與顧客相聯(lián)系的零售和批發(fā)銷售網(wǎng)服務(wù)。這是我們的主要目標(biāo)。世界是我們活動的舞臺，我們必須在這個舞臺上贏得市場經(jīng)營的勝利。4．我們的股東在下個10年內(nèi)，我們?nèi)匀粚蓶|們完全負(fù)責(zé)，保持并增加他們的投資和對公司的信任，保持公司的特點、風(fēng)格、產(chǎn)品、形象。5．我們的基準(zhǔn)線我的財務(wù)觀點并不復(fù)雜，但要自始至終地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，并在動蕩不安和通貨膨脹的年代實現(xiàn)實際利潤的有效增長，仍需極大的勇氣和責(zé)任感。6．我們的人員作為擁有多種文化和多國雇員的真正的國際性公司，我們必須培育“國際大家庭”的觀念，這個觀念是我們傳統(tǒng)精神的組成部分。在公司內(nèi)部，所有雇員都有同樣的成長、發(fā)展和提升的機(jī)會，他們的進(jìn)步將僅僅取決于他們個人的能力抱負(fù)和成就。3．我們的顧客

確定企業(yè)使命應(yīng)注意的問題要以消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求為中心確定企業(yè)使命正確的企業(yè)使命必須具有約束力企業(yè)使命要具有鼓動性確定企業(yè)使命應(yīng)注意的問題要以消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求為中心確明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系建立顧客導(dǎo)向理念企業(yè)使命作用企業(yè)使命作用戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)――是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效。內(nèi)容－－在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、企業(yè)形象。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂《論語》

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)――是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場引言

有一天，路旁的一條蚯蚓看見一條長長的蟒蛇正在睡覺，蟒蛇修長的身材使它羨慕不已，它心想自己若有那樣漂亮的身材該多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁邊，使勁地將自己拉長，不料用力過大，終于把自己的身體弄斷了。這個故事是說不考慮自身的實際情況，盲目地去追求不現(xiàn)實的目標(biāo)，可能對自己沒有好處。引言有一天，路旁的一條蚯蚓看見一條長長的蟒蛇華為的狼性戰(zhàn)略

華為在創(chuàng)業(yè)之初便給自己定下高起點的目標(biāo)，將自己定位于“世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商”，在這種目標(biāo)的驅(qū)使下，它緊緊把握住時代發(fā)展的脈搏，由一個小規(guī)模的民族廠商或是說市場的追隨者，經(jīng)過一步一步的提升，逐漸演變成國際化IT廠商。到目前為止，已有170家地方郵電部門成為華為電器的股東。顯然，這170家地方郵電部門既然是華為電器公司的股東，他們就必然成為華為的主要客戶。這種利益共同體的組建，實際上為華為公司的產(chǎn)品開辟了一個非常大的銷售市場。華為引進(jìn)STP營銷戰(zhàn)略（細(xì)分市場、選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品定位）。通過STP戰(zhàn)略分析，華為立足于為世界提供一流的通行設(shè)備，以大于10%的研發(fā)投入實現(xiàn)并保持于行業(yè)的領(lǐng)先者位置。而且，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為的狼性戰(zhàn)略

華為在創(chuàng)業(yè)之初便給自己定下高起點的目標(biāo)，將自討論提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？提高市場占有率是否企業(yè)目標(biāo)？目標(biāo)表述企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？討論目標(biāo)表述企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？最終目標(biāo)是利潤(Financeterms).如何評判企業(yè)獲利水平大?。咳齻€關(guān)鍵指標(biāo):

凈利潤

ROI(投資回報)

現(xiàn)金流目標(biāo)表述最終目標(biāo)是利潤(Financeterms).目標(biāo)表述英國航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)（Goal）“全球領(lǐng)導(dǎo)者”“保證在全球航空運(yùn)輸市場占有最大的份額，同時，保證在所有重要的地區(qū)市場內(nèi)占有重要的份額?！薄胺?wù)與價值觀”“在我們所在的每一個細(xì)分市場內(nèi)提供價廉物美的服務(wù)?！本唧w目標(biāo)（Objectives）“我們的具體目標(biāo)是保持英國航運(yùn)的增長率，同時在向全球擴(kuò)張過程中保持優(yōu)勢?！薄霸陬A(yù)測顧客需求與競爭者的行為，并快速做出反應(yīng)等方面我們力求做得最好……”1986年英國航空公司在為公共股東準(zhǔn)備文件時，首席財務(wù)主管吉姆·哈里斯（JimHamis）還公開聲明了公司的量化目標(biāo)：“……扣除各種費(fèi)用后每條航線必須每年要獲得超過20億英磅的利潤，只有這樣才能更好滿足顧客的需求。，”英國航空公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)（Goal）戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成利潤產(chǎn)品競爭市場發(fā)展職工福利社會責(zé)任位卑未敢忘憂國（陸游）戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成利潤位卑未敢忘憂國（陸游）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則可行性原則定量化原則一致性原則激勵性原則穩(wěn)定性原則軍無財，士不來，軍無賞，士不往。（曹操）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則關(guān)鍵性原則軍無財，士不來，軍無賞，士不往。產(chǎn)品產(chǎn)品定位市場定位1、volvo安全、穩(wěn)重商用、專業(yè)人士2、BenZ高貴、穩(wěn)重商用、高級專業(yè)人士3、BMW

豪華、時尚、動力、非正式、張揚(yáng)

商用（男女、年青、中老）、暴發(fā)戶、明星、運(yùn)動員、黑道、警車產(chǎn)品產(chǎn)品定位市場定位1、volvo安全、穩(wěn)重農(nóng)業(yè)化學(xué)公司使命——幫助農(nóng)民為世界提供糧食戰(zhàn)略目標(biāo)利潤最高通過員工獎勵、有利的環(huán)境、革新等手段和途徑來保證實現(xiàn)目標(biāo)針對雇員和環(huán)境的安全操作提高研究開發(fā)能力將資源和戰(zhàn)略優(yōu)勢以及經(jīng)營狀況聯(lián)系起來有效的國際化制造和運(yùn)營系統(tǒng)將工作與實現(xiàn)價值和針對實現(xiàn)價值的改進(jìn)聯(lián)系起來有效的國際人員管理企業(yè)內(nèi)一致、有效的交流鼓勵所有員工參與承認(rèn)他們的作用農(nóng)業(yè)化學(xué)公司使命——幫助農(nóng)民為世界提供糧食市場選擇市場組合市場定位4Cs客戶需求成本便利購買方案4流商流物流資金流信息流4Ps產(chǎn)品/服務(wù)價格渠道促銷產(chǎn)品定位產(chǎn)品組合產(chǎn)品選擇供應(yīng)者企業(yè)要求消費(fèi)者要求定位消費(fèi)者4Cs4流4Ps產(chǎn)品定位供應(yīng)者企業(yè)要求消費(fèi)者要求定位消費(fèi)衡量長期目標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)適合性可度量性合意性易懂性激勵性靈活性衡量長期目標(biāo)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)適合性戰(zhàn)略目標(biāo)的層次公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營單位層的戰(zhàn)略目標(biāo)職能層的戰(zhàn)略目標(biāo)個人的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的層次公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)的制定過程宣布長期短期經(jīng)營單位長期和短期目標(biāo)職能次級優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合健全銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)市場滲透增強(qiáng)員工技能加強(qiáng)團(tuán)隊精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低營運(yùn)成本與費(fèi)用提升與XX公司之間的關(guān)系投資收益率營運(yùn)收入利潤市場份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)產(chǎn)品上市時間研發(fā)投入強(qiáng)度新品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例

制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例愿景使命價值觀建立世界級通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動通信運(yùn)營商和消費(fèi)者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國移動通信運(yùn)營商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴提升在中國提供移動通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)航地位

務(wù)實創(chuàng)新團(tuán)隊合作以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)化健全銷增強(qiáng)員建立客戶關(guān)加強(qiáng)加強(qiáng)降低營提升與投資營運(yùn)收入員使命目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略行動所有者價值觀和期望一致的前提對目的和結(jié)果的一般說法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實施的各個步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長率、更好的快速反應(yīng)、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，營銷聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟;投資3.5億收購世界航空70%航空服務(wù)承運(yùn)商的使命、目標(biāo)和愿景使命目標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略行動所有者價值觀和期望對目的和結(jié)果的一般目標(biāo)2.3企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式是企業(yè)如何通過經(jīng)營來賺錢的方式。商業(yè)模式是一個通過一系列業(yè)務(wù)過程創(chuàng)造價值的商務(wù)系統(tǒng)。商業(yè)模式是企業(yè)為達(dá)到盈利目的的戰(zhàn)略和運(yùn)作體系。管理大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?.3企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式是企業(yè)如何通過經(jīng)營來賺錢的國美的快速擴(kuò)張模式

1987年成立的北京國美電器有限公司，經(jīng)歷了短短十多年的光景，已從一家不起眼的電器商店發(fā)展成為營業(yè)收入達(dá)60億（2001年）的家電連鎖店。國美的家電連鎖專營發(fā)展模式總結(jié)起來是：以低價打市場，以管理服務(wù)穩(wěn)市場，推行全方位本土化策略。國美的快速擴(kuò)張模式

1987年成立的北京國美電器有限公司，經(jīng)商業(yè)模式的構(gòu)成要素市場定位核心競爭力向客戶提供價值盈利模式分銷渠道

價值網(wǎng)天時不如地利，地利不如人和?！睹献印飞虡I(yè)模式的構(gòu)成要素市場定位天時不如地利，地利不如人和?！睹献由虡I(yè)模式的特點有效性整體性差異性適應(yīng)性可持續(xù)性生命周期特性商業(yè)模式的特點有效性

商業(yè)模式的作用

(1)選擇顧客，指明顧客需要，或者企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足什么需求；(2)指明顧客群體，向這些顧客提供哪些產(chǎn)品，定義產(chǎn)品和實現(xiàn)差異化；(3)明確價值主張，為顧客創(chuàng)造價值；(4)確定市場細(xì)分的程度及產(chǎn)品線的廣度，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)；(5)定義價值鏈結(jié)構(gòu)，配置企業(yè)的資源，組織企業(yè)內(nèi)部的活動；(6)在市場上交付產(chǎn)品和服務(wù)，估計成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力；(7)闡明競爭戰(zhàn)略，在長期中發(fā)展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)和保持高水平的盈利能力。商業(yè)模式的作用

(1)選擇顧客，指明顧客需要，或者企業(yè)應(yīng)商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略相比商業(yè)模式是更基本的東西。商業(yè)模式實際上是一套企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的框架。商業(yè)模式能夠指導(dǎo)經(jīng)營者系統(tǒng)性地理解企業(yè)經(jīng)營活動中存在的問題和發(fā)展機(jī)會。商業(yè)模的變化，將導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、管理思想、營銷策略等方面變化。商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內(nèi)容，如核心競爭力、價值提供、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、目標(biāo)市場等。商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的，二者應(yīng)該相互補(bǔ)充，相互配合。商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系與戰(zhàn)略相比商業(yè)模式是更基本的東西。企業(yè)戰(zhàn)略與社會責(zé)任

2001年企業(yè)社會責(zé)任國際（SAI）發(fā)布了“企業(yè)社會責(zé)任區(qū)別于商業(yè)責(zé)任，它是指企業(yè)除了對股東負(fù)責(zé)，即創(chuàng)造財富之外，還必須對全體社會承擔(dān)責(zé)任，一般包括商業(yè)道德、保護(hù)勞工權(quán)利、保護(hù)環(huán)境、發(fā)展慈善事業(yè)、捐贈公益事業(yè)、保護(hù)弱勢群體等等?！?005年10月新《公司法》規(guī)定“公司從事經(jīng)營活動,必須遵守法律、行政法規(guī),遵守社會公德、商業(yè)道德,誠實守信,接受政府和社會公眾的監(jiān)督,承擔(dān)社會責(zé)任?！碧煜屡d亡，匹夫有責(zé)。企業(yè)戰(zhàn)略與社會責(zé)任2001年企業(yè)社會責(zé)任國際（SAI）發(fā)布中國移動通信的社會責(zé)任“秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新的進(jìn)取心態(tài)，精益求精，追求企業(yè)、社會與環(huán)境的和諧發(fā)展?！敝袊苿油ㄐ诺纳鐣?zé)任“秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠意，以誠信實踐企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容對環(huán)境的責(zé)任對員工的責(zé)任.對消費(fèi)者的責(zé)任.企業(yè)對投資者的責(zé)任企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容對環(huán)境的責(zé)任社會責(zé)任和戰(zhàn)略的關(guān)系從企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵看,企業(yè)戰(zhàn)略蘊(yùn)含著企業(yè)社會責(zé)任要素，這一關(guān)系是隨著兩者在實踐和理論兩方面發(fā)展而逐步顯現(xiàn)出來的。從職能的角度看,企業(yè)社會責(zé)任彰顯著企業(yè)自身的戰(zhàn)略,是企業(yè)的自覺行動的內(nèi)在動力要素之所在。從競爭力的角度考察,企業(yè)社會責(zé)任構(gòu)成企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。相應(yīng)地,企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)戰(zhàn)略的核心價值(競爭力)也體現(xiàn)在對內(nèi)與對外兩個方面。企業(yè)社會責(zé)任的特性即企業(yè)向?qū)?nèi)與對外的相關(guān)者的責(zé)任承擔(dān),以及企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的積極效果,決定現(xiàn)代企業(yè)的不同戰(zhàn)略都必然選擇履行社會責(zé)任。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略管理的過程都是緊緊圍繞著企業(yè)使命和企業(yè)目標(biāo)的確立而進(jìn)行的。企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則的反應(yīng)，是企業(yè)使命的重要組成部分。社會責(zé)任和戰(zhàn)略的關(guān)系從企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵看,企業(yè)戰(zhàn)略蘊(yùn)含著企業(yè)社社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

目前仍有一些人會擔(dān)心承擔(dān)企業(yè)責(zé)任會有損于經(jīng)濟(jì)效益。社會責(zé)任活動確實不能補(bǔ)償成本，這意味著如果企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，企業(yè)要額外支付成本，就有人必然為此付出代價，可能會損害顧客的利益、使產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力、企業(yè)的所有者受損等，從而損害了企業(yè)的短期利益。社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系目前仍有一些人會擔(dān)心社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

大多數(shù)的研究及實證已經(jīng)證明社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益之間存在著正相關(guān)關(guān)系。而且沒有確鑿的證據(jù)表明，公司的社會責(zé)任行為會明顯損害其長期的經(jīng)營業(yè)績。事實上，企業(yè)行使社會責(zé)任有利于社會和企業(yè)雙方。企業(yè)在參加社會活動的同時也為企業(yè)樹立了良好的企業(yè)形象、吸引了大量的人才和政府的更多支持等，這可以增加企業(yè)的收益，并且這部分收益足以補(bǔ)償其當(dāng)初付出的成本。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任可以預(yù)防公司濫用經(jīng)濟(jì)力量，在保護(hù)相關(guān)利益者利益的同時，也保護(hù)了企業(yè)長遠(yuǎn)利益。有利于完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，從而改進(jìn)對股東的利益保護(hù)。因此，企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)而言不是負(fù)擔(dān)，而是責(zé)任和機(jī)遇，是發(fā)展和創(chuàng)新的機(jī)會，有利于提升品牌形象和綜合競爭力。社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系大多數(shù)的研究及實證已蓮花治污

蓮花集團(tuán)以糧食為原料，靠生物發(fā)酵高新技術(shù)生產(chǎn)味精。十多年過去后，蓮花集團(tuán)成為“莊稼地”里長出的一棵“工業(yè)巨樹”，然而，在味精的生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生大量的有機(jī)廢水，蓮花在為社會創(chuàng)造財富的同時也帶來了污染。在對待治污問題上，蓮花集團(tuán)這樣認(rèn)為：早治理，早主動；晚治理，就被動；不治理，死路一條。味精的廢水治理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在技術(shù)方面無國內(nèi)成功經(jīng)驗可以借鑒，蓮花人抱著堅定負(fù)責(zé)的信念，共計投資2億多元，探索出一條“廢水分類治理，資源綜合利用”的符合中國國情和企業(yè)實際的治污路子。如今，在蓮花集團(tuán)30多萬平方米的污水處理廠區(qū)，林立的塔罐，精密的儀器，寬深的處理池，成為記載蓮花人治污艱辛歷程的豐碑。蓮花治污

蓮花集團(tuán)以糧食為原料，靠生物發(fā)酵企業(yè)戰(zhàn)略管理講義王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院２００9年哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院工商管理系企業(yè)管理研究室SBA企業(yè)戰(zhàn)略管理講義王鐵男哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院SBAChapter3企業(yè)外部環(huán)境分析內(nèi)容提要企業(yè)外部環(huán)境概述企業(yè)宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析方法Chapter3企業(yè)外部環(huán)境分析內(nèi)容提要

引言

古時候有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：“你到越國去，一定會貧窮的。”“為什么？”魯國人不解地問到。他的友人告訴他：“草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習(xí)慣于赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習(xí)慣于披頭散發(fā)。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？”這個故事告訴人們：一個人要發(fā)揮其專長，就必須適合社會環(huán)境需要。引言

古時候有個魯國人擅長編草鞋，目的和任務(wù)分析環(huán)境、利用機(jī)會、超越挑戰(zhàn)分析環(huán)境、尋找機(jī)會、發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)目的和任務(wù)分析環(huán)境、利用機(jī)會、超越挑戰(zhàn)3.1企業(yè)外部環(huán)境概述所謂外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。企業(yè)只有對其外部環(huán)境進(jìn)行了深入、全面和準(zhǔn)確的分析，才能制定出明智、有效和超越競爭對手的戰(zhàn)略?！疤鞎r、地利、人和，三者不得，雖勝有殃?！薄秾O臏兵法·月戰(zhàn)》所云：3.1企業(yè)外部環(huán)境概述所謂外部環(huán)境，是指存在于企業(yè)周圍、影企業(yè)新進(jìn)入者買方賣方替代品現(xiàn)有競爭

政治

社會

技術(shù)

經(jīng)濟(jì)行業(yè)環(huán)境

宏觀環(huán)境自然環(huán)境圖3-1企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)新進(jìn)入者買方賣方替代品現(xiàn)有競爭政治社會技術(shù)經(jīng)3.2企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析社會文化環(huán)境分析自然環(huán)境分析3.2企業(yè)宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面。政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度長虹彩電的政治法律環(huán)境分析

2001年底中國正式加入了WTO，這對包括長虹在內(nèi)的我國企業(yè)影響深遠(yuǎn)。就長虹而言，首先，根據(jù)中國政府加入WTO議定書的有關(guān)承諾，國家已取消了彩電及顯像管、空調(diào)及壓縮機(jī)、激光視盤機(jī)等商品的進(jìn)口許可證和進(jìn)口配額，并于2004年取消高頻調(diào)諧器、電視用衛(wèi)星地面站設(shè)備等機(jī)電產(chǎn)品的特定進(jìn)口招標(biāo)要求，短期內(nèi)將對公司運(yùn)作產(chǎn)生一定的壓力。但是，由于外國競爭者早已進(jìn)入中國，中國的彩電市場早已國際化，所以加入WTO對國內(nèi)彩電市場的沖擊是有限的。另一方面，中國加入WTO，隨著國際貿(mào)易的關(guān)稅減讓，有利于公司充分發(fā)揮產(chǎn)品制造優(yōu)勢，繼續(xù)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略；有利于公司掃除拓展國際市場的障礙，開發(fā)歐洲等市場；更加有利于公司全球采購機(jī)制的建立，使公司在融入國際化的進(jìn)程中繼續(xù)確立和鞏固其作為全球重要家電制造商的地位；全球家電制造中心向中國大陸逐漸轉(zhuǎn)移，為公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中尋找更多商機(jī)提供了可能。財政部對上市公司企業(yè)所得稅先征后返還政策的執(zhí)行時間作出新規(guī)定：各地對上市公司企業(yè)所得稅先按33％的法定稅率征收，再返還18％（實征15％）的優(yōu)惠政策將保留到2001年12月31日。從2002年1月1日起，除法律另有規(guī)定外，企業(yè)所得稅一律按法定稅率征收。這已規(guī)定對長虹并不影響長虹未來的業(yè)績，原因是長虹享受高新技術(shù)企業(yè)的所得稅稅收優(yōu)惠政策（按15%征稅）。中國繼續(xù)推進(jìn)西部大開發(fā)戰(zhàn)略，總體上說，這有利于縮小東西部差距，有利于社會穩(wěn)定。同時，長虹作為我國西部最大的企業(yè)之一，處于“近水樓臺先得月”的地位。長虹彩電的政治法律環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)

技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動向等。技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的技術(shù)水平、

一個企業(yè)盈利狀況也與研究、開發(fā)費(fèi)用呈高相關(guān)關(guān)系。當(dāng)今跨國公司發(fā)展的一個重要戰(zhàn)略是增加研究開發(fā)（R&D）費(fèi)用的投入。

例如，從TCL集團(tuán)建立自己的研發(fā)中心開始，公司的研發(fā)投入保持高速度的增長，從1997年的5900萬元增長到2002年的8.8億元，占集團(tuán)全部工業(yè)企業(yè)銷售收入的比例由1.09%增長到3.03%。TCL集團(tuán)通過多種渠道引進(jìn)人才，到2003年集團(tuán)已經(jīng)擁有工程技術(shù)人員4000多名，其中直接從事研究開發(fā)的人員近1200名。在研發(fā)人員中，博士、高工占10%，碩士、工程師占40%以上。

一個企業(yè)盈利狀況也與研究、開發(fā)費(fèi)用呈高相關(guān)關(guān)系。

社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等情況。社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的民族特征長虹彩電的社會環(huán)境：

目前，我國居民的消費(fèi)傾向更趨個性化，多樣化。對彩電行業(yè)來說，收入水平較低的，房屋面積較小的，可能要求21、29英寸的彩電就夠了；收入水平較高的，房屋面積較大的，就會要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的，就會要求等離子、液晶，數(shù)字彩電。在城市，有線電視更加普及，電視節(jié)目更加豐富；一家擁有兩臺或更多的彩電，這在城市中正變得越來越普遍，這些都有利于城市彩電市場的擴(kuò)大。在農(nóng)村地區(qū)，“村村通”工程取得階段性成果，我國電視人口綜合覆蓋率均達(dá)到了93.4%；“十五”期間，“村村通”工程將繼續(xù)推進(jìn)，有關(guān)部門將爭取到2005年基本實現(xiàn)東部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中部地區(qū)“戶戶通廣播電視”，西部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的中部地區(qū)“村村通廣播電視”。綠色消費(fèi)正在席卷全球，我國也不例外。消費(fèi)者越來越親睞環(huán)保、健康、安全、節(jié)能的綠色彩電。這促使各家彩電制造商紛紛推出各自的綠色彩電。據(jù)報道，長虹推出“快樂創(chuàng)造C生活”的品牌主張，致力于提供3C信息家電，為消費(fèi)者創(chuàng)造聰明（Clever）、舒適（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成為C生活的創(chuàng)領(lǐng)者。2009年長虹推出有實用性的節(jié)能健康環(huán)保產(chǎn)品——“樂教”系列液晶及等離子電視，為消費(fèi)者提供教育、生活百科、健康知識、娛樂、影視等全面服務(wù)，迎合了綠色消費(fèi)的潮流，受到國內(nèi)國際市場的贊譽(yù)。長虹彩電的社會環(huán)境：目前，我國居民

自然環(huán)境分析自然環(huán)境主要包括氣候、季節(jié)、自然資源、地理位置等，從多方面對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生著影響。

自然環(huán)境分析自然環(huán)境主要包括

一個國家和地區(qū)的海拔高度，溫度，濕度等氣候特征，影響著產(chǎn)品的功能與效果。人們的服裝，食品也受氣候的明顯影響。優(yōu)越的地理位置和自然環(huán)境不但可以使企業(yè)為企業(yè)提供便捷的交通與通信，而且可以使企業(yè)更容易地獲取資源與信息，更方便地接近市場。比如開設(shè)一家連鎖店首先遭遇到的問題，就是選點，即選擇合適的開店位置。成功的選址，對于一家連鎖店經(jīng)營的成敗，具有相當(dāng)大的影響力，尤其是對連鎖店的持續(xù)營運(yùn)。一個國家和地區(qū)的海拔高度，溫度，濕度等氣3.3行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅買方議價能力現(xiàn)有競爭者供應(yīng)商議價能力替代產(chǎn)品威脅識別行業(yè)的吸引力3.3行業(yè)環(huán)境分析新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅1．進(jìn)入壁壘（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差別化（3）資本需求（4）轉(zhuǎn)移成本（5）分銷渠道（6）與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（7）政府的政策新進(jìn)入者的威脅1．進(jìn)入壁壘彩電行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，中國彩電業(yè)經(jīng)過二十幾年的自身發(fā)展壯大及于國外進(jìn)口名牌彩電的激烈競爭，生產(chǎn)集中度不斷提高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐步形成，現(xiàn)已進(jìn)入成熟階段。在中國彩電產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，其進(jìn)入壁壘比較低，因此吸引了大量的企業(yè)進(jìn)入。很多著名的跨國公司在中國合資辦廠。據(jù)1997年電子工業(yè)部提出的重點電子產(chǎn)品合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模，其中25英寸以上的大屏幕彩電的合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模為100萬臺。各跨國公司都是相對理性的投資者，其投產(chǎn)規(guī)模和最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模相接近。但是隨著全國統(tǒng)一市場的逐步形成和企業(yè)體制的逐步健全，中國彩電業(yè)的進(jìn)入壁壘在不斷的提高。據(jù)統(tǒng)計，1996年全國98家彩電企業(yè)，有49家企業(yè)共生產(chǎn)彩電18.7萬臺，平均每個企業(yè)僅為3800臺，而10萬臺以下彩電生產(chǎn)能力的企業(yè)大多數(shù)處于虧損狀態(tài)，這說明規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)發(fā)展的重要性。在買方市場形成以后隨著競爭激烈程度的增強(qiáng)，大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢日益突出，必然會有許多小規(guī)模的彩電企業(yè)被大企業(yè)兼并、收購、聯(lián)合，也將有一批小企業(yè)推出彩電行業(yè)。彩電行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘隨著市場經(jīng)2．預(yù)期的報復(fù)

下列情況預(yù)示著現(xiàn)有企業(yè)反擊的可能性很大，由此可能阻礙進(jìn)入者：（1）過去曾強(qiáng)烈報復(fù)進(jìn)入者。（2）現(xiàn)有企業(yè)有足夠用于反擊的資源。（3）現(xiàn)有企業(yè)承擔(dān)了行業(yè)內(nèi)的大部分合約并使用大量非流動性資產(chǎn)。（4）行業(yè)發(fā)展緩慢，如果不減少現(xiàn)有企業(yè)的銷售量和財務(wù)活動，市場吸收新企業(yè)生產(chǎn)能力有限。2．預(yù)期的報復(fù)3．進(jìn)入的阻礙價格進(jìn)入阻礙價格是用進(jìn)入某行業(yè)的潛在收益（潛在進(jìn)入者預(yù)測所得）與為克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入障礙和冒報復(fù)的風(fēng)險所需的預(yù)期費(fèi)用相權(quán)衡的一種流行的價格結(jié)構(gòu)（與產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有關(guān)）。

3．進(jìn)入的阻礙價格

4．進(jìn)入壁壘的特點（1）進(jìn)入壁壘將隨上述各種情況的改變而變化。

日本等跨國公司利用充電電池專利技術(shù)開發(fā)出一種高性能有軌電車，構(gòu)成行業(yè)壁壘，為此提高了進(jìn)入的絕對成本。但隨著企業(yè)自主創(chuàng)新能力的不斷提高，進(jìn)入壁壘大大降低。深圳高交會上推出的電動車用新型電池，不僅擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，而且各項指標(biāo)已超過相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，成功突破日本等跨國公司的專利壁壘，揚(yáng)眉吐氣于國際市場。

4．進(jìn)入壁壘的特點（2）企業(yè)的戰(zhàn)略決策對行業(yè)壁壘也有很大影響。

格蘭仕實行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷調(diào)整價格，并不是簡單的低價競爭，而旨在以降價的方式對新的競爭對手進(jìn)入行業(yè)實施阻止，構(gòu)成了有效的行業(yè)壁壘。（2）企業(yè)的戰(zhàn)略決策對行業(yè)壁壘也有很大影響。（3）憑借特殊資源或技術(shù)可以比其他企業(yè)更容易克服進(jìn)入壁壘。

春蘭在進(jìn)入電冰箱整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域之前，已經(jīng)在壓縮機(jī)設(shè)計和制造技術(shù)上具有雄厚的實力，憑借這一點，它在進(jìn)入電冰箱行業(yè)時所需的進(jìn)入成本比別的企業(yè)低得多。分?jǐn)偝杀镜哪芰σ蔡峁┝私档瓦M(jìn)入成本的機(jī)會。（3）憑借特殊資源或技術(shù)可以比其他企業(yè)更容易克服進(jìn)入壁壘。

5．進(jìn)入壁壘的規(guī)模和經(jīng)驗規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為進(jìn)入壁壘存在局限性經(jīng)驗曲線作為行業(yè)壁壘也存在一些局限性

買方議價能力

取決于其市場狀況的特征和相對于其全部業(yè)務(wù)活動，從本行業(yè)購買產(chǎn)品的業(yè)務(wù)的重要性。買主較集中買主從本企業(yè)購進(jìn)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或無差異的產(chǎn)品。買方的轉(zhuǎn)移成本很低。買方的利潤很低。買方實行后向一體化的威脅。本行業(yè)的產(chǎn)品對于買方的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量無關(guān)緊要。買方有充分的信息。買方討價還價能力的變化。

買方議價能力取決于其市場狀況的特征和相對于其全部業(yè)務(wù)活現(xiàn)有競爭者1．競爭強(qiáng)度分析現(xiàn)有競爭對手間競爭的激烈程度是一系列結(jié)構(gòu)性因素相互作用的結(jié)果。眾多的或勢均力敵的競爭者行業(yè)的增長高固定成本或高庫存成本缺乏產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)移成本生產(chǎn)能力大幅度擴(kuò)張高的戰(zhàn)略性賭注高退出障礙現(xiàn)有競爭者1．競爭強(qiáng)度分析彩電行業(yè)的高退出壁壘

彩電生產(chǎn)設(shè)備的專業(yè)性強(qiáng)、設(shè)備投資較大、轉(zhuǎn)換成本和退出成本都比較高，又導(dǎo)致退出壁壘較高。另外，非市場因素也導(dǎo)致了很高的退出壁壘。例如，由于涉及地方利益、人員安置等問題，失敗企業(yè)很難自己做主退出市場?！凹词故∑放仆顺隽?，它的產(chǎn)能也不會退出，通過資產(chǎn)重組等方式它又開始生產(chǎn)了，”（侯松容，康佳常務(wù)副總裁）。退出壁壘的限制，使企業(yè)即使在生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩的情況下，也會持續(xù)生產(chǎn)以維持固定成本的攤銷，這就導(dǎo)致行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率急劇下降，價格戰(zhàn)頻繁爆發(fā)，使價格戰(zhàn)和不合理的存貨結(jié)構(gòu)形成惡性循環(huán)。彩電行業(yè)的高退出壁壘

2．競爭對手分析企業(yè)在對宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析的同時，也必須做到對競爭對手了如指掌。特別要分析競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、具有的能力和對未來的假設(shè)?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”

——《孫子·謀攻篇》

2．競爭對手分析“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”未來目標(biāo)未來的側(cè)重點是什么？對待風(fēng)險的態(tài)度？未來假設(shè)競爭對手對自己及行業(yè)的假設(shè)是什么？潛在能力競爭對手的能力是什么？競爭對手能夠做什么？競爭對手反應(yīng)競爭對手將做要什么？與競爭對手的關(guān)系如何變化？現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手正在做是什么？是否改變競爭格局？圖3-2競爭對手分析維度未來目標(biāo)未來假設(shè)潛在能力競爭對手反應(yīng)現(xiàn)行戰(zhàn)略圖3-2競爭對供應(yīng)商議價能力當(dāng)存在下列情況時，供應(yīng)商集團(tuán)就是強(qiáng)有力的供應(yīng)方由少數(shù)幾家企業(yè)支配，而且集中度比其銷售產(chǎn)品的行業(yè)高。供應(yīng)商不必同其他銷往該行業(yè)的替代產(chǎn)品競爭該行業(yè)不是供應(yīng)商集團(tuán)的重要買主。供應(yīng)商的產(chǎn)品是買主業(yè)務(wù)中的一項重要投入供應(yīng)商集團(tuán)的產(chǎn)品是有差異的或者已經(jīng)形成轉(zhuǎn)移成本。供應(yīng)商集團(tuán)形成一種前向一體化的現(xiàn)實的威脅。供應(yīng)商議價能力當(dāng)存在下列情況時，供應(yīng)商集團(tuán)就是強(qiáng)有力的

替代產(chǎn)品威脅替代品的價格越吸引人，對該行業(yè)利潤的限制就越嚴(yán)重。例如，乙炔和人造纖維的制造商的產(chǎn)品在許多應(yīng)用領(lǐng)域都遇到可供選擇的低成本的替代品而面臨著激烈的競爭。替代產(chǎn)品威脅替代品的價格越吸引人，對該行業(yè)利潤的限制就越在特定情況下，替代品可能“反客為主”，使原有產(chǎn)品徹底推出市場例如，手機(jī)短信業(yè)務(wù)的開發(fā)，完全取代了傳呼機(jī)（BeepPager）業(yè)務(wù)，而電子計算機(jī)的和辦公軟件的廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致了傳統(tǒng)打字機(jī)在市場上的消失。在特定情況下，替代品可能“反客為主”，使原有產(chǎn)品徹底推出市場下面兩種替代產(chǎn)品應(yīng)予以特別的重視。那些容易改善價格指標(biāo)并容易和該行業(yè)產(chǎn)品相替換的產(chǎn)品；能獲得高額利潤的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。下面兩種替代產(chǎn)品應(yīng)予以特別的重視。替代品的替代威脅

日化用品是人們平日常用的科技化學(xué)制品包括洗發(fā)水，沐浴露，護(hù)膚，護(hù)發(fā)，清潔等等。隨著科技的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的日化產(chǎn)業(yè)受到了替代品的挑戰(zhàn)。人們不僅僅可以通過化妝品等日用品滿足愛美的需求，一些藥品和器械的研發(fā)給了人們更多的選擇。日化用品的功能主要是保健與養(yǎng)護(hù)，由于產(chǎn)品的同質(zhì)化趨向嚴(yán)重，而且很多產(chǎn)品根本無法達(dá)到它所承諾的“效果”，很多業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為只要不起負(fù)作用就是好產(chǎn)品，而藥品所具有的功效性與即時性使之成為替代品似乎是一種必然。尤其是使用一些天然的或自制的不含任何化學(xué)添加劑的美容藥品，如自制蘆薈面膜，用珍珠制成的乳劑涂抹皮膚等，更重要的是服用一些中藥，不產(chǎn)生副作用，從內(nèi)向外的進(jìn)行調(diào)劑，而日化用品多是從表面進(jìn)行“修正”。再一個就是器械，人們現(xiàn)在已經(jīng)開發(fā)了一些輔助美容的器械，“超音波美體減肥儀”還有在美容院經(jīng)常采用的各種按摩儀等。以上的這些都是通過不同的方式對人體的保養(yǎng)進(jìn)行了詮釋。所以對日化產(chǎn)品而言，替代品的威脅不能小視。替代品的替代威脅日化用品是人們平識別行業(yè)的吸引力影響行業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素行業(yè)的增長潛力。行業(yè)利潤是否被競爭擠壓到低于平均利潤的程度。行業(yè)未來的風(fēng)險程度及不確定性。行業(yè)是否面臨嚴(yán)峻問題（環(huán)境問題、需求停滯、產(chǎn)能過剩等）。企業(yè)是否具有足夠的競爭優(yōu)勢抵御促使行業(yè)惡化的因素。企業(yè)（與競爭對手相比）