六個盒子組織診斷工具理解與實踐課件

六個盒子組織診斷工具理解與實踐課件63頁PPT詳解六個盒子組織診斷工具六個盒子工作坊的流程及關鍵點2個基于六個盒子的組織診斷問卷（中英版）63頁PPT詳解六個盒子組織診斷工具韋斯伯德六盒模型3Box1使命和目標我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值Box2組織和結構我們是如何分工的Box3關系和流程誰應該和誰一起做什么Box4激勵如何激發(fā)員工動力Box5幫助機制有足夠的協(xié)調手段嗎Box6領導領導團隊能否保持盒子平衡輸入輸出環(huán)境韋斯伯德六盒模型3Box1使命和目標Box2組織和結構B關于韋斯伯德韋斯伯德（MarvinWeisbord），美國人，F(xiàn)utureSearchNetwork聯(lián)合創(chuàng)始人，賓夕法尼亞大學組織動力學教授。六盒模型由韋斯伯德于1976年基于組織發(fā)展的經驗和實踐總結提煉而成，韋斯伯德將六盒模型比作一個可以將領導力作為中心塔來監(jiān)測五大類信息的雷達圖，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，什么是組織當下最需要突破的，并且不僅要關注獨立閃爍的光點，還要關注整個屏幕。六盒模型是一種簡單而實用的組織評估模型，以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，堪稱管理人員最常使用的組織評估模型之一。韋斯伯德的六盒模型是以組織內部視角、不斷檢視業(yè)務實現(xiàn)過程的利器?？梢詭椭M織“盤點現(xiàn)狀”、“打開未來可能性”，以及搭建起現(xiàn)實與未來的橋梁。4關于韋斯伯德韋斯伯德（MarvinWeisbord），美國業(yè)務為陽，組織為陰組織是在滿足用戶價值的過程中不斷發(fā)展和演化而來的，可以用太極圖來表示。太極圖是動態(tài)的，業(yè)務是組織的陽面，不僅吸引了外部的注意力，也吸引了內部的關注度。而組織是太極的陰面，是動態(tài)的和變化的。太極圖的美妙之處，在于太極圖中的魚眼。魚眼是太極運作的動力，陰面的魚眼就是對客戶需求的理解。特別強調，魚眼不是客戶需求，而是組織對于客戶需求的理解。不同的組織對客戶需求的理解是不同的，產生了不同的產品和服務，即便都是做電商的，基于對客戶需求理解的不同，服務和產品也不一樣。陽面的魚眼是用戶價值，所有的組織都是圍繞用戶價值進行運作的。兩個魚眼一體兩面陰陽相通，而正是魚眼的動力，讓我們的組織不斷的向前演化。業(yè)務組織客戶需求理解客戶價值5業(yè)務為陽，組織為陰組織是在滿足用戶價值的過程中不斷發(fā)展和演化阿里業(yè)務和組織循環(huán)圖懂業(yè)務促人才提效能推文化生成戰(zhàn)略集體行動客戶反饋績效反饋共同看見人才盤點曬KPI三板斧復盤跨級Review共創(chuàng)會六個盒子系統(tǒng)思考組織變革人才戰(zhàn)略招聘培養(yǎng)架構調整績效管理薪酬激勵晉升一張圖、一場仗、一顆心6阿里業(yè)務和組織循環(huán)圖懂業(yè)務促人才提效能推文化生成戰(zhàn)略集體行動阿里六個盒子的應用六個盒子是2010年由支付寶的CPO常揚，也就是現(xiàn)在阿里大文娛的hr負責人引入阿里巴巴的，并在2014年的時候推廣到整個阿里巴巴。六個盒子是阿里要求高層級政委和業(yè)務管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通過六個盒子跑一遍，就會非常清楚知道自己的團隊到底哪里有問題。在循環(huán)圖中，內部第一層是業(yè)務的循環(huán)，循環(huán)中是組織發(fā)展的配套動作。比如在共同看見的時候，有六個盒子工具，生成戰(zhàn)略的時候，有人才盤點和曬KPI，集體行動的時候有三板斧，在客戶反饋和績效反饋的時候有復盤和跨級review。外層的是圍繞內層的結果應用。在這個循環(huán)里面，是業(yè)務和組織之間互相陪伴，通過組織發(fā)展去賦能組織去找出實現(xiàn)愿景的能量。核心的部分是一張圖、一場仗和一顆心。一張圖就是業(yè)務大圖，一場仗是各種不同的關鍵戰(zhàn)役和業(yè)務舉措，一顆心就代表我們共同的文化和價值觀。HR的定位就是要懂業(yè)務，這是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。這就是六個盒子在阿里業(yè)務循環(huán)的節(jié)奏中所處的位置。六個盒子就相當于一面鏡子，幫助我們去看到組織所存在的問題，幫助我們去透視組織的情況。另外，也是HR和業(yè)務之間的共同語言，一起去探討、組織和人才的工具。還有一個比喻，不同的盒子去觀察，是用錄像的方式360度去看，以一種動態(tài)的方式去透視和觀察組織。在不確定性和變化中，是一個很大的挑戰(zhàn)。7阿里六個盒子的應用六個盒子是2010年由支付寶的CPO常揚，組織診斷實踐中的痛點②①③能量不足診斷靠直覺，沒有體系可復制性，延續(xù)性也不夠，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。跟業(yè)務老大對話沒有自信，缺少信服力。感知不夠我們不能夠將業(yè)務和人合起來看。了解組織不夠全面，缺乏大的格局，就是單元和其他單元的關系不知道怎么確定，只會在一個小單元里面看。效果難以衡量從診斷到、干預到效果回顧沒有閉環(huán)，落地效果的反饋是不夠的。在診斷的時候，缺乏較為準確能夠達成共識的工具。8組織診斷實踐中的痛點②①③能量不足診斷靠直覺，沒有體系可復制六個盒子模型的對比：1.BLM業(yè)務領先模型市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計氛圍與文化人才關鍵任務正式組織領導力戰(zhàn)略執(zhí)行市場結果差距業(yè)績機會業(yè)務領先模型的特點是從戰(zhàn)略到執(zhí)行非常清晰，左邊是戰(zhàn)略，右邊是執(zhí)行，中間是關鍵任務或者叫關鍵舉措，然后組織人才和文化。體現(xiàn)的是業(yè)績和機會之間的差距。BLM是業(yè)務從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地的工具，而六個盒子模型只適用于組織診斷工作。9六個盒子模型的對比：1.BLM業(yè)務領先模型市場洞察力創(chuàng)新焦點六個盒子模型的對比：2.麥肯錫7S模型戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價值觀結構風格7S模型和六個盒子模型一樣，同為組織診斷的工具。它包含的要素相比六盒模型更為全面。其中戰(zhàn)略相當于六盒模型中的使命和目標；員工是六盒中沒有怎么談到的，指充分的人力準備；結構，相當于架構和組織；體系，相當于關系流程，支持和幫助；技能，是組織的能力；還有風格，主要指經理層級所表現(xiàn)的行為方式，關注點，象征性的行動等。在7S模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。六盒模型相比7S模型，以領導力為中心協(xié)調各個關系要素，7S以共享價值觀進行協(xié)調。從個元素的具體釋義來看，相比之下，六盒模型更適合用于單一業(yè)務單元或者小規(guī)模團隊的診斷，而7S更適合大型集團公司的組織診斷。10六個盒子模型的對比：2.麥肯錫7S模型戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）心腦體模型其實就是楊三角，組織能力、組織文化和組織治理。在阿里的話，叫做組織心力、腦力和體力。心力就相當于文化，腦力相當于組織能力，體力相當于組織治理，中間是激發(fā)組織的能量，它體現(xiàn)出一個組織的一種能量場。心力能力體力組織能量使命愿景結果11六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）心腦體模型其實六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）生成戰(zhàn)略客戶反饋集體行動共同看見組織能量組織能量使命愿景客戶價值結果使命、愿景是能量來源：1.使命是利他：我們?yōu)榭蛻艚鉀Q什么問題？2.愿景是自利：我們的業(yè)務是什么？組織能量是共修的場，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：組織文化2.腦力：組織能力3.體力：組織治理業(yè)務進展的節(jié)點：1.生成戰(zhàn)略→集體行動→客戶反饋→共同看見2.關鍵業(yè)務節(jié)點配套組織工具天人地讓理想在現(xiàn)實的大地上開花結果12六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）生成戰(zhàn)略客戶反六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）這張心腦體的框架不是第一版本，原本是使命、愿景、價值觀——心腦體——組織能量，馬老師看了以后，要求把“價值觀”改成“結果”。因為“結果”是落地的，所有東西必須要在實際的地方有結果產生，這樣才能讓理想在現(xiàn)實的大地上開花結果。這個體系最關鍵的在于中間這個“人”，他怎么通過使命愿景變成戰(zhàn)略，最后變成一個戰(zhàn)略的循環(huán)。循環(huán)是很重要的，但在阿里這個循環(huán)跟一般的循環(huán)不一樣。其中有個集體行動——共同看見，六盒模型就是共同看見中的重要工具。13六個盒子模型的對比：3.組織的心腦體（楊三角）這張心腦體的框六個盒子的定位六個盒子的定位，是組織診斷的工具，是一個組織整體性的框架，需要一個盒子和另外一個盒子一起看，而不能單獨看。此外，診斷的過程需要團隊彼此去共同去看見，所以用工作坊的方式是最好的。要把六個盒子轉變成業(yè)務的語言，讓所有的業(yè)務的老大能夠聽懂，這個是非常關鍵的，用六個盒子來建立我們跟業(yè)務之間溝通的共同語言。就上三板，使命愿景和價值觀，下三板，組織，人才和KPI中形成一個共同的語言，讓業(yè)務能夠聽懂我們講的話，達成一個共同的框架。14六個盒子的定位六個盒子的定位，是組織診斷的工具，是一個組織整六個盒子的適用范圍和價值運用六個盒子對不同的業(yè)務團隊進行診斷的話，要分開進行。業(yè)務變革之前可以進行診斷，為變革管理提供支持。作為企業(yè)人力資源和組織發(fā)展的從業(yè)者，進入到一個新的業(yè)務的時候，可以用來去摸下業(yè)務的情況。在所有的六個盒子里，使命和目標是最重要的前提，如果沒有這個前提，談其他的盒子的意義就不大。六個盒子的價值就在于幫助我們看清真相，針對現(xiàn)實的診斷，先不要說對未來怎樣設想，就是盯死現(xiàn)實，找到真相。一旦共同看見了問題之后，很多時候就會得到解決方案?？辞逭嫦啾日业浇鉀Q方案更重要。六個盒子中績效在什么地方？績效是在每個盒子里都有的，使命和目標的落地，就會有要做戰(zhàn)略解碼，要做組織績效，在關系和流程中就會有績效管理的流程。包括在幫助機制里，要做績效的支持。作為一個管理和領導者，要去把績效管理做好。反映出六個盒子診斷之后怎樣做出干預。15六個盒子的適用范圍和價值運用六個盒子對不同的業(yè)務團隊進行診斷第一個盒子：使命和目標——定義和衡量標準定義：我們?yōu)檎l提供了什么價值？所有的組織都必須回答這個問題，但是很多組織對這個問題的回答都未必清晰。很多組織是看到別人活得好，然后冒出來的。但所有的行業(yè)領軍者對這個問題一定有自己清晰的答案。衡量盒子的標準明確性：我們的使命/目標是確定的嗎？“明確”就是一種力量，員工一定要知道方向。我們的客戶是誰？客戶需求是什么？我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么樣的價值？員工最累的情況是什么？是員工努力去干了，反饋給老板，老板說不對，員工問那對的是什么？老板說我還沒想清楚，然后又去干了還是不對，這時候就要造反了。明確性是非常重要的。一致性：我們組織中每個人都支持這個使命/目標嗎？是不是每個人的指標實現(xiàn)了，整個組織的整體價值都實現(xiàn)了？在目標和使命明確的過程中就會出現(xiàn)部門目標和整體目標之間的關系。阿里會用通曬的方法，查看部門的目標和整體目標之間是不是保持一致。驅動性：每個人都對使命/目標感到興奮嗎？如果說大家對這個目標是興奮的話，你不用跟他講，他自己就會拼命干，這是非常重要的。16第一個盒子：使命和目標——定義和衡量標準定義：我們?yōu)檎l提供了如何做到上下同欲，目標一致怎樣真正上下同欲？阿里會做戰(zhàn)略解碼工作坊。業(yè)務定了大方向，但當要落到地的時候，缺乏沒有明確的具體的舉措，顆粒度太大，就會導致一些概念和方向的詞語在滿天飛，但實際上并沒有往下落。通過戰(zhàn)略解碼工作坊，團隊成員共同探討并且達成共識。目標是不是為核心的團隊所共有，這也非常關鍵。為什么有時候目標貫徹的時候會遇到阻礙，因為大家沒有達成真正的共識，有一些大概的方向，但沒有進行解碼，沒有做到關鍵舉措或者說關鍵的戰(zhàn)役上。在某些互聯(lián)網企業(yè)中，有時候目標也不存在絕對的清晰，是一個相對的清晰，也會有一些模糊性。但使命內核和大方向不會變，只不過中間策略可能會根據客戶和市場的反饋，做一些調整。企業(yè)剛成立的時候，生存是頭等大事。3~5年的企業(yè)，一般會來沉淀它的使命，真正想為誰，創(chuàng)造什么價值？經過3~5年的業(yè)務循環(huán)，它的使命是團隊去共同創(chuàng)造的，而且市場和客戶所需要的，也是激情之所在。17如何做到上下同欲，目標一致怎樣真正上下同欲？阿里會做戰(zhàn)略解碼阿里的實踐阿里巴巴很多員工在半夜的時候的阿里的辦公大樓還燈火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。馬總是阿里非常重要的一個激勵手段，大家聽馬總講完一次演講，工作動力又能夠支撐半年。很多時候業(yè)務遇到挫折事情就下來了，半年馬總再上去講一下，業(yè)務就又上去了，確實有效。還有一個非常重要的點，阿里是一個非常有使命感的公司，阿里使命一直是，讓天下沒有難做的生意，為中小型企業(yè)來創(chuàng)造價值。很多的企業(yè)快倒閉了，通過阿里巴巴這個平臺，可以起死回生?？蛻舻某砷L和成功對阿里人來講是超越了收入的。其實每拜訪一家客戶，我們都會覺得不管客戶拒絕與否，是能夠給他真正帶來價值的。很多員工都會覺得自己不努力是對不起這些客戶，包括淘寶也是一樣的。員工會覺得我不是為了公司在做事，而是為客戶在做事。這是目標背后的使命，是激發(fā)人性的，而目標可能對員工的感召是沒那么強的。阿里內部經常會討論，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值，從而讓大家深入人心。要考慮，我們倡導的客戶價值是不是清晰傳遞了給我們的員工，而不僅僅是給他定了一個100萬的目標，否則的話那是壓力，不是動力，這是兩種狀態(tài)。壓力會產生焦慮，動力產生的是興奮，雖然身體都是緊繃的，但是感受是不一樣的。18阿里的實踐阿里巴巴很多員工在半夜的時候的阿里的辦公大樓還燈火使命和目標：問題設計在進行診斷（訪談或進行工作坊）的時候，每個盒子如何進行提問，使之從一個抽象概念變成具象的？首先設計問題的時候，要了解組織和業(yè)務現(xiàn)狀，然后進行恰當?shù)脑O計，以呈現(xiàn)事實、探尋真相。另外，設置問題需要揉碎了，變成業(yè)務的通俗語言，再跟業(yè)務進行交流。我們業(yè)務團隊的目標是什么？這個業(yè)務目標是怎么樣確立的？為什么會是這個目標？哪些人清楚這個業(yè)務目標，哪些人不清楚這個業(yè)務目標，清楚的是什么？不清楚的是什么？目標和使命的關系是什么？我們業(yè)務團隊在這個業(yè)務團隊過去實現(xiàn)了什么目標，令他們驕傲的是什么？由此能看出他們認為自己的使命是什么業(yè)務團隊是為誰提供什么樣的價值？每個各個團隊在目標匯總之后，是否能夠支撐我們總體目標的實現(xiàn)？如果不能實現(xiàn)的話，是哪里出了問題？每個團隊目標實現(xiàn)的核心抓手是否能夠變成部門考核的KPI？這個環(huán)節(jié)非常重要19使命和目標：問題設計在進行診斷（訪談或進行工作坊）的時候，每使命和目標的落地：從戰(zhàn)略到執(zhí)行20補充一下，關于使命和目標的落地，可以參考業(yè)務領先模型，業(yè)務領先模型是從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地的。戰(zhàn)略核心問題：我們想成為什么？獨特的價值主張是什么？長期持續(xù)打造的獨特優(yōu)勢和組織能力是什么？不是一味追求增長，而是獨辟蹊徑。主動創(chuàng)造需要的變化來引領未來。戰(zhàn)略執(zhí)行：將戰(zhàn)略落實到日常，轉化為細分目標，落地路徑，關鍵戰(zhàn)役，行動計劃；人才和資源配備，組織保障。上三板就是關于業(yè)務，下三板就是組織、人才和績效，相關的資源配套。從戰(zhàn)略到解碼到執(zhí)行，然后打造戰(zhàn)組織能力。組織能力的打造：持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力，設計建設并推廣應用這些能力；組織文化保障：重新有的放矢地部署其相匹配的資源，明確新的關鍵成功要素和新的評價體系、制度等調整；充分和團隊溝通，達成共識，同時充分運用企業(yè)文化的力量促進變革。這就是一個完整的從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從組織業(yè)務到組織人才到文化的邏輯。使命和目標的落地：從戰(zhàn)略到執(zhí)行20補充一下，關于使命和目標的阿里的實踐21舉個例子，阿里巴巴新成立的事業(yè)部，經過了之前一兩個月的探討，目標其實還不夠清晰，大家也有點像熱鍋上的螞蟻。這種時候，是非常需要HR來幫助明確使命和目標。當時我們就使命和目標做了一個工作坊：我們的客戶是誰？客戶需求什么？我們能創(chuàng)造價值是什么？基于SWOT分析，去明確使命和目標。我們做工作坊，讓大家在一張圖上一起去看使命和目標，再達成共識，去共同看見。工作坊（共創(chuàng)會）非常重要，當時我們做了兩天的共創(chuàng)會，大家達成了一致。后面再往下走的時候，之前兩個月亂糟糟的情況就沒有了。我們最重要的一個使命就是給客戶創(chuàng)造價值。我們原來一個副總裁，他說每一個人交給我的材料里面，首先第一要講客戶價值，你的PPT方案里說明，你的客戶是誰？你是怎么樣去幫到客戶的提供價值的？每當業(yè)務找不到方向，團隊加班過渡陷入到焦慮的狀態(tài)的時候。我們都會做一個動作，就是回到客戶，回到員工，回到一個原點。一起探討，到底客戶要什么？我能夠給客戶提供什么？這就是為什么說阿里文化其實就是使命的驅動，愿景的驅動，價值觀驅動，回到原點上對為客戶創(chuàng)造價值的尊重。阿里的實踐21舉個例子，阿里巴巴新成立的事業(yè)部，經過了之前一第二個盒子：組織和結構——定義和衡量標準定義：我們怎么來分工？使命和目標是所有診斷的起點，接下來是組織架構、關系和流程，這兩個盒子同時發(fā)生；組織架構表達了我們想用什么樣的陣型實現(xiàn)業(yè)務目標；沒有完美的組織架構，組織架構不能代替我們完成所有的過程管理；對業(yè)務組織過程有意識管理才能真正發(fā)揮組織架構的作用。衡量盒子的標準我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？在確認架構的時候，一定是和業(yè)務實現(xiàn)的過程相關聯(lián)的，架構是一個組織的結構性設計，尤其權力結構的設計，而這個權力結構的設計是基于業(yè)務實現(xiàn)的路徑。因此看到一個組織的架構圖時，就能看到組織業(yè)務實現(xiàn)的路徑，而業(yè)務實現(xiàn)的路徑來自于戰(zhàn)略。因此當戰(zhàn)略出現(xiàn)大的調整時，緊接著就要看業(yè)務實現(xiàn)路徑，在業(yè)務實現(xiàn)路徑的每個節(jié)點上站的人，而人就是我們的架構。

每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？當業(yè)務實現(xiàn)路徑調整的時候，人、部門也就不一樣了，必然出現(xiàn)組織架構的調整。架構的變化，一定會涉及人和權力。利益分配圖和組織架構圖應該是一致的。在組織中如果一個人非要維護自己的權力，而業(yè)務實現(xiàn)路徑不經過他了，如果他還不改變，意味著這個人就沒了，因為你不站在價值流動的位置上了。22第二個盒子：組織和結構——定義和衡量標準定義：我們怎么來分工案例：趕集VS5823趕集和58還沒有合并的時候，兩個團隊PK到水深火熱。我所在的團隊是趕集銷售運營部，是一個要拿營收結果的團隊，當時組織定了一個非常清晰的目標，就是我們要在當年的營收做到58整體營收的差不多3/4。之前整個趕集的營收和58相比的話只有差不多三分之一的樣子。就是我們要在一年中，極大縮短跟58的營收差距。從組織結構上來看，58有直銷團隊、KA團隊和渠道團隊，我們是以直銷和KA團隊為主。58的直銷團隊負責332個直銷城市，除了北上廣深之外，他們的在二三線城市也會有布點，基本上直銷團隊將近有5000人。趕集網，當時整個直銷團隊只有北上廣深4個城市，整體的員工只有800多人。我們的員工人數(shù)是遠遠少于58的人數(shù)的，如果我們的員工產能差不多，是無法實現(xiàn)業(yè)務目標的。但我們也沒有辦法在短時間內實現(xiàn)人數(shù)的突發(fā)增長。就算實現(xiàn)的話，我們員工的產能也沒有辦法保證，在那么短的時間內保持較高的水平。如果我們去完全對標58的，肯定是打打不贏這場仗的，所以我們進行了一個組織結構的調整。案例：趕集VS5823趕集和58還沒有合并的時候，兩個團案例：趕集VS5824我們進行了組織結構調整，采用從農村包圍城市的方式，我們的直銷城市不再擴展，由渠道來對抗58的直銷城市。也就是說58以直銷為主，我們以渠道為主。這是我們在組織結構上和業(yè)務方向上做的一個調整。相比直銷團隊，渠道團隊和員工其實可以幾何級的增長。我們直銷城市主要是北京、上海、廣州、深圳，對標58的北京、上海、廣州、深圳，在人均產能上對和他們進行PK。剩下的城市我們用渠道團隊來跟他進行對抗，這樣既可以節(jié)省我們的人力成本，也可以快速實現(xiàn)我們的業(yè)務目標。這就是我們在組織目標定了以后，要看用什么樣的組織結構才能夠實現(xiàn)我們的業(yè)務目標。組織結構定好以后，我們需要一個能夠快速的把渠道團隊搭建起來的核心人才，最好還要有渠道資源，要招聘相對比較成熟的人。分析之后，可能厲害的人還是在阿里，所以我們就把原來阿里鐵軍的一個分公司總經理，挖到趕集來帶直銷團隊。事實證明做好了這些布局后，在當年確實是實現(xiàn)了我們當年當時定的組織的營收目標。案例：趕集VS5824我們進行了組織結構調整，采用從農村使命和目標：問題設計25組織結構不斷發(fā)展，就是不斷在穩(wěn)定性和靈活性之間尋求平衡，這意味著沒有一個組織架構能夠完美的實現(xiàn)所有的想法。只有運用日常組織的方式進行調劑，日常組織的方式包括會議、周報、月報等。日常的組織方式應該是業(yè)務的節(jié)奏，與兩個方面是正關聯(lián)的，一個是行業(yè)的節(jié)奏，另外一個就是管理者們的喜好。如果僅僅看到組織架構，而不研究日常的組織方式，這就毫無價值。我們的組織架構圖是怎么樣的？畫出來。為什么是這樣的組織架構圖，而不是那樣的？形成這樣架構是經歷怎么樣的過程？組織架構中哪些是順暢的，哪些不順暢？這樣的架構是否能夠支撐業(yè)務目標的實現(xiàn)，要怎樣實現(xiàn)？業(yè)務團隊的日常工作方式和組織方式是怎么樣的？多久開一次會？如何組織？請舉例。每次會議都滿意嗎？哪些會議是滿意的，哪些不滿意？除此以外，還有哪些管理方式？員工何時一起工作，何時獨立工作？日常管理方式和組織結構是否能夠形成一個整體來支持業(yè)務目標的實現(xiàn)？使命和目標：問題設計25組織結構不斷發(fā)展，就是不斷在穩(wěn)定性和第三個盒子：關系和流程——定義定義：誰應該和誰在一起做什么？在組織中人與人的關系完全是基于大家要一起干一件事建立的這是這個盒子非常重要的假設，如果沒有假設，組織中的人和人之間沒有任何關系。這里面強調的應該不是因為團隊成員的興趣愛好或者風格比較相投而自然的在一起工作，因為組織當中的業(yè)務流它不是由個人的喜好決定的。在內部管理中，有些關系是天然相互制約的，這樣的制約性對組織來說是有益的，但對工作中的個人是有挑戰(zhàn)的對組織來說沖突和是必要的，比如市場部門和財務部門如果沒有沖突，總經理就有可能被蒙蔽。這種張力和沖突存在，是因為每個部分看到的點是不一樣的，而我們決策的時候是要基于整體的。在決策的時候最怕的是盲點，沖突幫助我們消除了盲點的。關系分為三類：部門之間、個人之間、個人與工作性質和需求之間有沖突就需要協(xié)調。舉個例子，一天一個業(yè)務部門ABC中的AB和業(yè)務領導說，如果C不離開，他們倆就離開?；仡櫼幌滤麄兊墓ぷ鬟^程，因為害怕沖突，害怕吵架，從來沒有在一起探討過大家需要共同完成什么，而他們平時看到的工作都是自己的那一部分。所以需要做的事不是讓他們心胸寬廣，而是讓他們看到他們共同的目標是什么，越是精英團隊越需要這種整體的認知。所以作為OD顧問，在處理問題的時候不是先處理情緒，而是先處理清晰度。這點相比心理咨詢還有情商是不一樣的。26第三個盒子：關系和流程——定義定義：誰應該和誰在一起做什么？第三個盒子：關系和流程——衡量標準27衡量盒子的標準他們基于工作需要的相互依賴是怎樣的？先看部門和部門之間，再看個人和個人之間，最后再看個人和崗位，通過九宮格圖來看（見后頁）。如果我們只看到人與人之間沖突，就變成了三娘教子，你應該這樣，他應該那樣。人們看到愿景的時候，他們知道自己該做些什么，沒有經過沖突的和諧團隊是打不了硬仗的，是經不起誘惑的。良性的沖突是必要的，沖突也是我們對外打仗的一個演練，這是一個組織走向成熟的必然階段。他們的關系質量如何？這個盒子里非常重要的一點是，主業(yè)務流決定了彼此的關系，部門很容易迷失在標準的建構過程，而回避了對關系質量的回答。組織需要營造更安全的環(huán)境，說出我對你的不滿意，關系質量的評估標準在每個人心中。這里診斷的目的是要知道沖突在哪里，而不是去解決沖突。我們會用怎么樣的方式管理沖突？需要提醒的是，當組織中出現(xiàn)沖突時，先別沖著人去，但是通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，這里面要強調通過協(xié)作讓人在這里得到滿足，因為組織中人與人之間關系、與夫妻關系朋友關系，它的建立方式是不同的，組織當中人之間的關系是以共同目標實現(xiàn)為前提的，而不是以個人喜好為前提的。第三個盒子：關系和流程——衡量標準27衡量盒子的標準他們基于關系診斷九宮格28工作需要彼此的依賴程度關系質量如何沖突管理的方式部門與部門之間個人與個人之間個人與崗位之間關系診斷九宮格28工作需要彼此的依賴程度關系質量如何沖突管理關于沖突29高低高低適應能力討論適應/討論矩陣在組織內是不能夠回避沖突的，適當?shù)慕ㄔO性的沖突是必要的，有適當?shù)臎_突才會有動能。人面對沖突要么逃跑，要么戰(zhàn)斗，要么中庸。沒有經歷過沖突的團隊是不成熟的，所有的融合都需要成本。右邊的矩陣，是適應和討論的矩陣，縱軸是適應能力，橫軸是討論。當討論處在一個中等的程度時，就是人互相之間有一定沖突的時候，有一定的建設性的討論，這個時候績效是特別好的，處在一直在上揚的一個姿態(tài)。但是討論過多的時候，過于民主的時候，績效就會往下掉。關于沖突29高低高低適應能力討論適應/討論矩陣在組織內是不能重要利益相關者和他們的價值期望30利益相關者投資者業(yè)務管理部門員工基于生產力的員工價值：勝任力，承諾，貢獻客戶目標客戶，客戶親密關系合作伙伴合作價值：伙伴關系，業(yè)務外包社區(qū)與監(jiān)督機構聲譽價值：社會責任，監(jiān)管監(jiān)督，文化意識戰(zhàn)略價值：形成戰(zhàn)略，創(chuàng)建組織動力市場價值：財務績效，無形資產，風險利益相關者分析模型，建立全局意識，找到共同目標，將沖突轉化為共同的動能。

重要利益相關者和他們的價值期望30利益投資者業(yè)務管理部門員工利益相關者矩陣31A最少努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關者利益水平低高低高權力利益相關者矩陣31ABCD利益水平低高低高權力關系和流程：問題設計32客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務流是怎樣的？（舉例：業(yè)務流程圖）關鍵業(yè)務是什么？誰在關鍵業(yè)務上？基于關鍵任務，需要與那些內、外關系協(xié)作？如何對每一個內外關系進行評估？關鍵業(yè)務實行的過程中經常會產生什么樣的沖突？這些沖突平常是怎么被解決的？怎么樣被管理的？關系和流程：問題設計32客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶阿里實踐33舉個例子，我們曾經做過的流程穿越。發(fā)現(xiàn)流程有問題，就每個部門抽調一兩個人，然后一起去探討組織流程。產品變化了，客戶有很多投訴，重新梳理業(yè)務流程就變得十分重要。此時一定不是先調架構，而是先把業(yè)務流程梳理清楚。原來阿里做小前端、大中臺的改革的時候，會產生很多新部門。部門變多之后，部門之間應當有什么樣的關系，我們就會去做一些梳理。部門跟前線之間什么關系，各個部門之間是什么關系？我跟合作伙伴什么關系？我跟客戶是什么關系？需要重新界定清晰。ORDERCONFIRMEDITEMBEINGPACKEDORDERISONITSWAY為什么阿里要做目標的通曬？當戰(zhàn)略解碼之后，經常做通曬，曬出部門的目標，部門的目標和整體的目標是。通曬的時候很重要的，你對我的需求是什么？我能夠幫助你什么？你對我的需求什么？這是一個我為人人人人為我的協(xié)作的關系。有這樣一個通曬的場域，會形成一個互相之間有分工又有協(xié)同的場域。戰(zhàn)略上面有關鍵戰(zhàn)役之后，大家就會更容易達成共識。阿里實踐33舉個例子，我們曾經做過的流程穿越。發(fā)現(xiàn)流程有問題第四個盒子：幫助機制——定義定義：我們需要的協(xié)調機制是怎樣的？將組織黏合在一起的介質，讓組織成為一個帶有不同需求的個體的集合幫助機制就像組織中的有效媒介，它使組織中的各個部分成為了一個有機的整體。幫助機制是我們在組織中能否有足夠的協(xié)調手段，仔細觀察組織，就會發(fā)現(xiàn)幫助機制都是無意識中建立起來的，缺一個就會建一個。隨著組織發(fā)展，幫助機制就像打補丁逐步被打上。幫助機制建立的目的是讓主業(yè)務流運作得更加順暢，并且讓組織中的人員更舒服，體驗更好。幫助機制是每個組織想要存活必須關注的過程：計劃、控制、預算，以及幫助組織成員完成各自工作并達成組織目標的其它信息系統(tǒng)組織都有信息傳遞的問題，因為信息傳遞的時候每個人都是出于自己的意愿進行傳遞，同時每個人都決定了哪些信息有用，哪些信息無用。每個人都很少考慮什么是對對方有用的。組織中高管往往缺乏的是一線現(xiàn)場的信息，而一線員工缺少的是戰(zhàn)略性信息。關于計劃，包含戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略計劃是如何讓大家步調一致的，戰(zhàn)略落地的節(jié)奏和時間點是什么樣子的。關于風險控制，是讓一個企業(yè)知道自己站在哪里。還有預算的控制。一般情況下，除了專業(yè)的咨詢公司，否則財務、法務、人力資源等全部都是幫助機制。34第四個盒子：幫助機制——定義定義：我們需要的協(xié)調機制是怎樣的第四個盒子：幫助機制——衡量標準衡量盒子的標準明確哪些機制或機制的哪些方面幫助成員完成組織目標？哪些起了反作用？這些機制是怎么破壞的？很多時候一個運營了幾十年的公司，財務、法務、人力資源等部門都慢慢都變成了衙門，因為他們控制了內部運轉的權力。有一個笑話說，當一個組織的財務老大話語權比生產營銷老大更大的時候，就是一個組織官僚化的表現(xiàn)。因為控制成本已經成了組織的第一的目標。在企業(yè)當中具體的表現(xiàn)就是，走一些流程的時候員工非?？鄲?，官方流程是這樣的，而民間流程是那樣的。這時候其實幫助機制已經不起作用了，但沒有人去審核。這個盒子的狀態(tài)到底怎么樣？就看建構起來的幫助機制在運營過程中是起到正向作用，還是起到破壞作用。有的幫助機制在企業(yè)演變的過程中變成了障礙。業(yè)務向前跑了，幫助機制沒有跟著變，也許業(yè)務前進了幾十年，但幫助機制還處于企業(yè)剛剛建立的時候。幫助機制都是逐步建立起來的，但組織的老化一定是從幫助機制開始的。35第四個盒子：幫助機制——衡量標準衡量盒子的標準明確哪些機制或幫助機制：問題設計36有哪些機制起著協(xié)調和整合作用？當初設置的初衷是什么？起到哪些作用？哪些正向作用？哪些反向作用？請舉例。預算和風控機制，現(xiàn)實中運作得怎么樣？當初設置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用，請舉例。組織中，不同層面獲得必要信息的難易程度如何？當組織出現(xiàn)意外的情況的時候怎么辦？怎么進行應急管理？幫助機制：問題設計36有哪些機制起著協(xié)調和整合作用？當初設置案例實踐37舉個例子，我們給員工的培訓是一種幫助，但這些培訓是否能夠真正給團隊提升效能，還需要進行檢驗。比如說周報，周報是一個工具，也屬于一種幫助和管理機制。如果這個周報可以提升組織效能，就是非常好的支持和幫助。但是如果會占用員工很多的時間，變成了一個大家應付的動作，就需要再觀察一下。之前阿里有一支海外團隊，公司要求必須用英文寫周報。一開始公司并沒有要求英文寫周報的時候，大家平均寫周報時間就半個小時，很快就把周報寫完了。但公司要求用英語寫周報之后，很多伙伴在周五的下午就開始寫周報。他要寫一下午，因為他要想辦法表達，還要去翻譯。這個時候的周報到底是支持我們業(yè)務的發(fā)展，還是阻礙了我們的業(yè)務發(fā)展？案例實踐37舉個例子，我們給員工的培訓是一種幫助，但這些培訓趕集案例38之前的趕集的CFO是一個非常嚴謹?shù)娜?，對于整個市場費用的審批卡得比較死，公司有5000塊的市場費用的審批，都要CFO進行審批。后續(xù)趕集跟58的PK非常激烈，市場活動也非常的多。這時明顯發(fā)現(xiàn)，由于CFO也很忙，他要需要融資經常出差。所以經常發(fā)現(xiàn)我們的審批的流程是慢于實際流程的，就會形成各種倒掛。其實這個流程意義也不大，完全阻礙了趕集的業(yè)務發(fā)展。業(yè)務團隊經常要跟財務團隊去PK。后來就在業(yè)務部門的提一下，CEO進行牽頭，重新把整個公司的財務審批流程以及其它相關審批流程做了一個梳理，保障當時的業(yè)務流程暢通。趕集案例38之前的趕集的CFO是一個非常嚴謹?shù)娜耍瑢τ谡麄€市第五個盒子：激勵——定義定義：我們是如何激發(fā)員工動力的？與組織氛圍關聯(lián)度最強的結構要素為什么還單獨把激勵作為一個盒子進行診斷？因為激勵是可見的，前面幾個盒子的主體非常大，為什么到這里突然變??？其實激勵這個盒子一點都不小，因為這是一個與組織氛圍關聯(lián)度最強的結構要素。明確的獎勵系統(tǒng)和含蓄心靈的獎勵共同向員工傳遞的組織真正的期待是什么？這個盒子就是講如何激發(fā)人的動力，很多組織領導在臺上講得很激動，員工在底下說就那么回事。激勵就讓員工知道你在臺上講的那些目標是真的還是假的，你到底激勵了誰，你到底激勵了。獎勵、激勵不是為了讓員工高興，而是讓所有人知道，為了實現(xiàn)客戶價值，真正需要的是什么行為。39第五個盒子：激勵——定義定義：我們是如何激發(fā)員工動力的？與組第五個盒子：激勵——衡量標準40衡量盒子的標準是否所有的工作都需要激勵？作為管理者，如果認為員工就是給了錢就干活，那么員工肯定是分厘必爭，如果你認為和員工和工作之間，除了錢還有更多價值，可以創(chuàng)造更多有意義的事情，他們同樣也會被這種價值和意義所影響。組織正式的獎勵激勵和成員期望的獎懲之間的相同和差異之處？在績效評估的時候，一些管理者希望人人都好，都平均，但這樣員工感受反而不佳。員工會反饋三個問題，1，你丑話先講了嗎？2，在我困難的時候你看見了嗎？3，在我做錯的時候，及時幫我指出來嗎？這三個問題非常有挑戰(zhàn)，第1個問題要求管理者非常清楚業(yè)務的布局，同時知道員工在哪個位置。第2個問題，管理者都喜歡聽順的，當聽到困難的時候容易發(fā)脾氣，而員工遇到困難的時候首先需要被理解的。因此第2個問題是當我遇到困難的時候你看見了嗎？而不是幫我解決了嗎？這很關鍵。第3個當我做錯的時候，你幫我指出來了嗎？這非常有挑戰(zhàn)，如何傳達不滿意，同時傳遞信任，是需要學習訓練的。員工所有難的問題都不告訴你，等積累到不得不說的時候，那個時候往往就要壯士斷臂了。獎勵激勵，打造的是心理契約，這個問題處理不好，就算人把合同簽了，也是白花錢，人還不是你的。第五個盒子：激勵——衡量標準40衡量盒子的標準是否所有的工作激勵：問題設計41組織中的正式獎勵是什么？為了什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵，因為不做什么而被懲罰？員工對正式獎勵的看法如何？員工對管理者的整體感知如何？（了解管理者是否在乎員工的感受？是否知道員工的反饋意見？管理者的自我認知如何？）激勵：問題設計41組織中的正式獎勵是什么？為了什么？阿里的實踐42如果年底的獎金發(fā)的都一樣，員工為什么還要努力？阿里有一個說法，叫做獎要獎的心動，罰要罰得心痛，就是大鳴大放。給優(yōu)秀的員工表彰的時候，戴大紅花走紅毯，除了純精神的激勵，還要給到很多物質激勵既要給錢，還要給到足夠的榮譽?；貓蠛图钍莾蓚€概念，回報是應該得到的東西，很多老板經常會先承諾一定的回報，這其實比較忌諱。因為你先承諾給員工，他會覺得這是他應該得到的。如果沒有做到，到年底了，員工說年初的時候老板說好了，但到年底一盤，業(yè)務發(fā)展不是很好，錢不發(fā)了，員工就會覺得他的錢少了?；貓蟛皇羌睿悄阕龅搅耸裁次医o你什么，沒有做到是沒有的，這個時候才能起到真正的激勵和引導作用。阿里巴巴是有紅包的，好年份的時候會給大家發(fā)紅包，有的時候員工一個人要拿好幾萬，這不是年終獎是另外的。年終hr會問馬總說要不要發(fā)紅包？馬說今年不錯，給大家發(fā)紅包，然后就發(fā)了。第2年hr又問馬總，今年還發(fā)不發(fā)紅包了？馬總說今年做得一般就不發(fā)。如果說今年做的好好，明年做得不好也發(fā)，那時間長了以后就變成一個福利了，就變成回報了。如果哪一年沒了，員工就會覺得怎么收入少了。

阿里一直強調的是低福利，高績效獎金，做得好就獎勵多。某一年阿里的明星團隊，據說有將近一個億的獎金，沒有多少員工一共分了一個億的獎金。相同崗位在阿里巴巴，好的員工可能年底的時候可以拿到8~10個月年終獎。而差的員工只能得到雙0，也就是0獎0加薪。阿里每年都有漲薪，每年都會根據CPI和業(yè)績變化普漲，最高可以漲50%，差的就沒有。就是鼓勵大家要更努力拿到好的結果。要看一下公司的機制，是回報多還是激勵多，激勵是希望產生我們愿意看到的行為，那才叫激勵，否則的話就沒有作用。阿里的實踐42如果年底的獎金發(fā)的都一樣，員工為什么還要努力？第六個盒子：領導——定義定義：領導團隊能否將盒子保持平衡？這個盒子指的是領導團隊，領導團隊的重要工作就是讓其余五個盒子保持平衡在六個盒子中，第一個盒子和第六個盒子尤為重要。這個盒子中，領導團隊是否有足夠的領導和管理能力？是否有足夠的協(xié)調手段去獲取各種信息和反饋？管理和領導者是否有能力使每個盒子之間保持平衡呢？這需要領導者對組織的狀況進行判斷和調整。還要看領導者和管理者如何把這一整套的盒子串聯(lián)起來。前面五個盒子能很好的發(fā)現(xiàn)問題所在，也可以找到很好的解決問題的方式，到第六個盒子里，如果管理者領導能力不足，那之前做的都沒有意義。43衡量盒子的標準業(yè)務團隊的領導團隊是怎么樣的？核心的領導在做什么？他們關注了什么，忽略了什么？領導之間有什么樣的互動？領導在平衡其他五個盒子方面都做了什么？第六個盒子：領導——定義定義：領導團隊能否將盒子保持平衡？這領導：問題設計44請對業(yè)務管理團隊關于5個盒子工作做一個評估，1~10分打分。業(yè)務管理者們是以一個團隊進行工作的嗎？他們關注什么？忽略什么？他們的偏好是什么？

領導：問題設計44請對業(yè)務管理團隊關于5個盒子工作做一個評估六個盒子回顧45使命和目標，要重新審視我們的目標，我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？組織和架構，我們是如何分工的？關系和流程，我們誰應該和誰在一起做什么？幫助機制，我們有足夠的協(xié)調手段嗎？激勵，我們是如何激發(fā)員工動力的？領導，是不是能夠保持6個盒子的平衡。使命和目標是前提，組織和架構和關系流程要放在一起，幫助機制有沒有足夠的協(xié)調手段，發(fā)揮正向還是負向作用，獎勵和激勵是不是激發(fā)了員工的動力，領導和管理協(xié)調好這些。六個盒子回顧45使命和目標，要重新審視我們的目標，我們?yōu)檎l創(chuàng)六個盒子工作坊的重要性46進行組織診斷和干預有兩種方式，一種是用問的方式，把事情都咨詢出來，變成一個解決方案。但有時候我們發(fā)現(xiàn)如果直接提供解決方案，業(yè)務有時并不買賬。所以最好的方式，可以通過工作訪，大家在一個開放的氛圍共同去看見存在的問題。如果共同看見了，有了共同的語言。再跟業(yè)務之間一起去溝通的時候，就能夠更好地找到切入點，這也是過程咨詢的一種觀點。當然這兩者方式不可偏廢。六個盒子工作坊的重要性46進行組織診斷和干預有兩種方式，一種六個盒子工作坊操作流程和要點47操作流程：1，設置4個小組，每個小組6個人，不超過30個人；2，講解每個盒子背后的意義，講清楚盒子和盒子之間的關系。3，每個小組就每個盒子研討之后出簡報，共同去看到討論的結果。4，一個盒子一個盒子進行研討，最后再整體回顧。工作坊的操作要點之一，要將專業(yè)話語轉化成業(yè)務的語言，設置一些問題，進入到業(yè)務場景里去感知，去搜集各種信息，然后通過這些關鍵的問題，去把握出6個盒子。同時不能分開看每個盒子。有時候我們會試圖將現(xiàn)實困擾我們的問題歸類于某一個盒子，然后就切入到解決方案。就盯住某一個單獨的點，但其實它們是同時存在的，彼此相互影響的一個系統(tǒng)。比如說有時候過于關注架構和組織，而忽略了關系和流程，特別是日常的，比如怎么開會、怎么討論、怎么溝通這些問題，而這些也很重要。最大的領導不要進小組去討論，要通過工作坊整體回應。工作訪前要和業(yè)務領導提前溝通好。討論的過程中間引導師和業(yè)務領導一起做全面的觀察，然后引導師在過程中分享感受，客觀中立地表達。工作訪之前，和業(yè)務部門共同去挑選參加的人選，高層，中層，基層都要有，保證信息的完整性，但并不是越多越好。要有意義有價值的視角的加入。六個盒子工作坊操作流程和要點47操作流程：1，設置4個小組，六個盒子工作坊引導師關鍵點和感悟48引導師的關鍵點，要針對每一個事業(yè)部的現(xiàn)狀，設計出匹配的問題，在現(xiàn)場促進討論發(fā)生，盡量呈現(xiàn)，而不是停留在某一個問題上去尋找解決方案。人有一種慣性就是看到問題馬上要解決，這是最大的忌諱。引導師要引導，不要去評判，要讓更多的現(xiàn)狀充分呈現(xiàn)。不要去找確定性，而是需要去找盲點。第1是看見，本身不是解決，與會者是共同感知的人，不是挖掘信息的一個工具。2，錨定目標，工作坊之前要做好充分準備，前期要摸底，把6個盒子放在心里，要有現(xiàn)場感，把那些人想像在你面前，然后抓住關鍵的問題。3，你是引導師，不是咨詢者，要保持中立。4，看清了問題之后分析問題，分析問題之后還要設立優(yōu)先級，哪個事情先行，哪個事情后行，哪個事情能夠發(fā)揮全局影響，哪個事情能夠產生杠桿作用，哪個事情是有資源可以支持，有愿意參與的，然后有組織規(guī)劃地去設立行動方案。關鍵點感悟六個盒子工作坊引導師關鍵點和感悟48引導師的關鍵點，要針對每49基于六個盒子的組織診斷工具OrganizationalDiagnosisQuestionnairesBasedOnSix-BoxModel49基于六個盒子的組織診斷工具Organizational工具1——基于“六個盒子”的組織診斷調查問卷50ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE組織診斷問卷（ODQ）是諾瓦東南大學的RobertC.Preziosi教授基于韋斯伯德六盒模型提出的6個領域以及第7個領域(對變化的態(tài)度)設計。ODQ一共有35個問題，總共7個變量，每個變量各5個問題。ODQ要求受訪者對每個問題以1到7分進行評分，1分表示非常同意，4分表示處于中間位置，7分表示非常不同意。ODQ調查應當匿名進行，這樣才能獲得最真實的反饋。ODQ調查可以在整個組織中運用，也可以在一個業(yè)務單元進行。數(shù)據匯總后除了評估同一組織或團隊的狀態(tài)，可以用來評估不同團隊同一層級的員工狀態(tài)。OQD調查問卷應當由專業(yè)顧問推進和分析。問卷的單個樣本并不重要，匯總所有問卷樣本后，由顧問進行整體性分析。分析完成后，聯(lián)合顧問和業(yè)務單元領導或組織領導的項目組工作坊非常重要。顧問或者引導者必須保障工作坊的效率和產出。顧問或者引導者在工作坊中，需要參會人就調查結果提供反饋信息；鼓勵參會人組成小組，對存在的問題進行討論和頭腦風暴；形成多種解決方案后對方案進行評估；最終就一個方案達成一致；制定行動計劃；并就對方案的評估達成一致。工具1——基于“六個盒子”的組織診斷調查問卷50ORGANI51序調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1我清楚知道組織的目標Thegoalsofthisorganizationareclearlystated12345672組織內部分工靈活，具有彈性Thedivisionofthisorganizationisflexible12345673我的直接上級給我工作上的支持非常充足Myimmediatesupervisorissupportiveofmyefforts12345674我和我的直接上級的關系和睦Myrelationshipwithmysupervisorwasaharmoniousone12345675我的工作為我提供了成長的機會Myjoboffersmetheopportunityrogrowasaperson12345676我的直接上級提供了對我的工作和生活有幫助的建議Myimmediatesupervisorhasideasthatarehelpfultomeandmyworkgroup12345677組織沒有抵制變革Thisorganizationisnotresistanttochange12345678我認同部門和公司的現(xiàn)有目標Iampersonallyinagreementwiththestatedgoalsofmyworkunit12345679現(xiàn)有的組織架構是基于實現(xiàn)組織目標構建的Thedivisionoflaborinthisorganizationisintendedtohelpitreach123456751序調查問題非常同意基本中立基本不同意非常1我清楚知道組織52序調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領導風格有助于組織進步Theleadershipnormsofthisorganizationhelpitsprogress123456711如果我遇到與工作有關的問題，總能獲得他人的幫助IcanalwaystalkwithsomeoneatworkifIhaveawork-relatedproblem123456712組織的薪酬和福利對每位員工是公平的Thepayscaleandbenefitsofthisorganizationtreateachemployeeequitably123456713我做好自己的工作所需要的信息是充分的IhavetheinformationthatIneedtodoagoodjob123456714組織能夠充分理解和消化外部新的政策和流程Thisorganizationintroducesenoughnewpoliciesandprocedures123456715我能夠充分理解組織的目標Iunderstandthepurposeofthisorganization123456716組織對于工作任務的分配是合理的Themannerinwhichworktasksaredividedisalogicalone123456717組織領導團隊的能力能夠使組織實現(xiàn)其目標Thisorganization’sleadershipeffortsresultintheorganization’sfulfillmentofitspurposes123456718我與所屬團隊成員的關系是友好和職業(yè)的Myrelationshipswithmembersofmyworkgrouparefriendlyaswellasprofessional123456752序調查問題非常同意基本中立基本不同意非常10組織的領導風53序調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19對我來說組織內有晉升機會Theopportunityforpromotionexistsinthisorganization123456720組織有合理的機制能夠將大家凝聚到一起Thisorganizationhasadequatemechanismsforbindingitselftogether123456721組織的氛圍傾向于不斷尋求改變Thisorganizationfavorschange123456722員工能夠充分理解哪些事項是組織最為重視的Thepriorityofthisorganizationwereunderstoodbyitsemployees123456723我所處工作部門的架構搭建合理Thestructureofmywordunitiswelldesigned123456724我的領導對我工作方面的指示非常清晰Itiscleartomewhenevermybossisattemptingtoguidemyworkefforts123456725與工作相關的人際關系我梳理得很好IhaveestablishedtherelationshipthatIneedtodomyjobproperly123456726我的薪資和我的工作表現(xiàn)是匹配的ThesalarythatIreceiveiscommensuratewiththejobthatIperform123456727在需要的時候，其它部門總是能夠幫助或支持到我們部門Otherworkunitsarehelpfultomyworkunitwheneverassistanceisrequested123456753序調查問題非常同意基本中立基本不同意非常19對我來說組織54序調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我有時會喜歡我的工作有一些并變化OccasionallyIliketochangethingsaboutmyjob123456729我有足夠的輸入來確定自己的工作目標是什么Ihadenoughinputindecidingmywork-unitgoals123456730現(xiàn)有組織架構能夠切實幫助實現(xiàn)組織目標Thedivisionoflaborinthisorganizationactuallyhelpsittoreachitsgoals123456731領導團隊努力幫助、支持我和其他同事達成目標Iunderstandmyboss’seffortstoinfluencemeandtheothermembersoftheworkunit123456732組織并不存在未解決的沖突Thereisnoevidenceofunresolvedconflictinthisorganization123456733工作任務完成后，任務團隊都能獲得有效的激勵Alltaskstobeaccomplishedareassociatedwithincentives123456734組織的目標規(guī)劃和管理控制機制有助于其增長和發(fā)展Thisorganization’splanningandcontroleffortsarehelpfultoitsgrowthanddevelopment123456735組織具有進行變革的能力Thisorganizationhastheabilitytochange123456754序調查問題非常同意基本中立基本不同意非常28我有時會喜歡使命和目的組織和結構領導關系和流程獎勵幫助機制對變革的態(tài)度1___________2

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________請將您35個問題中的回答錄入到以下表格中，并按照每列計算出總分及平均分。使命和目的組織和結構領導關系和流程獎勵幫助機制對變革的態(tài)度1如何進行診斷56第一種診斷方法：評估七個變量中每個變量的均分與4分的差值。4分以上的分數(shù)表明組織在此方面存在問題，得分越接近7問題就越嚴重。得分低于4表示相關方面的問題較小，得分為1表示組織此方面處于最佳水平。第二種診斷方法：評估每個問題與4分的差值?？梢詫柧碇兴械?5個問題進行評估，這樣做出的診斷會更精確。假設問題8的平均得分是6.4。這不僅表明組織目標這個盒子存在問題，還顯示出一個更為具體的問題，即組織和個人目標之間存在差距。第二種更為精確的診斷方式，可以得出更為精準的組織干預手段。進行診斷的時候必須考慮到7個變量之間的關系。例如，在關系方面存在的問題，有沒有可能是因為沒有獎勵建立良好人際關系的行為？所有的關系方面問題（4、11、18、25、32）的平均分都高于4分，同時問題33的平均分遠遠高于4分，就可能會出現(xiàn)這種情況。如何進行診斷56第一種診斷方法：評估七個變量中每個變量的均分工具2——XYZ的組織診斷問卷以下問卷調研數(shù)據來源于XYZ員工，用于進行XYZ的組織診斷。問卷分為六個部分，每個部分來自于六盒模型中的一個模塊。?例如，問卷的第一部分是關于“使命和目標”的，所有問題（1至4）共同衡量組織的“使命和目標”，每個對應的數(shù)字代表員工選擇相應回答的數(shù)量?？梢赃x擇4種不同的回答中的任意一種。?例如，在第1個問題中，43名員工表示，考慮到專業(yè)領域、公眾領域以及反對者的聲音組織的使命和目標“非常適合”。問卷調研的結果應當與實際的案例進行對照分析。調研的結果與六盒目標值有較大的差距或短板，應當著重進行研究并給出行動計劃，并填寫在以下《組織診斷表》中。工具2——XYZ的組織診斷問卷以下問卷調研數(shù)據來源于XYZ《組織診斷表》58模塊差距分析行動計劃使命和目標組織和結構關系和流程激勵幫助機制領導《組織診斷表》58模塊差距分析行動計劃使命和目標組織和結構關序問題使命和目標1Consideringprofessionalstandards，apublicopinionandoffenderneed，howappropriateisthemission？考慮到專業(yè)領域、公眾領域以及反對者的聲音組織的使命和目標是否合適？不適合有點適合較為適合非常適合4538432Doesthebehaviorofmanagementthroughsupervisiondecisionsandpoliciessupporttheprinciplesofthismission？組織的使命和目標是否符合當前的監(jiān)管政策？一點也不有點較為非常8744323Towhatextentareworkersintheorganizationcommittedtothemission？組織內員工在多大程度上認同組織的使命和目標4956234Howcleararethegoalsoftheorganizationtotheworkers？組織目標對員工來說多清晰？1012616組織和結構5Arethelevelsofauthority（supervision）clearanddopeopleoperatethroughnormalchannels？

組織的權力架構是否清晰，員工是否能通過正式渠道完成工作？由于權力結構不清晰，員工因此無法完成工作14權力結構不清晰，員工通過非正式渠道完成工作16權力結構清晰，但員工通過非正式渠道完成工作34結構清晰，員工通過正式渠道完成工作286Dosupervisorhaveenoughauthoritytomakedecisionsconcerningwork

attheirassignedlevel？主管是否有擁有和他相匹配的權限？沒有權限有一些權限有大部分權限有全部權限16182432序問題使命和目標1Consideringprofessio關系和流程Thefollowingdescriptionarewaystosolveorganizationconflicts.Pleaserankorderhowyourorganizationattemptstosolveitsproblems以下描述是解決組織沖突的方法，請按您的組織實際解決沖突的方式排序A.Forcing-Morepowerfulpeoplegettheirway強迫——更有權勢的人贏得沖突B.Smoothing-Peopleeitherpretendthatthereareondifferencesorminimizetheirimportance掩蓋——人們要么假裝沒有分歧，要么弱化沖突的嚴重性C.Avoiding-It’sdisloyaltoraisedisagreementsopenly避免——公開提出意義是不守信義的D.Bargaining-Peoplenegotiate，holdingsomecardsinthehole,

playingfortheirownmaximumadvantage暗中交易——通過談判和一些暗箱操作使自己的利益最大化E.

Confronting-Aneffortismadetosurfacedifferences,examinedisagreementsandtoinitiateproblemsolving公開解決——努力審視和消除分歧，著手解決問題11最常使用（E）3012第二常用（B）2413最少使用（D）18幫助機制Pleasemeasuretheeffectivenessofthefollowinghelpfulmechanismsinassistingworkersgetthejobaccomplished請衡量以下幫助員工完成工作的機制的有效性毫無用處有一點效用較為有效非常有效7PolicyandProcedureManual公司政策和流程手冊233418128ShiftChangeMeetings換班會議12839Memos備忘錄1211284110OtherMeetings其他會議784429關系和流程Thefollowingdescription激勵從不有時經?？偸?7Doworkersintheorganizationfeelmotivatedtoperformproductively?組織中的員工是否有高效完成工作的動力？68452918Arebehaviorsthatsupporttheorganizationalgoalsrewarded？幫助組織達成目標的行為是否得到了激勵？23562719Doestheorganizationencourageresponsibilityandachievement？組織是否對對有責任心的和追求卓越的行為進行激勵？68512320Isadvancementbasedonproductivity？組織取得的進步是不是基于生產力的提高？46512921Aretherepositivesupervisor-employeerelations？員工和主管層的關系是不是良好的？1211422622Aresupervisorstechnicallycompetent？主管的技術能力是不是過硬？32216523Areorganizationpoliciesclear？組織的各種政策是否明確？118233624Aretheworkingconditionsadequate？工作環(huán)境是否適合進行生產？46215225Arethesalariesadequate？收入是否匹配員工的工作表現(xiàn)？2227319Listthethreemostseriousconflictsintheorganizationthatarepresentlynotresolved列出組織中目前尚未解決的三個最嚴重的沖突14PoormanagementinAdultSupervision管理不佳（21）15Lackofconsistencyinprograms缺乏標準化（18）16Poorpay低收入（16）激勵從不有時經常總是17Doworkersinthe領導Thefo