2022電大《人力資源管理》考試題及答案

2022電大《人力資源管理》考試題及答案7.當職位空缺有許多種，而且在某一特定地區(qū)內又有足夠的求職者的情況下，應該使用以下哪種招募形式(B)一、單項選擇題A.報紙B.廣播電視D.招募現(xiàn)場的宣傳資料1．企業(yè)一般給銷售人員實行的是(BA．能力工資制B．績效工資制8.在人員甄選活動中，對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為(C)A.能力測試B.人格測試C.成就測試D.興趣測試C．計件工資制D．職務工資制9.在人力資源規(guī)劃中，為了保持組織在中、長期內可能產生的職位空缺而制定的人2．勞動合同的法定內容不包括(AA．試用期限C．勞動保護和勞動條件3.個性--職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（A）提出的。A．美國波士頓大學教授帕金森力資源規(guī)劃稱為(D)A.人力分配規(guī)劃B.調配規(guī)劃C.晉升規(guī)劃D.招聘規(guī)劃10.世界上第一個興趣測驗量表是(A)A.斯特朗男性職業(yè)興趣量表B．美國心理學家、職業(yè)指導專家約翰.L.霍蘭德C．美國職業(yè)指導專家金斯伯格B.比奈－西蒙量表C.庫德職業(yè)興趣測驗D．美國學者施恩教授D.愛德華個性偏好量表4．李某總是認為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔責任。李某的管理方式在對人的態(tài)度方面認為人是(D11.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成(B)A.隨機誤差B.系統(tǒng)誤差A．“機器人”B．“經濟人”C．“生活人”D．“社會人”C.信度變化D.效度升高12.下圖反映的是(C)5．當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等。這是就會有較大的激勵作用，這種理論稱為(AA.信度高效度高B.信度高效度低C.信度低效度低D.信度低效度高13.考核績效中最簡單也最常用的工具是(A)A.圖表評定法B.交替排序法C.配對比較法D.強制分布法14.360度考核所面臨的最大難題是(A)A．公平理論B．效用理論Ｃ．因素理論Ｄ．強化理論6．在理論界通常將(D)看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A．威廉?配第?斯密C．A?馬歇爾A.信度C.可接受度D.完備性15.失業(yè)保險所屬的員工福利類型是(B)A.企業(yè)福利B.法定福利A.經典條件反射理論B.操作條件反射理論C.社會學習理論C.生活福利D.有償假期D.有限條件反射理論16.人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度地利用員工22.人與職業(yè)相匹配理論的提出者是(D)的，并要為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立A.斯金納B.巴甫洛夫成功職業(yè)的機會。C.霍蘭德D.帕森斯(A)23.企業(yè)文化的中心內容是(B)A.能力C.工作時間D.積極性A.控制行為B.尊重人17.將人的資質作為確定等級結構主要依據(jù)的薪酬模式為(C)C.提高績效D.品牌認同A.計件工資制B.績效工資制24.績效反饋最主要的方式是(A)C.技能工資制D.職位工資制A.績效面談B.績效輔導18.目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式是(A)C.績效溝通D.績效改進A.員工持股計劃B.股票期權計劃25.企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的旗幟是(C)C.收益分享計劃D.利潤分享計劃A.企業(yè)哲學B.企業(yè)價值觀19.作為決定培訓需求起始依據(jù)的是(A)C.企業(yè)精神D.企業(yè)目標A.任務分析B.績效分析26.第一個把人力看做資本的經濟學家是(C)C.培訓計劃制定D.前瞻性培訓需求分析A.舒爾茨B.阿奎那20.成人學習的最好方式是(D)C.亞當斯密D.李斯特A.老師傳授27．人力資源需求預測方法中的專家判斷法又稱(CB.老師傳授為主，自學為輔A．回歸分析法B．經驗預測法C.被動學習C．德爾菲法D．馬爾可夫分析法D.自我學習28．下面哪一項不屬于工作說明書的基本內容(D21.巴甫洛夫通過教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液反應的研究得出的理論(A)A．工作職責B．工作環(huán)境C．工作權限D．工作中晉升(1)、社會財富和社會價值關系上，人力資本是由投資形成的，人力資源是勞動者本身所擁有的。29．企業(yè)對新員工上崗前進行的培訓稱為(BA．培訓B．崗前培訓(2)、角度和關注重點不同。人力資本是從成本收益角度研究的，人力資源將人本身作為財富，從投入產出角度研究人對經濟發(fā)展的作用。C．脫產培訓D．在職培訓30．一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，(3)、計量形式不同，人力資源是存量概念，人力資本是流量和存量的結合。逐一評估，這體現(xiàn)了績效的(B)的特點。(4)、人力資源包括現(xiàn)實的和潛在的勞動能力，人力資本則是能夠直接創(chuàng)造價值的勞動A．多因性B．多維性能力。C．動態(tài)性D．不確定性一、辨析題。2、人才屬于人力資源，人力資源屬于人口資源。（錯）是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。答：人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。對人力資本的解釋人口資源：一個國家或地區(qū)所擁有的人口的總量，它是一個最基本的底數(shù)，一切人力資源、人才資源皆產生于這個最基本的資源中。人才資源：一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質的人力資源。（1）人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。（2）對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形式。（3）人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。人力資源與人力資本比較：在本質上，人口資源和人才資源是人，人力資源是能力，完全不同。從數(shù)量上，人口資源>人力資源>人才資源人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體3、職位分析是人力資源其他幾個職能的基礎。（對）力，這一點是一致的。答：人力資源管理的基本職能：人力資源規(guī)劃、職位分析、招聘錄用、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)、員工關系管理。不同點：作職責和工作范圍（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員（5）制定合理的員工培訓、5、在人力資源規(guī)劃中，當人力資源的需求預測數(shù)量等于供給預測數(shù)量時，說明人力資源的供發(fā)展規(guī)劃（6）制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作（7）設計出公平合理的薪需已經平衡。（錯）酬福利及獎勵制度方案（8）為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢（9）設計、制定高效答：供給和需求總量平衡，結構不匹配運行的企業(yè)組織結構（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據(jù)。1、進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足4、績效管理是人力資源管理各個職能的核心。（對）這部分的人力資源需求。答：定義：是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完2、對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。績效管理的意義：3、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調整人員的結構。6、在人力資源培訓的需求分析時，老員工與新員工采用同樣的方式。（錯）1、有助于提升企業(yè)的績效答：分析培訓需求2、有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致3、有助于提高員工的滿意度針對新員工：任務分析主要任務是要確定有關工作職責并將它分解成一些子任務，然后教新雇員如何執(zhí)行每項子任務。4、有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定針對老員工：工作績效分析的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎；確定任務外，還要確定培訓是不是解決問題的關鍵，如果由于工作標準不清楚或人員未被激發(fā)起來，工作績效也會下降7、在招聘錄用過程中，招聘環(huán)節(jié)吸引來的應聘者越多越好。（錯）答：招聘的程序確定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃回收應聘資料、評估招聘效果適的規(guī)模。企業(yè)可以通過招聘錄用的“金字塔來確定招聘的規(guī)模。3、開發(fā)方面：實施績效管理可以發(fā)現(xiàn)員工不足，進行培訓和開發(fā)，從而提高員工的素質確定企業(yè)招聘規(guī)模，取決于兩個因素：一是企業(yè)招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就要越大。1、簡述人力資源管理的職能有哪些？按從上到下的順序來進行，企業(yè)空缺10個，面試與錄用的比例3：1，筆試與面試的比例答：（1）人力資源規(guī)劃：預測和計算人力資源的供給和需求、制定平衡供給需求的計劃為10：3，應聘者與參加筆試的比例為10：1，，所以企業(yè)企要吸引1000名應聘者。從而（2職位分析：界定組織內各職位所要從事的工作內容和工作職責、確定各職位所要注的確定吸引人數(shù)。任職資格（學歷、專業(yè)、年齡、技能8、面試的過程就是面試者向被面試者提問的一個過程。（錯）（3）招聘錄用：通過各種途徑發(fā)布招聘信息吸引應聘者從應聘者中挑選出符合要求的人答：面試是一個雙向溝通的過程選應試者也可以通過主考官的行為來判斷主考官的價值判斷標準、態(tài)度偏好、對自己面試（4）績效管理：制定績效計劃、進行績效考核、實施績效溝通表現(xiàn)的滿意度等，來調節(jié)自己在面試中的行為表現(xiàn)。同時，應試者也可借此機會了解除自（5）薪酬管理：確定薪酬的結構和水平、實施職位評價、制定福利和其他待遇的標準、己應聘的單位、職位情況等，以此決定自己是否可以接受這一工作等。進行薪酬測算和發(fā)放等9、在對員工進行培訓之前，應先對培訓師本人進行培訓。（對）（6）培訓與開發(fā)：建立培訓的體系、確定培訓的需求和計劃、組織實施培訓（對組織急需10、績效管理的目的是確定員工薪酬。（錯）人才進行針對性培訓〔開發(fā)〕、對培訓效果進行反饋總結等活動答:績效管理的目的：（7）員工關系管理：協(xié)調勞動關系，進行企業(yè)文化建設、對員工進行職業(yè)生涯設計和規(guī)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略2、簡述企業(yè)進行績效管理的目的。答：績效管理的目的：現(xiàn)組織戰(zhàn)略性。及人員晉升和解雇的重要依據(jù)以合寫一份）3、簡述人力資源規(guī)劃的作用。P37答：競業(yè)禁止協(xié)議的內容、對象、責任、期限答：1、人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定工成本的開支種制度。2、人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定4、人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的《勞動合同法》第二十三條明確規(guī)定：用人單位與勞動者可以在勞動合同中約定保守其們職能具有指導意義用人單位的商業(yè)秘密和與知識產權相關的保密事項。對負有保密義務的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協(xié)議中與勞動者約定競業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業(yè)限制期限內按月給予勞動者經濟補償。勞動者違反競業(yè)限制約定的，4、簡述人力資源職位分析的過程。答：職位分析的步驟應當按照約定向用人單位支付違約金”。步驟1確定所要收集的職位分析信息的使用目的。（編寫職位說明書、確定員工薪酬獎金等）第二十四條規(guī)定：“競業(yè)限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員。競業(yè)限制的范圍、地域、期限由用人單位與勞動者約定，竟業(yè)步驟2了解有關的背景信息，比如組織圖、工作流程圖以及職位說明書。（下工作流程圖）限制的約定不得違反法律法規(guī)的規(guī)定。在解除或者終止勞動合同后，前款規(guī)定的人員到步驟3選擇有代表性的職位。（在分析10個職位樣本就足夠的情況下，沒有必要對200與本單位生產或者經營同類產品、從事同類業(yè)務的有競爭關系的其他用人單位，或者自個裝配工的職位都做分析。）己開業(yè)生產或者經營同類產品、從事同類業(yè)務的競業(yè)限制期限，不得超過二年”步驟4通過收集有關職位活動、職位對雇員行為的要求、工作條件、職位對任職者個人品性及能力的要點等方面的信息，來進行實際的職位分析。第二十五條：除本法第二十二條和第二十三條規(guī)定的情形外，用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。也就是說，在約定競業(yè)禁止的協(xié)議中可以約定違約金?！豆痉ā返?1條規(guī)定：“當歸公司所有”：“公司董事、經理除公司章程規(guī)定或者股東會同意外，不得同本公答：人力資源管理的作用司訂立合同或者進行交易?！保?）人力資源管理與企業(yè)績效企業(yè)績效顧客忠誠6、簡述績效反饋應注意的問題。答：1、績效反饋應當及時顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值優(yōu)異的產品與服務2、績效反饋要指出具體的問題3、績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因4、績效反饋不能針對人說話的技巧5、注意績效反饋時企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源服務員工需求得到滿足員工滿意員工生產率7、績效面談的作用。答：績效面談管理系統(tǒng)與個人價值實現(xiàn)績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和（2）人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略下屬之間對于工作情況的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言．根據(jù)工作的進展程度，績效面談可以分三類．即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結面談。戰(zhàn)略：指對企業(yè)未來發(fā)展的一種長期規(guī)劃外部招聘內部培養(yǎng)績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結合。人力資源的準備人力資源管理的實踐活動8、設計企業(yè)獎酬制度時應考慮哪些主要因素？答：p185企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的傳遞9、職等：工作性質不同或主要職務不同，但困難程度、職責大小、工作所需資格等相同的職級的歸納稱為職等2、工作分析的相關內容。答：2）、工作分析工作分析的內容與用途一、工作分析的內容工作分析是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及會、任職要求等。任務說明書(一)工作描述能過工作分析，需要了解空缺職位的主要工作性質和內容，以及該職位對任職人員的要求。1、工作名稱：指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的工作名稱或工作代號。也就是說，通過工作分析使面試的組織者和命題者明確為誰選人，選什么樣的人，用什么2、工作活動和工作程序：指所要完成的工作任務與擔負的責任；執(zhí)行任務時的文件；工作流程與規(guī)范；與他人的正式工作關系；接受監(jiān)督及進行監(jiān)督的性質和內容。3、物理環(huán)境：完整地描述個人工作的現(xiàn)場環(huán)境。方法選人。一、工作分析的定義:工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、4、社會環(huán)境；工作群體中的人及關系；人際交往的數(shù)量和程度；部門關系；公益服務、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明社會習俗等。確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。二、工作分析的基本術語5、聘用條件：描述工作人員在組織中的工作安排。（二）任職說明書一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗。生理要求：健康狀況、體力、運動感覺器官的靈活性和靈敏度。1、工作要素：工作中不能再分解的最小單元2、任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動3、責任：個體在工作崗位上需要完成的任務心理要求：觀察能力、記憶能、力集中能力、理解學習能力、分析解決問題的能力、交際決策的能力、合作領導的能力等等。4、職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相關的責任5、職務：一組重要責任相似或相同的職位（三）工作規(guī)范1、回答的是需要那些個人特征和經驗才能勝任這項工作。2、建立規(guī)范時要考慮：6、職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組，也叫職群7、職系：是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同的專門職業(yè)某些工作可能面臨著法律上的資格要求、職業(yè)傳統(tǒng)，被認為是勝任某一工作應該達到的標準和具備的特征8、職級：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格不同的職位劃為同一級，實行二、工作分析的用途：工作分析是人力資源管理的第一個主要環(huán)節(jié)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎,是獲得有關工作信息的過程,這些信息包括需要完成的任務方面的信息和有關相同的管理與報酬1972年美國普渡大學麥考克（E.J.mcCormick）等人提進行，提高管理效率和管理公正。三、工作分析的評價它共有194項，其中187項工作元素、7項與薪酬有關。（2）管理崗位描述問卷法（MPDQ）是一種工作定項問卷法，是以工作為中心的工作分析方法，它共有208項，分為13類，產品、市場與財務；與其他組織與人員的協(xié)調；組1、工作分析的靈活性和成本收益的權衡分析工作越細，花費的成本就越高。細致程度存在一個最優(yōu)化的問題。織內部管理控制；組織產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為自制；財務2、可靠性和有效性委托的認可；員工服務；員工監(jiān)督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工有效性是指工作分析結果的精確性（將工作分析結果與實際工作的比較）第三節(jié)工作分析的程序與方法（3）功能性工作分析法（FIA）是一種以工作為中心的分析方法，主要通過對人、事、信息之間關系的確定來進行工作描述與任職說明。它以員工應發(fā)揮的基本功能與應進的責任為核心各類基本功能都有其重要性等級，數(shù)值越小，代表的等級越高；數(shù)值越大，代表工作分析各階段的關系段、分析階段、完成階段。二、工作分析的程序三、工作分析的方法定性的工作分析方法3、績效面談的相關內容。答：反饋面談的準備工作1、管理者應做的準備：選擇適當?shù)拿嬲勚鞒终摺＿x擇適當?shù)拿嬲剷r間和地點。1、工作實踐法：是指工作分析人員親自從事所需要研究的工作掌握工作要求的第一手材料。熟悉被面談者的相關資料。計劃好面談的程序和進度。初步的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。總結并準備好在工作中遇到的問題。2、員工應做的準備：重新回顧自己一個績效周期的業(yè)績。2、現(xiàn)場觀察法：是指工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，記錄現(xiàn)場信息。3、面談法：讓承擔某一工作的員工描述他的工作內容和任職資格。4、問卷調查法：用結構化程度較高的問卷，由工作承擔者來填寫，收集工作分析信息的面談的實施：1、面談與反饋的內容方法計論員工工作目標考核的完成情況，并幫助其分析成敗的原因及下一步的努力方向，同時提出解決問題的意見和建議，求得員工的認可和接受。5、關鍵事件記錄法：工作成功或失敗的事件。2、定量的工作分析方法何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的績效面談的內容相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位?？冃嬲劦膬热輵獓@員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內6R的基本目標容。恰當?shù)臅r間（righttime）：在適當?shù)臅r間完成招聘工作，及時。第一，談工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異恰當?shù)姆秶╮ightarea）：這個范圍只要能夠吸引到足夠數(shù)量的合格人員即可。議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下恰當?shù)膩碓矗╮ightsource）：通過適當?shù)那纴礓浨竽繕巳藛T，針對與空缺職位匹配屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績的目標群體招聘。效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎。恰當?shù)男畔ⅲ╮ightinformation）：招聘前了解職位，做職位分析第二，談行為表現(xiàn)。除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現(xiàn)，比如工恰當?shù)某杀荆╮ightcost）：以最低的成本來完成招聘工作。作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。恰當?shù)娜诉x（rightpeople）：從數(shù)量和質量兩方面吸引合適人才。第三，談改進措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬招聘工作應遵循的原則未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫因事?lián)袢说脑瓌t助下屬提出具體的績效改進措施。能級對應的原則（不選最優(yōu)，只選適合）第四，談新的目標?？冃嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，主管應在這個環(huán)節(jié)中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。德才兼?zhèn)涞脑瓌t（韋爾奇的德才十字坐標）用人所長的原則（垃圾只是放錯了地方的財富）堅持寧缺毋濫原則4、招聘錄用的相關內容。招聘的程序：確定職位空缺選擇招聘渠道制定招聘計劃選擇招聘來源和方法回收應聘新與活力4、容易近親繁殖問題，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)資料評估招聘效果1、確定職位空缺外部招聘：優(yōu)勢：1、為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力從數(shù)量和質量兩個方面進行，明確企業(yè)中空缺職位以及職位的具體要求。職位空缺的確定，以人力資源規(guī)劃和職位分析為基礎。2、避免企業(yè)內部相互競爭所造成的緊張氣氛3、給企業(yè)內部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力由于企業(yè)填補職位空缺的方法有很多，招聘錄用只是其中的一種，因此只有當企業(yè)選擇這種方法時，才會進行招聘錄用。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才劣勢：1、對內部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情2、外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應3、對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差4、外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造2、選擇招聘渠道內部招聘：優(yōu)勢：1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速地展開工作成影響。3、對企業(yè)目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)3、制定招聘計劃展1）招聘的規(guī)模4、風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高招聘的規(guī)模就是指企業(yè)準備通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應聘者。5、節(jié)約時間和費用顯然招聘吸引的人數(shù)不應太多也不應太少，應該控制在一個合適的規(guī)模。企業(yè)可以通過劣勢：1、容易引起同事的過度競爭，發(fā)生內耗2、競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣3、新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望招聘錄用的金字塔來確定招聘的規(guī)模。確定企業(yè)招聘規(guī)模，取決于兩個因素：一是企業(yè)招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模越大；二是各個階段通過比例，比較確定需要參考企業(yè)以往的歷史數(shù)據(jù)和同類企業(yè)經驗，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就要越大。2）招聘的范圍的費用）、資料費（公司印刷宣傳材料和申請表的費用）、辦公用品費（紙張、文具的費用）等。招聘范圍就是指企業(yè)要在多大的地域范圍內進行招聘活動。招聘范圍越大，效果越好；但招聘范圍越大，企業(yè)的招聘成本也會增加，因此招聘范圍要適度。（3）其他費用，包括設備折舊要在較大的范圍內進行招聘；反之，在較小的范圍內招聘。二是企業(yè)當?shù)氐膭趧恿κ袌稣衅竵碓矗菏侵笣撛诘膽刚咚嬖诘哪繕巳后w狀況。如果當?shù)貏趧恿κ袌霰容^緊張，相關職位的人員供給少，那么招聘范圍要擴大，1、學校。在大學招聘潛在的專業(yè)人員、技術人員和管理人員（2000年11月20日教育反之，在當?shù)匾嗫?。?）招聘的時間部允許企業(yè)進入高校招聘）2、競爭者和其他公司。需要工作經驗的職位。在美國約5%的工人隨時都在積極尋求或最常用的方法是時間流失數(shù)據(jù)法（TLD）。例如：企業(yè)計劃在未來6個月內招聘30位銷接受崗位的變化。售人員，根據(jù)金字塔模型確定的招聘規(guī)模為3000人。TLD分析表明，根據(jù)以往的經驗，3、失業(yè)者。因經歷失業(yè)痛苦，再就業(yè)必努力。在招聘廣告刊登10天內征集求職者的簡歷；郵寄面試通知需要5天；進行個人面試安排需要5天；面試后企業(yè)需要4天做出錄用決策；得到錄用通知的人需要10否接受工作的決定；接受職位的人需要10天才能到企業(yè)報到，按照這樣估計，企業(yè)應5、軍人。個人品質可靠，具有靈活、目標明確、紀律性強以及身體健康等特點。在職位出現(xiàn)空缺之前40天就開始進行招聘。招聘方法：是指讓潛在應聘者獲知企業(yè)招聘信息的方式和途徑。需要考慮整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔，階段越多，每個階段的時間越長，例如：企業(yè)本來準備招聘熟練技術工人，但是選擇的招聘來源卻是技校，由于學校學生招聘開始的時間就應該越早。普遍缺乏實際操作經驗，因此招聘效果就會不理想。（4）招聘的預算例如：企業(yè)要招聘一般的勤雜人員，選擇的招聘方法卻是互聯(lián)網，招聘的效果就不好。（1）人工費用，就是公司招聘人員的工資、福利、差旅費、生活補助、加班費等。5、回收應聘資料（2）業(yè)務費用，包括通訊費（電話費、上網費、郵資和傳真費）、專業(yè)咨詢與服務費（為獲取中介信息而支付的費用）、廣告費（在電視、報紙等媒體發(fā)布廣告：選拔錄用的工作量。初步剔除的人員不一定不優(yōu)秀，只是不適合企業(yè)，剔除的人員可以2、招聘信息的發(fā)布3、應聘者登記、資格審查5、通知參加面試的人員建立人才庫，以備后用。6、評估招聘效果1、招聘的時間6、面試、考試工作的組織8、個人資料的核實、人員體檢10、試用合同的修訂11、試用人員報到及生活方面的安置13、正式合同的簽訂15、員工培訓服務16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂將招聘的實際時間與計劃招聘時間進行比較，為以后更準確制定時間奠定基礎。8、名企業(yè)招聘方法2、招聘的成本微軟：由世界第一富翁比爾蓋茨創(chuàng)辦的微軟公司可謂赫赫有名。微軟公司選聘人才的方式一是將實際費用與預算費用比較，以利于下次更準確預算；二是計算各種招聘方法靈活多樣，其中在用戶中檢索人才是其一大特色。微軟公司的網站上，每月都有12000多個用戶登錄，這些用戶登錄主要是檢索資料。微軟編有一個專用程序，負責統(tǒng)計出用戶所使用的關鍵詞，從統(tǒng)計結果分析出此人是否具有較高的計算機技能，然后再根據(jù)分析結果列出初選的招聘對象。的招聘單價，從而找出最優(yōu)的招聘方法。招聘單價=招聘費用/應聘者人數(shù)3、應聘比率應聘比率越高說明招聘的效果越好。應聘比率=（招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）*100%4、錄用比率錄用比率越高，說明招聘的效果越好。錄用比率=（錄用人數(shù)/應聘人數(shù)）*100%匯豐銀行：匯豐銀行在招聘人才時，常用的一種方式是要求應聘者在規(guī)定的時間內去整理資料。凡不接受此項工作或者整理工作完成得不理想的人員均不錄用。匯豐銀行希望通過資料整理這種工作來考察該人員是否能夠分清資料的輕重緩急，處理業(yè)務的條理性，以及是否具備吃苦耐勞和腳踏實地的作風。7、人力資源的職責分工用人部門：英特爾：與一些國內企業(yè)避諱任人唯親不同，通過員工推薦是英特爾公司招聘人才的1、招聘計劃的制定與審批3、招聘職位的職位說明書及錄用標準的提出4、應聘者初選，確定參加面試的人員名單7、負責面試，考試工作9、錄用人員名單、人員工作安排及試用期待遇的確定12、正式錄用決策14、員工培訓決策16、錄用員工的績效評估與招聘評估17、人力資源規(guī)劃修訂渠道之一。這種招聘人才的優(yōu)點在于，現(xiàn)有的員工既對英特爾公司很熟悉，又對自己要推薦的朋友比較了解，因此，根據(jù)這種了解，員工在推薦某人時將會先判斷其是否適合英特爾公司。實踐證明，這種在深入了解基礎上推薦的人才比通過倉促的面試獲重測評估（retestestimate）:在兩個不同的時間點對相同的人實施相同的測試，然后得的人才要可靠得多。對于為公司推薦優(yōu)秀人才的員工，英特爾公司還會發(fā)給其薦比較他們在時間2的測試得分與其在時間1的得分。才獎”復本評估（equivalentformestimate）：先實施一個測試，然后再實施一個專家認為IBM：IBM公司在招聘人才時，有一道必答題，即請應聘者談談自己的缺點。IBM公司認為與該測試等值的測試。一個自稱沒有缺點或者不敢于承認缺點的人是不值得信賴的。因此，對不說自己缺點。2、人力資源測試的過程一味美化自己的應聘者，IBM公司將會毫不留情地拒