如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理課件

第三章突破瓶頸——如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理第三章突破瓶頸——如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理1什么是規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理2什么是規(guī)范化管理我們對(duì)規(guī)范化管理存在一個(gè)普遍的誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)范化管理就是制度管理，事實(shí)完全不是這樣，規(guī)范化管理本質(zhì)上是管理系統(tǒng)運(yùn)行分析與設(shè)計(jì)的方法論。規(guī)范化管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)整體管理體系中最基礎(chǔ)的一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)必須是實(shí)實(shí)在在地建立和健全這一系統(tǒng)。規(guī)范化管理為應(yīng)用性的管理技術(shù)和方法論，可以從不同的視角給出它在管理學(xué)中的知識(shí)定位，并因此可以明確不同視角概念之間的關(guān)系。下面我們就從三種視角來(lái)觀察規(guī)范化管理。什么是規(guī)范化管理我們對(duì)規(guī)范化管理存在一個(gè)普遍的誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)范3知識(shí)定位之一——組織理論視角

這是最為基礎(chǔ)的一種視角，這個(gè)視角可以解釋為什么推行管理規(guī)范化是“所有管理機(jī)關(guān)和崗位需要進(jìn)行和必將進(jìn)行的工作”。

實(shí)踐活動(dòng)

組織理論

管理體制設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)管理體制設(shè)計(jì)理論三元整合理論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)理論傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論運(yùn)行設(shè)計(jì)理論規(guī)范化管理管理組織三層設(shè)計(jì)理論知識(shí)定位之一——組織理論視角這是最為基礎(chǔ)的一種視角，這4知識(shí)定位之二——知識(shí)管理視角第二種是知識(shí)管理視角，將規(guī)范化管理視為運(yùn)行層次中管理科學(xué)化理論的延續(xù)，是將一般管理原理，原則和方法運(yùn)用于實(shí)踐的橋梁。應(yīng)注意的一點(diǎn)是，與泰勒的科學(xué)管理主要關(guān)注操作層的科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化不同，規(guī)范化管理所關(guān)注的是對(duì)管理者（管理系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)和人）自身的管理。知識(shí)管理視角揭示了在規(guī)范化管理指導(dǎo)下的運(yùn)行設(shè)計(jì)，本質(zhì)上是一種管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的挖掘，整理，科學(xué)升華和便于實(shí)踐操作的規(guī)范化描述過(guò)程。知識(shí)定位之二——知識(shí)管理視角第二種是知識(shí)管理視角，將規(guī)范化管5知識(shí)管理視角（西方）（西方）關(guān)于操作系統(tǒng)的理論

操作系統(tǒng)

管理系統(tǒng)關(guān)于管理系統(tǒng)的理論（西方）（中國(guó)）科學(xué)管理工業(yè)工程管理理論叢林技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)規(guī)范化科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化經(jīng)驗(yàn)知識(shí)知識(shí)管理視角6知識(shí)定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)范化建設(shè)的作用，是從規(guī)范行為理論中的規(guī)范譜系角度看。

低行為的文明程度高規(guī)范譜系規(guī)范類強(qiáng)制性規(guī)范普通規(guī)范倡導(dǎo)性規(guī)范規(guī)范例刑法管理工作規(guī)范服務(wù)承諾規(guī)范化活動(dòng)法治建設(shè)管理業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)精神文明建設(shè)在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)治理體制中的定位法治禮治德治理論方法法學(xué)理論規(guī)范化管理德育理論知識(shí)定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)7規(guī)范化管理實(shí)施的方法規(guī)范化管理實(shí)施的方法8一個(gè)企業(yè)如果真正地開(kāi)始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)大致應(yīng)該分為以下幾步：`確立系統(tǒng)的權(quán)威性

任何一個(gè)人都不能夠影響到整個(gè)公司的管理系統(tǒng)的權(quán)威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過(guò)渡到“法治”。`規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則

源自全員的設(shè)計(jì)；用于全員的設(shè)計(jì)；鼓勵(lì)全員的檢討；授權(quán)全員的監(jiān)控一個(gè)企業(yè)如果真正地開(kāi)始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)9`開(kāi)一個(gè)“天窗”

任何一個(gè)企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬(wàn)象，變化總是有的，就需要我們建立應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的機(jī)制，并在應(yīng)變以后逐漸形成一套規(guī)范行的制度。`搭一架“天梯”

在開(kāi)天窗的同時(shí)我們還應(yīng)該有天梯，這是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工對(duì)整個(gè)公司管理體系的不足提出改善改進(jìn)的意見(jiàn)，支持員工對(duì)公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一種“香蕉文化”。`開(kāi)一個(gè)“天窗”10［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對(duì)員工做出規(guī)定：沒(méi)有建議的投訴不予受理。員工想要有問(wèn)題要投訴，比如說(shuō)“員工食堂蒼蠅太多”，就必須同時(shí)提出建議才能讓企業(yè)接受，例如建議“買一個(gè)打蒼蠅的機(jī)器”，又或者建議“提高衛(wèi)生清潔水平”。在這種“香蕉文化”下企業(yè)員工，管理人員的素質(zhì)就會(huì)逐步提高。我們很多的公司存在著很多嚴(yán)重的“反授權(quán)”現(xiàn)象，就是因?yàn)闆](méi)有這種“香蕉文化”。所謂“香蕉文化”，就是指員工在碰到問(wèn)題，并帶著這種問(wèn)題來(lái)找上級(jí)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給他自己解決問(wèn)題指示。所謂“反授權(quán)”現(xiàn)象，就是上級(jí)給了下屬提出方案，解決問(wèn)題的權(quán)力，但下屬在問(wèn)題面前又把權(quán)力交回去了，最終還是由上級(jí)來(lái)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。這種現(xiàn)象在很多公司是普遍存在的。

［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對(duì)員工做出規(guī)定：沒(méi)有建議的投訴不11`無(wú)先例工作指引假設(shè)工作沒(méi)有先例，你需要先設(shè)法請(qǐng)示你的上級(jí)；上級(jí)不在時(shí)，可以先和同事協(xié)商；根據(jù)你的判斷來(lái)先斬后奏；事后必須評(píng)估你做這件事的“是非功過(guò)”；最后把建議寫(xiě)入有關(guān)操作手冊(cè)。下回這樣一個(gè)沒(méi)有先例的工作指引就變成一個(gè)先例了。

這項(xiàng)工作的指引意義在于：崗位允許員工犯錯(cuò)，但是同樣的錯(cuò)誤不允許犯第二次！`無(wú)先例工作指引12`突發(fā)事件的指引

每一行業(yè)，每一企業(yè)的具體情況不一樣，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況作出這些指引，這些指引是需要在沒(méi)有發(fā)生突發(fā)事件的時(shí)候就必須作出。`投訴與建言的指引

員工的越級(jí)投訴和建議同樣需要規(guī)范，需要有一定的流程，一切不加限制的投訴是不負(fù)責(zé)任的，也是不允許的。`管理文本的理解

建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每個(gè)崗位最后都有一個(gè)簡(jiǎn)單、實(shí)用性強(qiáng)的文本。`突發(fā)事件的指引13規(guī)范化管理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理的標(biāo)準(zhǔn)14管理機(jī)構(gòu)職能、崗位責(zé)任制是否完整，是否準(zhǔn)確落實(shí)；行政管理體系是否運(yùn)行規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明以及廉潔高效；是否有利于防止體制改革與機(jī)構(gòu)調(diào)整方案在執(zhí)行中走樣；是否有利于管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的傳授和繼承；是否能夠矯正目標(biāo)管理、績(jī)效考核和責(zé)任追究制等現(xiàn)代管理方法應(yīng)用中的片面化和局限性；是否能夠有效地克服現(xiàn)代信息系統(tǒng)建設(shè)中“重技術(shù)、輕管理、重電子、輕政務(wù)”的通??；是否能為建立學(xué)習(xí)型組織，共贏組織找到切實(shí)可行的途徑。管理機(jī)構(gòu)職能、崗位責(zé)任制是否完整，是否準(zhǔn)確落實(shí)；15決策規(guī)范化實(shí)施技巧決策規(guī)范化實(shí)施技巧16決策概念決策是管理職能的核心。我國(guó)管理工作的落后，集中表現(xiàn)在決策環(huán)節(jié)：決策觀念淡薄，決策概念、思路不清楚。[案例]某物資管理部門下屬十余個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)。該部門制定的管理標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)物資調(diào)撥的要求是：物資調(diào)撥要做到及時(shí)、準(zhǔn)確、配套以及誤差率不大于1%

思考題從中你能發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題嗎？決策概念決策是管理職能的核心。我國(guó)管理工作的落后，集中從中你17——分析

及時(shí)、準(zhǔn)確、配套只是完成調(diào)撥任務(wù)的最低要求。由于該機(jī)關(guān)所管轄的倉(cāng)庫(kù)及物資接收單位地域分布廣闊，根據(jù)每次任務(wù)的具體情況（接收單位及其接收物資的品種、規(guī)格、數(shù)量等）合理地確定由哪些倉(cāng)庫(kù)供貨，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)提供的物資品種、規(guī)格、數(shù)量及其調(diào)運(yùn)方案，應(yīng)該是決策（制定調(diào)撥計(jì)劃）的重要內(nèi)容，至少對(duì)于節(jié)省運(yùn)費(fèi)關(guān)系極大。這一案例說(shuō)明，許多決策者只有完成任務(wù)（實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)）的概念而缺乏決策優(yōu)化的概念。為了對(duì)決策環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)化，規(guī)范化的研究，首先需要對(duì)決策作一剖析，明確決策的基本要素。

——分析及時(shí)、準(zhǔn)確、配套只是完成調(diào)撥任務(wù)的最低要求。由18決策的基本要素決策者、管理對(duì)象系統(tǒng)及其環(huán)境決策目標(biāo)

確定決策目標(biāo)應(yīng)注意其正確性、系統(tǒng)性、可行性、先進(jìn)性、明確性與具體化。決策方案

它是實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的手段——聯(lián)結(jié)系統(tǒng)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)的橋梁。決策程序

大致分為三個(gè)階段：明確決策問(wèn)題，決策研究，決斷。5.決策模型決策的基本要素決策者、管理對(duì)象系統(tǒng)及其環(huán)境19企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權(quán)的分配與管理人員分工

對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)賦予特定決策權(quán)的管理機(jī)構(gòu)，從決策權(quán)的分配角度看，主要應(yīng)該研究四個(gè)方面的問(wèn)題。民主議定、集體決定與個(gè)人決斷對(duì)一個(gè)實(shí)體系統(tǒng)，應(yīng)該針對(duì)各種決策問(wèn)題的具體性質(zhì)明確決策權(quán)歸屬于上述哪一類，既要防止剝奪公眾權(quán)利的不明主想象，也要防止事情不分大小統(tǒng)統(tǒng)交由公眾或集體決定的繁瑣行為。決策問(wèn)題是否需要專家集團(tuán)研究論證在管理工作科學(xué)化規(guī)范化研究中，應(yīng)該對(duì)所有重大問(wèn)題進(jìn)行分析，對(duì)是否交由專家集團(tuán)研究論證做出明確規(guī)定或提出建議企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權(quán)的分配與管理人員分工20領(lǐng)導(dǎo)者與其助手的分工現(xiàn)時(shí)隨處都可以看到，某些單位工作混亂，領(lǐng)導(dǎo)者整日忙得不可開(kāi)交，一個(gè)重要的原因是由于沒(méi)有明確的分工，處理這一問(wèn)題的關(guān)鍵是明確劃分領(lǐng)導(dǎo)者與助手的分工界面，主要是領(lǐng)導(dǎo)者在各項(xiàng)具體決策問(wèn)題上的參與程度，這應(yīng)該在其崗位工作規(guī)范中予以明確，參考形式如下表。

決策類別決策項(xiàng)目工作內(nèi)容具體要求全面決策準(zhǔn)全面決策目標(biāo)決策審核決策形式?jīng)Q策領(lǐng)導(dǎo)者與其助手的分工決策類別決策項(xiàng)目工作內(nèi)容具體要求21管理人員在具體決策問(wèn)題中的分工復(fù)雜的問(wèn)題，往往需要很多人參與，這種情況不僅要明確領(lǐng)導(dǎo)者介入的程度，還需要明確其他管理人員的具體分工。管理人員除了一般的管理職能還有以下具體工作。主要參與參與協(xié)調(diào)協(xié)助審核組織主持協(xié)助組織或主持具體承辦從參與程度和角度看管理人員在具體決策問(wèn)題中的分工主要參與組織從參與程度和角度看22二、決策研究管理規(guī)范化

決策研究，是指決策工作中自決策明確之后到?jīng)Q斷之前，包括情況調(diào)查、確定具體決策目標(biāo)、建立決策模型、決策方案擬定、分析、評(píng)估、優(yōu)化與初步選擇的全過(guò)程。常規(guī)性決策研究的管理

這主要適用于現(xiàn)職管理人員進(jìn)行決策研究的情況，可分為依次深入的三個(gè)層次：

對(duì)決策模型具體化決策方案審查決策方案可行性和工作的審定最優(yōu)性分析的審查

現(xiàn)代社會(huì)中決策問(wèn)題的復(fù)雜性、重要性，特別是智囊團(tuán)參與決策的組織形式出現(xiàn)，提出了對(duì)決策研究環(huán)節(jié)進(jìn)行管理的任務(wù)

二、決策研究管理規(guī)范化決策研究，是指決策工作中自決23非常規(guī)性決策研究的管理

重大的非常規(guī)性決策問(wèn)題研究的典型方式是組織或聘請(qǐng)智囊團(tuán)，我們以智囊團(tuán)為例，這方面主要抓好三個(gè)環(huán)節(jié)：智囊團(tuán)的選擇與組織，決策模型的審查，決策研究結(jié)果的審定。管理工作規(guī)范中決策研究管理環(huán)節(jié)的處理管理職能核心是決策，決策中最大量的工作是決策研究。除了在工作過(guò)程規(guī)范中將決策環(huán)節(jié)予以特別重視，將其突出外，還應(yīng)將決策研究的深入程度列入績(jī)效考核的重要內(nèi)容，以發(fā)揮重要導(dǎo)向作用，引導(dǎo)管理者工作抓住重點(diǎn)，學(xué)習(xí)管理理論，研究管理對(duì)象的實(shí)際情況，探討新的決策方法。

非常規(guī)性決策研究的管理24實(shí)用簡(jiǎn)明無(wú)邊界——生產(chǎn)流程規(guī)范化實(shí)施的技巧實(shí)用簡(jiǎn)明無(wú)邊界——生產(chǎn)流程規(guī)范化實(shí)施的技巧25圖現(xiàn)代生產(chǎn)流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情況作業(yè)任務(wù)故障信息執(zhí)行狀態(tài)作業(yè)指令圖現(xiàn)代生產(chǎn)流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情26

生產(chǎn)流程：沖壓車間沖壓件倉(cāng)庫(kù)車身焊接車間車架裝配車間車架油漆車間車身油漆車間協(xié)作配套件庫(kù)、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱

油箱、水箱、前／后橋、鋼板彈簧總裝配車間鋼板鋼板卷料叉車專用箱叉車專用箱電動(dòng)平板轉(zhuǎn)運(yùn)車推式懸掛輸送機(jī)電動(dòng)平板轉(zhuǎn)運(yùn)車自行葫蘆電葫蘆叉車專用箱圖廠內(nèi)生產(chǎn)流程簡(jiǎn)圖

生產(chǎn)流程：沖壓車間沖壓件倉(cāng)庫(kù)車身焊接車間車架裝配車間車架油27流程規(guī)范化的優(yōu)勢(shì)

普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~20分鐘，但是換汽車輪胎的最快速度是5秒多！一級(jí)方程式賽車跑若干圈就要換輪胎，汽車一開(kāi)進(jìn)工作站，迎面第一個(gè)工作人員拿著鏟車一壓，四個(gè)輪子就離地；四組工作人員幾乎是撲上去，每組換個(gè)一輪胎；還有第五組的工作人員負(fù)責(zé)加油。四組輪胎換好，工作人員拔掉加油管子，撤掉鏟車，賽車就呼嘯而去——5秒多解決問(wèn)題！這就是流程優(yōu)化的優(yōu)勢(shì)。流程規(guī)范化的優(yōu)勢(shì)普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~28生產(chǎn)流程規(guī)范化的設(shè)計(jì)原則（一）實(shí)用

流程設(shè)計(jì)的作用就是為了使用，任何閉門造車，華而不實(shí)的流程將是好無(wú)意義的。（二）簡(jiǎn)明

流程一定要用得著4流程一定要分得清2流程一定要學(xué)得會(huì)3流程一定要走得通5流程一定要看得懂1生產(chǎn)流程規(guī)范化的設(shè)計(jì)原則（一）實(shí)用流程一定要用得著4流程一定29（三）無(wú)邊界原則

[案例]某企業(yè)老總收到一封來(lái)自基層員工的電子郵件，信中寫(xiě)到：“……下一工序推來(lái)一批貨放在了我的車間，阻礙了我車間的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次協(xié)調(diào)無(wú)效，找他的主管沒(méi)有辦法，找我的主管也沒(méi)有辦法，我只能向您求助！”在生產(chǎn)過(guò)程中連這樣的小事也解決不了，說(shuō)明流程的極度不清晰，各部門之間的流程缺乏協(xié)調(diào)。自檢

您的公司是先設(shè)立部門，然后再要求各部門自己設(shè)計(jì)自己的流程嗎？目前遇到的問(wèn)題是什么？

（三）無(wú)邊界原則自檢30生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的影響因素任何一個(gè)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)都要用到技術(shù)，任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)多種技術(shù)有機(jī)結(jié)合的體系。因此，生產(chǎn)技術(shù)的適當(dāng)選擇和應(yīng)用是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。在生產(chǎn)過(guò)程中要考慮很多的因素，只有充分了解這些因素，才可能進(jìn)行正確的流程設(shè)計(jì)。生產(chǎn)的產(chǎn)量產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)備在進(jìn)行產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)時(shí)一定要注意以上因素，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)出合理、有效、符合規(guī)范化要求的生產(chǎn)流程，為生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)的開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)可行的基礎(chǔ)。

生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的影響因素任何一個(gè)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)都要用到技31生產(chǎn)流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的工藝過(guò)程和組織形式。盡可能地實(shí)行流水線作業(yè)，并保持整個(gè)工序的動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)施工藝標(biāo)準(zhǔn)化，選擇最經(jīng)濟(jì)的工藝方案和最好的生產(chǎn)管理方法，同時(shí)要十分重視相關(guān)的制度、規(guī)章、細(xì)則等。思考您的公司如何對(duì)待生產(chǎn)流程？用哪一種方法畫(huà)流程？在流程的圖表背后，有沒(méi)有文字的描述？生產(chǎn)流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的工藝32流程規(guī)范化簡(jiǎn)圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識(shí)別與設(shè)置簡(jiǎn)化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個(gè)過(guò)程中注意文字及圖表的穿插使用流程規(guī)范化簡(jiǎn)圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識(shí)別與設(shè)置簡(jiǎn)化冗余33企業(yè)組織構(gòu)架與運(yùn)行管理規(guī)范化實(shí)施技巧企業(yè)組織構(gòu)架與運(yùn)行管理規(guī)范化實(shí)施技巧34一、組織結(jié)構(gòu)概述在很多中國(guó)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一件非常簡(jiǎn)單的事情，公司設(shè)立時(shí)，先有一個(gè)董事長(zhǎng)，在董事長(zhǎng)下面再設(shè)一個(gè)經(jīng)理，然后下面設(shè)部門；公司發(fā)展得更大時(shí)，就再向下延伸……組織結(jié)構(gòu)從來(lái)沒(méi)有被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，甚至與企業(yè)管理也沒(méi)有直接的關(guān)系。所以我們說(shuō)：一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要高度地關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這在規(guī)范化管理里是一個(gè)非常重要的組成部分。“無(wú)邊界管理”是組織變革的方向。通用電氣現(xiàn)任總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財(cái)富就是無(wú)邊界管理一、組織結(jié)構(gòu)概述在很多中國(guó)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一件非常簡(jiǎn)35組織模型變革的趨勢(shì)

[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我在樓下看到一個(gè)送奶工正在給各家各戶送牛奶，一看該品牌正是我們家訂的那種，于是我就說(shuō)：“小伙子，把牛奶直接給我就可以了，我們家是某樓某號(hào)?！毙』镒涌戳丝醋约旱膯巫?，然后說(shuō)：“不好意思，先生，我這沒(méi)有你的牛奶?！蔽液茉尞?說(shuō)：“我喝的就是你們公司的牛奶啊?！毙』镒咏忉屨f(shuō)，就這一個(gè)小區(qū)他們公司送牛奶的不只他一個(gè)人呢，有七、八個(gè)經(jīng)銷配送站都在搶生意呢！這給我們一個(gè)反思：這不是資源浪費(fèi)是什么？

這是一種典型的傳統(tǒng)寶塔式的模型組織模型變革的趨勢(shì)[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我36組織模型變革的趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的寶塔式組織結(jié)構(gòu)向其他結(jié)構(gòu)演化，變革的主要趨勢(shì)為：扁平化

這是相對(duì)于傳統(tǒng)的寶塔是組織結(jié)構(gòu)而言的，是指一個(gè)企業(yè)的組織層級(jí)不能過(guò)多，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，現(xiàn)在的方法是壓縮管理層次，增加管理寬幅。扁平化的實(shí)質(zhì)是權(quán)限的下移而不是上移。這是有著名的杜邦公司提出的。扁平狀組織傳統(tǒng)寶塔式組織組織模型變革的趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的寶塔372.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者變成了決策層，也可以理解為啞鈴的兩頭一頭是市場(chǎng)，另一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營(yíng)銷。我們的企業(yè)往往就是缺乏市場(chǎng)研發(fā)和營(yíng)銷的能力。啞鈴化組織2.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者38矩陣化目前世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)大都把組織模式從寶塔式演變?yōu)榫仃囀剑瑥囊粋€(gè)三角形變成一個(gè)方形。矩陣式模型是目前歐美國(guó)家和世界優(yōu)秀公司普遍采用的組織模型結(jié)構(gòu)，而我國(guó)才用這一模式的企業(yè)可謂少之又少，這就形成了我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上與世界優(yōu)秀企業(yè)的明顯差距。

矩陣式組織矩陣化39組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早40

SessionI（5月-6月）：對(duì)當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績(jī)目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場(chǎng)戰(zhàn)略形成政策信息了解市場(chǎng)現(xiàn)有情況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績(jī)目標(biāo)SessionI（5月-6月）：對(duì)當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的41“結(jié)構(gòu)決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會(huì)上見(jiàn)到的南瓜，它在一個(gè)四角瓦罐中長(zhǎng)大，現(xiàn)在瓦罐已經(jīng)被打破了，但里面的南瓜卻已經(jīng)定型了。它長(zhǎng)得就象一個(gè)四角瓦罐。而其他那些一同播種的南瓜種子，在沒(méi)有限制的條件下成長(zhǎng)，它們比四角南瓜大得多，足有五倍大。組織結(jié)構(gòu)和制度，對(duì)于身處其中的人而言具有同樣的效應(yīng)。它可能限制人們的發(fā)展，當(dāng)然也可能激發(fā)他們的潛力。”

--吉姆·克拉瑪（JimClemmer）“結(jié)構(gòu)決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會(huì)上見(jiàn)到的南瓜，它在一個(gè)42企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問(wèn)題關(guān)系：制的問(wèn)題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門生產(chǎn)部門43傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

主張窄小的幅度以便對(duì)下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):

努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平或平面組織。

高架型

扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)：為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？傳統(tǒng)的觀點(diǎn):高架型扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)：為什么會(huì)44

學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征：領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識(shí)關(guān)愛(ài)信任信息共享：開(kāi)放及時(shí)精確組織設(shè)計(jì)：無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征：組織文化：信息共享：組織設(shè)計(jì)：453.直線－職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)車間主任職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)設(shè)兩套系統(tǒng)：直線式參謀式適用:中小型企業(yè)3.直線－職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)車間主任職能科室車間主任職能組46二、完全不同的幾種組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理

我們提倡目標(biāo)管理。但能不能在企業(yè)中確立共同的目標(biāo)，構(gòu)筑共同的景愿，明確共同的責(zé)任是至關(guān)重要的。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理最大的特色是打破了部門的界限，使每一個(gè)部門從“封閉環(huán)路”變成了一個(gè)“聯(lián)合的環(huán)路”，變得具有放射性和滲透性。項(xiàng)目管理的基本原則是：超過(guò)兩個(gè)目標(biāo)就沒(méi)有目標(biāo)。這在傳統(tǒng)的部門管理中是做不到的。三峽工程就是一個(gè)典型的項(xiàng)目管理。

二、完全不同的幾種組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理473.無(wú)邊界管理

這是一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中非常適用的組織結(jié)構(gòu)圖。一個(gè)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中一定會(huì)有一個(gè)核心能力，你一定要把這個(gè)核心能力的功能明確地標(biāo)識(shí)出來(lái)，企業(yè)的一切工作必須圍繞這個(gè)核心功能來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)研發(fā)人才供應(yīng)生產(chǎn)銷售品控客戶滿意3.無(wú)邊界管理財(cái)務(wù)研發(fā)人才供應(yīng)生產(chǎn)銷售品控客戶48無(wú)邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無(wú)邊界組織這個(gè)詞，用來(lái)描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷售額達(dá)600億美元的家庭式購(gòu)貨店。也就是說(shuō)，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無(wú)邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無(wú)邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾49無(wú)邊界組織三要點(diǎn)第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降到最低限度第二，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化，實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系無(wú)邊界組織三要點(diǎn)第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)504.矩陣管理

目前矩陣式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為跨國(guó)公司比較普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。IBM公司曾經(jīng)有一句話：矩陣式組織模型是我們IBM賴以生存的組織模型。

矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣模塊矩陣層次4.矩陣管理矩陣模塊矩陣層次51什么公司在使用矩陣模型美國(guó)通用電氣杜邦化學(xué)公司殼牌石油得克薩斯儀器公司波音IBM微軟等等什么公司在使用矩陣模型美國(guó)通用電氣52[案例]每家餐館開(kāi)業(yè)時(shí)，都不得不花一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，像麥當(dāng)勞這樣的估計(jì)著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司才用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面和廣告宣傳都由其專門的形象策劃部門來(lái)負(fù)責(zé)，所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來(lái)為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付昂貴的成本，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬(wàn)家店統(tǒng)一實(shí)施，那么昂貴的設(shè)計(jì)成本也在全球上萬(wàn)家店中攤銷。在矩陣組織結(jié)構(gòu)行使過(guò)程中，資源衰竭被最大限度地遏制[案例]每家餐館開(kāi)業(yè)時(shí)，都不得不花一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，像53三、成功的組織模型`組織模型成的三個(gè)模塊一個(gè)優(yōu)秀、成功的組織模型，一定包含三個(gè)內(nèi)容：1、目標(biāo)2、角色和責(zé)任3、關(guān)系組織模型的三個(gè)模塊高效矩陣模式關(guān)系角色與責(zé)任目標(biāo)三、成功的組織模型`組織模型成的三個(gè)模塊高效矩陣關(guān)系角色與54`三大模塊的功能目標(biāo)的確認(rèn)一個(gè)優(yōu)秀的組織必須有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，確認(rèn)你的目標(biāo)——你的目標(biāo)和別人不同!角色與責(zé)任

清晰自己的角色和責(zé)任。角色的定義是合作的過(guò)程，不同的人會(huì)有不同的感覺(jué)，重要的清楚知道自己在各方面所扮演的角色。關(guān)系在組織里有一個(gè)事實(shí)是，如果你在組織里沒(méi)有強(qiáng)有力的關(guān)系，就根本沒(méi)有辦法確定目標(biāo)、角色和責(zé)任。組織中關(guān)系與關(guān)系之間的溝通非常重要。`三大模塊的功能55四、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達(dá)到規(guī)范的目的，那么至少應(yīng)該關(guān)注一下以下問(wèn)題：`必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。也就是說(shuō)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。`以市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向。我們要考慮什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能夠真正有效地占領(lǐng)市場(chǎng)、為市場(chǎng)提供服務(wù)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額。`以價(jià)值分析為基礎(chǔ)。在每一個(gè)組織里，每一個(gè)具體的角色或者是崗位都需要做價(jià)值分析。`以協(xié)調(diào)互動(dòng)為基礎(chǔ)。

必須清楚：先有目標(biāo)，后有組織！在整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須是客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向，最后倒推出公司的組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達(dá)到規(guī)范的目56激勵(lì)機(jī)制建設(shè)規(guī)范化激勵(lì)的方法有很多種：物質(zhì)激勵(lì)，文化激勵(lì)，成長(zhǎng)激勵(lì)，培訓(xùn)激勵(lì)，而激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化主要是從物質(zhì)激勵(lì)方面著手。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)規(guī)范化激勵(lì)的方法有很多種：物質(zhì)激勵(lì)，文化激勵(lì)，成57能否為顧客提供最優(yōu)質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務(wù)，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)展，都要依靠員工的汗水和智慧。所以對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的企業(yè)制度，是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)，激勵(lì)制度建設(shè)的成功與否將對(duì)企業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大影響。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為主導(dǎo)力量的時(shí)代，知識(shí)型員工成為了企業(yè)最重要的資產(chǎn)，人本主義的管理思想漸漸成為主導(dǎo)的管理思想，從而使與“懲罰”相關(guān)的制度趨向滅亡，與“激勵(lì)”相關(guān)的制度成為主流的管理思潮。能否為顧客提供最優(yōu)質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務(wù)，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)58[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)

摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORECARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括連個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每三個(gè)月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表59物質(zhì)激勵(lì)——工作績(jī)效考核規(guī)范

`一套完整的工作績(jī)效考核規(guī)范應(yīng)該包括下述六個(gè)方面的內(nèi)容：

1、考核項(xiàng)目2、每一考核項(xiàng)目測(cè)評(píng)的內(nèi)容、依據(jù)和時(shí)機(jī)3、每一考核項(xiàng)目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

4、考核組織形式

5、考核實(shí)施步驟與方法

6、考核用標(biāo)準(zhǔn)表格以上每項(xiàng)都是相輔相成，缺一不可的，一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)員工激勵(lì)至關(guān)重要。

物質(zhì)激勵(lì)——工作績(jī)效考核規(guī)范`一套完整的工作績(jī)效考核規(guī)范應(yīng)60`績(jī)效考核原則1、績(jī)效直接指向原則

在這點(diǎn)上要注意與兩類問(wèn)題區(qū)分開(kāi)。一是與任職資格的考核相區(qū)別；二是績(jī)效考核的結(jié)果可以為獎(jiǎng)懲等人事管理提供依據(jù)，但必須明確，這并非唯一依據(jù)。2、職能指向原則這一原則要求不針對(duì)具體任職者，而是根據(jù)崗位或機(jī)構(gòu)的客觀職能制定出對(duì)任何任職者皆適用的績(jī)效考核規(guī)范，這是保證考核客觀、公正的前提。3、公開(kāi)性原則4、激勵(lì)性原則

不要把考核只作為進(jìn)行人事管理的手段，應(yīng)充分發(fā)揮它的激勵(lì)作用`績(jī)效考核原則61員工發(fā)展規(guī)范化的實(shí)施技巧員工發(fā)展規(guī)范化的實(shí)施技巧62如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司就會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們所有的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。

——寶潔公司前董事長(zhǎng)RichardDeupree人是一切活動(dòng)之本。——索尼創(chuàng)始人盛田昭夫如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公63目前員工發(fā)展面臨的尷尬企業(yè)對(duì)所需人才資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有讓員工成為一個(gè)積極活動(dòng)的主體，而是被動(dòng)地接受企業(yè)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容選擇，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的需要。人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的途徑簡(jiǎn)單而狹窄。人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)沒(méi)有深入到如何增強(qiáng)所開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度這一層次。企業(yè)投入多，收效遠(yuǎn)不理想。

目前員工發(fā)展面臨的尷尬企業(yè)對(duì)所需人才資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有讓員64案例6-1：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說(shuō)明書(shū)里同樣也沒(méi)有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來(lái)完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。案例6-1：工作職責(zé)分歧

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)65車間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；車間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做66服務(wù)工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作；勤雜工的任職說(shuō)明書(shū)里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開(kāi)始。思考題：如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理這件事情？服務(wù)工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如67員工發(fā)展上的四個(gè)惰性意志方向不穩(wěn)定意志努力程度不穩(wěn)定意志方向選擇剛性機(jī)會(huì)主義的心理和行為使員工發(fā)展管理成為可能

使員工發(fā)展管理成為必要

從而員工發(fā)展的問(wèn)題所在員工發(fā)展上的四個(gè)惰性使員工發(fā)展管理成為可能使員工發(fā)展管理成68規(guī)范化當(dāng)中的靈活因素員工的發(fā)展有多方面，包括興趣愛(ài)好，意志欲望，只知識(shí)技能以及職業(yè)發(fā)展等。必須走出一個(gè)誤區(qū)，規(guī)范化并不是要將員工的興趣意志等加以規(guī)范，而是指在如何發(fā)展員工的各個(gè)方面應(yīng)該有切實(shí)的依據(jù)，要有成文的規(guī)定，是基礎(chǔ)理論層面的東西，而執(zhí)行的時(shí)候就需要靈活掌握了，員工的心理性格各不相同，不能一概而論。規(guī)范化當(dāng)中的靈活因素員工的發(fā)展有多方面，包括興趣愛(ài)好，意69員工發(fā)展規(guī)范化的一些建議1、定期培訓(xùn)——全方位、多層次培訓(xùn)不僅應(yīng)該只重視提高員工技術(shù)技能，更應(yīng)該重視人際關(guān)系技能和概念技能。培訓(xùn)不應(yīng)該等到需要的時(shí)候再進(jìn)行，應(yīng)該是在企業(yè)的戰(zhàn)略中明確的項(xiàng)目。

[案例]IBM是創(chuàng)造人才的搖籃，之所以能夠給每一個(gè)員工創(chuàng)造出公平的學(xué)習(xí)環(huán)境，是因?yàn)樗兄鴺O其出色的員工培訓(xùn)體系。在公司的培訓(xùn)中流行著這樣一句話：無(wú)論你進(jìn)來(lái)時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最后都會(huì)變成藍(lán)色。這句話如此形象地說(shuō)明了IBM強(qiáng)大的企業(yè)文化與高效的人力資源培訓(xùn)體系。員工發(fā)展規(guī)范化的一些建議1、定期培訓(xùn)——全方位、多層次702、感情管理——文化與興趣上的潛移默化薪酬，培訓(xùn)機(jī)會(huì)是實(shí)實(shí)在在的東西，而情感上和精神上的關(guān)懷卻能讓員工的心智得到最大發(fā)展，讓企業(yè)獲得最忠誠(chéng)員工。[案例]索尼公司尊重每一位員工，使他們?nèi)吮M其才，安心工作。同時(shí)，也能容忍員工的不同意見(jiàn)，包括一些難免的錯(cuò)誤。盛田昭夫就曾經(jīng)對(duì)下屬說(shuō)過(guò)：“放手去做好認(rèn)為對(duì)的事，即使你犯了錯(cuò)，也可以從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤?！?/p>

這體現(xiàn)了索尼的寬容之處，只有這樣，員工才能自由發(fā)展，大膽探索，發(fā)揮創(chuàng)意。2、感情管理——文化與興趣上的潛移默化713、引導(dǎo)員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃

讓員工知道，職業(yè)生涯是他們自己的，應(yīng)該自己學(xué)會(huì)規(guī)劃，但是公司應(yīng)該清楚了解自己的員工，對(duì)他們提供幫助。把設(shè)計(jì)指導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部全面展開(kāi)，并讓每個(gè)人能夠突破社會(huì)文化的限制，表達(dá)出自己的真實(shí)想法。通過(guò)科學(xué)的心理測(cè)評(píng)，對(duì)員工的個(gè)性特征進(jìn)行歸類。在企業(yè)內(nèi)部對(duì)每一類崗位都要做出梯級(jí)發(fā)展的界定，讓員工可以通過(guò)多條途徑實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，避免在管理崗位的獨(dú)木橋上進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)。要重視每個(gè)員工的年齡時(shí)段對(duì)其職業(yè)的發(fā)展限制，但又不能據(jù)此過(guò)死地限制員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

3、引導(dǎo)員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃把設(shè)計(jì)指導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)部全面展開(kāi)，72《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過(guò)程總結(jié)表》

《員工發(fā)展自我管理第年度到第月發(fā)展過(guò)程73員工發(fā)展自我管理計(jì)劃表》

員工發(fā)展自我管理計(jì)劃表》

74謝謝！希望我們的企業(yè)能在重視制度規(guī)范的同時(shí)，通過(guò)建立、健全企業(yè)管理體系，不斷提升企業(yè)管理系統(tǒng)的水平來(lái)完善發(fā)展自己！謝謝！希望我們的企業(yè)能在重視制度規(guī)范的同時(shí)，通過(guò)建立、健全企75第三章突破瓶頸——如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理第三章突破瓶頸——如何全面導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理76什么是規(guī)范化管理什么是規(guī)范化管理77什么是規(guī)范化管理我們對(duì)規(guī)范化管理存在一個(gè)普遍的誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)范化管理就是制度管理，事實(shí)完全不是這樣，規(guī)范化管理本質(zhì)上是管理系統(tǒng)運(yùn)行分析與設(shè)計(jì)的方法論。規(guī)范化管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)整體管理體系中最基礎(chǔ)的一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)必須是實(shí)實(shí)在在地建立和健全這一系統(tǒng)。規(guī)范化管理為應(yīng)用性的管理技術(shù)和方法論，可以從不同的視角給出它在管理學(xué)中的知識(shí)定位，并因此可以明確不同視角概念之間的關(guān)系。下面我們就從三種視角來(lái)觀察規(guī)范化管理。什么是規(guī)范化管理我們對(duì)規(guī)范化管理存在一個(gè)普遍的誤區(qū)，認(rèn)為規(guī)范78知識(shí)定位之一——組織理論視角

這是最為基礎(chǔ)的一種視角，這個(gè)視角可以解釋為什么推行管理規(guī)范化是“所有管理機(jī)關(guān)和崗位需要進(jìn)行和必將進(jìn)行的工作”。

實(shí)踐活動(dòng)

組織理論

管理體制設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)管理體制設(shè)計(jì)理論三元整合理論組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)理論傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論運(yùn)行設(shè)計(jì)理論規(guī)范化管理管理組織三層設(shè)計(jì)理論知識(shí)定位之一——組織理論視角這是最為基礎(chǔ)的一種視角，這79知識(shí)定位之二——知識(shí)管理視角第二種是知識(shí)管理視角，將規(guī)范化管理視為運(yùn)行層次中管理科學(xué)化理論的延續(xù)，是將一般管理原理，原則和方法運(yùn)用于實(shí)踐的橋梁。應(yīng)注意的一點(diǎn)是，與泰勒的科學(xué)管理主要關(guān)注操作層的科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化不同，規(guī)范化管理所關(guān)注的是對(duì)管理者（管理系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)和人）自身的管理。知識(shí)管理視角揭示了在規(guī)范化管理指導(dǎo)下的運(yùn)行設(shè)計(jì)，本質(zhì)上是一種管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的挖掘，整理，科學(xué)升華和便于實(shí)踐操作的規(guī)范化描述過(guò)程。知識(shí)定位之二——知識(shí)管理視角第二種是知識(shí)管理視角，將規(guī)范化管80知識(shí)管理視角（西方）（西方）關(guān)于操作系統(tǒng)的理論

操作系統(tǒng)

管理系統(tǒng)關(guān)于管理系統(tǒng)的理論（西方）（中國(guó)）科學(xué)管理工業(yè)工程管理理論叢林技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理經(jīng)驗(yàn)知識(shí)規(guī)范化科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化經(jīng)驗(yàn)知識(shí)知識(shí)管理視角81知識(shí)定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)范化建設(shè)的作用，是從規(guī)范行為理論中的規(guī)范譜系角度看。

低行為的文明程度高規(guī)范譜系規(guī)范類強(qiáng)制性規(guī)范普通規(guī)范倡導(dǎo)性規(guī)范規(guī)范例刑法管理工作規(guī)范服務(wù)承諾規(guī)范化活動(dòng)法治建設(shè)管理業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)精神文明建設(shè)在中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)治理體制中的定位法治禮治德治理論方法法學(xué)理論規(guī)范化管理德育理論知識(shí)定位之三——規(guī)范譜系視角第三種視角從新的角度解釋了管理規(guī)82規(guī)范化管理實(shí)施的方法規(guī)范化管理實(shí)施的方法83一個(gè)企業(yè)如果真正地開(kāi)始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)大致應(yīng)該分為以下幾步：`確立系統(tǒng)的權(quán)威性

任何一個(gè)人都不能夠影響到整個(gè)公司的管理系統(tǒng)的權(quán)威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過(guò)渡到“法治”。`規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則

源自全員的設(shè)計(jì)；用于全員的設(shè)計(jì)；鼓勵(lì)全員的檢討；授權(quán)全員的監(jiān)控一個(gè)企業(yè)如果真正地開(kāi)始建立它的規(guī)范化管理系統(tǒng)84`開(kāi)一個(gè)“天窗”

任何一個(gè)企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬(wàn)象，變化總是有的，就需要我們建立應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的機(jī)制，并在應(yīng)變以后逐漸形成一套規(guī)范行的制度。`搭一架“天梯”

在開(kāi)天窗的同時(shí)我們還應(yīng)該有天梯，這是指企業(yè)要鼓勵(lì)員工對(duì)整個(gè)公司管理體系的不足提出改善改進(jìn)的意見(jiàn)，支持員工對(duì)公司管理上的一些尚不完善的地方，要努力建立一種“香蕉文化”。`開(kāi)一個(gè)“天窗”85［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對(duì)員工做出規(guī)定：沒(méi)有建議的投訴不予受理。員工想要有問(wèn)題要投訴，比如說(shuō)“員工食堂蒼蠅太多”，就必須同時(shí)提出建議才能讓企業(yè)接受，例如建議“買一個(gè)打蒼蠅的機(jī)器”，又或者建議“提高衛(wèi)生清潔水平”。在這種“香蕉文化”下企業(yè)員工，管理人員的素質(zhì)就會(huì)逐步提高。我們很多的公司存在著很多嚴(yán)重的“反授權(quán)”現(xiàn)象，就是因?yàn)闆](méi)有這種“香蕉文化”。所謂“香蕉文化”，就是指員工在碰到問(wèn)題，并帶著這種問(wèn)題來(lái)找上級(jí)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給他自己解決問(wèn)題指示。所謂“反授權(quán)”現(xiàn)象，就是上級(jí)給了下屬提出方案，解決問(wèn)題的權(quán)力，但下屬在問(wèn)題面前又把權(quán)力交回去了，最終還是由上級(jí)來(lái)負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。這種現(xiàn)象在很多公司是普遍存在的。

［案例］香蕉文化某日本企業(yè)對(duì)員工做出規(guī)定：沒(méi)有建議的投訴不86`無(wú)先例工作指引假設(shè)工作沒(méi)有先例，你需要先設(shè)法請(qǐng)示你的上級(jí)；上級(jí)不在時(shí)，可以先和同事協(xié)商；根據(jù)你的判斷來(lái)先斬后奏；事后必須評(píng)估你做這件事的“是非功過(guò)”；最后把建議寫(xiě)入有關(guān)操作手冊(cè)。下回這樣一個(gè)沒(méi)有先例的工作指引就變成一個(gè)先例了。

這項(xiàng)工作的指引意義在于：崗位允許員工犯錯(cuò)，但是同樣的錯(cuò)誤不允許犯第二次！`無(wú)先例工作指引87`突發(fā)事件的指引

每一行業(yè)，每一企業(yè)的具體情況不一樣，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況作出這些指引，這些指引是需要在沒(méi)有發(fā)生突發(fā)事件的時(shí)候就必須作出。`投訴與建言的指引

員工的越級(jí)投訴和建議同樣需要規(guī)范，需要有一定的流程，一切不加限制的投訴是不負(fù)責(zé)任的，也是不允許的。`管理文本的理解

建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每個(gè)崗位最后都有一個(gè)簡(jiǎn)單、實(shí)用性強(qiáng)的文本。`突發(fā)事件的指引88規(guī)范化管理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理的標(biāo)準(zhǔn)89管理機(jī)構(gòu)職能、崗位責(zé)任制是否完整，是否準(zhǔn)確落實(shí)；行政管理體系是否運(yùn)行規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明以及廉潔高效；是否有利于防止體制改革與機(jī)構(gòu)調(diào)整方案在執(zhí)行中走樣；是否有利于管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的傳授和繼承；是否能夠矯正目標(biāo)管理、績(jī)效考核和責(zé)任追究制等現(xiàn)代管理方法應(yīng)用中的片面化和局限性；是否能夠有效地克服現(xiàn)代信息系統(tǒng)建設(shè)中“重技術(shù)、輕管理、重電子、輕政務(wù)”的通病；是否能為建立學(xué)習(xí)型組織，共贏組織找到切實(shí)可行的途徑。管理機(jī)構(gòu)職能、崗位責(zé)任制是否完整，是否準(zhǔn)確落實(shí)；90決策規(guī)范化實(shí)施技巧決策規(guī)范化實(shí)施技巧91決策概念決策是管理職能的核心。我國(guó)管理工作的落后，集中表現(xiàn)在決策環(huán)節(jié)：決策觀念淡薄，決策概念、思路不清楚。[案例]某物資管理部門下屬十余個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)。該部門制定的管理標(biāo)準(zhǔn)中，對(duì)物資調(diào)撥的要求是：物資調(diào)撥要做到及時(shí)、準(zhǔn)確、配套以及誤差率不大于1%

思考題從中你能發(fā)現(xiàn)什么問(wèn)題嗎？決策概念決策是管理職能的核心。我國(guó)管理工作的落后，集中從中你92——分析

及時(shí)、準(zhǔn)確、配套只是完成調(diào)撥任務(wù)的最低要求。由于該機(jī)關(guān)所管轄的倉(cāng)庫(kù)及物資接收單位地域分布廣闊，根據(jù)每次任務(wù)的具體情況（接收單位及其接收物資的品種、規(guī)格、數(shù)量等）合理地確定由哪些倉(cāng)庫(kù)供貨，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)提供的物資品種、規(guī)格、數(shù)量及其調(diào)運(yùn)方案，應(yīng)該是決策（制定調(diào)撥計(jì)劃）的重要內(nèi)容，至少對(duì)于節(jié)省運(yùn)費(fèi)關(guān)系極大。這一案例說(shuō)明，許多決策者只有完成任務(wù)（實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)）的概念而缺乏決策優(yōu)化的概念。為了對(duì)決策環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)化，規(guī)范化的研究，首先需要對(duì)決策作一剖析，明確決策的基本要素。

——分析及時(shí)、準(zhǔn)確、配套只是完成調(diào)撥任務(wù)的最低要求。由93決策的基本要素決策者、管理對(duì)象系統(tǒng)及其環(huán)境決策目標(biāo)

確定決策目標(biāo)應(yīng)注意其正確性、系統(tǒng)性、可行性、先進(jìn)性、明確性與具體化。決策方案

它是實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的手段——聯(lián)結(jié)系統(tǒng)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)的橋梁。決策程序

大致分為三個(gè)階段：明確決策問(wèn)題，決策研究，決斷。5.決策模型決策的基本要素決策者、管理對(duì)象系統(tǒng)及其環(huán)境94企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權(quán)的分配與管理人員分工

對(duì)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)賦予特定決策權(quán)的管理機(jī)構(gòu)，從決策權(quán)的分配角度看，主要應(yīng)該研究四個(gè)方面的問(wèn)題。民主議定、集體決定與個(gè)人決斷對(duì)一個(gè)實(shí)體系統(tǒng)，應(yīng)該針對(duì)各種決策問(wèn)題的具體性質(zhì)明確決策權(quán)歸屬于上述哪一類，既要防止剝奪公眾權(quán)利的不明主想象，也要防止事情不分大小統(tǒng)統(tǒng)交由公眾或集體決定的繁瑣行為。決策問(wèn)題是否需要專家集團(tuán)研究論證在管理工作科學(xué)化規(guī)范化研究中，應(yīng)該對(duì)所有重大問(wèn)題進(jìn)行分析，對(duì)是否交由專家集團(tuán)研究論證做出明確規(guī)定或提出建議企業(yè)使決策規(guī)范化的一般技巧一、決策權(quán)的分配與管理人員分工95領(lǐng)導(dǎo)者與其助手的分工現(xiàn)時(shí)隨處都可以看到，某些單位工作混亂，領(lǐng)導(dǎo)者整日忙得不可開(kāi)交，一個(gè)重要的原因是由于沒(méi)有明確的分工，處理這一問(wèn)題的關(guān)鍵是明確劃分領(lǐng)導(dǎo)者與助手的分工界面，主要是領(lǐng)導(dǎo)者在各項(xiàng)具體決策問(wèn)題上的參與程度，這應(yīng)該在其崗位工作規(guī)范中予以明確，參考形式如下表。

決策類別決策項(xiàng)目工作內(nèi)容具體要求全面決策準(zhǔn)全面決策目標(biāo)決策審核決策形式?jīng)Q策領(lǐng)導(dǎo)者與其助手的分工決策類別決策項(xiàng)目工作內(nèi)容具體要求96管理人員在具體決策問(wèn)題中的分工復(fù)雜的問(wèn)題，往往需要很多人參與，這種情況不僅要明確領(lǐng)導(dǎo)者介入的程度，還需要明確其他管理人員的具體分工。管理人員除了一般的管理職能還有以下具體工作。主要參與參與協(xié)調(diào)協(xié)助審核組織主持協(xié)助組織或主持具體承辦從參與程度和角度看管理人員在具體決策問(wèn)題中的分工主要參與組織從參與程度和角度看97二、決策研究管理規(guī)范化

決策研究，是指決策工作中自決策明確之后到?jīng)Q斷之前，包括情況調(diào)查、確定具體決策目標(biāo)、建立決策模型、決策方案擬定、分析、評(píng)估、優(yōu)化與初步選擇的全過(guò)程。常規(guī)性決策研究的管理

這主要適用于現(xiàn)職管理人員進(jìn)行決策研究的情況，可分為依次深入的三個(gè)層次：

對(duì)決策模型具體化決策方案審查決策方案可行性和工作的審定最優(yōu)性分析的審查

現(xiàn)代社會(huì)中決策問(wèn)題的復(fù)雜性、重要性，特別是智囊團(tuán)參與決策的組織形式出現(xiàn)，提出了對(duì)決策研究環(huán)節(jié)進(jìn)行管理的任務(wù)

二、決策研究管理規(guī)范化決策研究，是指決策工作中自決98非常規(guī)性決策研究的管理

重大的非常規(guī)性決策問(wèn)題研究的典型方式是組織或聘請(qǐng)智囊團(tuán)，我們以智囊團(tuán)為例，這方面主要抓好三個(gè)環(huán)節(jié)：智囊團(tuán)的選擇與組織，決策模型的審查，決策研究結(jié)果的審定。管理工作規(guī)范中決策研究管理環(huán)節(jié)的處理管理職能核心是決策，決策中最大量的工作是決策研究。除了在工作過(guò)程規(guī)范中將決策環(huán)節(jié)予以特別重視，將其突出外，還應(yīng)將決策研究的深入程度列入績(jī)效考核的重要內(nèi)容，以發(fā)揮重要導(dǎo)向作用，引導(dǎo)管理者工作抓住重點(diǎn)，學(xué)習(xí)管理理論，研究管理對(duì)象的實(shí)際情況，探討新的決策方法。

非常規(guī)性決策研究的管理99實(shí)用簡(jiǎn)明無(wú)邊界——生產(chǎn)流程規(guī)范化實(shí)施的技巧實(shí)用簡(jiǎn)明無(wú)邊界——生產(chǎn)流程規(guī)范化實(shí)施的技巧100圖現(xiàn)代生產(chǎn)流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情況作業(yè)任務(wù)故障信息執(zhí)行狀態(tài)作業(yè)指令圖現(xiàn)代生產(chǎn)流程的基本組成管理層控制層執(zhí)行層物流狀況完成情101

生產(chǎn)流程：沖壓車間沖壓件倉(cāng)庫(kù)車身焊接車間車架裝配車間車架油漆車間車身油漆車間協(xié)作配套件庫(kù)、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱

油箱、水箱、前／后橋、鋼板彈簧總裝配車間鋼板鋼板卷料叉車專用箱叉車專用箱電動(dòng)平板轉(zhuǎn)運(yùn)車推式懸掛輸送機(jī)電動(dòng)平板轉(zhuǎn)運(yùn)車自行葫蘆電葫蘆叉車專用箱圖廠內(nèi)生產(chǎn)流程簡(jiǎn)圖

生產(chǎn)流程：沖壓車間沖壓件倉(cāng)庫(kù)車身焊接車間車架裝配車間車架油102流程規(guī)范化的優(yōu)勢(shì)

普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~20分鐘，但是換汽車輪胎的最快速度是5秒多！一級(jí)方程式賽車跑若干圈就要換輪胎，汽車一開(kāi)進(jìn)工作站，迎面第一個(gè)工作人員拿著鏟車一壓，四個(gè)輪子就離地；四組工作人員幾乎是撲上去，每組換個(gè)一輪胎；還有第五組的工作人員負(fù)責(zé)加油。四組輪胎換好，工作人員拔掉加油管子，撤掉鏟車，賽車就呼嘯而去——5秒多解決問(wèn)題！這就是流程優(yōu)化的優(yōu)勢(shì)。流程規(guī)范化的優(yōu)勢(shì)普通人給汽車換輪胎一般大約需要10~103生產(chǎn)流程規(guī)范化的設(shè)計(jì)原則（一）實(shí)用

流程設(shè)計(jì)的作用就是為了使用，任何閉門造車，華而不實(shí)的流程將是好無(wú)意義的。（二）簡(jiǎn)明

流程一定要用得著4流程一定要分得清2流程一定要學(xué)得會(huì)3流程一定要走得通5流程一定要看得懂1生產(chǎn)流程規(guī)范化的設(shè)計(jì)原則（一）實(shí)用流程一定要用得著4流程一定104（三）無(wú)邊界原則

[案例]某企業(yè)老總收到一封來(lái)自基層員工的電子郵件，信中寫(xiě)到：“……下一工序推來(lái)一批貨放在了我的車間，阻礙了我車間的工作，我要他拉走，他不肯拉走，多次協(xié)調(diào)無(wú)效，找他的主管沒(méi)有辦法，找我的主管也沒(méi)有辦法，我只能向您求助！”在生產(chǎn)過(guò)程中連這樣的小事也解決不了，說(shuō)明流程的極度不清晰，各部門之間的流程缺乏協(xié)調(diào)。自檢

您的公司是先設(shè)立部門，然后再要求各部門自己設(shè)計(jì)自己的流程嗎？目前遇到的問(wèn)題是什么？

（三）無(wú)邊界原則自檢105生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的影響因素任何一個(gè)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)都要用到技術(shù)，任何一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)多種技術(shù)有機(jī)結(jié)合的體系。因此，生產(chǎn)技術(shù)的適當(dāng)選擇和應(yīng)用是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。在生產(chǎn)過(guò)程中要考慮很多的因素，只有充分了解這些因素，才可能進(jìn)行正確的流程設(shè)計(jì)。生產(chǎn)的產(chǎn)量產(chǎn)品的質(zhì)量設(shè)備在進(jìn)行產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)時(shí)一定要注意以上因素，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)出合理、有效、符合規(guī)范化要求的生產(chǎn)流程，為生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)的開(kāi)展打下堅(jiān)實(shí)可行的基礎(chǔ)。

生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)的影響因素任何一個(gè)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)都要用到技106生產(chǎn)流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的工藝過(guò)程和組織形式。盡可能地實(shí)行流水線作業(yè)，并保持整個(gè)工序的動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)施工藝標(biāo)準(zhǔn)化，選擇最經(jīng)濟(jì)的工藝方案和最好的生產(chǎn)管理方法，同時(shí)要十分重視相關(guān)的制度、規(guī)章、細(xì)則等。思考您的公司如何對(duì)待生產(chǎn)流程？用哪一種方法畫(huà)流程？在流程的圖表背后，有沒(méi)有文字的描述？生產(chǎn)流程規(guī)范化的一般技巧企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理的工藝107流程規(guī)范化簡(jiǎn)圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識(shí)別與設(shè)置簡(jiǎn)化冗余環(huán)節(jié)明確工序流程整個(gè)過(guò)程中注意文字及圖表的穿插使用流程規(guī)范化簡(jiǎn)圖工序延續(xù)時(shí)間的限制平行工序的識(shí)別與設(shè)置簡(jiǎn)化冗余108企業(yè)組織構(gòu)架與運(yùn)行管理規(guī)范化實(shí)施技巧企業(yè)組織構(gòu)架與運(yùn)行管理規(guī)范化實(shí)施技巧109一、組織結(jié)構(gòu)概述在很多中國(guó)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一件非常簡(jiǎn)單的事情，公司設(shè)立時(shí)，先有一個(gè)董事長(zhǎng)，在董事長(zhǎng)下面再設(shè)一個(gè)經(jīng)理，然后下面設(shè)部門；公司發(fā)展得更大時(shí)，就再向下延伸……組織結(jié)構(gòu)從來(lái)沒(méi)有被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，甚至與企業(yè)管理也沒(méi)有直接的關(guān)系。所以我們說(shuō)：一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，就需要高度地關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這在規(guī)范化管理里是一個(gè)非常重要的組成部分?！盁o(wú)邊界管理”是組織變革的方向。通用電氣現(xiàn)任總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，我們的老總裁（韋爾奇）給通用留下的最寶貴的財(cái)富就是無(wú)邊界管理一、組織結(jié)構(gòu)概述在很多中國(guó)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一件非常簡(jiǎn)110組織模型變革的趨勢(shì)

[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我在樓下看到一個(gè)送奶工正在給各家各戶送牛奶，一看該品牌正是我們家訂的那種，于是我就說(shuō)：“小伙子，把牛奶直接給我就可以了，我們家是某樓某號(hào)?！毙』镒涌戳丝醋约旱膯巫?，然后說(shuō)：“不好意思，先生，我這沒(méi)有你的牛奶?！蔽液茉尞?說(shuō)：“我喝的就是你們公司的牛奶啊?！毙』镒咏忉屨f(shuō)，就這一個(gè)小區(qū)他們公司送牛奶的不只他一個(gè)人呢，有七、八個(gè)經(jīng)銷配送站都在搶生意呢！這給我們一個(gè)反思：這不是資源浪費(fèi)是什么？

這是一種典型的傳統(tǒng)寶塔式的模型組織模型變革的趨勢(shì)[案例]我家每天訂牛奶喝。有一天我111組織模型變革的趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的寶塔式組織結(jié)構(gòu)向其他結(jié)構(gòu)演化，變革的主要趨勢(shì)為：扁平化

這是相對(duì)于傳統(tǒng)的寶塔是組織結(jié)構(gòu)而言的，是指一個(gè)企業(yè)的組織層級(jí)不能過(guò)多，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，現(xiàn)在的方法是壓縮管理層次，增加管理寬幅。扁平化的實(shí)質(zhì)是權(quán)限的下移而不是上移。這是有著名的杜邦公司提出的。扁平狀組織傳統(tǒng)寶塔式組織組織模型變革的趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)的組織模型已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的寶塔1122.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者變成了決策層，也可以理解為啞鈴的兩頭一頭是市場(chǎng)，另一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營(yíng)銷。我們的企業(yè)往往就是缺乏市場(chǎng)研發(fā)和營(yíng)銷的能力。啞鈴化組織2.啞鈴化：與寶塔式最大的不同是啞鈴化后處于頂端的從決策者113矩陣化目前世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)大都把組織模式從寶塔式演變?yōu)榫仃囀?，從一個(gè)三角形變成一個(gè)方形。矩陣式模型是目前歐美國(guó)家和世界優(yōu)秀公司普遍采用的組織模型結(jié)構(gòu)，而我國(guó)才用這一模式的企業(yè)可謂少之又少，這就形成了我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上與世界優(yōu)秀企業(yè)的明顯差距。

矩陣式組織矩陣化114組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早期官僚期死亡期組織生命周期的變化學(xué)步期嬰兒期青春期穩(wěn)定期壯年期貴族期官僚早115

SessionI（5月-6月）：對(duì)當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的策劃和目標(biāo)的規(guī)劃銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績(jī)目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場(chǎng)戰(zhàn)略形成政策信息了解市場(chǎng)現(xiàn)有情況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績(jī)目標(biāo)SessionI（5月-6月）：對(duì)當(dāng)年和下兩年進(jìn)行戰(zhàn)略的116“結(jié)構(gòu)決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會(huì)上見(jiàn)到的南瓜，它在一個(gè)四角瓦罐中長(zhǎng)大，現(xiàn)在瓦罐已經(jīng)被打破了，但里面的南瓜卻已經(jīng)定型了。它長(zhǎng)得就象一個(gè)四角瓦罐。而其他那些一同播種的南瓜種子，在沒(méi)有限制的條件下成長(zhǎng)，它們比四角南瓜大得多，足有五倍大。組織結(jié)構(gòu)和制度，對(duì)于身處其中的人而言具有同樣的效應(yīng)。它可能限制人們的發(fā)展，當(dāng)然也可能激發(fā)他們的潛力?！?/p>

--吉姆·克拉瑪（JimClemmer）“結(jié)構(gòu)決定行為。這就象我在一次鄉(xiāng)村聚會(huì)上見(jiàn)到的南瓜，它在一個(gè)117企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務(wù)部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問(wèn)題關(guān)系：制的問(wèn)題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門生產(chǎn)部門118傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

主張窄小的幅度以便對(duì)下屬保持緊密控制?，F(xiàn)代的觀點(diǎn):

努力擴(kuò)大管理幅度，建立扁平或平面組織。

高架型

扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)：為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？傳統(tǒng)的觀點(diǎn):高架型扁平型平面型組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)：為什么會(huì)119

學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征：領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識(shí)關(guān)愛(ài)信任信息共享：開(kāi)放及時(shí)精確組織設(shè)計(jì)：無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織特征：組織文化：信息共享：組織設(shè)計(jì)：1203.直線－職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)車間主任職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室車間主任職能組班組長(zhǎng)設(shè)兩套系統(tǒng)：直線式參謀式適用:中小型企業(yè)3.直線－職能制結(jié)構(gòu)示意圖廠長(zhǎng)車間主任職能科室車間主任職能組121二、完全不同的幾種組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理

我們提倡目標(biāo)管理。但能不能在企業(yè)中確立共同的目標(biāo)，構(gòu)筑共同的景愿，明確共同的責(zé)任是至關(guān)重要的。項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理最大的特色是打破了部門的界限，使每一個(gè)部門從“封閉環(huán)路”變成了一個(gè)“聯(lián)合的環(huán)路”，變得具有放射性和滲透性。項(xiàng)目管理的基本原則是：超過(guò)兩個(gè)目標(biāo)就沒(méi)有目標(biāo)。這在傳統(tǒng)的部門管理中是做不到的。三峽工程就是一個(gè)典型的項(xiàng)目管理。

二、完全不同的幾種組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理1223.無(wú)邊界管理

這是一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中非常適用的組織結(jié)構(gòu)圖。一個(gè)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中一定會(huì)有一個(gè)核心能力，你一定要把這個(gè)核心能力的功能明確地標(biāo)識(shí)出來(lái)，企業(yè)的一切工作必須圍繞這個(gè)核心功能來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)研發(fā)人才供應(yīng)生產(chǎn)銷售品控客戶滿意3.無(wú)邊界管理財(cái)務(wù)研發(fā)人才供應(yīng)生產(chǎn)銷售品控客戶123無(wú)邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無(wú)邊界組織這個(gè)詞，用來(lái)描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷售額達(dá)600億美元的家庭式購(gòu)貨店。也就是說(shuō)，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無(wú)邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無(wú)邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾124無(wú)邊界組織三要點(diǎn)第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)秩序作用降到最低限度第二，以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，圍繞公司的工作流程來(lái)組織活動(dòng)第三，還要打破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心理障礙。取消外部界限的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化，實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系無(wú)邊界組織三要點(diǎn)第一，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，使等級(jí)1254.矩陣管理

目前矩陣式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為跨國(guó)公司比較普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。IBM公司曾經(jīng)有一句話：矩陣式組織模型是我們IBM賴以生存的組織模型。

矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣模塊矩陣層次4.矩陣管理矩陣模塊矩陣層次126什么公司在使用矩陣模型美國(guó)通用電氣杜邦化學(xué)公司殼牌石油得克薩斯儀器公司波音IBM微軟等等什么公司在使用矩陣模型美國(guó)通用電氣127[案例]每家餐館開(kāi)業(yè)時(shí)，都不得不花一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，像麥當(dāng)勞這樣的估計(jì)著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司才用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面和廣告宣傳都由其專門的形象策劃部門來(lái)負(fù)責(zé)，所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來(lái)為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付昂貴的成本，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬(wàn)家店統(tǒng)一實(shí)施，那么昂貴的設(shè)計(jì)成本也在全球上萬(wàn)家店中攤銷。在矩陣組織結(jié)構(gòu)行使過(guò)程中，資源衰竭被最大限度地遏制[案例]每家餐館開(kāi)業(yè)時(shí)，都不得不花一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，像128三、成功的組織模型`組織模型成的三個(gè)模塊一個(gè)優(yōu)秀、成功的組織模型，一定包含三個(gè)內(nèi)容：1、目標(biāo)2、角色和責(zé)任3、關(guān)系組織模型的三個(gè)模塊高效矩陣模式關(guān)系角色與責(zé)任目標(biāo)三、成功的組織模型`組織模型成的三個(gè)模塊高效矩陣關(guān)系角色與129`三大模塊的功能目標(biāo)的確認(rèn)一個(gè)優(yōu)秀的組織必須有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，確認(rèn)你的目標(biāo)——你的目標(biāo)和別人不同!角色與責(zé)任

清晰自己的角色和責(zé)任。角色的定義是合作的過(guò)程，不同的人會(huì)有不同的感覺(jué)，重要的清楚知道自己在各方面所扮演的角色。關(guān)系在組織里有一個(gè)事實(shí)是，如果你在組織里沒(méi)有強(qiáng)有力的關(guān)系，就根本沒(méi)有辦法確定目標(biāo)、角色和責(zé)任。組織中關(guān)系與關(guān)系之間的溝通非常重要。`三大模塊的功能130四、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達(dá)到規(guī)范的目的，那么至少應(yīng)該關(guān)注一下以下問(wèn)題：`必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。也就是說(shuō)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃鋪平道路。`以市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向。我們要考慮什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能夠真正有效地占領(lǐng)市場(chǎng)、為市場(chǎng)提供服務(wù)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額。`以價(jià)值分析為基礎(chǔ)。在每一個(gè)組織里，每一個(gè)具體的角色或者是崗位都需要做價(jià)值分析。`以協(xié)調(diào)互動(dòng)為基礎(chǔ)。

必須清楚：先有目標(biāo)，后有組織！在整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須是客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向，最后倒推出公司的組織結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化如果你的企業(yè)需要優(yōu)化以期達(dá)到規(guī)范的目131激勵(lì)機(jī)制建設(shè)規(guī)范化激勵(lì)的方法有很多種：物質(zhì)激勵(lì)，文化激勵(lì)，成長(zhǎng)激勵(lì)，培訓(xùn)激勵(lì)，而激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化主要是從物質(zhì)激勵(lì)方面著手。

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)規(guī)范化激勵(lì)的方法有很多種：物質(zhì)激勵(lì)，文化激勵(lì)，成132能否為顧客提供最優(yōu)質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務(wù)，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)展，都要依靠員工的汗水和智慧。所以對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的企業(yè)制度，是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的環(huán)節(jié)，激勵(lì)制度建設(shè)的成功與否將對(duì)企業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大影響。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為主導(dǎo)力量的時(shí)代，知識(shí)型員工成為了企業(yè)最重要的資產(chǎn)，人本主義的管理思想漸漸成為主導(dǎo)的管理思想，從而使與“懲罰”相關(guān)的制度趨向滅亡，與“激勵(lì)”相關(guān)的制度成為主流的管理思潮。能否為顧客提供最優(yōu)質(zhì)量的的產(chǎn)品與服務(wù)，能否使企業(yè)保持健康地發(fā)133[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)

摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORECARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括連個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每三個(gè)月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。[案例]摩托羅拉—賞罰有據(jù)摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表