戰(zhàn)略性績效管理(第三版第五章)課件

第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內(nèi)部管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員的績效管理。相應(yīng)地，績效評價一般包含兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價。第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基1績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：

（1）確立評價的目的，選擇評價對象。

（2）建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法。（3）收集相關(guān)信息。（4）形成價值判斷。績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：（1）確立2進行績效評價的五個過程確立目標建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法?；仡櫾诳冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比。運用各種評價方法，對信息進行重審，并搜集各種其他信息。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞的原因。進行績效評價的五個過程確立目標建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸3（一）組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1、戰(zhàn)略一致性（目標一致性）2、反映組織的特征3、客觀性4、準確性5、可接受性6、可控性7、及時性8、應(yīng)變性組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求（一）組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1、戰(zhàn)略一致性（目標一致性4

可控制與不可控制量化與非量化財務(wù)性指標與非財務(wù)性指標單一性與多重性（二）應(yīng)處理好的幾種基本關(guān)系可控制與不可控制（二）應(yīng)處理好的幾種基本關(guān)系5員工個人績效評價績效評價評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。員工個人績效評價績效評價6兩個角度理解績效評價的內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的一個環(huán)節(jié)績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分兩個角度理解績效評價的內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的7績效評價的行為導(dǎo)向作用1、評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2、評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3、評價標準對員工行為的引導(dǎo)作用4、評價指標對員工行為的引導(dǎo)作用績效評價的行為導(dǎo)向作用1、評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用8績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價2、能力評價

3、潛力評價4、態(tài)度評價1、常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2、技能、技術(shù)或技巧3、工作經(jīng)驗4、體力能力績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價1、常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識9營銷人員工作業(yè)績指標舉例考核內(nèi)容

目標指標工作業(yè)績銷售量1.產(chǎn)品銷售數(shù)量2.顧客對營銷員滿意程度信用3.人際關(guān)系4.顧客對產(chǎn)品的印象營銷人員工作業(yè)績指標舉例工銷售量1.產(chǎn)品銷售數(shù)量信用3.人10營銷人員工作態(tài)度指標考核內(nèi)容目標指標工作態(tài)度品德修養(yǎng)1.事業(yè)心和進取心2.責(zé)任心3.真誠工作實踐4.準備資料5.推銷次數(shù)及時間運用營銷人員工作態(tài)度指標考核內(nèi)容目標指標工品德修養(yǎng)1.事業(yè)心和進11選擇績效評價主體的一般原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。第二節(jié)績效評價主體的選擇與培訓(xùn)選擇績效評價主體的一般原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須12績效反饋信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋來自同級同事的反饋來自本人的反饋來自下屬自下而上的反饋來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反饋績效反饋信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋13不同評價主體的比較不同評價主體的比較14自我評估案例米其林輪胎公司就曾在試驗的前提下，實施過一項“員工自我評估”計劃，作為對員工下放權(quán)利、促進團隊合作、提高質(zhì)量意識的手段。試驗挑選了30名員工，實施過程中要求他們完成一份評估表格，期間問他們將針對工作效率、出勤率、質(zhì)量、安全性、合作精神、責(zé)任感等多項目進行評估。完成的評估表格將作為與試驗員工所在的部門的經(jīng)理作進一步討論的基礎(chǔ)。經(jīng)理人員不必填表，使他們能有更多的時間與下屬進行交流。自我評估案例米其林輪胎公司就曾在試驗的前提下，實施過一項“員15下屬評估美國強生公司的研發(fā)部經(jīng)理斯奈爾德先生被提拔做公司的副總經(jīng)理，再過兩天就要辭職了?？偨?jīng)理要他在離職之前，挑選一位合適的人選來接替他的職位。在幾個項目負責(zé)人中，鮑勃的表現(xiàn)最為突出。他工作起來非常賣力，凡是交給他的任務(wù)，總能提前完成，而且很少出錯。其他幾位項目負責(zé)人對鮑勃的評估也很高，認為他完全能夠勝任研發(fā)部經(jīng)理這一職位。下屬評估美國強生公司的研發(fā)部經(jīng)理斯奈爾德先生被提拔做公司的副16

正因為如此，斯奈爾德先生認命鮑勃作了研發(fā)部經(jīng)理。然后，他就放心地走了。兩個月后，研發(fā)部的其他幾位項目負責(zé)人都向斯奈爾德提交了辭職書。正因為如此，斯奈爾德先生認命鮑勃作了研發(fā)部經(jīng)理。然后，他17“為什么呢？難道公司虧待了你們？”“當(dāng)然不是了，只是我們無法再忍受鮑勃這個人了?！薄翱墒钱?dāng)初征求意見的時候，你們都推薦了他?！薄拔覀儺?dāng)初也不知道他對下屬這么苛刻，連工休時間都不能隨便說笑。”斯奈爾德這時才有點后悔，“當(dāng)初要是能征求一下鮑勃下屬的意見，那該多好?！睉?zhàn)略性績效管理(第三版第五章)18評價者培訓(xùn)(1)使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用。(2)統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解。(3)使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。(4)避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。評價者培訓(xùn)的目的評價者培訓(xùn)(1)使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位19評價者誤區(qū)的類型1、暈輪效應(yīng)2、邏輯誤差3、寬大化傾向4、嚴格化傾向5、中心化傾向6、首因效應(yīng)7、近因效應(yīng)8、評價者個人偏見9、溢出效應(yīng)評價者誤區(qū)的類型1、暈輪效應(yīng)20避免評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認識績效評價的目的避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道避免寬大化傾向和中心化傾向通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)避免評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤21評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1、評價者誤區(qū)培訓(xùn)2、關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3、績效評價指標培訓(xùn)4、關(guān)于如何確定績效標準的培訓(xùn)5、評價方法培訓(xùn)6、績效反饋培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1、評價者誤區(qū)培訓(xùn)22評價者培訓(xùn)的實施方法評價者培訓(xùn)的時間管理者剛到任的時候進行績效評價之前修改績效評價辦法之后在進行日常管理技能培訓(xùn)的同時進行評價者培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的具體實施形式：與日常技能培訓(xùn)同時進行獨立課程

獨立課程舉例：1.課堂講授2.績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)3.績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)4.培訓(xùn)總結(jié)評價者培訓(xùn)的實施方法評價者培訓(xùn)的時間評價者培訓(xùn)的具體實施形式23如何進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)所謂績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)，就是針對培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評價案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價標準和評價表格加以評價。通過對比各學(xué)員的評價結(jié)果，找出個人之間對評價標準或評價項目內(nèi)容看法上存在的差距，從而拉近各評價者評價水平的一種培訓(xùn)過程。通過這種實戰(zhàn)培訓(xùn)，能夠統(tǒng)一評價者對評價標準和尺度的認識，盡量減少主觀評價過程給績效評價帶來的不準確性。如何進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)所謂績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)，就是針對培訓(xùn)師24短篇案例的設(shè)計使用現(xiàn)成的案例以現(xiàn)在職員工或曾在職員工為實例短篇案例的設(shè)計25長篇案例的設(shè)計背景資料的設(shè)計案例內(nèi)容的編制案例內(nèi)容的構(gòu)成

背景介紹評價對象的簡介績效評價期間內(nèi)的相關(guān)事實資料相關(guān)參考資料題目長篇案例的設(shè)計背景資料的設(shè)計背景介紹26運用長篇案例進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)的程序主要包括以下五個步驟1）實際演練之前的準備。

其一，培訓(xùn)人員應(yīng)向?qū)W員講述整個實戰(zhàn)培訓(xùn)的過程。其二，培訓(xùn)人員應(yīng)該在實際演練之前，將相關(guān)的資料下發(fā)給學(xué)員并做出必要的解釋。2）個人評價。3）小組討論。4）綜合調(diào)整。5）總結(jié)。運用長篇案例進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)的程序主要包括以下五個步驟127第三節(jié)績效評價方法的選擇績效評價方法的分類績效評價方法絕對評價----

相對評價----比較法（人與人相比較）描述法

量表法（人與客觀標準相比較）目標管理法（人與目標相比較）圖5-4績效評價方法的分類第三節(jié)績效評價方法的選擇績效評價方法的分類績效評價方法絕對評28一、相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：排序法配對比較法人物比較法強制分配法一、相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：291.排序法1）直接排序法2）交替排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××1.排序法1）直接排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢302.配對比較法AB趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+—李++—0+王+++—0評價結(jié)果：錢的評價等級最高表5-6

評價要素__________2.配對比較法A趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+313.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評價的依據(jù)更客觀。被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢李王表5-7評價項目：業(yè)務(wù)知識標準人物：孫3.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種324.強制分配法強制分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強制分配法稱為硬性分布法。部門績效評價分數(shù)部門內(nèi)員工績效評價分數(shù)543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限4.強制分配法強制分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別33二、量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標度的標準對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，如果對評價指標的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差?？冃гu價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名稱、定義、標志和標度。二、量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標34量表法歸類表所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運用此量表法的方法）綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀察量表法量表法歸類表所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定351.圖尺度量表法評價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知識:經(jīng)驗以及工作中的信息知識2418126Sabcd30%a（略）計劃能力：對要完成工作的有效設(shè)計1512963Sabcd15%b（略）溝通能力：以書面和口頭方式清晰、明確地表達思想、觀念或者事實的能力108642Sabcd10%a（略）………………………………………s:極優(yōu)a:優(yōu)b:良c:中d:差最終得分：62分檔次劃分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最終檔次：sab√cd√√√1.圖尺度量表法評價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知362.等級擇一法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團隊合作能力54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力543212.等級擇一法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識373.行為錨定量表法評價指標：關(guān)心學(xué)生指標定義：積極結(jié)識住宿學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠地對待他們的需要并做出反應(yīng)（1）最好當(dāng)學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議（3）一般看到住宿學(xué)生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難評價結(jié)果：評價指標：關(guān)心學(xué)生評價等級表5—13行為錨定量表法：對宿舍老師的評價

員工姓名：工作部門：評價者：評價日期：3.行為錨定量表法評價指標：關(guān)心學(xué)生指標定義：積極結(jié)識住宿學(xué)384.混合標準量表法例二（一）被評價的三個維度績效等級說明主動性；智力；與他人的關(guān)系高；中；低說明：請在每一項陳述后面標明雇員的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平（填“-”）的。主動性高1.該雇員確實是一個工作主動的人，一貫積極主動地做事，因此從來不需要上級來督促。+智力中2.雖然這位雇員可能不是一個天才，但是他確實比我認識的許多人更聰明。+與他人的關(guān)系低3.這位雇員有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向。0主動性中4.雖然通常來說該雇員的工作還是積極主動的，但是有時候也需要由上級來督促其完成工作。+智力低5.盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一些，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他還是具有一般的智力水平。+與他人的關(guān)系高6.這位雇員與每一個人的關(guān)系都不錯，即使在與別人意見相左的時候，他也能夠與其他人友好相處。-主動性低7.這位雇員有點坐等指揮的傾向。+智力高8這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非常快。0智力高8.這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非?？?與他人的關(guān)系中9.這位雇員與大多數(shù)人相處得都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的。-4.混合標準量表法例二（一）被評價的三個維度績效等級說明主動39賦分標準：陳述得分高中低+++70++6—++5+0+4——+3——02———1根據(jù)上述評價等級確定分數(shù)的過程舉例主動性+++7智力0++6與他人的關(guān)系——024.混合標準量表法例二（二）賦分標準：陳述得分高中低+++70++6—++5+0+4——405.綜合尺度量表法等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)、主動地配合其他部門的工作，積極地推動公司總體工作的順利進行。20A愿意與其他部門進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。12C有時候有不配合其他部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時會遇到困難。8D根本不與其他部門進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。4要素名稱：協(xié)作性職位等級：中層管理人員職位類別：職能管理要素定義：在工作中能否充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級、同事做好工作。5.綜合尺度量表法等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演416.行為對照表法評價評價項目項目計分（不公開）懶惰-2對自己的工作十分熟練1行動遲鈍-1/-2值得信賴1語言粗魯-1/-2態(tài)度十分友好1人際關(guān)系良好1………………√√√6.行為對照表法評價評價項目項目計分（不公開）懶惰-2對自己427.行為觀察量表法（例一）評價項目：工作的可靠性1有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是2能夠及時地符合項目的截止期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是3必要時幫助其他員工工作，以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是4必要時情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有12345幾乎總是5預(yù)測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是總分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好7.行為觀察量表法（例一）評價項目：工作的可靠性43三、目標管理法目標管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目標管理理論在績效評價中的運用。目標管理法主要包括兩方面的內(nèi)容：與員工共同制定一套便于衡量的工作目標，并定期與員工討論目標的完成情況。三、目標管理法目標管理法（managementbyobj44實施目標管理法主要有以下六個步驟：（1）確定組織目標。（2）確定部門目標。（3）在部門范圍內(nèi)討論部門目標（4）確定個人目標。（5）進行績效評價。（6）提供績效反饋。實施目標管理法主要有以下六個步驟：45四、描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。描述法在設(shè)計和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨評價。不適用于評價性評價，而較適用于發(fā)展性評價。四、描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價46根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容，描述法可以分為：態(tài)度記錄法工作業(yè)績記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容，描述法可以分為：471.態(tài)度記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：表5—20工作態(tài)度觀察記錄卡

項目具體事實長處短處積極性服務(wù)意識責(zé)任意識自我開發(fā)意識………………1.態(tài)度記錄法員工姓名：481.態(tài)度記錄法表5—21能力記錄法和態(tài)度記錄法的補充指導(dǎo)意見評價對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價？為什么？若無其他意見，請在相應(yīng)位置簽字表示認可。被評價人：日期：1.態(tài)度記錄法表5—21能力記錄法和態(tài)度記錄法的補充指導(dǎo)意見492.工作業(yè)績記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：表5-22工作業(yè)績記錄卡

任務(wù)內(nèi)容進度結(jié)果任務(wù)一：……1月2月…………任務(wù)二：………………………………缺勤記錄遲到或早退情況2.工作業(yè)績記錄法員工姓名：503.指導(dǎo)記錄法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名：所屬部門：職位名稱：指導(dǎo)期間：直接上級：表5—23指導(dǎo)記錄表

3.指導(dǎo)記錄法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名：514.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件（criticalincidents），是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點有：（1）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進依據(jù)。（3）設(shè)計成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。（4）員工參與性強，容易被接受。4.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件（criticalinciden52單純運用關(guān)鍵事件法，會產(chǎn)生以下問題：（1）關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。對于比較復(fù)雜的工作，要記錄評價期間所有的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實的。（2）運用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。（3）記錄關(guān)鍵事件是一件非常煩瑣的事，需要大量時間。尤其是當(dāng)一名基層主管要對許多員工進行評價時，將會耗費很多的時間。因此，關(guān)鍵事件法的應(yīng)用成本很高。（4）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。（5）由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。單純運用關(guān)鍵事件法，會產(chǎn)生以下問題：（1）關(guān)鍵事件法適用于行53二、各種績效評價方法的比較和選擇表5—24幾種常見績效評價方法的比較績效評價方法評價標準成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)）分配獎金和發(fā)展機會有效性（避免評價錯誤）描述法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強制分配法好差差/一般一般行為錨定量表法一般好好好目標管理法差非常好差非常好二、各種績效評價方法的比較和選擇表5—24幾種常見績效評價方54各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的選擇在選擇績效評價方法時，需要考慮每個指標的特性、所需數(shù)據(jù)的可獲得性和便利性、評價結(jié)果的應(yīng)用目的、可選評價方法的使用成本等因素。各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的選擇在選擇績效評價55復(fù)習(xí)思考1、試述績效評價過程模型。2、試述績效評價的行為導(dǎo)向作用。3、試述主要的績效評價方法及各方法之間的區(qū)別。4、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實踐中的情況，解釋不同評價者誤區(qū)的含義和可能產(chǎn)生的原因。5、在選擇績效評價方法時需要考慮哪些影響因素？復(fù)習(xí)思考1、試述績效評價過程模型。56第六章績效反饋第一節(jié)績效反饋績效反饋的重要性：員工通過反饋知道主管對他的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)。第六章績效反饋第一節(jié)績效反饋績效反饋的重要性：57對錯誤的行為進行反饋的方法建設(shè)性批評的七要素：（1）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的。（2）建設(shè)性的批評是維護對方自尊的。（3）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。（4）建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。（5）建設(shè)性的批評是互動式的。（6）建設(shè)性的批評是靈活的。（7）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息。對錯誤的行為進行反饋的方法建設(shè)性批評的七要素：（1）建設(shè)性的58對正確的行為進行反饋的方法進行正面反饋時應(yīng)遵循的四個原則：用正面的肯定來認同員工的進步，例如應(yīng)針對“成功率的提高”而不是“失敗率的降低”。明確地指出受稱贊的行為。當(dāng)員工的行為有所進步時，應(yīng)給予及時的反饋。正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對團隊、部門乃至整個組織的整體效益。對正確的行為進行反饋的方法進行正面反饋時應(yīng)遵循的四個原則：59有效的自我反饋機制自我反饋是一種特殊的績效反饋方式。通常，績效反饋是通過管理者與員工之間的溝通進行的。而自我反饋指的是在建立一套嚴格、明確的績效標準的基礎(chǔ)上，使員工自覺地將自己的行為與標準相對照的機制。自我反饋是管理者進行績效反饋的重要的補充。有效的自我反饋機制自我反饋是一種特殊的績效反饋方式。60360度績效反饋計劃360度績效反饋計劃具有以下優(yōu)點：

第一，360度反饋強調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動甚于他們達到的結(jié)果。第二，如果360度的反饋出自對被評價人有幫助的人，就能向評價對象提供全面而有價值的信息，從而起到積極的作用。與只有上級和員工兩人介入的方法相比，這種方式更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點。第三，360度績效反饋計劃有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。360度績效反饋計劃360度績效反饋計劃具有以下優(yōu)點：

61第二節(jié)績效反饋面談績效反饋面談的目的（1）使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。（2）對績效評價的結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面。（3）制定績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。（4）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。第二節(jié)績效反饋面談績效反饋面談的目的（1）使員工認識到自己在62一、績效反饋面談的方法選擇合適的面談時間選擇合適的面談地點和環(huán)境收集、整理面談所需要的信息資料圖6-1績效面談的距離和位置管理者員工嚴肅的氣氛理性的氣氛和緩的氣氛理性和緩的氣氛一、績效反饋面談的方法選擇合適的面談時間圖6-1績效面63收集、整理面談所需要的信息資料管理者和員工都要收集和整理日常積累的有關(guān)績效的各種信息與事實。管理者的資料，主要包括：績效評價表格、員工日常工作情況的記錄和總結(jié)、該績效評價周期的績效計劃以及對員工的基本績效評價結(jié)果。員工應(yīng)該充分地收集和整理一些能夠表明自己績效狀況的事實依據(jù)，及日常工作的意見和建議。另外，管理者還需要掌握有關(guān)員工個人性格特點的信息。收集、整理面談所需要的信息資料管理者和員工都要收集和整理日常64二、設(shè)計面談的過程如何進行開場白明確面談目的與預(yù)期效果確定面談順序二、設(shè)計面談的過程如何進行開場白65三、分析和診斷績效問題知識：員工是否具備完成任務(wù)的知識和經(jīng)驗？技能：員工是否掌握了應(yīng)用知識和經(jīng)驗的技能？態(tài)度：員工對工作的態(tài)度是否端正？激勵機制：企業(yè)的激勵政策及與直接上級的關(guān)系是否影響了員工的積極性？資源：是不是由于缺乏資源導(dǎo)致了最終的不良績效？流程：企業(yè)的流程是否影響高績效的實現(xiàn)？組織氛圍：組織的人際關(guān)系、氣氛等是否不利于完成績效目標？外部障礙：是否存在影響績效的外部不可控因素？三、分析和診斷績效問題知識：員工是否具備完成任務(wù)的知識和經(jīng)驗66四、確定解決問題的方法通過培訓(xùn)或讓員工自學(xué)的方式使員工掌握工作所必需的知識與技能。盡量合理地規(guī)劃流程與資源的分配，或者進行必要的職位調(diào)整。主動了解員工需求與意圖，建立一套有效的激勵約束機制，調(diào)動員工的積極性。對于外部不可控因素，管理人員只能在職權(quán)范圍內(nèi)盡量排除或減少，以最大限度地限制外部障礙。四、確定解決問題的方法通過培訓(xùn)或讓員工自學(xué)的方式使員工掌握工67五、績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題“開始”并不是無關(guān)緊要的及時調(diào)整反饋的方式強調(diào)員工的進步與優(yōu)點注意傾聽員工的想法坦誠與平等應(yīng)該貫穿于面談的始終避免沖突與對抗形成書面的記錄并確定改進計劃五、績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題“開始”并不是無關(guān)緊要的68第三節(jié)績效評價結(jié)果的運用績效評價結(jié)果主要運用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高員工的工作績效；二是績效評價結(jié)果是其他人力資源管理子系統(tǒng)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等的決策依據(jù)。

其中，最重要的應(yīng)用是將績效評價結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策中。第三節(jié)績效評價結(jié)果的運用績效評價結(jié)果主要運用于兩個方面：69績效評價與績效改進影響績效的四因素法態(tài)度知識環(huán)境技能績效評價與績效改進影響績效的四因素法態(tài)度知識環(huán)境技能70績效評價與績效改進影響績效的三因素法環(huán)境員工主管績效評價與績效改進影響績效的三因素法環(huán)境員工主管71結(jié)合3因素4因素兩種思路，達成一致意見表6-1績效診斷表影響績效的維度績效不良的原因備注員工知識技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部外部結(jié)合3因素4因素兩種思路，達成一致意見表6-172績效改進計劃的制定績效改進計劃的制定的步驟1選擇績效改進要點2考慮解決問題的途徑3制定績效改進計劃績效改進計劃的主要內(nèi)容包括：（1）員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實施時間。（2）根據(jù)上一個績效評價周期的績效評價結(jié)果和績效反饋情況，確定該員工在工作中需要改進的方面。（3）明確需要改進和發(fā)展的原因，這一點是非常必要的。（4）明確寫出員工現(xiàn)有的績效水平和經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標，并在可能的情況下將目標明確地表示為員工在某個績效評價指標上的評價得分?？冃Ц倪M計劃的制定績效改進計劃的制定的步驟1選擇績效73績效改進計劃的實施和評價實施按照預(yù)期的計劃進行改進計劃督促員工實現(xiàn)績效改進計劃的目標主動與員工溝通，了解員工在改進過程中遇到了哪些困難和障礙，需要管理者提供什么樣的幫助。評價績效改進計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結(jié)果中如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進計劃取得了一定的成效?？冃Ц倪M計劃的實施和評價實施評價74績效評價結(jié)果在各人力資源管理職能中的運用1用于員工報酬的分配和調(diào)整2用于招募與甄選3用于人員調(diào)配4用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策績效評價結(jié)果在各人力資源管理職能中的運用1用于員工報酬的分75績效評價結(jié)果的效標作用用于計算人員選拔的預(yù)測效度用于進行培訓(xùn)評估效益差額法企業(yè)員工培訓(xùn)的經(jīng)濟效益進行計算的公式：B=T×N（Xt-X0）-N×CT為培訓(xùn)將產(chǎn)生效益的時間；N為受訓(xùn)者的數(shù)量；Xt為受訓(xùn)者的平均工作績效；X0為未受訓(xùn)者的平均工作績效；Xt-X0為員工受訓(xùn)前后平均工作績效的變化水平；T×N（Xt-X0）為培訓(xùn)N名員工所能夠獲得的總收益；C為人均培訓(xùn)成本；N×C為培訓(xùn)活動的總成本；B為員工整個培訓(xùn)活動的凈收益?？冃гu價結(jié)果的效標作用用于計算人員選拔的預(yù)測效度效益差額法76復(fù)習(xí)思考請自擬情境設(shè)計一個績效反饋面談計劃。解釋績效評價與績效改進之間的關(guān)系。試分析績效評價結(jié)果的效標作用。復(fù)習(xí)思考請自擬情境設(shè)計一個績效反饋面談計劃。77第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內(nèi)部管理者對下屬機構(gòu)和下屬人員的績效管理。相應(yīng)地，績效評價一般包含兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價。第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架績效管理系統(tǒng)兩個最基78績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：

（1）確立評價的目的，選擇評價對象。

（2）建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法。（3）收集相關(guān)信息。（4）形成價值判斷。績效評價過程模型任何評價活動都包括以下四個環(huán)節(jié)：（1）確立79進行績效評價的五個過程確立目標建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法?；仡櫾诳冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比。運用各種評價方法，對信息進行重審，并搜集各種其他信息。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞的原因。進行績效評價的五個過程確立目標建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸80（一）組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1、戰(zhàn)略一致性（目標一致性）2、反映組織的特征3、客觀性4、準確性5、可接受性6、可控性7、及時性8、應(yīng)變性組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求（一）組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1、戰(zhàn)略一致性（目標一致性81

可控制與不可控制量化與非量化財務(wù)性指標與非財務(wù)性指標單一性與多重性（二）應(yīng)處理好的幾種基本關(guān)系可控制與不可控制（二）應(yīng)處理好的幾種基本關(guān)系82員工個人績效評價績效評價評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。員工個人績效評價績效評價83兩個角度理解績效評價的內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的一個環(huán)節(jié)績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的組成部分兩個角度理解績效評價的內(nèi)涵：績效評價是績效管理系統(tǒng)中最重要的84績效評價的行為導(dǎo)向作用1、評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2、評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3、評價標準對員工行為的引導(dǎo)作用4、評價指標對員工行為的引導(dǎo)作用績效評價的行為導(dǎo)向作用1、評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用85績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價2、能力評價

3、潛力評價4、態(tài)度評價1、常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2、技能、技術(shù)或技巧3、工作經(jīng)驗4、體力能力績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價1、常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識86營銷人員工作業(yè)績指標舉例考核內(nèi)容

目標指標工作業(yè)績銷售量1.產(chǎn)品銷售數(shù)量2.顧客對營銷員滿意程度信用3.人際關(guān)系4.顧客對產(chǎn)品的印象營銷人員工作業(yè)績指標舉例工銷售量1.產(chǎn)品銷售數(shù)量信用3.人87營銷人員工作態(tài)度指標考核內(nèi)容目標指標工作態(tài)度品德修養(yǎng)1.事業(yè)心和進取心2.責(zé)任心3.真誠工作實踐4.準備資料5.推銷次數(shù)及時間運用營銷人員工作態(tài)度指標考核內(nèi)容目標指標工品德修養(yǎng)1.事業(yè)心和進88選擇績效評價主體的一般原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。第二節(jié)績效評價主體的選擇與培訓(xùn)選擇績效評價主體的一般原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須89績效反饋信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋來自同級同事的反饋來自本人的反饋來自下屬自下而上的反饋來自組織外部的客戶和供應(yīng)商的反饋績效反饋信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋90不同評價主體的比較不同評價主體的比較91自我評估案例米其林輪胎公司就曾在試驗的前提下，實施過一項“員工自我評估”計劃，作為對員工下放權(quán)利、促進團隊合作、提高質(zhì)量意識的手段。試驗挑選了30名員工，實施過程中要求他們完成一份評估表格，期間問他們將針對工作效率、出勤率、質(zhì)量、安全性、合作精神、責(zé)任感等多項目進行評估。完成的評估表格將作為與試驗員工所在的部門的經(jīng)理作進一步討論的基礎(chǔ)。經(jīng)理人員不必填表，使他們能有更多的時間與下屬進行交流。自我評估案例米其林輪胎公司就曾在試驗的前提下，實施過一項“員92下屬評估美國強生公司的研發(fā)部經(jīng)理斯奈爾德先生被提拔做公司的副總經(jīng)理，再過兩天就要辭職了?？偨?jīng)理要他在離職之前，挑選一位合適的人選來接替他的職位。在幾個項目負責(zé)人中，鮑勃的表現(xiàn)最為突出。他工作起來非常賣力，凡是交給他的任務(wù)，總能提前完成，而且很少出錯。其他幾位項目負責(zé)人對鮑勃的評估也很高，認為他完全能夠勝任研發(fā)部經(jīng)理這一職位。下屬評估美國強生公司的研發(fā)部經(jīng)理斯奈爾德先生被提拔做公司的副93

正因為如此，斯奈爾德先生認命鮑勃作了研發(fā)部經(jīng)理。然后，他就放心地走了。兩個月后，研發(fā)部的其他幾位項目負責(zé)人都向斯奈爾德提交了辭職書。正因為如此，斯奈爾德先生認命鮑勃作了研發(fā)部經(jīng)理。然后，他94“為什么呢？難道公司虧待了你們？”“當(dāng)然不是了，只是我們無法再忍受鮑勃這個人了?！薄翱墒钱?dāng)初征求意見的時候，你們都推薦了他?！薄拔覀儺?dāng)初也不知道他對下屬這么苛刻，連工休時間都不能隨便說笑。”斯奈爾德這時才有點后悔，“當(dāng)初要是能征求一下鮑勃下屬的意見，那該多好。”戰(zhàn)略性績效管理(第三版第五章)95評價者培訓(xùn)(1)使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用。(2)統(tǒng)一各個評價者對于評價指標和評價標準的理解。(3)使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序。(4)避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。評價者培訓(xùn)的目的評價者培訓(xùn)(1)使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位96評價者誤區(qū)的類型1、暈輪效應(yīng)2、邏輯誤差3、寬大化傾向4、嚴格化傾向5、中心化傾向6、首因效應(yīng)7、近因效應(yīng)8、評價者個人偏見9、溢出效應(yīng)評價者誤區(qū)的類型1、暈輪效應(yīng)97避免評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認識績效評價的目的避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強制分配法）避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道避免寬大化傾向和中心化傾向通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)避免評價者誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤98評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1、評價者誤區(qū)培訓(xùn)2、關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3、績效評價指標培訓(xùn)4、關(guān)于如何確定績效標準的培訓(xùn)5、評價方法培訓(xùn)6、績效反饋培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容1、評價者誤區(qū)培訓(xùn)99評價者培訓(xùn)的實施方法評價者培訓(xùn)的時間管理者剛到任的時候進行績效評價之前修改績效評價辦法之后在進行日常管理技能培訓(xùn)的同時進行評價者培訓(xùn)評價者培訓(xùn)的具體實施形式：與日常技能培訓(xùn)同時進行獨立課程

獨立課程舉例：1.課堂講授2.績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)3.績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)4.培訓(xùn)總結(jié)評價者培訓(xùn)的實施方法評價者培訓(xùn)的時間評價者培訓(xùn)的具體實施形式100如何進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)所謂績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)，就是針對培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評價案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價標準和評價表格加以評價。通過對比各學(xué)員的評價結(jié)果，找出個人之間對評價標準或評價項目內(nèi)容看法上存在的差距，從而拉近各評價者評價水平的一種培訓(xùn)過程。通過這種實戰(zhàn)培訓(xùn)，能夠統(tǒng)一評價者對評價標準和尺度的認識，盡量減少主觀評價過程給績效評價帶來的不準確性。如何進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)所謂績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)，就是針對培訓(xùn)師101短篇案例的設(shè)計使用現(xiàn)成的案例以現(xiàn)在職員工或曾在職員工為實例短篇案例的設(shè)計102長篇案例的設(shè)計背景資料的設(shè)計案例內(nèi)容的編制案例內(nèi)容的構(gòu)成

背景介紹評價對象的簡介績效評價期間內(nèi)的相關(guān)事實資料相關(guān)參考資料題目長篇案例的設(shè)計背景資料的設(shè)計背景介紹103運用長篇案例進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)的程序主要包括以下五個步驟1）實際演練之前的準備。

其一，培訓(xùn)人員應(yīng)向?qū)W員講述整個實戰(zhàn)培訓(xùn)的過程。其二，培訓(xùn)人員應(yīng)該在實際演練之前，將相關(guān)的資料下發(fā)給學(xué)員并做出必要的解釋。2）個人評價。3）小組討論。4）綜合調(diào)整。5）總結(jié)。運用長篇案例進行績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)的程序主要包括以下五個步驟1104第三節(jié)績效評價方法的選擇績效評價方法的分類績效評價方法絕對評價----

相對評價----比較法（人與人相比較）描述法

量表法（人與客觀標準相比較）目標管理法（人與目標相比較）圖5-4績效評價方法的分類第三節(jié)績效評價方法的選擇績效評價方法的分類績效評價方法絕對評105一、相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：排序法配對比較法人物比較法強制分配法一、相對評價——比較法常見的比較法主要有以下四種：1061.排序法1）直接排序法2）交替排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××4較差張××5最差李××順序等級員工姓名1最好王××2較好錢××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××1.排序法1）直接排序法順序等級員工姓名1最好王××2較好錢1072.配對比較法AB趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+—李++—0+王+++—0評價結(jié)果：錢的評價等級最高表5-6

評價要素__________2.配對比較法A趙錢孫李王趙0++——錢—0———孫—+0+1083.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標準人物”進行比較，在一定程度上能夠使評價的依據(jù)更客觀。被評價員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢李王表5-7評價項目：業(yè)務(wù)知識標準人物：孫3.人物比較法這種方法的評價標準與前兩種比較法不同：前面兩種1094.強制分配法強制分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，有時我們還將強制分配法稱為硬性分布法。部門績效評價分數(shù)部門內(nèi)員工績效評價分數(shù)543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限4.強制分配法強制分配法就是按事先確定的比例，將評價對象分別110二、量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標上，使每項評價指標都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標度的標準對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。是一種絕對評價法，如果對評價指標的解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差?？冃гu價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名稱、定義、標志和標度。二、量表法量表法就是將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效評價指標111量表法歸類表所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標準量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運用此量表法的方法）綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀察量表法量表法歸類表所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）非定1121.圖尺度量表法評價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知識:經(jīng)驗以及工作中的信息知識2418126Sabcd30%a（略）計劃能力：對要完成工作的有效設(shè)計1512963Sabcd15%b（略）溝通能力：以書面和口頭方式清晰、明確地表達思想、觀念或者事實的能力108642Sabcd10%a（略）………………………………………s:極優(yōu)a:優(yōu)b:良c:中d:差最終得分：62分檔次劃分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最終檔次：sab√cd√√√1.圖尺度量表法評價要素評價尺度權(quán)重得分事實依據(jù)及評語專業(yè)知1132.等級擇一法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團隊合作能力54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力543212.等級擇一法評價指標評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識1143.行為錨定量表法評價指標：關(guān)心學(xué)生指標定義：積極結(jié)識住宿學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠地對待他們的需要并做出反應(yīng)（1）最好當(dāng)學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議（3）一般看到住宿學(xué)生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難評價結(jié)果：評價指標：關(guān)心學(xué)生評價等級表5—13行為錨定量表法：對宿舍老師的評價

員工姓名：工作部門：評價者：評價日期：3.行為錨定量表法評價指標：關(guān)心學(xué)生指標定義：積極結(jié)識住宿學(xué)1154.混合標準量表法例二（一）被評價的三個維度績效等級說明主動性；智力；與他人的關(guān)系高；中；低說明：請在每一項陳述后面標明雇員的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平（填“-”）的。主動性高1.該雇員確實是一個工作主動的人，一貫積極主動地做事，因此從來不需要上級來督促。+智力中2.雖然這位雇員可能不是一個天才，但是他確實比我認識的許多人更聰明。+與他人的關(guān)系低3.這位雇員有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向。0主動性中4.雖然通常來說該雇員的工作還是積極主動的，但是有時候也需要由上級來督促其完成工作。+智力低5.盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一些，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他還是具有一般的智力水平。+與他人的關(guān)系高6.這位雇員與每一個人的關(guān)系都不錯，即使在與別人意見相左的時候，他也能夠與其他人友好相處。-主動性低7.這位雇員有點坐等指揮的傾向。+智力高8這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非?？?。0智力高8.這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非?？?與他人的關(guān)系中9.這位雇員與大多數(shù)人相處得都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的。-4.混合標準量表法例二（一）被評價的三個維度績效等級說明主動116賦分標準：陳述得分高中低+++70++6—++5+0+4——+3——02———1根據(jù)上述評價等級確定分數(shù)的過程舉例主動性+++7智力0++6與他人的關(guān)系——024.混合標準量表法例二（二）賦分標準：陳述得分高中低+++70++6—++5+0+4——1175.綜合尺度量表法等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)、主動地配合其他部門的工作，積極地推動公司總體工作的順利進行。20A愿意與其他部門進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進行。16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。12C有時候有不配合其他部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時會遇到困難。8D根本不與其他部門進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。4要素名稱：協(xié)作性職位等級：中層管理人員職位類別：職能管理要素定義：在工作中能否充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級、同事做好工作。5.綜合尺度量表法等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演1186.行為對照表法評價評價項目項目計分（不公開）懶惰-2對自己的工作十分熟練1行動遲鈍-1/-2值得信賴1語言粗魯-1/-2態(tài)度十分友好1人際關(guān)系良好1………………√√√6.行為對照表法評價評價項目項目計分（不公開）懶惰-2對自己1197.行為觀察量表法（例一）評價項目：工作的可靠性1有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是2能夠及時地符合項目的截止期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是3必要時幫助其他員工工作，以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是4必要時情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有12345幾乎總是5預(yù)測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是總分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好7.行為觀察量表法（例一）評價項目：工作的可靠性120三、目標管理法目標管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目標管理理論在績效評價中的運用。目標管理法主要包括兩方面的內(nèi)容：與員工共同制定一套便于衡量的工作目標，并定期與員工討論目標的完成情況。三、目標管理法目標管理法（managementbyobj121實施目標管理法主要有以下六個步驟：（1）確定組織目標。（2）確定部門目標。（3）在部門范圍內(nèi)討論部門目標（4）確定個人目標。（5）進行績效評價。（6）提供績效反饋。實施目標管理法主要有以下六個步驟：122四、描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。描述法在設(shè)計和使用上比較容易，實用性很強，因而適用于對任何人的單獨評價。不適用于評價性評價，而較適用于發(fā)展性評價。四、描述法描述法（essaymethod）作為各類績效評價123根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容，描述法可以分為：態(tài)度記錄法工作業(yè)績記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法根據(jù)所記錄事實的不同內(nèi)容，描述法可以分為：1241.態(tài)度記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：表5—20工作態(tài)度觀察記錄卡

項目具體事實長處短處積極性服務(wù)意識責(zé)任意識自我開發(fā)意識………………1.態(tài)度記錄法員工姓名：1251.態(tài)度記錄法表5—21能力記錄法和態(tài)度記錄法的補充指導(dǎo)意見評價對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價？為什么？若無其他意見，請在相應(yīng)位置簽字表示認可。被評價人：日期：1.態(tài)度記錄法表5—21能力記錄法和態(tài)度記錄法的補充指導(dǎo)意見1262.工作業(yè)績記錄法員工姓名：所屬部門：職位名稱：觀察期間：記錄人：表5-22工作業(yè)績記錄卡

任務(wù)內(nèi)容進度結(jié)果任務(wù)一：……1月2月…………任務(wù)二：………………………………缺勤記錄遲到或早退情況2.工作業(yè)績記錄法員工姓名：1273.指導(dǎo)記錄法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名：所屬部門：職位名稱：指導(dǎo)期間：直接上級：表5—23指導(dǎo)記錄表

3.指導(dǎo)記錄法時間地點相關(guān)事實指導(dǎo)意見改進目標員工姓名：1284.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件（criticalincidents），是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點有：（1）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進依據(jù)。（3）設(shè)計成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。（4）員工參與性強，容易被接受。4.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件（criticalinciden129單純運用關(guān)鍵事件法，會產(chǎn)生以下問題：（1）關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。對于比較復(fù)雜的工作，要記錄評價期間所有的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實的。（2）運用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。（3）記錄關(guān)鍵事件是一件非常煩瑣的事，需要大量時間。尤其是當(dāng)一名基層主管要對許多員工進行評價時，將會耗費很多的時間。因此，關(guān)鍵事件法的應(yīng)用成本很高。（4）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。（5）由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。單純運用關(guān)鍵事件法，會產(chǎn)生以下問題：（1）關(guān)鍵事件法適用于行130二、各種績效評價方法的比較和選擇表5—24幾種常見績效評價方法的比較績效評價方法評價標準成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)）分配獎金和發(fā)展機會有效性（避免評價錯誤）描述法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強制分配法好差差/一般一般行為錨定量表法一般好好好目標管理法差非常好差非常好二、各種績效評價方法的比較和選擇表5—24幾種常見績效評價方131各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的選擇在選擇績效評價方法時，需要考慮每個指標的特性、所需數(shù)據(jù)的可獲得性和便利性、評價結(jié)果的應(yīng)用目的、可選評價方法的使用成本等因素。各種績效評價方法的比較和選擇績效評價方法的選擇在選擇績效評價132復(fù)習(xí)思考1、試述績效評價過程模型。2、試述績效評價的行為導(dǎo)向作用。3、試述主要的績效評價方法及各方法之間的區(qū)別。4、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實踐中的情況，解釋不同評價者誤區(qū)的含義和可能產(chǎn)生的原因。5、在選擇績效評價方法時需要考慮哪些影響因素？復(fù)習(xí)思考1、試述績效評價過程模型。133第六章績效反饋第一節(jié)績效反饋績效反饋的重要性：員工通過反饋知道主管對他的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進行激勵和指導(dǎo)。第六章績效反饋第一節(jié)績效反饋績效反饋的重要性：134對錯誤的行為進行反饋的方法建設(shè)性批評的七要素：（1）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的。（2）建設(shè)性的批評是維護對方自尊的。（3）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。（4）建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。（5）建設(shè)性的批評是互動式的。（6）建設(shè)性的批評是靈活的。（7）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息。對錯誤的行為進行反饋的方法建設(shè)性批評的七要素：（1）建設(shè)性的135對正確的行為進行反饋的方法進行正面反饋時應(yīng)遵循的四個原則：用正面的肯定來認同員工的進步，例如應(yīng)針對“成功率的提高”而不是“失敗率的降低”。明確地指出受稱贊的行為。當(dāng)員工的行為有所進步時，應(yīng)給予及時的反饋。正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對團隊、部門乃至整個組織的整體效益。對正確的行為進行反饋的方法進行正面反饋時應(yīng)遵循的四個原則：136有效的自我反饋機制自我反饋是一種特殊的績效反饋方式。通常，績效反饋是通過管理者與員工之間的溝通進行的。而自我反饋指的是在建立一套嚴格、明確的績效標準的基礎(chǔ)上，使員工自覺地將自己的行為與標準相對照的機制。自我反饋是管理者進行績效反饋的重要的補充。有效的自我反饋機制自我反饋是一種特殊的績效反饋方式。137360度績效反饋計劃360度績效反饋計劃具有以下優(yōu)點：