訪談?wù)?侯文

8月29日詹總訪談記錄方總的營銷從小東西開始的，賣幾百元的和賣幾百萬的是不同的反思為什么市場就不如三一一、二個原因（對外）管市場的經(jīng)理層對市場沒有“大氣”，沒有戰(zhàn)略性思維，有點象農(nóng)民，沒有戰(zhàn)略目標。典型案例：頭筆付款比例，缺乏連續(xù)性，浙江泵車2001年底297萬不賣，來年270萬還賣不出去。每年開始不計條件地營銷，年末主要是為了年報的應(yīng)收帳款數(shù)字，花費大量經(jīng)理處理回款問題，造成年末銷量不高。且每年都有一個這樣的輪回。三一的每年一季度都做得很好，而中聯(lián)一季度做得很差對市場沒有摸清規(guī)律（對內(nèi)）方、熊的文筆不好，但每年寫管理辦法很長時間，采取堵的方法過多過細地管理，但由于上有政策，下有對策，堵漏不止。犯了一個錯誤：復雜化的市場用了復雜化的辦法來治理，認識到應(yīng)該用簡單的辦法來管理。銷售人員的 獎勵計算辦法自己都計算不清楚。想到一個好辦法：銷售額累進提成——片區(qū)銷售任務(wù)界定后的工資獎勵收入分配不必領(lǐng)導算——然后讓大區(qū)自己奮斗——分為兩個檔次：基數(shù) +超出部分存在問題：業(yè)務(wù)員不是客戶公關(guān)，而是先攻區(qū)域經(jīng)理的關(guān)另一個想法：分（子）公司高層自動認領(lǐng)目標，先定待遇級別，根據(jù)實際完成狀況確定最終待遇。二、沒有戰(zhàn)略目標的問題：例子：混凝土傳送泵，成本 10多萬，售價30多萬泵必須降價，但沒有市場戰(zhàn)略，從而導致市場分額下降很多， 工作不到位“利潤—銷售價格—銷量”三變量2003年目標：利潤不變，降價格，增銷量，降20%的價格，應(yīng)多賣多少臺？要計算一下。2002年的增長全在泵車這一 新產(chǎn)品上。本次項目要把泵好好策劃一下：目前的泵價格也不利于員工隊伍的穩(wěn)定（有員工跳槽自己辦公司組裝的現(xiàn)象）三、如何看待售后服務(wù)—中聯(lián)的售后成本按銷售收入、比例計算是下降的，但售后服務(wù)要確保?！酆笤强偛拷y(tǒng)一的，現(xiàn)在劃到各片區(qū)，銷售經(jīng)理做一把手。目前缺乏總部的監(jiān)管，出了問題內(nèi)部自己消化掩蓋了。如果產(chǎn)品質(zhì)量問題，就會向總部叫，如果是服務(wù)出了問題，就不反映了。認為要建立總部的反饋系統(tǒng)調(diào)查?！瑓^(qū)經(jīng)理自己買一個產(chǎn)品，借用他人名義辦租賃，個人賺錢—原來想市場部經(jīng)理是要兼管行政和人力資源的—總部有800投訴電話—原想每個人每天做工作匯報，一周后進行反饋統(tǒng)計，但沒有堅持下來—40多個辦事處，售后體系的監(jiān)管和績效考核如何辦？要解決 ！—營銷隊伍的建設(shè)是個大問題。四、三一三一的售后服務(wù)是放開的，按配件提成三一的平均員工生命周期是 7~8個月，員工成長到一定階段會被開掉。五、子公司中聯(lián)北京子公司有 1個多億，上海有7千萬，明年會有生產(chǎn)（為提高競爭力）北京、上海子公司將發(fā)展自己的主業(yè)，自我增值。在銷售上，三個子公司是統(tǒng)一的，管理上有董事長。業(yè)務(wù)員按片區(qū)考察，在價格上可以變動，但體系一致，不能有地區(qū)差異。8月29日張建國訪談記錄（資深董事，華東分公司董事長）身份：資深董事，創(chuàng)業(yè)時在銷售公司，做售后工程師，開拓廣東市場年董事長助理，負責內(nèi)部管理2001年出任華東公司董事長一、問題：缺乏戰(zhàn)略：沒有以提升品牌，市場占有率上著眼，側(cè)重高技術(shù)含量，高附加值的產(chǎn)品而沒有系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略二、問題：缺乏真正的激勵機制，政策變化快三、員工敬業(yè)，不錯四、新的戰(zhàn)略一定是有錯的，但主要是揚長避短五、體系是最重要的，肉是可以不斷更新的六、新的戰(zhàn)略：就是針對國內(nèi)外的競爭對手的短處而發(fā)揚長處。國內(nèi)：民營：三一，人員流動率大，片區(qū)經(jīng)理權(quán)力大，犯錯誤的人多，但活力大類似中聯(lián)的股份公司：馬鞍山特種車輛廠，業(yè)務(wù)員少，以客戶交流為主，每天下午和客戶打牌，20萬/年，在上海威脅很大國外：由于環(huán)境，人文，人員素質(zhì)的先進性，其營銷方式比較先進中聯(lián)想倡導的企業(yè)文化：穩(wěn)定的，人文的七、中聯(lián)的銷售人員激勵機制有問題：不同地區(qū)簽一個單，付出的投入可能不同不同的地區(qū)有不同的政策（張）售后人員基本目前沒有激勵，銷售機制不到位，造成銷售人員的人才培養(yǎng)機制有很大問題：培養(yǎng)不出來，特別是技術(shù)型，目前的培訓方式只能解決入門的問題。八、本項目：銷售戰(zhàn)略和銷售激勵機制要以中聯(lián)的實際出發(fā)，不能單純學國外，也不能學三一和馬鞍山的模式總公司的銷售政策應(yīng)該是指導性的，制定粗輪廓的底線，讓各地區(qū)發(fā)揮作用。根據(jù)成熟市場，開發(fā)市場，空白市場的細分制定不同政策通過銷售機制培養(yǎng)人才！明年，后年的銷售業(yè)績的增長靠什么人？！為新產(chǎn)品的服務(wù)就是要重獎！！現(xiàn)在的售后工資級別差額太小，不能體現(xiàn)售服人員技術(shù)上的優(yōu)勢差異，應(yīng)該是“師傅帶徒弟”制度，工資應(yīng)該拉大差別，設(shè)計出發(fā)展目標，讓人爭當師傅，努力鉆研技術(shù)，主動開展工作。趙民思考：核心團隊的待遇：1/3九、真正骨干核心隊伍有多少人？杭州片區(qū)經(jīng)理如果給他搞承包，售服人員可以 3 2人還不能炒掉，會影響工作現(xiàn)在員工如果工作效率提高，都會是重要的人，認為可以淘汰會給公司帶來暫時工作的不利。

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的人，但十、總部考核片區(qū)經(jīng)理什么？市場占有率，客戶評價，成本控制應(yīng)為三大控制指標要調(diào)動發(fā)揮片區(qū)積極性。十一、泵的降價是應(yīng)該分區(qū)域的 ！——針對北京，上海，廣東三個子公司，可以用另外一個子品牌?！虾５貐^(qū)主渠道還沒進入，如塔機，價格根本不是問題，服務(wù)和質(zhì)量的安全穩(wěn)定才是根本。——擔心：售服隊伍跟得上嗎？數(shù)量太多生產(chǎn)質(zhì)量有保證嗎？——新產(chǎn)品的售后：應(yīng)以研發(fā)新品的課題組成員來負責，帶幾個技校學生，成立新產(chǎn)品客戶服務(wù)中心，2003年只有50臺嘛！一個新年擦黑哪怕跟6個月，2002年有4個小組，2004年再開新課題。牽涉到科研系統(tǒng)的激勵機制了！可以撥款給研發(fā)部門操作，調(diào)撥課題組到營銷公司管理。十二、售后人員的激勵售后服務(wù)人員應(yīng)該增加穩(wěn)定性，保證在職時間長入門門檻低，發(fā)展目標高 ！拉開待遇差距。水平定向鉆售后服務(wù)標準：1臺/1人50臺—50人攤鋪機售后服務(wù)標準：1臺/1人50臺—50人下面的員工對銷售人員的看法很不一致，所以要請外腦拿出一個框架和思路未統(tǒng)一思想。十三、張分管的投資業(yè)務(wù)做到“大”和“強”，至少前三，最差第四中聯(lián)：財務(wù)指標徐工：市場指標現(xiàn)在完全可以再融資，為什么沒有增發(fā)？沒有新項目。如何投資掉現(xiàn)有資金？如何擴張（項目營銷方向）購并其他企業(yè)，低成本擴張（湖南機床，廣東五洋，浦元）和國外企業(yè)合作，引進國外品牌與技術(shù)，擴大規(guī)模。開發(fā)新品8月29日唐建侖訪談記錄 （營銷公司副總經(jīng)理， 分管西南分公司）任務(wù)指標不應(yīng)該拍腦袋，應(yīng)該有個準確的預測，在準確預測下合理分配。一、西南市場狀況產(chǎn)品：主要是泵，前幾年基本都是泵。2001年壓路機7臺，塔機較多12臺，其余為泵，共 4千8百萬。去年：貴州以塔機為主（12臺），云南以泵為主，廣西壓路機與泵為主3. 今年：廣西主要是泵（11臺），云南以泵為主，塔機進入貴州塔機為0，泵為主川渝片區(qū)是重點，壓路機 6臺，塔機2臺，泵30多臺云貴地區(qū)拖后腿，云南因為世博會透支，今年到目前市場銷售 2百萬貴州交通廳出事，剛復蘇，今年 7百萬，7月后就有百萬

4川渝地區(qū)市場得益于公司力度加大，去年2100銷售量，占50%今年目前2700萬，泵車開始進入目前西南無大規(guī)模采購泵車，與工程大小，地理地形有關(guān)，程度應(yīng)該在明、后年有需求，今年下達指標7臺，感覺不好完成。二、產(chǎn)品狀況：拖泵與攪拌站：華東地區(qū)：設(shè)備使用費用由使用方支付，用電耗費大，以柴油機居多，以60、80型號為主。西南地區(qū)：電的顧慮不大，電泵多華中區(qū)：以上兩者都有泵的需求將不再會有大的增長：受泵車的影響，泵車利潤高，業(yè)務(wù)員愿意做，且可取代一部分泵的使用國家一些大型項目施工快完成建筑業(yè)國家規(guī)定縣州市級以上建設(shè)必須使用混凝土，但關(guān)鍵是整體市場的狀況塔機：市場一年有幾千臺，中聯(lián)只有 2百~3百臺，而且定價高，一般比同行高10萬多，如63型塔機，市場上 31~47萬不等，中聯(lián)至少 48萬攤鋪機：最強對手為陜西ABG，徐工受市場，氣候影響，7、8、9月份一般為鼎盛時期去年江蘇縣級公路局每局有4~5臺，全省為200臺左右，應(yīng)該是飽和的。四川有資格進行黑色路面攤鋪的單位為四川路橋 （22臺），攀枝花路橋。認為12米型的市場反映可能危險， 7~9米更好，均熱效果和質(zhì)量都好。攤鋪機應(yīng)該比水平定向鉆市場短期好，明年可能有發(fā)展。水平定向鉆：客戶處于觀望狀態(tài)，處于輔導期，應(yīng)加強宣傳，可以考慮結(jié)合租賃經(jīng)營進行宣傳。從勘探—施工—工藝。主要看公司采取什么策略。三、按揭：中聯(lián)為上市公司對應(yīng)收帳款有要求，因此回款要求高，首付要求高。三一首付為0或很少。四、客戶以公路鐵路系統(tǒng)居多建筑業(yè)主要是攪拌站進行購買水利是中聯(lián)薄弱環(huán)節(jié)，是今年和今后幾年的工作重點改變原來一切由總部操作的運作方式，變成分公司針對市場情況對總部提方案，總部批準。具體由片區(qū)進行操作，自行召開客戶中有決策權(quán)人員的會議，培養(yǎng)片區(qū)獨立開拓能力。8月27日張巨光訪談記錄（北京子公司總經(jīng)理）一、北京子公司發(fā)展概況年成立北京辦事處2001年底與新興合作成立公司，中聯(lián)投資1。35億，占90%股份。今年4月注冊完成，現(xiàn)在主要是規(guī)范管理制度，處于磨合期。2000年銷售完成3千萬2001年銷售完成6千萬多2002年至今，完成1億2千萬，今年目標是1。76億。租賃任務(wù)600萬，配件250萬銷售人員在磨合期，有培養(yǎng)期，靠老帶新，希望磨合期盡快結(jié)束主要從事銷售，租賃為輔，目前市場狀況不錯，個人租賃也在快速成長，以后租賃將行情上漲，現(xiàn)在已實行按揭，以后會吞并小的競爭對手， 預計2~3年內(nèi)過度到租賃二、組織機構(gòu)圖董事長 方總總經(jīng)理 張巨光綜銷租售財售部部部部按北京區(qū)域劃分 6片區(qū)，每區(qū)經(jīng)理一人，業(yè)務(wù)員4~5人三、銷售管理雙層管理業(yè)務(wù)員：有工作日記，有專人錄入數(shù)據(jù)庫并進行分析，并以此來考核業(yè)務(wù)員考核指標：業(yè)務(wù)，客戶，收款狀況工作方式：掃地圖，找尋客戶，跑工地了解客戶信息傭金：一臺泵車全回款可得3萬片區(qū)經(jīng)理：考核：營銷指標為主：合同額分解，債權(quán)分解，當年應(yīng)收款分解中和指標考核：執(zhí)行能力等激勵：部分業(yè)績提成： 30%傭金年度綜合考核：獎金對經(jīng)理與業(yè)務(wù)員雙層監(jiān)控，明了業(yè)務(wù)員效率，見解管理經(jīng)理，防止經(jīng)理一手遮天市場反映：銷售旺季在5月前，十月后性價比好，有優(yōu)勢但價格優(yōu)勢差，可能是同種競爭產(chǎn)品的2倍左右。認為降價15%（全部泵）比較好目前公司價格分為公司公開報價，集團最低價，子公司價格進銷售量增長主要是泵車市場，以售20輛，7.8千萬。今年泵比三一少，壓路機比三一多，泵車持平，三一在北京的戰(zhàn)略總體上是失敗的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品數(shù)量2002年1~8月2001年泵車22臺7千萬塔機30臺1千萬左右地泵不到40臺1千5百萬70多臺壓路機7臺400萬左右泵由于是成熟產(chǎn)品，價格影響大，成長不好，估計明年有 20%的增長。明年的工作重點：市政路面：預計為主要的增長點感覺銑刨機會是增長點，北京地區(qū)少，都是引進德國原裝攤鋪機與銑刨機配套使用壓路機目前主要用國外設(shè)備，要開始做工作問題：激勵機制需要進一步完善：付出與收入比例不恰當管理人員封頂，績效獎金10萬左右，加上工資也是不過15萬業(yè)務(wù)人員不封頂，但最多 10萬提成，一般5萬/年任務(wù)指標沒有明確規(guī)定：A、 2002年預測指標：總部董事會預測 8千萬，集團1。2億，子公司董事長1。7億（奮斗目標），預測指標就不明確，而且指標隨著銷售量達到目標而上升變化，使管理人員看不到超額獎勵的希望。B、指標分配不合理：北京與上海的混凝土使用量相當（2千萬噸），但北京指標與整個華東公司相同，分配不公平。認為應(yīng)該正確做出市場預測，保持政策穩(wěn)定，以比例來確定激勵數(shù)額，以貿(mào)易額為基礎(chǔ)，輔助回款率等等，建議推進管理層持股人才缺乏：中層干部與業(yè)務(wù)員的素質(zhì)不夠經(jīng)常是總部委派，不適合當?shù)厥袌?，還可能帶來某些陋習經(jīng)理可以任命，最終決定卻是董事長（方總）銷售策略：為了縮短回款期，首付過高，特別是供不應(yīng)求時，加上有合同評審的約束，很多合同不能簽，被競爭對手搶奪了市場回款：回款麻煩，回款指標分配到給業(yè)務(wù)員，是強制分配，并不是簽定有回款問題合同的業(yè)務(wù)員負責討回款，而且扣錢很兇，有的人獎勵和扣錢相抵甚至是負數(shù)四、售后服務(wù)：售后服務(wù)99年開始并入銷售體系，銷售人員可以點售后人員出場維修，售后人員提出場費售后服務(wù)原來有詳細的規(guī)章制度，有工作記錄表，但是監(jiān)督有問題：工作憑感覺，中層經(jīng)理不執(zhí)行規(guī)范，流于形式現(xiàn)在已重點在抓，初步見