某公司人力梯隊建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理教材課件

人力梯隊建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理主講：周延前2014/7廣東萬和集團(tuán)人力梯隊建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理主講：周延前廣東萬和集團(tuán)課程收益點1、正確理解人才梯隊建設(shè)2、掌握人才梯隊建設(shè)的技巧3、掌握關(guān)鍵崗位管理的技巧課程收益點1、正確理解人才梯隊建設(shè)2、掌握人才梯隊建設(shè)的技巧一、正確理解人才梯隊建設(shè)二、人才梯隊建設(shè)技巧三、關(guān)鍵崗位管理技巧課程進(jìn)程———————————————————————————————————————本資料選自國內(nèi)最具含金量，最精華的《人力資源頂級方法與實操大全-2010實戰(zhàn)精華版》資料每年升級，全國各地免費送貨，貨到付款，詳情咨詢qq：514457731（加qq無需驗證）一、正確理解人才梯隊建設(shè)課程進(jìn)程——————————————銷售區(qū)域華東華南華北西南西北銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售主管銷售代表70％30％思考：銷售總監(jiān)離職對公司有何影響？銷售區(qū)域華東華南華北西南西北銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售主管銷售代表人才梯隊建設(shè)的定義人才梯隊建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時候，能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。職位名稱姓名備份人姓名銷售總監(jiān)AAAAAA銷售經(jīng)理BBBBBB銷售主管CCCCCC示例人才梯隊建設(shè)的定義人才梯隊建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)人才梯隊建設(shè)的目的組織方面：個人方面：提供智力資本支持，確保組織可持續(xù)發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展平臺，建立有效激勵機(jī)制個人素質(zhì)得到提升清晰職業(yè)發(fā)展方向人才梯隊建設(shè)的目的組織方面：個人方面：提供智力資本支持，確保案例：SNE人才梯隊建設(shè)2020年的核電需求2015年2000名專業(yè)維修人才目前僅有500名1500名如何獲得建立人才梯隊系統(tǒng)案例：SNE人才梯隊建設(shè)2020年的核電需求2015年200人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃2、崗位素質(zhì)分析3、素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)4、生涯路徑規(guī)劃人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃2、崗位素質(zhì)分析3、素質(zhì)系統(tǒng)一、正確理解人才梯隊建設(shè)二、人才梯隊建設(shè)技巧三、關(guān)鍵崗位管理技巧課程進(jìn)程一、正確理解人才梯隊建設(shè)課程進(jìn)程技巧一：人力資源規(guī)劃技巧一：人力資源規(guī)劃2015年提前規(guī)劃：如何獲??？2012年發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實現(xiàn)新增3家分公司的目標(biāo)需要什么人才？怎么獲得？財×人才2015年提前規(guī)劃：2012年發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實現(xiàn)新

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)…年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)…年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時間提供具有合適能力和數(shù)量的人員“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組人力資源規(guī)劃的目的供需平衡1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢，保障人力資源供給2、挖掘組織潛能，合理運用人力資源3、統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)有針對性的人才資源儲備4、查找系統(tǒng)弊端，實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的低成本高效率的運作人力資源規(guī)劃的目的供需平衡1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢，保障人力資源部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式示例部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（薪酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。人力資源規(guī)劃的內(nèi)人力資源規(guī)劃二個部分：需求和供給的預(yù)測，也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與供給的差異人力資源供給預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進(jìn)用減少工時提前退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃二個部分：需求和供給的預(yù)測，也稱為狹義的人力資源人力需求的預(yù)測程序分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求預(yù)測將來人力需求經(jīng)營目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作量的變化組織架構(gòu)、空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)、優(yōu)先次序人力需求的預(yù)測程序分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求預(yù)測將來人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法工作量分析法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法德爾菲分析法人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程計劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計算公式練習(xí)1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2－業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等定編的方人力編制的計算方法（一）全員編制＝運營收入目標(biāo)值÷人均運營收入業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)額目標(biāo)值÷業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額生產(chǎn)編制＝目標(biāo)產(chǎn)值÷生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制示例人力編制的計算方法（一）全員編制人力編制的計算方法（二）全員編制＝利潤目標(biāo)值÷人均利潤值業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)利潤目標(biāo)值÷業(yè)務(wù)人員人均利潤值生產(chǎn)編制＝生產(chǎn)利潤目標(biāo)值÷生產(chǎn)人員人均利潤值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制示例人力編制的計算方法（二）全員編制基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分公司利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)省公司是否作為利潤中心？是省公司利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分公司人均利潤目標(biāo)××分公司人均利潤目標(biāo)省公司人均利潤目標(biāo)÷÷÷÷××分公司人員總數(shù)……××分公司人員總數(shù)××分公司人員總數(shù)省公司人員總數(shù)＝＝＝＝否根據(jù)歷年省公司占全省比例預(yù)測省公司人員總數(shù)××分公司人均薪酬……××分公司人均薪酬××分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量示例基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061示例某餐廳定編比例定編的方法3－行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方案例：HR如何解決部門抱怨

某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會的時候，各個部門經(jīng)理總是抱怨人員不夠：市場部的經(jīng)理抱怨因為人員的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理抱怨一線營業(yè)人員的工作量太大，需要增加更多的人員；生產(chǎn)中心的經(jīng)理抱怨生產(chǎn)線工作量太大，無法滿足客戶及時交貨的要求，導(dǎo)致客戶對交貨的投訴增多……

人力資源經(jīng)理覺得很無奈，我們要控制人工成本，不是說部門想要多少人就能給多少人。

假如您是人力資源經(jīng)理，您通過什么方式來解決部門經(jīng)理抱怨人員不夠的問題？案例：HR如何解決部門抱怨某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編的方法4－預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗

標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標(biāo)桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實際值會高于或低于平均值標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值運用標(biāo)桿值的重要事項人力配置標(biāo)桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達(dá)成值的執(zhí)行定編的方法5－標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企標(biāo)桿人力(1)標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人建議人力(2)公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.3=477人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：477人/1.05=454人人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力367人建議人力454人為維持公司的競爭力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50thPercentile人力值作為基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3人=1人世界最佳典范生產(chǎn)力每年增長5%手機(jī)全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）示例萬和高黎第二車間人力規(guī)劃標(biāo)桿人力(1)人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力367人建議人力454人為根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量，如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制工作量分析單位時間的每人工作量人力需求生產(chǎn)量目標(biāo)此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工之工作定編的方法6－工作量分析法

根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量，如單位時A類客戶電話預(yù)約（每年）5x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=0.3人A類客戶拜訪交通（每年）30x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=1.8人A類客戶拜訪面談（每年）90x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=5.2人A類客戶拜訪跟進(jìn)（每年）30x12x2x200x0.4/(8x60×260x0.7x0.95)=0.7人客戶拜訪=24人內(nèi)部行政管理及支援=24/0.7x0.3=10人人員數(shù)量=24+10=34人客戶拜訪工作A類客戶B類客戶C類客戶小計電話預(yù)約0.3人0.4人0.4人1人拜訪交通1.8人2.6人2.2人7人拜訪面談5.2人5.2人2.2人13人拜訪跟進(jìn)0.7人1人0.9人3人總計8人10人6人24人假設(shè):萬和集團(tuán)客戶經(jīng)理每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援萬和集團(tuán)客戶經(jīng)理出勤率=95%流程–客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5分鐘拜訪交通30分鐘拜訪面談（A類集團(tuán)客戶）90分鐘2002拜訪面談（B類集團(tuán)客戶）60分鐘6001拜訪面談（C類集團(tuán)客戶）30分鐘1,0000.5拜訪跟進(jìn)（40%客戶拜訪需要跟進(jìn)）30分鐘示例客戶拜訪工作A類客戶B類客戶C類客戶小計電話預(yù)約0.3人0.

某酒業(yè)公司在該市有1000個銷售終端，明年公司主要的任務(wù)是作好終端維護(hù)。假設(shè)：每一終端每周拜訪1次，平均每次0.5小時,業(yè)務(wù)員每天工作8小時,每年工作260天,有效工作時間(指終端拜訪)占每天上班時間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95%

求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。練習(xí)某酒業(yè)公司在該市有1000個銷售終端，明年公司主要的人員編制確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。人員編制確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐人力供給的預(yù)測程序分析目前人力素質(zhì)判斷目前人力動向了解將來人力需求預(yù)測將來人力供給知識/技能績效/生產(chǎn)力勞動成本(即人力資源盤點)耗損率發(fā)展性可動性能供給人力之素質(zhì)能供給人力之?dāng)?shù)量能供給人力之時間人力供給的預(yù)測程序分析目前判斷目前了解將來預(yù)測將來知識/技能人力盤點的目的了解員工是否具備足夠的知識與技能明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價值了解人力的分配與數(shù)量是否合理評估現(xiàn)有或未來可能的新投資對生產(chǎn)力和人力成本的影響程度了解勞動生產(chǎn)力變化情形與技術(shù)發(fā)展的一致性人力盤點的目的了解員工是否具備足夠的知識與技能HR部門人力盤點表示例崗位人數(shù)姓名崗位勝任度人員計劃可用人數(shù)退休離職晉升降職輪調(diào)不變招聘經(jīng)理1人張××9分HR經(jīng)理0人招聘專員3人李××10分招聘經(jīng)理1人陳××9分√朱××8分薪酬……………………………………………………HR部門人力盤點表示例崗位人數(shù)姓名崗位勝任度人員計劃可用人數(shù)人力供給預(yù)測三步驟了解人員異動比例確認(rèn)現(xiàn)有人力根據(jù)人員異動比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給人力供給預(yù)測三步驟了解人員異動比例下期人數(shù)預(yù)估及其比例職位級別本期人數(shù)經(jīng)理主任業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)業(yè)務(wù)員600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合計9010194912業(yè)務(wù)部門人員異動配置表示例下期人數(shù)預(yù)估及其比例職位級別本期人數(shù)經(jīng)理主任業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理1內(nèi)部人力供給預(yù)測練習(xí)下年度本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有A、B、C三類人員，預(yù)計今年底人數(shù)分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？內(nèi)部人力供給預(yù)測練習(xí)下年度ABC離職退休合計A0.900.0人力資源供求綜合平衡辭退勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念不強(qiáng)的員工合并或關(guān)閉某些不必要的機(jī)構(gòu)減少員工的工作時間，降低工資采由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)則按員工完成的工作量來計發(fā)工資企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施將符合條件而又相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位擬定培訓(xùn)與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時，再撰寫外部招聘計劃提高勞動生產(chǎn)力，形成機(jī)器或先進(jìn)辦公設(shè)備替代人力資源的格局聘用非全日制臨時工將與中心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)外發(fā)OEM人力資源供大于求的措施人力資源供求綜合平衡辭退勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念技巧二：崗位素質(zhì)分析技巧二：崗位素質(zhì)分析投入過程產(chǎn)出

投入產(chǎn)出模式素質(zhì)(KCI)行為（GS）結(jié)果（KPI）投入過程產(chǎn)出投入產(chǎn)出模式素質(zhì)行為結(jié)果基本素養(yǎng)技能知識計劃溝通

…

…

服務(wù)意識關(guān)注細(xì)節(jié)…

…公司知識產(chǎn)品知識……素質(zhì)構(gòu)成表象的顯性素質(zhì)主要是指知識和技能潛在的隱性素質(zhì)主要是指動機(jī)、品質(zhì)、態(tài)度、價值觀、自我形象等基本素養(yǎng)技能知識計劃服務(wù)意識公司知識素質(zhì)構(gòu)成表象的潛在的素質(zhì)的表現(xiàn)形式素質(zhì)名稱責(zé)任心素質(zhì)定義該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時、不打折扣完成的程度。1級接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價還價，能及時響應(yīng)。2級落實完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時進(jìn)行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時，能夠主動采取應(yīng)對措施，保證不因為職責(zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級光明磊落：主動公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動向上級報告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時主動地采取補救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時總結(jié)經(jīng)驗，舉一反三，并能與人分享，共同進(jìn)步。5級克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實際行為投入到工作中。素質(zhì)的表現(xiàn)形式素質(zhì)名稱責(zé)任心素質(zhì)定義該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種通用能力素質(zhì)

是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì)是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。通用能力素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作、創(chuàng)新精神等)A專業(yè)能力素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識技能搜集信息解決問題主動精神溝通協(xié)調(diào)交往能力B專業(yè)能力素質(zhì)B職位族C專業(yè)能力素質(zhì)C職位族崗位能力素質(zhì)構(gòu)成通用能力素質(zhì)是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適基于崗位職責(zé)素質(zhì)分析流程明確職責(zé)提煉素質(zhì)定義和素質(zhì)分級基于崗位職責(zé)素質(zhì)分析流程明確職責(zé)提煉素質(zhì)定義和素質(zhì)分級營業(yè)員素質(zhì)提煉崗位關(guān)鍵職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)業(yè)務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢投訴處理主動營銷IBSS系統(tǒng)操作、文字錄入、帳務(wù)管理、票據(jù)管理、報表填寫、現(xiàn)金管理、客戶挽留表達(dá)能力、傾聽能力、提問能力、微笑服務(wù)安撫客戶、確認(rèn)問題、評估期望、方案設(shè)計、組織協(xié)調(diào)、相關(guān)法律知識吸引客戶注意力、需求挖掘、產(chǎn)品說明、拒絕處理、促成學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識、關(guān)注細(xì)節(jié)情緒管理、團(tuán)隊合作、責(zé)任心同理心、情緒管理自信、壓力排解、自我激勵示例營業(yè)員素質(zhì)提煉崗位關(guān)鍵職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)業(yè)務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢招聘專員素質(zhì)提煉序號職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)1招聘計劃：根據(jù)用人單位的需求情況，制定招聘計劃，使招聘計劃具有可行性2招聘實施：根據(jù)招聘計劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補給3招聘渠道開發(fā)：根據(jù)崗位的工作特性，開發(fā)有針對性的招聘渠道，確保招聘效益的最大化4招聘檔案管理：根據(jù)公司檔案管理辦法，妥善管理招聘檔案，確保招聘檔案完整練習(xí)招聘專員素質(zhì)提煉序號職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)1招聘計劃：根據(jù)用學(xué)習(xí)能力定義：就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進(jìn)行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人往往對事物具有較強(qiáng)的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機(jī)會獲取對工作有幫助的信息。-1級拒絕學(xué)習(xí)：0級被動學(xué)習(xí)：1級主動學(xué)習(xí)：2級博學(xué)創(chuàng)新：3級建立學(xué)習(xí)型組織：練習(xí)學(xué)習(xí)能力定義：就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知行為事件訪談（BEI）哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavidC·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[BehavioralEventInterview]，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、處理危機(jī)、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI要達(dá)到相當(dāng)?shù)男判Ф?，需要?zhǔn)確的效標(biāo)參照和相當(dāng)?shù)臉颖玖俊Ｐ袨槭录L談（BEI）哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavBEI分析和確定能力素質(zhì)流程訪談簡介1了解職責(zé)2行為事件描述3任職者特征歸納4編寫訪談報告5訪談?wù)咭暂p松的口吻進(jìn)行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶嶋H工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認(rèn)整理訪談記錄編寫訪談報告BEI分析和確定能力素質(zhì)流程訪談簡介1了解職責(zé)2行為事件3任我有一個下屬，他非常好學(xué)，但是他的語言表達(dá)能力有欠缺?，F(xiàn)在企業(yè)推行競聘上崗，很多關(guān)鍵崗位都要參加人進(jìn)行競聘演說，我有點擔(dān)心他……我想如果我們部門能成長起來幾個優(yōu)秀員工，在競聘中脫穎而出的話，我作為管理者也就算稱職了……發(fā)現(xiàn)下屬存在的問題表現(xiàn)出期望與關(guān)注設(shè)定了績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)人際理解力培養(yǎng)人才成就導(dǎo)向訪談內(nèi)容主題分析素質(zhì)結(jié)論從BEI到素質(zhì)舉例我有一個下屬，他非常好學(xué)，但是他的語言表達(dá)能力有欠缺?，F(xiàn)在企技巧三：素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)技巧三：素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)內(nèi)容講師系統(tǒng)開發(fā)課程系統(tǒng)開發(fā)教材系統(tǒng)開發(fā)案例系統(tǒng)開發(fā)素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)內(nèi)容講師系統(tǒng)開發(fā)課程設(shè)計課程名稱課程要點《基本業(yè)務(wù)操作技能》IBSS系統(tǒng)操作、文字錄入、帳務(wù)管理、票據(jù)管理、報表填寫、現(xiàn)金管理《服務(wù)技能修煉》服務(wù)意識、表達(dá)能力、傾聽能力、提問能力、微笑服務(wù)、客戶挽留、同理心《團(tuán)隊協(xié)作》團(tuán)隊協(xié)作《主動營銷技巧》吸引客戶注意力、需求挖掘、產(chǎn)品說明、拒絕處理、促成《自我管理》學(xué)習(xí)能力、關(guān)注細(xì)節(jié)、情緒管理、自信、壓力排解、自我激勵、責(zé)任心《投訴處理技巧》安撫客戶、確認(rèn)問題、評估期望、方案設(shè)計、組織協(xié)調(diào)、相關(guān)法律知識課程設(shè)計課程名稱課程要點《基本業(yè)務(wù)操作技能》IBSS系統(tǒng)操作技巧四：生涯路徑規(guī)劃技巧四：生涯路徑規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的術(shù)語career-職業(yè)生涯Careerpass-職業(yè)生涯途徑Careergoals-職業(yè)目標(biāo)Careerplanning-職業(yè)生涯計劃Careerdevelopment-職業(yè)發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃的術(shù)語career-職業(yè)生涯萬和技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通路實習(xí)生-|程序員（初級－>中級

->高級）—設(shè)計師（SA）-|-架構(gòu)師通路2：實習(xí)生走系統(tǒng)實施路線可以走業(yè)務(wù)分析、項目經(jīng)理發(fā)展目標(biāo)通路1：實習(xí)生走技術(shù)路線可以達(dá)成架構(gòu)師、項目經(jīng)理發(fā)展目標(biāo)實習(xí)生-|系統(tǒng)實施人員-項目經(jīng)理（PM）

|-業(yè)務(wù)分析（BA）萬和技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通路實習(xí)生-|程序員（初級－>中級

-一、正確理解人才梯隊建設(shè)二、人才梯隊素質(zhì)管理系統(tǒng)三、關(guān)鍵崗位管理技巧課程進(jìn)程一、正確理解人才梯隊建設(shè)課程進(jìn)程關(guān)鍵崗位認(rèn)知直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位掌握核心技術(shù)的崗位工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤的崗位關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位、生產(chǎn)計劃崗位、技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、市場分析崗位、銷售崗位、財務(wù)管理崗位、質(zhì)量管理崗位、采購崗位關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位關(guān)鍵崗位認(rèn)知直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位關(guān)鍵專業(yè)崗位：關(guān)生產(chǎn)制造關(guān)鍵崗位判斷1、影響產(chǎn)品的交貨速度2、影響產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量3、影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本4、掌握關(guān)鍵工序的技術(shù)5、掌握核心的時間很長6、該崗位市場上難招聘生產(chǎn)制造關(guān)鍵崗位判斷1、影響產(chǎn)品的交貨速度熱水器公司關(guān)鍵崗位判斷崗位名稱是否為關(guān)鍵崗位崗位名稱是否為關(guān)鍵崗位C02維護(hù)工數(shù)據(jù)員安全檢查員統(tǒng)計員鈑金工焊接工

保潔員噴漆工駁運員涂裝工沖壓工維修電工調(diào)漆工物流工調(diào)整工裝配工工段長班組長熱水器公司關(guān)鍵崗位判斷崗位名稱是否為關(guān)鍵崗位崗位名稱是否為關(guān)1人“財”2人“才”4人“在”3人“材”高能力低意愿高績效=能力×意愿×環(huán)境（激勵）（授權(quán)）（甄選）（培育）1人“財”2人“才”4人“在”3人“材”高能力低關(guān)鍵崗位選才技巧關(guān)鍵崗位選才技巧選才原則：人事匹配事的要求適才適所人的條件專業(yè)知識技術(shù)能力工作態(tài)度個人特質(zhì)知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景生涯適性適職雙贏選才原則：人事匹配事的要求適才適所人的爬樹摘果匹配？動物培訓(xùn)選擇比努力更重要激勵爬樹摘果匹配？動物培訓(xùn)選擇比努力更重要激勵咨詢客戶案例：501VS食品包裝機(jī)營業(yè)額翻2倍提高學(xué)歷新招50人派往區(qū)域市場半年后咨詢客戶案例：501VS食品包裝機(jī)營業(yè)額翻2倍提高學(xué)選才的關(guān)鍵所在招不招招多少前瞻的人力規(guī)劃選才前提招聘什么樣的人合理的資格分析選才基礎(chǔ)如何吸引應(yīng)聘者靈活的招聘策略選才保證怎么選擇合格的人科學(xué)的面談考核選才關(guān)鍵有效的新人同化怎么留住優(yōu)秀的人選才保障選才的關(guān)鍵所在招不招招多少前瞻的人力規(guī)劃選才前提招聘什么樣的素質(zhì)測評工具1、評價中心2、筆試3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論4、心理測試5、公文筐測試6、角色扮演7、演講8、結(jié)構(gòu)化/非結(jié)構(gòu)化面試素質(zhì)測評工具1、評價中心經(jīng)典的面試問題請談一談你自己你最大的優(yōu)點是什么你最大的缺點是什么你為什么要應(yīng)聘這個職位/我們公司五年后你將在哪里經(jīng)典的面試問題請談一談你自己你最大的優(yōu)點是什么你最大的缺點是協(xié)調(diào)能力溝通能力計劃能力組織能力信息收集能力大型項目的市場策劃經(jīng)驗施工現(xiàn)場的工作經(jīng)驗自信心影響力表達(dá)能力面試的考察要素清單協(xié)調(diào)能力溝通能力計劃能力組織能力信息收集能力大型項目的市場策劃經(jīng)驗施工現(xiàn)場的工作經(jīng)驗自信心影響力面試的考察要素清單考察項目:A.是否有從事策劃工作的經(jīng)驗;B.能否把握制定計劃的關(guān)鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮問題;C.能否處理策劃中遇到的問題問題：1.你認(rèn)為要使企業(yè)的市場策劃切實可行,應(yīng)考慮哪幾方面的問題?請舉例說明?2.有些市場策劃往往不能貫徹落實，你有沒有遇到過類似的問題？3.請舉一個您制定一個切實可行的策劃方案的事例?計劃能力考察項目:A.是否有從事策劃工作的經(jīng)驗;B.能否把握制定計劃的關(guān)鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮問題;C.能否處理策劃中遇到的問題問題：1.你認(rèn)為要使企業(yè)的市場策劃切實可行,應(yīng)考慮哪幾方面的問題?請舉例說明?2.有些市場策劃往往不能貫徹落實，你有沒有遇到過類似的問題？3.請舉一個您制定一個切實可行的策劃方案的事例?計劃能力工作分析如何設(shè)計面試問題選取測評要素協(xié)調(diào)能力溝通能力計劃能力組織能力信息收集能力大型項目的市場策素質(zhì)名稱面試問題溝通協(xié)調(diào)培養(yǎng)他人自我激勵設(shè)計面試問題練習(xí)素質(zhì)名稱面試問題溝通協(xié)調(diào)培養(yǎng)他人自我激勵設(shè)計面試問題練習(xí)行為面試要點要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)，如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為面試要點要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象

行為面試的STAR法則情境（S）/任務(wù)（T）行動（A）結(jié)果（R）在……情境下？你需要……?周圍的情況如何？當(dāng)這種情況發(fā)生以后，最緊要時機(jī)是什么？你當(dāng)時對情況有何反應(yīng)？又具體是怎么做的？描述你在這件事情中的具體角色。你當(dāng)時首先做了什么？在處理整個事件時采取了怎樣的具體步驟。當(dāng)時你有什么感覺?你想了些什么?事件的結(jié)果如何？結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的？這件事是否引發(fā)了什么問題？你得到了什么樣的反饋？事后你有什么感想?Situation情景/背景Task任務(wù)/目標(biāo)Action行動Result結(jié)果STAR行為面試的STAR法則情境（S）/行動（A）結(jié)果（R）在所在部門：XX部候選人素質(zhì)層級

崗位名稱：A核心能力素質(zhì)素質(zhì)崗位要求權(quán)重01陳××02李××03張××04劉××05蔣××06洪××客戶導(dǎo)向221注重發(fā)展332團(tuán)隊合作222創(chuàng)新精神111關(guān)注績效222專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)知識技能231搜集信息221解決問題121主動精神322溝通協(xié)調(diào)231交往能力231評估得分甄選決策所在部門：XX部候選人素質(zhì)層級崗位名稱：A核心能力素質(zhì)素質(zhì)關(guān)鍵崗位育才技巧關(guān)鍵崗位育才技巧輔導(dǎo)培育的三個主要方式OJT在職輔導(dǎo)OFFJT脫產(chǎn)培訓(xùn)SD自學(xué)OJT是員工能力培養(yǎng)的最重要方式70%20%10%離開工作場所的訓(xùn)練在工作中或職場上進(jìn)行的訓(xùn)練自發(fā)性意愿的自我充實學(xué)習(xí)輔導(dǎo)培育的三個主要方式OJT在職輔導(dǎo)OFFJT脫產(chǎn)培訓(xùn)SOJT（在職輔導(dǎo)）

主管或資深人員對部下或新進(jìn)人員，經(jīng)由實務(wù)工作中，有計劃的、重點式的并持續(xù)的針對其職務(wù)上必要的能力（知識、技能、態(tài)度）進(jìn)行培育的教育訓(xùn)練過程。OJT（在職輔導(dǎo)）主管或資深人員對部下或新進(jìn)人員OJT管理案例姓名：劉玉章學(xué)籍：黃埔軍校四期步兵科

字號：麟生黨派：中國國民黨

籍貫：陜西省興平軍銜：國民革命軍陸軍一級上將

生卒：1903-1981軍職：國民革命軍陸軍副總司令光頭將軍-劉玉章OJT管理案例姓名：劉玉章學(xué)籍：黃埔軍校四期步兵科

字OJT輔導(dǎo)的益處提升工作表現(xiàn)和績效增加自信和工作滿足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機(jī)會減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系提升團(tuán)隊績效上司下屬OJT輔導(dǎo)的益處提升工作表現(xiàn)和績效減低憂慮和工作壓力,讓自己員工輔導(dǎo)金三角知識技能情緒（心理）員工輔導(dǎo)金三角知識技能情緒技能輔導(dǎo)四大流程建立員工技能看板評估員工技能員工技能改善計劃員工技能改善評估技能輔導(dǎo)四大流程建立員工技能看板評估員工技能員工技能改善計劃營業(yè)員技能看板崗位技能業(yè)務(wù)受理服務(wù)技能投訴處理技能營銷技能IBSS操作系統(tǒng)維護(hù)資料錄入提問技巧表達(dá)技巧傾聽技巧情緒管控微笑客戶觀察安撫情緒確認(rèn)問題評估期望相互協(xié)商妥善處理開場設(shè)計需求挖掘產(chǎn)品推薦拒絕處理及時促成前臺營業(yè)員

業(yè)務(wù)導(dǎo)航員

業(yè)務(wù)咨詢員

示例營業(yè)員技能看板崗位技能業(yè)務(wù)受理服務(wù)技能投訴處理技能營銷技能I評估員工技能客戶經(jīng)理姓名：李××單位：填寫人：日期：

技能項目主要優(yōu)點主要缺點協(xié)助改進(jìn)方案計劃制定能制定工作計劃不能準(zhǔn)時完成，計劃沒有預(yù)見性協(xié)助制定計劃并堅強(qiáng)每周督導(dǎo)表達(dá)說服力話術(shù)熟練具說服力不善于人性化的感情溝通安排經(jīng)驗豐富者輔導(dǎo)目標(biāo)客戶開發(fā)初次見面給人第一印象好陌生拜訪容易緊張，目標(biāo)客戶信息收集方法不多協(xié)同拜訪準(zhǔn)客戶跟蹤狀況跟蹤及時促成方法不多加強(qiáng)培訓(xùn)，安排經(jīng)驗豐富者輔導(dǎo)客戶的服務(wù)再開發(fā)客戶服務(wù)及時客戶關(guān)懷方式不多，目的性太強(qiáng)加強(qiáng)培訓(xùn)，安排經(jīng)驗豐富者輔導(dǎo)目標(biāo)管理有明確的目標(biāo)對目標(biāo)的達(dá)成沒迫切感加強(qiáng)激勵自我時間管理有每天時間安排工作效率不高加強(qiáng)每周督導(dǎo)示例評估員工技能客戶經(jīng)理姓名：李××員工技能改善計劃序號技能改善方案時間負(fù)責(zé)人具體要求改善結(jié)果1計劃制定協(xié)助制定計劃11月1日－11月30日周**每周檢查督導(dǎo)工作計劃2表達(dá)說服力安排經(jīng)驗豐富者輔導(dǎo)11月8日下午17:30李**輔導(dǎo)表達(dá)說服力的核心要點，并設(shè)計3個情景進(jìn)行實戰(zhàn)演練………………………………示例員工技能改善計劃序號技能改善方案時間負(fù)責(zé)人具體要求改善結(jié)果1技能輔導(dǎo)口訣與步驟說明：說給他聽示范：做給他看點評：給他意見演練：讓他做做看檢討：讓他說說看技能輔導(dǎo)口訣與步驟說明：說給他聽示范：做給他看點評：給他意見部屬輔導(dǎo)的其他有效方式讀書會周、月例會行動學(xué)習(xí)法案例研討會授權(quán)部屬輔導(dǎo)的其他有效方式讀書會猴子管理與歷練

有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝在公司辦公室的走廊與陳主任不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳主任，好不容易終于碰上你了。有一個問題，我一直想向你請示一下該怎么辦？”此時，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝得意地將問題向陳主任匯報了一番。盡管陳主任有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳主任非常認(rèn)真地聽著……幾分鐘后，陳主任看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個問題，看來我一時半會兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？”陳主任趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。討論問題：1、陳主任的行為會帶來哪些不良結(jié)果？2、你認(rèn)為陳主任應(yīng)該如何處理李輝的問題？研討猴子管理與歷練有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李關(guān)鍵崗位留才技巧關(guān)鍵崗位留才技巧1、員工寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、計算分?jǐn)?shù)4、計算績效工資某公司的績效考核流程案例1、員工寫總結(jié)2、上交主管打分，并自評（80％＋20％）3、彼得.杜拉克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？彼得.杜拉克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？56189671074358310912768453756832194578675437649189561896710前中后標(biāo)準(zhǔn)/要求績效/產(chǎn)出目標(biāo)結(jié)果工作過程工作十字架（績效考核）方法論績效考核：工作結(jié)果與工作前目標(biāo)的比較前中后標(biāo)準(zhǔn)/要求績效/產(chǎn)出目標(biāo)結(jié)果工作過程工作十字架KPI目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實際績效得分銷售計劃完成率100％30％達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣5分，扣完為止96％回款計劃完成率100％25％達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣3分，實際完成值低于80％時為0分92％營銷推廣費用占用銷售收入的比率≤1.5%20％達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每高于0.1個百分點扣5分，扣完為止1.6％客戶投訴處理及時率100％15％達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣2分，扣完為止100％客戶滿意度90％10％達(dá)到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣10分，扣完為止85.5％示例某公司營銷主任績效考核表KPI目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實際得分銷售計劃完成率100％30％崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補給2、招聘專員職責(zé)分析表1新員工2表單用人單位上司1及時2正確1招聘及時率3成本3人均招聘成本2試用轉(zhuǎn)正率職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計劃，完成出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)付款憑證支付貨幣資金演練出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力工作職責(zé)權(quán)重（一）依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%（二）適時調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%

（三）推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%

（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運用人力資源13%（六）定位定員、定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%

生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)表1崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2KPI分析表表3KPI分析表表3表4KPI庫（一覽表）表4KPI庫（一覽表）正面反饋的步驟2.反映了下屬哪方面的素質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)正面反饋的步驟2.反映了下屬哪方面的素質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的負(fù)面反饋的步驟2.描述這種行為所帶來的后果3.探討下一步的做法1.具體地描述下屬的行為負(fù)面反饋的步驟2.描述這種行為所帶來的后果3.探討下一步的做結(jié)果反饋的三大要領(lǐng)反饋要具體反饋要著眼于積極方面對事不對人結(jié)果反饋的三大要領(lǐng)反饋要具體關(guān)鍵崗位薪酬管理問題對策業(yè)務(wù)人員提成生產(chǎn)人員定額晉升通道受阻目標(biāo)未達(dá)成……關(guān)鍵崗位薪酬管理問題對策業(yè)務(wù)人員提成生產(chǎn)人員定額晉升通道受阻銷售冠軍回款冠軍最佳管理獎最佳管理進(jìn)步獎最佳業(yè)務(wù)獎最佳業(yè)務(wù)進(jìn)步獎最佳服務(wù)獎最佳服務(wù)進(jìn)步獎根據(jù)需要，還可以設(shè)計單項獎勵（NBA）股權(quán)激勵期薪激勵晉升根據(jù)需要，還可以設(shè)計單項獎勵（NBA）股權(quán)激勵萬和的TMS

萬和2014年5月展開一項“留住優(yōu)秀人才(TalentManagementSystem，簡稱TMS)”方案，希望透過這項有計劃、量身打造的方案，留住優(yōu)秀員工。許多企業(yè)都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業(yè)口口聲聲想要留住人才，卻發(fā)現(xiàn)人才仍不斷流失，也未能有計劃地去培養(yǎng)。萬和透過近期推動的“TMS”方案，則是更有計劃地留住優(yōu)秀員工，為其量身打造留才方案?！皩萜斩裕苿印甌MS’之前，首要是要把‘優(yōu)秀員工’定義出來?！彼^優(yōu)秀員工，即“對自己工作使命資源清楚的人；溝通能力佳，具有想要贏，積極的心態(tài)；可以在挑戰(zhàn)、有壓力的環(huán)境中發(fā)揮工作能力，并且愿意承擔(dān)合理的風(fēng)險及完成所交待的使命。”

光是把“人才”找出來、定義出來仍不夠，還必須去“讀心”，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？針對他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優(yōu)秀人才，并且使他們發(fā)揮應(yīng)有的效益。很多人認(rèn)為“重賞之下必有勇夫”，以為只要拿出高薪，不怕找不到人才。事實上，根據(jù)萬和及許多人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，許多人才口頭只要求合理的薪資福利，心中卻有許多“無形”的需求。萬和的TMS萬和2014年5月展開一項“留住優(yōu)秀人

很多優(yōu)秀的人才，都希望受到別人的認(rèn)同，希望清楚了解組織對他的期待。此外，還希望有良好的工作環(huán)境，工作本身的內(nèi)容很有趣，有挑戰(zhàn)性，并能夠有表現(xiàn)的機(jī)會。優(yōu)秀的人才并不會“自以為是”，相反地，他們希望時時接受好的主管的指導(dǎo)。當(dāng)然，更希望有成長的機(jī)會，并在工作生涯中有機(jī)會被提升至更高的階層。根據(jù)惠普的調(diào)查，有一半以上人才離職，都是因為對直屬上司的管理方式、策略方向不夠認(rèn)同或不滿意。由此可見，主管的領(lǐng)導(dǎo)能力(leadership)、教導(dǎo)與指正(Coach)，對員工而言，有多么重要。此外，調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代員工相當(dāng)重視平衡的“工作生活品質(zhì)”，也就是說，企業(yè)在員工發(fā)揮工作效率的同時，也應(yīng)提供員工有品質(zhì)的工作生活。惠普有一套完整的績效管理流程，這包括員工與主管在年度初期一起坐下來談，討論員工的年度績效、工作目標(biāo)、發(fā)展計劃及所需訓(xùn)練方案。一旦達(dá)成工作目標(biāo)的共識，主管就要根據(jù)這些目標(biāo)，提供員工必要協(xié)助。年終打考績時，也需要透過主管與員工討論，給一個公平的考績。簡言之，整個績效管理的過程，主管是很重要角色，必須不斷地溝通。萬和還有一項名為“聚一聚”的有趣傳統(tǒng)，即要求主管，在一個月以內(nèi)，至少一次或兩次與員工坐下來談。“聚一聚”可不是聊天或空談，因“聚一聚”的內(nèi)容至少涵蓋下列三個重要因素：很多優(yōu)秀的人才，都希望受到別人的認(rèn)同，希望清楚了解組

一、主管可說明公司經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)況，那些國家有成功的故事，產(chǎn)品有那些強(qiáng)勢，贏在那里，部門的目標(biāo)，工作的優(yōu)先順序等。二、與員工個人較相關(guān)的主題，如公司內(nèi)部的獎勵計劃、薪資計劃及澄清謠言等。三、向員工表達(dá)謝意及認(rèn)同。一旦被認(rèn)定是有潛力的優(yōu)秀人才，惠普可是不惜為他量身打造留才發(fā)展方案，譬如強(qiáng)化銷售技巧、簡報技巧等。總之，透過訓(xùn)練來彌補有潛力人才能力的不足，讓他學(xué)習(xí)成長。過去萬和的“Way”在珠三角相當(dāng)有名，萬和與博世資產(chǎn)重組萬博后，萬和集團(tuán)更希望能培養(yǎng)多元化、接納、容忍的企業(yè)文化。雖然萬和在各事業(yè)部人力資源策略大致相同，每年卻會在各國進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貑T工的想法。

2014年12月，萬和進(jìn)行的員工滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的并不是薪資福利，而是希望提升工作品質(zhì)，提供更多訓(xùn)練及清楚的工作生涯規(guī)劃等。萬和總裁顧問兼副總裁周延前先生認(rèn)為，這的確是現(xiàn)代員工較重視的方向。案例研討：具體地說，萬和是通過什么手段激勵員工并留住人才？研討一、主管可說明公司經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)況，那些國家有成功的故事非物質(zhì)激勵形式目標(biāo)激勵榮譽激勵興趣激勵參與激勵內(nèi)在激勵晉升激勵榜樣激勵感情激勵贊美激勵文化激勵形象激勵非物質(zhì)激勵形式目標(biāo)激勵榜樣激勵文化激勵贊美激勵計劃贊美形式贊美要點一對一一對多背對背形式重于內(nèi)容具體信息反贊美贊美激勵計劃贊美形式贊美要點一對一形式重于內(nèi)容今天我們學(xué)習(xí)了……今天我們學(xué)習(xí)了……毛毛蟲怎么過河？羽化成為蝴蝶…毛毛蟲怎么過河？羽化成為蝴蝶…祝你成功！祝你成功！人力梯隊建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理主講：周延前2014/7廣東萬和集團(tuán)人力梯隊建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理主講：周延前廣東萬和集團(tuán)課程收益點1、正確理解人才梯隊建設(shè)2、掌握人才梯隊建設(shè)的技巧3、掌握關(guān)鍵崗位管理的技巧課程收益點1、正確理解人才梯隊建設(shè)2、掌握人才梯隊建設(shè)的技巧一、正確理解人才梯隊建設(shè)二、人才梯隊建設(shè)技巧三、關(guān)鍵崗位管理技巧課程進(jìn)程———————————————————————————————————————本資料選自國內(nèi)最具含金量，最精華的《人力資源頂級方法與實操大全-2010實戰(zhàn)精華版》資料每年升級，全國各地免費送貨，貨到付款，詳情咨詢qq：514457731（加qq無需驗證）一、正確理解人才梯隊建設(shè)課程進(jìn)程——————————————銷售區(qū)域華東華南華北西南西北銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售主管銷售代表70％30％思考：銷售總監(jiān)離職對公司有何影響？銷售區(qū)域華東華南華北西南西北銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理銷售主管銷售代表人才梯隊建設(shè)的定義人才梯隊建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時候，能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。職位名稱姓名備份人姓名銷售總監(jiān)AAAAAA銷售經(jīng)理BBBBBB銷售主管CCCCCC示例人才梯隊建設(shè)的定義人才梯隊建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)人才梯隊建設(shè)的目的組織方面：個人方面：提供智力資本支持，確保組織可持續(xù)發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展平臺，建立有效激勵機(jī)制個人素質(zhì)得到提升清晰職業(yè)發(fā)展方向人才梯隊建設(shè)的目的組織方面：個人方面：提供智力資本支持，確保案例：SNE人才梯隊建設(shè)2020年的核電需求2015年2000名專業(yè)維修人才目前僅有500名1500名如何獲得建立人才梯隊系統(tǒng)案例：SNE人才梯隊建設(shè)2020年的核電需求2015年200人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃2、崗位素質(zhì)分析3、素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)4、生涯路徑規(guī)劃人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃2、崗位素質(zhì)分析3、素質(zhì)系統(tǒng)一、正確理解人才梯隊建設(shè)二、人才梯隊建設(shè)技巧三、關(guān)鍵崗位管理技巧課程進(jìn)程一、正確理解人才梯隊建設(shè)課程進(jìn)程技巧一：人力資源規(guī)劃技巧一：人力資源規(guī)劃2015年提前規(guī)劃：如何獲取？2012年發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實現(xiàn)新增3家分公司的目標(biāo)需要什么人才？怎么獲得？財×人才2015年提前規(guī)劃：2012年發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實現(xiàn)新

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進(jìn)新市場進(jìn)入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標(biāo)…年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)…年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時間提供具有合適能力和數(shù)量的人員“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組人力資源規(guī)劃的目的供需平衡1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢，保障人力資源供給2、挖掘組織潛能，合理運用人力資源3、統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)有針對性的人才資源儲備4、查找系統(tǒng)弊端，實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的低成本高效率的運作人力資源規(guī)劃的目的供需平衡1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢，保障人力資源部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式示例部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（薪酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。人力資源規(guī)劃的內(nèi)人力資源規(guī)劃二個部分：需求和供給的預(yù)測，也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與供給的差異人力資源供給預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進(jìn)用減少工時提前退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃二個部分：需求和供給的預(yù)測，也稱為狹義的人力資源人力需求的預(yù)測程序分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求預(yù)測將來人力需求經(jīng)營目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作量的變化組織架構(gòu)、空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)、優(yōu)先次序人力需求的預(yù)測程序分析組織目標(biāo)與策略分析目前人力需求預(yù)測將來人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法工作量分析法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法德爾菲分析法人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程計劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計算公式練習(xí)1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2－業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等定編的方人力編制的計算方法（一）全員編制＝運營收入目標(biāo)值÷人均運營收入業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)額目標(biāo)值÷業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額生產(chǎn)編制＝目標(biāo)產(chǎn)值÷生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制示例人力編制的計算方法（一）全員編制人力編制的計算方法（二）全員編制＝利潤目標(biāo)值÷人均利潤值業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)利潤目標(biāo)值÷業(yè)務(wù)人員人均利潤值生產(chǎn)編制＝生產(chǎn)利潤目標(biāo)值÷生產(chǎn)人員人均利潤值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制示例人力編制的計算方法（二）全員編制基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分公司利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)省公司是否作為利潤中心？是省公司利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分公司人均利潤目標(biāo)××分公司人均利潤目標(biāo)省公司人均利潤目標(biāo)÷÷÷÷××分公司人員總數(shù)……××分公司人員總數(shù)××分公司人員總數(shù)省公司人員總數(shù)＝＝＝＝否根據(jù)歷年省公司占全省比例預(yù)測省公司人員總數(shù)××分公司人均薪酬……××分公司人均薪酬××分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量示例基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標(biāo)××分公司利潤目標(biāo)……××分是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061示例某餐廳定編比例定編的方法3－行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方案例：HR如何解決部門抱怨

某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會的時候，各個部門經(jīng)理總是抱怨人員不夠：市場部的經(jīng)理抱怨因為人員的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理抱怨一線營業(yè)人員的工作量太大，需要增加更多的人員；生產(chǎn)中心的經(jīng)理抱怨生產(chǎn)線工作量太大，無法滿足客戶及時交貨的要求，導(dǎo)致客戶對交貨的投訴增多……

人力資源經(jīng)理覺得很無奈，我們要控制人工成本，不是說部門想要多少人就能給多少人。

假如您是人力資源經(jīng)理，您通過什么方式來解決部門經(jīng)理抱怨人員不夠的問題？案例：HR如何解決部門抱怨某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編的方法4－預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗

標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標(biāo)桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實際值會高于或低于平均值標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值運用標(biāo)桿值的重要事項人力配置標(biāo)桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達(dá)成值的執(zhí)行定編的方法5－標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企標(biāo)桿人力(1)標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人建議人力(2)公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.3=477人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：477人/1.05=454人人員數(shù)量規(guī)劃標(biāo)桿人力367人建議人力454人為維持公司的競爭力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50thPercentile人力值作為基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3人=1人世界最佳典范生產(chǎn)力每年增長5%手機(jī)全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）示例萬和高黎第二車間人力規(guī)劃標(biāo)桿人