首都機場商貿(mào)公司戰(zhàn)略分析報告第二版

北京首都機場商貿(mào)有限公司

戰(zhàn)略分析報告

北大縱橫管理咨詢公司

二零零五年H~?一月（一）業(yè)務(wù)拓展方向探討（一）業(yè)務(wù)拓展方向探討 錯誤！未定義書簽（二）階段T戰(zhàn)略安排 錯誤！未定義書簽錯誤！未定義書簽。第一章機場商貿(mào)業(yè)現(xiàn)狀與前景 錯誤！未定義書簽一、中國機場商貿(mào)業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢.…… 錯誤！未定義書簽,（一）中國機場商貿(mào)業(yè)的現(xiàn)狀 錯誤！未定義書簽（二）機場商貿(mào)業(yè)的發(fā)展趨勢一 錯誤！未定義書簽二、國際機場商業(yè)的成功經(jīng)驗借鑒 錯誤！未定義書簽,（一）英國機場管理集團（BAA 錯誤！未定義書簽（二）其它機場 錯誤！未定義書簽（三）機場商業(yè)典型的盈利模式總結(jié) 錯誤！未定義書簽三、中國零售業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢 錯誤！未定義書簽,（一）中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 錯誤！未定義書簽（二）中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢 錯誤！未定義書簽四、國際和國內(nèi)零售業(yè)的成功經(jīng)驗借鑒.…… 錯誤！未定義書簽,（一）沃爾瑪成功經(jīng)驗借鑒 錯誤！未定義書簽（二）燕莎經(jīng)營管理經(jīng)驗借鑒 錯誤！未定義書簽（三）王府井百貨成功經(jīng)驗借鑒 錯誤！未定義書簽（四）零售業(yè)典型的盈利模式總結(jié) 錯誤！未定義書簽五、機場商貿(mào)業(yè)的關(guān)鍵成功因素 錯誤！未定義書簽,六、首都機場商貿(mào)公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)..… 錯誤！未定義書簽,（一）公司面臨的發(fā)展機遇 錯誤！未定義書簽（二）公司面臨的外部挑戰(zhàn) 錯誤！未定義書簽第二章公司資源能力分析 錯誤！未定義書簽,一、公司資源分析 錯誤！未定義書簽,（一）人力資源分析 錯誤！未定義書簽（二）財務(wù)資源分析 錯誤！未定義書簽（三）物質(zhì)資源分析 錯誤！未定義書簽（四）無形資源分析 錯誤！未定義書簽（五）公司資源評估總結(jié) 錯誤！未定義書簽二、公司能力分析 錯誤！未定義書簽,（一）關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力分析 錯誤！未定義書簽（二）公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力評估總結(jié) 錯誤！未定義書簽（三）支持性能力分析 錯誤！未定義書簽（四）公司支持性能力評估總結(jié) 錯誤！未定義書簽三、公司資源能力總體評估 錯誤！未定義書簽,（一）公司具備的發(fā)展條件 錯誤！未定義書簽（二）公司面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn) 錯誤！未定義書簽第三章公司業(yè)務(wù)組合分析 錯誤！未定義書簽、基于核心業(yè)務(wù)的擴張方向 錯誤！未定義書簽二、品牌代理業(yè)務(wù)分析 錯誤！未定義書簽。（一）品牌代理的市場前景 錯誤！未定義書簽。（二）品牌代理成功經(jīng)驗借鑒 錯誤！未定義書簽。（三）品牌代理白關(guān)鍵成功因素 錯誤！未定義書簽。（四）首都機場商貿(mào)公司開展品牌代理業(yè)務(wù)的可行性分析錯誤！未定義書簽。三、自有品牌業(yè)務(wù)分析 錯誤！未定義書簽。（一）零售商開發(fā)自有品牌的合理性 錯誤！未定義書簽。（二）沃爾瑪開發(fā)自有品牌的成功經(jīng)驗 錯誤！未定義書簽。（三）零售商實施自有品片$戰(zhàn)略所應(yīng)具備的條件......錯誤！未定義書簽。（四）首都機場商貿(mào)公司開發(fā)自有品牌的可行性分析..錯誤！未定義書簽。四、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)分析 錯誤！未定義書簽。（一）商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本模式 錯誤！未定義書簽。（二）中國商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的教訓(xùn)與經(jīng)驗 錯誤！未定義書簽。（三）商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素 錯誤！未定義書簽。（四）首都機場商貿(mào)公司進行商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的可行性分析錯誤！未定義書簽。五、免稅品業(yè)務(wù)分析 錯誤！未定義書簽。（一）免稅品業(yè)的前景和發(fā)展趨勢 錯誤！未定義書簽。（二）我國經(jīng)營免稅品所需具備的條件 錯誤！未定義書簽。（三）首都機場商貿(mào)公司拓展免稅品業(yè)務(wù)的可行性分析錯誤!未定義書簽。六、進出口業(yè)務(wù)分析 錯誤！未定義書簽,（一）進出口貿(mào)易的基本條件 錯誤！未定義書簽（二）首都機場商貿(mào)公司開發(fā)進出口業(yè)務(wù)的可行性分析錯誤!未定義書簽七、公司業(yè)務(wù)發(fā)展的初步建議 錯誤！未定義書簽c前言戰(zhàn)略分析是進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，目的在于充分認識相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、存在的市場機遇、國際化競爭的挑戰(zhàn)，以及自身具備的發(fā)展基礎(chǔ)和制約因素，以便切合實際地確定企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域、盈利模式和擴張戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析報告共分三章。第一章是機場商貿(mào)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與前景分析。從分析中國機場商貿(mào)業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，了解同國際機場在商業(yè)經(jīng)營方面的差距；通過分析機場商貿(mào)業(yè)的發(fā)展趨勢和先進經(jīng)驗、零售業(yè)的發(fā)展趨勢和先進經(jīng)驗，進一步認識機場商貿(mào)業(yè)的關(guān)鍵成功因素，以及首都機場商貿(mào)公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)。第二章是公司資源和能力分析。通過對公司擁有的資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力和支持性能力分析，來全面評估公司的發(fā)展基礎(chǔ)和制約因素，以便清晰地認識公司在進行成長方向選擇時所應(yīng)具備的條件、所需整合的資源和所需創(chuàng)建的能力。第三章是公司業(yè)務(wù)組合分析。首先基于公司的核心業(yè)務(wù)、資源能力和市場機會，勾畫出可能的成長方向。然后分析這些成長方向的市場前景、所需具備的條件、存在的風(fēng)險以及不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)。最后結(jié)合公司的發(fā)展基礎(chǔ)、可整合的資源及可創(chuàng)建的能力，確定公司的業(yè)務(wù)組合，也就是搭建公司可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)階梯。在戰(zhàn)略規(guī)劃報告中，將確定公司的使命、愿景，明確各業(yè)務(wù)在公司未來發(fā)展中的戰(zhàn)略地位、相互協(xié)同的環(huán)節(jié)、盈利模式和擴張戰(zhàn)略，最后制定階段性的行動計劃，使公司戰(zhàn)略落地生根。第一章 機場商貿(mào)業(yè)現(xiàn)狀與前景機場商貿(mào)業(yè)屬于零售業(yè)和旅游業(yè)的交叉領(lǐng)域，而且處于機場特定的環(huán)境下。因此，機場商貿(mào)業(yè)的發(fā)展同零售業(yè)、旅游業(yè)和機場業(yè)的發(fā)展緊密相關(guān)。一、中國機場商貿(mào)業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢（一）中國機場商貿(mào)業(yè)的現(xiàn)狀1、中國機場業(yè)收入來源單一，盈利能力較低長期以來， 中國機場業(yè)受到經(jīng)營理念落后、 管理模式粗放的制約， 收入來源單一，盈利能力較低。機場作為航空運輸?shù)闹匾A(chǔ)設(shè)施， 直接服務(wù)于航空公司， 為航空公司和旅客提供起降和候機樓等服務(wù)， 同時按照國家統(tǒng)一制定的標(biāo)準向航空公司、 旅客收取有關(guān)費用。 因此，機場具有準公共產(chǎn)品和區(qū)域壟斷性等特征， 其盈利能力取決于客貨運輸量、其它非航空性服務(wù)性收入和自身的成本控制水平?？拓涍\輸量是決定機場盈利的首要因素， 但又屬于外部環(huán)境因素， 直接取決于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟文化發(fā)展水平， 基本屬于外部環(huán)境因素。 因此，機場的經(jīng)營者不能“靠天吃飯” ，而應(yīng)該從內(nèi)部尋求新的利潤增長點——提高非航空性收入，并且嚴格控制運營成本。在經(jīng)營理念上， 中國機場的經(jīng)營者把安全保障作為運營管理的核心， 把航空地面服務(wù)收費作為主要的收入來源，僅把停車、餐飲、廣告、商業(yè)等服務(wù)內(nèi)容作為配套業(yè)務(wù)， 沒有作為經(jīng)營重點。 這是導(dǎo)致中國機場商貿(mào)業(yè)發(fā)展滯后的主要原因。2、中國機場非航業(yè)務(wù)的開發(fā)遠遠落后于國際先進水平在我國，絕大多數(shù)機場的航空性收入高達 80%，非航空收入占全部收入的比例還不到 20％。 然而，國外大型機場的航空性收入已降至全部收入的 30％以下，基本實現(xiàn)收支平衡， 而利潤則主要依靠發(fā)展非航空性經(jīng)營。 例如英國機場管理 （集團）1998年度航空主業(yè)收入占總收入的 29％,而航空性經(jīng)營利潤只占總利潤的2％。新加坡樟宜機場的非航空性經(jīng)營收入也占機場總收入的 74％。首都機場的非航業(yè)務(wù)開發(fā)在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位。 2004年，非航空性業(yè)務(wù)收入占總U^入的％而且非航空性收入增長率高于航空性收入個百分點（見下圖）其中，零售業(yè)務(wù)收入占部收入比重為%增長率高達%突出反映了零售業(yè)務(wù)的重要地位。表1-1:2004年首都機場收入情況1業(yè)務(wù)性質(zhì)收入（千元）比重同比增長率航空性業(yè)務(wù)1,781,368%%非航空性業(yè)務(wù)其中：零售業(yè)務(wù)1,352,262514,103%%%（二）機場商貿(mào)業(yè)的發(fā)展趨勢1、民航業(yè)的發(fā)展給機場商貿(mào)業(yè)帶來廣闊商機我國民航業(yè)仍處于初期發(fā)展階段，因此機場業(yè)發(fā)展前景廣闊。與發(fā)達國家相比，人均航空量還相對較?。▋H相當(dāng)于澳大利亞人均水平的1/25、美國人均水平的1/49）。因此，我國機場旅客吞吐量和商貿(mào)業(yè)的發(fā)展空間巨大。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國民航業(yè)正處于快速成長期。在1990年到2003年間，全國機場旅客年吞吐量年復(fù)合增長率達%貨運年復(fù)合增長率達%遠高于同期GDP%勺增長率。2004年，全國機場旅客吞吐量達到萬人次，同比增長達到%其中，國內(nèi)航線完成萬人次，同比增長％國際航線完成萬人次，同比增長％貨郵吞吐量達到萬噸，同比增長％其中，國內(nèi)航線完成萬噸，同比增長％國際航線完成%同比增長％首都機場2004首都機場2004年年報《2004年民航生產(chǎn)統(tǒng)計公報》2、機場業(yè)整合給機場商貿(mào)業(yè)帶來了新的擴張機會除了面臨嚴峻的內(nèi)部挑戰(zhàn)外，中國機場業(yè)還面臨著激烈的區(qū)域航空競爭。亞太樞紐機場集中在太平洋西岸的狹長地域，市場高度重疊；日本、韓國、新加坡、泰國及中國香港都已經(jīng)擁有自己的航空樞紐，爭奪航空市場；同時，由于中國成為最具吸引力的市場增長點，所以外國實力雄厚的機場管理公司也在極力進入中國市場。為了應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)，以首都機場為代表開始了產(chǎn)業(yè)整合和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 首都機場集團公司已經(jīng)聯(lián)合重組了天津濱海國際機場、 江西省機場集團公司、湖北省機場集團公司、重慶市機場集團公司和貴州省內(nèi)五個民用機場，并收購了沈陽和大連機場股份公司35%37%勺股權(quán)。這體現(xiàn)了機場業(yè)投資多元化和集團化的發(fā)展趨勢。同時，按照中國民航總局的指示， 2004年8月，首都機場集團以“主輔分離、精干主業(yè)、重組專業(yè)公司、打造行業(yè)精品”為目標(biāo)，啟動了專業(yè)公司重組戰(zhàn)略，經(jīng)營管理模式開始由直接經(jīng)營型向管理型轉(zhuǎn)變， 最終創(chuàng)建“小機場當(dāng)局，大機場產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展新格局30今后非航空性收入將成為首都機場集團新的利潤增長點。隨著機場業(yè)的整合和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，機場商貿(mào)業(yè)必然走向市場化、專業(yè)化、規(guī)范化和區(qū)域化的發(fā)展道路。其中，專業(yè)化和規(guī)范化是商業(yè)企業(yè)提升競爭力、實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的前提。首先，未來幾年中，中國機場商貿(mào)業(yè)也會隨著機場的聯(lián)合、重組而進行整合，這給率先走向市場、經(jīng)營管理水平高的商貿(mào)公司帶來擴張的機會。其次，借鑒國外機場商貿(mào)的經(jīng)營模式，主要是通過市場競爭的手段進行出租，僅有一些機場有部分自營。因此，各機場的商貿(mào)業(yè)務(wù)遲早會對外開放，這也給經(jīng)營能力強的商貿(mào)公司提供了新的市場機會。3、新的競爭者將進入機場商貿(mào)業(yè)從產(chǎn)業(yè)演進歷程看，中國機場商貿(mào)業(yè)正處于市場化的初期，幾年內(nèi)就要步入規(guī)?；A段。在從初級階段邁向規(guī)?；A段的過程中，由于存在大量的市場機會，必然會吸引國際同行和國內(nèi)其它商業(yè)巨頭進入，從而加劇經(jīng)營權(quán)的競爭和產(chǎn)業(yè)整合。潛在競爭者可能包括英國機場管理集團（BAA、巴黎機場管理集團（ADP等國際一流的機場管理公司，沃爾瑪、燕莎、百聯(lián)等一流的零售商。這些公司均擁有卓越的專業(yè)管理能力、規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、強大的資本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，對中國機場商貿(mào)企業(yè)是種潛在的威脅。首都機場集團“十一五”規(guī)劃報告4 4 BAA公司網(wǎng)站二、國際機場商業(yè)的成功經(jīng)驗借鑒（一）英國機場管理集團（BAA4BAA＞世界級領(lǐng)先的機場管理公司，在英國擁有并經(jīng)營管理著以倫敦希斯羅機場為首的7個成員機場，員工11000多人，為英國67%機場流量（超過1億4千萬人次）的旅客提供服務(wù)。同時，BAA?過其在英國成功的機場管理經(jīng)驗向全球范圍內(nèi)的機場進行管理輸出，分別在澳大利亞、意大利和美國的 11個機場以機場運營承包、機場零售承包、入股等形式參與經(jīng)營管理?；趯C場行業(yè)的深入了解和多年的運營管理經(jīng)驗， BAA同時也是全球領(lǐng)先的機場零售經(jīng)營商和開發(fā)商。機場零售可以為機場的整體高效運營提供支持并使旅客的旅行經(jīng)歷豐富多彩，因此，BAA的機場零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)是致力于為旅客提供超出期望值的服務(wù)。根據(jù)BAA的2004/2005年度報告統(tǒng)計，機場零售銷售額占機場經(jīng)營總營業(yè)額的39%,營業(yè)利潤占機場總營運利潤的83%。BAAM場零售業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，涵蓋的范圍也很廣，在英國的營業(yè)面積共有約10萬平方米，包括130多個酒吧和飯館，700多個零售店，170多個品牌店。經(jīng)營方式主要有自營和對外租賃兩種。主要分為英國國內(nèi)機場零售、機場免稅店和國外機場零售三大業(yè)務(wù)。英國國內(nèi)一機場零售…：主要對商店、餐飲、停車場、租車服務(wù)、零錢兌換、媒體中心等業(yè)務(wù)進行管理、經(jīng)營和對外租賃。大部分是以對外租賃的方式經(jīng)營，其中自營商店主要銷售的是煙、酒、香水和糖果等商品。機場免稅店；在各成員機場總共有15000平方米的營業(yè)面積，65個店面，12500種商品，全部為自營方式。主要經(jīng)營化妝品、煙、酒、糖果、食品及飲料等。同時，免稅店還以經(jīng)營高檔名牌奢侈品形成自己的特色。國外機場安售…：只在三個美國機場有零售業(yè)務(wù)，并且不以自營為主，主要通過同當(dāng)?shù)貦C場簽訂長期合同，以零售業(yè)務(wù)開發(fā)商和管理者的角色進行管理輸出和咨詢服務(wù)。在其它的國外機場還通過參股的形式參與機場零售的經(jīng)營和管理。需要指出的是，BAA的機場零售業(yè)務(wù)包含的范圍比較廣，這樣有利于對非航業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，最大化地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。對應(yīng)于首都機場商貿(mào)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)只是BAA機場零售業(yè)務(wù)的一部分，因此不能只孤立地分析BAA的機場商品零售店經(jīng)營模式，并簡單地對應(yīng)首都機場商貿(mào)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀?；诖?，下面的分析力求從BAA的機場商品零售店業(yè)務(wù)出發(fā)，總結(jié)出BAA對于整體機場零售業(yè)的成功經(jīng)驗，為首都機場商貿(mào)公司未來的發(fā)展規(guī)劃提供更有價值的借鑒。1、服務(wù)超值創(chuàng)新在顧客服務(wù)方面BAA提倡創(chuàng)新的觀念，致力于為顧客提供各種超值的服務(wù)，從而使舒適的機場購物和消費成為旅客旅行經(jīng)歷的一部分， 并通過不斷完善的服務(wù)創(chuàng)新使顧客享受一個全新的購物經(jīng)歷。這些服務(wù)創(chuàng)新的實現(xiàn)都需要不同層面的管理和運營能力作為保障和支持。無條件退貨：BAA在全球范圍對客戶購買的商品承諾三個月內(nèi)無條件退貨并承擔(dān)郵寄費用，并將此作為客戶服務(wù)價值觀的集中體現(xiàn)。 實現(xiàn)此承諾，良好的顧客消費心理把握和質(zhì)量控制能力是保證。到港購物一.：針對到港旅客，BAME行李提取處和到港大廳之間設(shè)立了免稅店，體現(xiàn)了對目標(biāo)客戶市場細分的能力，同時也對反映了 BAA敏銳的客戶需求洞察力。消一費熱線「BAA通過熱線服務(wù)、免費電話、電子商務(wù)等途徑為旅客提供商品信息、商業(yè)服務(wù)查詢、預(yù)定消費等服務(wù)。購物寄存.：針對在歐洲做短期往返飛行的旅客,如果他們在離港前購買一些易碎的、體積過大的、昂貴的商品，BAAt為此提供免費寄存服務(wù)。旅客返回時可以在到港大廳專門設(shè)置的商品提取處提取，這樣就大大減少了旅客行程中攜帶的種種不便。員工購物;同時，BAA機場零售把在機場內(nèi)工作的員工視為最重要的客戶之一，享有同旅客一樣的周到服務(wù)。比如：大多數(shù)免稅店都向機場內(nèi)的員工提供商品服務(wù)。服務(wù)的超值、創(chuàng)新不僅能夠為旅客帶來舒適的購物享受從而刺激旅客的購買欲望，同時也給機場零售帶來了巨大的銷售額。 BAA超值創(chuàng)新的服務(wù)體現(xiàn)了以下幾個方面的支撐能力：細致入微的顧客消費心理把握能力、準確到位的目標(biāo)市場細分能力、高效周到的便捷服務(wù)能力、獨特的商業(yè)規(guī)劃能力。2、特色的商品規(guī)劃BAAM場零售在對商品的種類、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、價格等方面進行全方位規(guī)劃時針對機場的實際情況，結(jié)合旅客需求分析，從而形成自己獨有的風(fēng)格和特色。型色正色..Jt過性理..：首先，商品的種類齊全，根據(jù)不同的顧客需求（運動、休閑、旅游、商務(wù)等）合理分類。同時，在種類的設(shè)計上突出時尚的特點，有針對性地吸引顧客。比如：針對一些喜歡嘗試新產(chǎn)品、追求時尚消費的顧客， BAA提供最新型的電子產(chǎn)品和高科技產(chǎn)品，使之成為機場零售中銷售額增長最快的一個商品種類。品牌齊全：大部分商品都引入國際知名品牌，通過知名品牌來吸引消費者，使之在感覺在機場購物是一種成功的享受。各種品牌分為高中低檔，可同時滿足不同檔次的消費者。價脩合理;公平合理的價格是BAAft場零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略核心之一。BAA向顧客保證隔離區(qū)外的商品價格同市中心商業(yè)區(qū)的價格一致，隔離區(qū)內(nèi)商品為不含增值稅價格。并且，BAA1時對市中心商業(yè)區(qū)的價格進行調(diào)查了解，以保證機場零售的價格具有競爭力。質(zhì)量保證：商品的質(zhì)量保證為BAA勺機場零售樹立了鮮明的形象，知名品牌是商品質(zhì)量的保證，無條件退貨服務(wù)是質(zhì)量保證的體現(xiàn)。供貨及時.：商品供貨及時，隨時滿足顧客的需求也是BAA機場零售的顯著特點之一。BAAM場零售的庫存監(jiān)控系統(tǒng)在庫存控制、供貨速度、準確性、成本控制和與供應(yīng)商溝通等方面都大大提高了供應(yīng)鏈管理的整體效率。特色的商品規(guī)劃關(guān)鍵是要把商品和顧客的需求準確地匹配。為實現(xiàn)此目的，BAA持續(xù)不斷地進行顧客需求分析，從而總結(jié)出自己在店面布局和商品規(guī)劃方面的經(jīng)營模式，為客戶提供不斷完善的創(chuàng)新服務(wù)。同時，特色的商品規(guī)劃也反映了BA必田致的市場調(diào)查分析能力、準確的產(chǎn)品定位能力、良好的客戶關(guān)系管理能力、獨特的商業(yè)策劃能力和高效的采購及供應(yīng)鏈管理能力。3、突出管理規(guī)劃職能，多種經(jīng)營方式從宏觀上看，BAAM場零售的盈利模式則更多是通過發(fā)揮其經(jīng)驗豐富、運作高效的管理規(guī)劃職能，并采用多種經(jīng)營方式來實現(xiàn)的。主要有以下特點：整體的商業(yè)規(guī)劃…：BAA的管理和規(guī)劃主要基于對以下幾方面情況的深入分析：市場調(diào)研、旅客資料、目標(biāo)市場細分、銷售記錄、營業(yè)面積。它強調(diào)針對顧客需求和市場分析，結(jié)合機場零售的資源配置，從整體上、全局上對零售業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略性商業(yè)規(guī)劃，并不斷創(chuàng)造新的機場購物新概念，給顧客提供新的選擇。(1)品牌專買：BAA意識到引進品牌專賣店是滿足顧客對高質(zhì)量特定品牌商品需求的有效手段，同時，國際名牌商品同機場的特定購物環(huán)境的有效結(jié)合，也可以發(fā)揮出最大的商業(yè)效應(yīng)；(2)專業(yè)店面：為了最大化地利用有限的營業(yè)面積， BAA在免稅區(qū)設(shè)立了一些專業(yè)化店面，專門供應(yīng)某類暢銷商品，比如：威士忌專賣、巧克力專賣、化妝品專賣、香水專賣、雪茄專賣、太陽鏡專賣、男士專賣等。(3)營銷活動：BAA機場零售的營銷團隊每年都舉行一系列的活動，向旅客宣傳機場零售商品和服務(wù)的質(zhì)量、價值和品種。主要形式有：廣告。通過戶外廣告、廣播、內(nèi)部刊物等形式對機場零售進行宣傳，使旅客在旅行前就能夠了解機場購物的便利條件；定期促銷。根據(jù)不同的季節(jié)階段，全年都舉行一系列的促銷活動來刺激旅客購物，同時許多國際級品牌也參加這些活動；公共關(guān)系。通過定期發(fā)行簡報、邀請媒體到機場采訪、舉行一些特殊活動等方式發(fā)展公共關(guān)系，為BAAM場零售樹立公共形象。多種經(jīng)營方式：BAA的機場零售并不僅僅局限于以自主經(jīng)營為主，大多數(shù)品牌店的引進都是以出租聯(lián)營的方式經(jīng)營。除免稅店和停車場外I大部分機場零售業(yè)務(wù)都采取出租的形式經(jīng)營，2004年銷售比例中自營占％,租賃占%,采取租金加提成的方式收費二無論自營還是租賃， BAA都對機場零售業(yè)進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，根據(jù)不同的需要確定招商計劃。這樣可以最大限度地發(fā)揮品牌店的專業(yè)化優(yōu)勢，因為對名牌商品質(zhì)量的信任、身份地位的尊重是將一個旅行者變?yōu)橘徫锵M者的最重要因素。 并且，適當(dāng)?shù)穆?lián)營并沒有沖淡BAA機場零售的自營業(yè)務(wù)，反而形成了互補作用。聯(lián)營商戶管理「BAAM場零售的聯(lián)營商戶管理在統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，更多體現(xiàn)出來的特點是對他們的專業(yè)化支持，為聯(lián)營商戶創(chuàng)造一個全球最有價值的商業(yè)市場環(huán)境。(1)統(tǒng)一制定營銷策略和客戶服務(wù)標(biāo)準，如：所有商戶均承諾購物三個月內(nèi)無條件退貨；統(tǒng)一進行促銷活動以提高所有商戶的銷售業(yè)績；(2)同所有商戶分享機場零售業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，客戶市場調(diào)研結(jié)果，旅客流量信息；(3)保證聯(lián)營商戶日常經(jīng)營所必需機場硬件資源和各項基礎(chǔ)設(shè)施在運轉(zhuǎn)正常、高效，為其創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境；BAA機場零售的整體管理規(guī)劃職能和靈活的經(jīng)營方式是形成其特殊的盈利模式的基礎(chǔ)，同時也體現(xiàn)了BAML場零售的綜合的業(yè)務(wù)管理能力(商業(yè)策劃、商品規(guī)劃、市場分析、客戶分析、供應(yīng)鏈管理、合作伙伴關(guān)系管理等) 。4、管理輸出只有在以上分析的各種盈利模式和相應(yīng)管理和運營能力的基礎(chǔ)上， BAA機場零售才能夠?qū)崿F(xiàn)其另一種盈利模式一一管理輸出。BAA通過在英國各成員機場多年經(jīng)營機場零售業(yè)務(wù)所積累的成功的運營經(jīng)驗、 專業(yè)知識和創(chuàng)新能力，已經(jīng)形成了一套世界級的標(biāo)準管理經(jīng)營體系并向全球范圍內(nèi)的機場零售業(yè)進行管理輸出。主要特點如下：經(jīng)驗分享二BAA向國外的機場輸出機場零售方面的成功經(jīng)驗，例如幫助國外機場零售業(yè)務(wù)進行員工的培訓(xùn)和招聘，以保證向顧客提供世界級的服務(wù)質(zhì)量。咨詢服務(wù)：BAA向國外機場提供各種零售方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助他們最大效率地利用現(xiàn)有的資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施，同時創(chuàng)造良好的商業(yè)機會并提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)。機場零售咨詢在許多機場零售的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都可以提供解決方案： 計劃營業(yè)面積、商品規(guī)劃、店面出租、市場營銷等。七期合同二BAA采用多樣靈活的合同方式進行管理輸出，但主要是同國外機場簽訂10-15年的長期合同，并承擔(dān)主要的機場零售開發(fā)者和管理者的角色。主要業(yè)務(wù)范圍：重大投資、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定總體營業(yè)面積和店面分布、設(shè)計倉儲運營、招租商戶、開發(fā)新店面、市場營銷、根據(jù)實際情況建立新的商業(yè)模式。BAAM場零售業(yè)務(wù)管理輸出的服務(wù)范圍廣泛， 這同時也對應(yīng)了它所具備的一系列能力：商戶管理能力、商品規(guī)劃能力、客戶需求分析能力、營銷能力、契約管理能力、財務(wù)分析能力、店面設(shè)計規(guī)劃能力、組織結(jié)構(gòu)管理能力、商業(yè)開發(fā)能力、跨地區(qū)跨文化管理能力。5 5 各機場網(wǎng)站(二)其它機場BAA勺機場零售管理在全球處于領(lǐng)先地位,其盈利模式具有很強的代表性,其它機場的零售業(yè)務(wù)特點基本都被涵蓋在內(nèi)。以下只針對其它機場不同于 BAA的一些顯著的盈利特點做簡要介紹5:巴黎機場管理集團(ADP：頂級品牌盈利模式。ADP主要經(jīng)營以戴高樂機場為主的巴黎的三個機場。巴黎是世界時尚中心，因此機場零售經(jīng)營著許多國際頂尖品牌，同時，這些品牌大多以免稅店的形式經(jīng)營，在價格上有優(yōu)勢；另外，許多品牌源產(chǎn)于法國，所以供應(yīng)渠道便利，采購成本也相對較低。這些都體現(xiàn)了較強的市場分析能力、產(chǎn)品及商業(yè)規(guī)劃能力和供應(yīng)鏈管理能力。迪拜機場：重獎促銷盈利模式。迪拜機場以其特色的免稅店全球聞名，最大的特點是它常年舉行的超級獎品促銷活動，大大刺激了顧客的購買欲；同時，迪拜機場還通過采用電子商務(wù)降低了采購成本，縮短了采購時間，并增加了銷售額。迪拜機場最顯著的能力是市場營銷能力和電子商務(wù)能力。新加坡樟宜機場和查港國際機場…一：樟宜機場和香港機場的零售業(yè)務(wù)特點十分相似，主要是以招商的形式租賃經(jīng)營，機場當(dāng)局主要負責(zé)從政策和制度上進行全面的管理和規(guī)劃，對于具體的經(jīng)營活動主要由商戶來進行。這就要求機場具有較強的宏觀規(guī)劃能力、商業(yè)開發(fā)能力、綜合管理及協(xié)調(diào)能力。上海逋東機場.：上海浦東機場的機場商業(yè)近幾年發(fā)展很快， 同首都機場商貿(mào)對比，主要有以下兩個顯著的特點：(1)特許經(jīng)營：所有零售業(yè)務(wù)都從自營改為特許經(jīng)營的模式，通過統(tǒng)一招標(biāo)選擇經(jīng)營商。這種經(jīng)營模式收益成效顯著，資源價值與原有水平相比，提升幅度超過40%,體現(xiàn)了上海機場整體規(guī)劃和經(jīng)營創(chuàng)新的能力。1999年，浦東機場免稅店的經(jīng)營權(quán)面向全球公開招標(biāo)，這是境內(nèi)機場免稅店第一次向外商開放，也是境內(nèi)唯一的試點。目前主要有三家經(jīng)營：日上免稅行(SUNRISEDUTYFREESHOPg營世界暢銷香煙、酒品、香水及各式化妝品；東權(quán)免稅店(ORIENTKINGPOWERDUTYFREESHOP)首包、皮具、名表、服飾等百貨類商品以及各類免稅食品；而BAA的全球免稅店(WDF則獲得了5年的香水化妝品特許經(jīng)營權(quán)。機場免稅店的收入目前占機場零售商業(yè)收入的近 50%。在有稅市場這一塊， 浦東機場同樣與市場直接對話， 向全國范圍內(nèi)的企業(yè)公開招標(biāo)。目前在航站樓內(nèi)根據(jù)區(qū)域的劃分， 主要由三家實力較強的商貿(mào)公司共同經(jīng)營：上海淮海商業(yè)（集團）有限公司、上海東權(quán)商貿(mào)有限公司、上海香雪海經(jīng)貿(mào)有限公司。 這些公司通過發(fā)揮自己在商業(yè)經(jīng)營方面的成功經(jīng)驗， 不僅經(jīng)營機場的商場，同時還經(jīng)營著機場餐飲等其它商業(yè)。上?；春Ｉ虡I(yè)（集團）有限公司經(jīng)營商場面積 1078平方米，餐飲面積 2241平方米，突出以“一流機場，一流服務(wù)”為宗旨，匯集了哈根達斯、波諾米、屈臣氏、新東陽、天福、敘友、紅房子、滄浪亭、全國土特產(chǎn)等國內(nèi)外知名品牌和特色商店、 餐廳。上海東權(quán)商貿(mào)有限公司的店面主要以經(jīng)營上海特色食品、茶葉、服飾、民族工藝品等特色商品為主。上海香雪海經(jīng)貿(mào)有限公司主要從事國際區(qū)的商貿(mào)經(jīng)營，經(jīng)營面積近 3000平方米，20個店面，商場主要經(jīng)營食品、工藝品、服裝等系列 10000多種商品。（2）奧特萊斯（OUTLE）T：浦東機場商貿(mào)的一個最大特色就是擁有迄今為止在全國引進世界級品牌最多最好且營業(yè)面積最大的世界名牌折扣商場――上海列香世界品牌折扣商場。該商場是由上海列香百貨有限公司投資創(chuàng)辦，總面積 9400平方米，它引進了世界先進的OUTLET!念，即用折扣價格，購買正宗的品牌商品。目前引進的有50多家世界品牌公司共 150多種具有世界和區(qū)域影響力的國際品牌，品種有時裝、套裝、休閑裝等時尚服飾，鞋帽，運動用品，箱包，飾品，化妝品，香水，眼鏡及其它小佩件等。列香折扣商場除保留了傳統(tǒng)的OUTLET勺特色以外，還結(jié)合了上海的消費群和機場流動人口的特點， 特設(shè)了旅客服務(wù)部和禮品包裝部， 完善并提升了折扣店人文服務(wù)的理念。列香折扣商場位于機場的中心位置一一磁懸浮站二樓，是往返人流的聚散地，滿足了旅客、游客、商務(wù)客選購世界級品牌商品的需求。同時，浦東機場交通便利，距市區(qū) 30公里，有六條機場專線汽車、一條 2號地鐵線、一條磁懸浮列車，不僅方便機場旅客光顧列香， 而且也便于上海市區(qū)市民和來自各地的游客到該商場選購商品。（三）機場商業(yè)典型的盈利模式總結(jié)首先，國外機場商業(yè)的經(jīng)營管理大都是將主要的非航業(yè)務(wù)進行整體規(guī)劃管理，統(tǒng)籌安排，形成協(xié)同效應(yīng)。其次，各種盈利模式并非是孤立地起作用，而是相輔相成，相互作用和影響的。國外機場商業(yè)的主要盈利模式簡單總結(jié)如下： 服務(wù)超值創(chuàng)新、 商品形成特色、強調(diào)整體的管理和宏觀的規(guī)劃職能、經(jīng)營方式多樣化、輸出成功的管理經(jīng)驗。1、特色商品針對不同的目標(biāo)顧客群體， 提供不同種類、 不同品牌和不同價位的系列商品，刺激每位旅客的購買欲望。例如BAA匯聚了世界上各類品牌，區(qū)分高中低不同檔次，以適應(yīng)不同層次顧客需求。實現(xiàn)該盈利模式需要具備深刻的顧客需求洞察力和卓越的商品規(guī)劃能力。2、服務(wù)超值針對顧客在機場購物、消費的特點，提供更加方便、快捷、安全的購物環(huán)境及服務(wù)，充分挖掘每位旅客的消費潛力。 例如店鋪設(shè)置更便利、 商品預(yù)定更快捷、商品寄存更方便，無條件退貨則充分體現(xiàn)了對顧客權(quán)益的保障與承諾。實現(xiàn)該盈利模式需要具備對顧客潛在需求的洞察力、 商業(yè)規(guī)劃能力、 電子商務(wù)能力、客戶關(guān)系管理能力和配套服務(wù)能力。3、管理輸出將多年經(jīng)營機場零售業(yè)務(wù)所積累的成功經(jīng)驗、 專業(yè)知識和創(chuàng)新能力， 整合成一套標(biāo)準管理經(jīng)營體系， 與其它的機場分享成功經(jīng)驗， 提供相關(guān)培訓(xùn)或管理咨詢服務(wù)，簽訂長期承包經(jīng)營合同等，幫助其它機場提高經(jīng)營管理水平和盈利能力。實現(xiàn)該盈利模式需要具備全面的機場商業(yè)經(jīng)營管理能力， 包括顧客需求洞察力、便捷服務(wù)能力、商業(yè)規(guī)劃能力、商品選擇能力、客戶關(guān)系管理能力、采購及供應(yīng)鏈管理能力、營銷能力、跨地區(qū)跨文化管理能力、電子商務(wù)能力、綜合管理及協(xié)調(diào)能力、合作伙伴關(guān)系管理能力等。三、中國零售業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢（一）中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1、中國的零售業(yè)持續(xù)保持良好的增長勢頭（1）我國的社會消費品零售總額保持穩(wěn)步增長。 1997年以來，我國社會消費品零售總額實際增長率基本上每年保持在 10％左右。 2004年，社會消費品零售總額達到 萬億元，同比增長％。 2005年1－4月份全國消費品零售總額達到萬億，同比增長％。我國消費品零售業(yè)的增長要快于 GDP勺增長。（2）近年來，中國零售業(yè)的銷售收入和銷售利潤保持持續(xù)地增長。圖1-1零售業(yè)近年主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤增長率近年零售業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入增長率逐年上升，主營業(yè)務(wù)利潤增長率在 2002年有所回落后，繼續(xù)保持穩(wěn)步增長。零售類上市公司平均銷售規(guī)模也逐年增長，在 2002年至2004年的三年間，主營業(yè)務(wù)收入年均增長 20％，高于同期社會消費品零售總額的年均增長水平，表現(xiàn)出一定的成長性。 2004年，零售類上市公司在平均營收增長％的情況下，平均凈利潤增長了％。2、由于中國零售行業(yè)集中度較低，行業(yè)利潤率比較低1999年至2003年，限額以上零售企業(yè)盡管總銷售收入凈額年均增長 20％以上，但銷售總利潤卻增長緩慢，年均增長率只有 %。并且，隨著競爭的加劇，行業(yè)平均毛利潤率逐年下降： 限額以上零售企業(yè)平均毛利率由 1999年的 14％降至2003年的％。與美國零售行業(yè)平均 30％左右的毛利率相比，我國零售行業(yè)平均盈利能力明顯偏低。 美國零售類上市公司的平均凈資產(chǎn)收益率為％， 而我國只有％， 相差近三倍。從與國內(nèi)其他行業(yè)橫向比較來看， 2004年我國企業(yè) 500強衡量的各行業(yè)平均收入利潤的排序中， 批發(fā)零售業(yè)的利潤率在 33個行業(yè)中排在第 29位，平均收入利潤率僅為％，遠遠低于％的平均水平。我國零售業(yè)行業(yè)盈利水平低的主要原因還在于我國零售業(yè)的行業(yè)集中度比較低。2004年我國零售業(yè)前 10名的銷售額占社會消費品零售總額的比重為 %，而美國零售業(yè)前 10名的市場集中度為 %。美國零售行業(yè)集中度高， 因而零售企業(yè)能獲得較穩(wěn)定的壟斷利潤； 而我國零售業(yè)集中度較低， 激烈的競爭使零售企業(yè)總體上為微利經(jīng)營。3、我國零售業(yè)目前為多業(yè)態(tài)并存的格局零售業(yè)革命性的變革從 1852年以來一共有三次：第一次是百貨店的建立和興起；第二次是超市的出現(xiàn)； 第三次是連鎖經(jīng)營的廣泛應(yīng)用。 二百多年的歷史在中國改革開放后不到20年就全部完成，目前國際上所有的零售業(yè)態(tài)都已進入中國，包括：百貨店、超市、專賣店、便利店、折扣店等。按照2004年國家對零售業(yè)的最新分類標(biāo)準，零售業(yè)態(tài)從總體上可以分為有店鋪零售業(yè)態(tài)和無店鋪零售業(yè)態(tài)兩類。有店鋪零售業(yè)態(tài)分為 12類：食金店.：是以香煙、酒、飲料、休閑食品為主，獨立、傳統(tǒng)的無明顯品牌形象的零售業(yè)態(tài)。便利店：滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。折扣店：是店鋪裝修簡單，提供有限服務(wù)，商品價格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)。擁有不到2000個品種，經(jīng)營一定數(shù)量的自有品牌商品。超市：是開架售貨，集中收款，滿足社區(qū)消費者日常生活需要的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結(jié)構(gòu)的不同，可以分為食品超市和綜合超市。大型超市二實際營業(yè)面積6000平方米以上，品種齊全，滿足顧客一次性購物的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結(jié)構(gòu)，可以分為以經(jīng)營食品為主的大型超市和以經(jīng)營日用品為主的大型超市。倉儻會員店；以會員制為基礎(chǔ)，實行儲銷一體、批零兼營，以提供有限服務(wù)和低價格商品為主要特征的零售業(yè)態(tài)。百貨店：在一個建筑物內(nèi)，經(jīng)營若干大類商品，實行統(tǒng)一管理，分區(qū)銷售，滿足顧客對時尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。專業(yè)店..：以專門經(jīng)營某一大類商品為主的零售業(yè)態(tài)。例如辦公用品專業(yè)店、玩具專業(yè)店、家電專業(yè)店、藥品專業(yè)店、服飾店等。專賣店.：以專門經(jīng)營或被授權(quán)經(jīng)營某一主要品牌商品為主的零售業(yè)態(tài)。家居建物商店…：以專門銷售建材、裝飾、家居用品為主的零售業(yè)態(tài)。購物中心二是多種零售店鋪、服務(wù)設(shè)施集中在由企業(yè)有計劃的開發(fā)、管理、運營的一個建筑物內(nèi)或一個區(qū)域內(nèi)，向消費者提供綜合性服務(wù)的商業(yè)集合體。其中分為：①社區(qū)購物中心：是在城市的區(qū)域商業(yè)中心建立，面積在5萬平方米以內(nèi)的購物中心。②市區(qū)購物中心：是在城市的商業(yè)中心建立的，面積在 10萬平方米以內(nèi)的購物中心。③城郊購物中心：是在城市的郊區(qū)建立的，面積在 10萬平方米以上的購物中心。廠家真的巾心.：由生產(chǎn)商直接設(shè)立或委托獨立經(jīng)營者設(shè)立，專門經(jīng)營本企業(yè)品牌商品，并且多個企業(yè)品牌的營業(yè)場所集中在一個區(qū)域的零售業(yè)態(tài)。無店鋪零售業(yè)態(tài)分為五類：直視購物;以電視作為向消費者進行商品推介展示的渠道，并取得定單的零售業(yè)態(tài)。郵購：以郵寄商品目錄為主向消費者進行商品推介展示的渠道， 并通過郵寄的方式將商品送達給消費者的零售業(yè)態(tài)。網(wǎng)上商店：通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進行買賣的零售業(yè)態(tài)。自動售貨亭：通過售貨機進行商品售賣活動的零售業(yè)態(tài)。一一一電話購物.:主要通過電話完成銷售或購買活動的一種零售業(yè)態(tài)。以上各種零售業(yè)態(tài)在我國都存在，其中各種零售業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展階段如下圖：圖1-2我國各零售業(yè)態(tài)所處生命周期從上圖可以看出，標(biāo)準超市經(jīng)過近幾年的飛速發(fā)展已經(jīng)進入成熟期，便利店、大型綜超和家電連鎖店及購物中心正處于加速發(fā)展期，折扣店、網(wǎng)絡(luò)零售和倉儲俱樂部正處于導(dǎo)入期，而百貨店則已經(jīng)進入衰退期。目前我國零售業(yè)為多種業(yè)態(tài)并存的局面，各種業(yè)態(tài)都有其生存和發(fā)展的空問。(二)中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢.零售業(yè)仍將保持增長趨勢我國零售業(yè)由于受下列因素的影響，仍將保持增長趨勢。(1)經(jīng)濟增長模式的變化促進零售業(yè)的增長。到2020年我國基本完成工業(yè)化這一過程中，經(jīng)濟增長模式由投資拉動型向需求拉動型過渡， 我國的最終消費率將逐漸上升。據(jù)預(yù)測，到2020年，我國的社會消費品零售總額將在20萬億元左右。(2)居民收入穩(wěn)步增長給零售業(yè)增長提供保障。居民收入的變化直接影響到居民消費的變化。自1997年以來，我國城市居民人均可支配收入以％年均實際增長率增長。我國經(jīng)濟至少在未來十年內(nèi)仍能維持較高速度的增長，居民收入增長的趨勢也將得以延續(xù)，因此居民消費水平也將穩(wěn)步提高。這給零售業(yè)的增長提供了保障。(3)我國城市化率在加速使得零售業(yè)的發(fā)展有很大空間。我國城市化率在2004年已達到％,但與發(fā)達工業(yè)國家80流右的城市化水平相比，仍然存在較大差距。國家統(tǒng)計局預(yù)計：2010年我國城市化水平將接近45%,2020年前后為55%?60%,2050年前后將達到70%左右，初步完成我國城市化過程。城市居民的增長將拉動消費的增長，因此我國的零售業(yè)的發(fā)展空間很大。2、重組并購成為零售業(yè)發(fā)展的主旋律，行業(yè)集中度日益提高(1)外資企業(yè)加快進入中國市場的步伐從2004年12月11日起，按照加入WTOf的承諾，我國取消了對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域二…股權(quán)和開店數(shù)里等方面的限制，零售業(yè)全面對外開放。這使外資大范圍、大規(guī)模并購成為可能，進入方式由直接開網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)閷?nèi)資零售企業(yè)的收購，加快了搶占中國市場的步伐，加速了中國零售業(yè)的整合。到2004年底，外商投資零售企業(yè)的銷售額、門店數(shù)占我國限額以上連鎖零售企業(yè)總數(shù)的比重分別為W口％國際零售巨頭的80%B進入中國，并加快進入的步伐。在我國2004#商業(yè)連鎖企業(yè)前30強排名中，外商投資連鎖企業(yè)(含港澳臺資企業(yè))上榜8家，總銷售額和門店數(shù)分別占到蜂口％(2)內(nèi)資企業(yè)繼續(xù)通過重組并購迅速做強做大為了抵御外次巨頭的并購浪潮，國內(nèi)零售業(yè)不得不通過存量資產(chǎn)的整合，迅速做大做強企業(yè)；政府也加大了對國內(nèi)優(yōu)勢零售企業(yè)的政策扶持力度。 2004年8月，國家重點扶持的20家零售企業(yè)名單出爐，包括百聯(lián)集團、大商集團在內(nèi)的20家“國家隊”成員將獲得國家開發(fā)銀行的金融支持，用于加強其現(xiàn)代流通網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或開展并購重組；2005年8月，國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于促進流通業(yè)發(fā)展的若干意見》，鼓勵優(yōu)勢流通企業(yè)通過參股、控股、承包、兼并、收購、托管和特許經(jīng)營等方式實現(xiàn)規(guī)模擴張。

表1-2近年零售業(yè)兼并收購事件時間事件2004年4月百聯(lián)集團通過股權(quán)行政劃撥方式，收購第一百貨、華聯(lián)商廈、華聯(lián)超巾、友誼股份、物貿(mào)中心5家上市公司的相關(guān)股權(quán)2004年4月物美集團(民營)收購了超市發(fā)職工持股會的％g市發(fā)股份，之后不久超市發(fā)國有資產(chǎn)管理公司將其%勺國有股權(quán)托管于物美集團并簽署《股權(quán)托管合同》2004年5月金鷹國際通過在二級市場大量購入流通股的方式， “化敵為友”，入主南京新百集團2004年9月聯(lián)華斥資7700萬收購石家莊萬利福超市，后者擁有5家大型綜合超市，在石家莊周邊地區(qū)擁有17家加盟連鎖店，是河北省石家莊市目前規(guī)模最大的超市公司之一2004年12月王府井以億元收購中國光大投資管理公司持有的北京雙安商場有限責(zé)任公司50%勺股權(quán)2004年12月物美收購天津大榮，后者擁有12家連鎖超市2005年3月百聯(lián)集團出資億與大商股份大股東大連國資委共同組建新公司大連大商國際有限公司，后者持有大商股份%的國有法人股，百聯(lián)因占大商國際45%的股權(quán)而成為大商股份的實際控制人2005年8月國美以100%的股權(quán)并購易好家，后者僅成立不到一年時間，現(xiàn)擁后10家門店(3)行業(yè)集中度提高，將形成“零售國家隊”與外資零售巨頭的競爭格局外資零售巨頭的全面進入和中國零售企業(yè)的規(guī)模擴張，促成了我國零售行業(yè)的行業(yè)集中度不斷提高，未來零售業(yè)將出現(xiàn)強勢企業(yè)領(lǐng)頭的發(fā)展格局，即少數(shù)幾家大型綜合業(yè)態(tài)零售企業(yè)在規(guī)模上領(lǐng)跑，大型專業(yè)性連鎖企業(yè)緊跟其后。這樣，未來中國零售業(yè)將形成“零售國家隊”與外資零售巨頭的競爭格局。內(nèi)資企業(yè)的優(yōu)勢在于對于本國的國情及消費者心態(tài)比較熟悉， 再加上本國政府的扶持措施也給予了很大支持。而外資零售業(yè)在資本實力、品牌實力、規(guī)模與價格、營銷理念與經(jīng)營機制等方面擁有明顯優(yōu)勢3、連鎖經(jīng)營成為規(guī)模化擴張的主要方式零售業(yè)的競爭尤其注重規(guī)模上的比拚，沃爾瑪、家樂福在零售業(yè)中做強做大,都源于連鎖經(jīng)營帶來的規(guī)模效應(yīng)我國的零售連鎖經(jīng)營正處于發(fā)展前期， 呈快速增長趨勢。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，我國連鎖經(jīng)營百強平均銷售規(guī)模由1997年的億元上升到2002年的億元,平均增長約%同期連鎖經(jīng)營百強平均網(wǎng)點數(shù)由個上升到個，年均增長約%從發(fā)展?jié)摿?，?dāng)前連鎖經(jīng)營銷售額占全社會零售總額的比重不到15%而在經(jīng)濟發(fā)達國家其比重達到40%~60%因此發(fā)展空間很大。4、房產(chǎn)租賃將成為主導(dǎo)的經(jīng)營方式由于零售企業(yè)的規(guī)模擴張，零售商的經(jīng)營方式發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。在獲取門店的方式上，采取輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，從原來的自建房產(chǎn)轉(zhuǎn)為租賃方式2并開始與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作。如果零售商涉足房產(chǎn)開發(fā)，則需要大規(guī)模資金投入，而且回收期很長，這必然影響零售企業(yè)的規(guī)模擴張速度，不利于公司的長遠發(fā)展；因此這種產(chǎn)業(yè)的分離，對零售商較為有利。5、零售業(yè)態(tài)演進加速，百貨業(yè)連鎖成趨勢目前在零售業(yè)各種業(yè)態(tài)中，隨著超市、專業(yè)店、專賣店、便利店等新型業(yè)態(tài)的迅速發(fā)展，其在消費品零售市場中的份額逐漸擴大，尤其是超市和專業(yè)店所占的市場份額最大，而傳統(tǒng)百貨業(yè)所占份額則不斷縮小。在北京、上海和廣州等商業(yè)發(fā)達的地區(qū)，百貨店占零售業(yè)總銷售額的比重已經(jīng)從過去的80%多降至40%?50%。而由于行業(yè)內(nèi)競爭激烈，百貨業(yè)已處于微利狀態(tài)。百貨店雖然毛利率比超市、專業(yè)店等業(yè)態(tài)要高，但由于費用和成本也相對較高，—此凈利潤較低一一限額以上百貨零售企業(yè)的銷售利潤率只有流右，小于專業(yè)店、專賣店2%￡右的水平。在這種競爭格局下，百貨業(yè)也在調(diào)整自己的定位，主營具有差別化、品牌化的中高檔商品，將迎合和滿足具有一定收入基礎(chǔ)的消費群體的享受型消費， 而這部分市場正日益擴大。而這些優(yōu)勢百貨企業(yè)正通過連鎖化發(fā)展來復(fù)制盈利模式，實現(xiàn)規(guī)模擴張，百貨連鎖化發(fā)展已成為趨勢。隨著我國百貨業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和連鎖化的規(guī)模擴張，百貨的競爭格局將有望得到改善，盈利水平也將提高。四、國際和國內(nèi)零售業(yè)的成功經(jīng)驗借鑒（一）沃爾瑪成功經(jīng)驗借鑒沃爾瑪是一家全球性零售商，并且是全球最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)臓I業(yè)機構(gòu)分為三大版塊， 沃爾瑪商店版塊、 山姆俱樂部版塊及海外版塊， 其中商店版塊又有折扣店、超級購物中心和鄰里市場幾種業(yè)態(tài)。沃爾瑪前 20年的發(fā)展基本上是以自己開店為主。 1980年銷售額達到 17億美元，1990年達到330億美元，成為世界零售百強首位。 在1991年前，沃爾瑪?shù)氖召徏娌⒒驹趪鴥?nèi)完成。 從1991年開始從國內(nèi)市場向海外市場擴展，大舉兼并收購。目前已在全球 11個國家開設(shè)了5379家商場，員工人數(shù)超過了 161萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩腿藬?shù)接近1億4千萬人次。 沃爾瑪2004年全球銷售額已達到 2852億美元，總資產(chǎn)為 1049億美元?；仡櫸譅柆?shù)某晒v史，沃爾瑪成功的經(jīng)驗可以歸結(jié)為以下幾條：“天天平價”的營銷策略“天天平價” 是沃爾瑪?shù)亩▋r哲學(xué)。 沃爾瑪折扣店的商品要比其它地方售價低10-20%，山姆會員店中則要低到 30-40%。沃爾瑪嚴格控制毛利率， 確保低位。沃爾瑪在新開店時實施特殊價格，以低價與折價滲透市場；隨著市場形勢發(fā)展，沃爾瑪也主動發(fā)起價格戰(zhàn)， 面臨對手降價時， 也不畏競爭， 在弄清對手降價的目的后，會及時跟進甚至主動出擊。 沃爾瑪?shù)膹V告策略則是低投入， 在各種商品上市時，短期內(nèi)做廣告， 并將價格作為宣傳重點。 沃爾瑪?shù)奶厥鈴V告方式就是低價商品?！胺?wù)至上”的經(jīng)營理念沃爾瑪特別注重為顧客服務(wù)， 一直為顧客著想。 沃爾頓格外強調(diào)要提供“可能的最佳服務(wù)” 。沃爾瑪編制了一套又一套的管理規(guī)則來提高對顧客的服務(wù)水平。在商品選擇上， 沃爾瑪傾向于選擇最暢銷的商品、 新穎、有創(chuàng)意的商品及能創(chuàng)造“價值”的商品來滿足顧客的需求。 客戶服務(wù)方面， 沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。3、不斷的業(yè)態(tài)創(chuàng)新沃爾瑪在零售業(yè)態(tài)上不斷創(chuàng)新， 當(dāng)一種業(yè)態(tài)競爭激烈， 原來所處的經(jīng)營領(lǐng)域已經(jīng)飽和的情況下，則探索新的經(jīng)營領(lǐng)域及業(yè)態(tài)，以取得競爭優(yōu)勢。50年代沃爾瑪以雜貨店起家。 1951年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)使人山姆沃頓在美國阿肯色州的本頓威爾盤下一家老式雜貨店， 取名“沃頓5分--1角”商店，主要經(jīng)營花邊、 帽子、裁剪紙樣等鄉(xiāng)下雜貨店的傳統(tǒng)商品。 并采用自助式服務(wù)的經(jīng)營方式。在 40年代后半期和整個 50年代，雜貨業(yè)在美國特別是農(nóng)村小鎮(zhèn)上仍是一種興旺發(fā)達的零售形式。60年代轉(zhuǎn)入折扣百貨業(yè)。 60年代初，折扣商店在美國開始進入迅速發(fā)展的成長期， 并已對小鎮(zhèn)的傳統(tǒng)雜貨店形成了可怕的威脅。 這是一種低價大量進貨，便宜賣出， 以經(jīng)營多系列綜合商品為特點的零售經(jīng)營形式。 1962年7月，第一家沃爾瑪折扣百貨店開業(yè)，店名為Wal-Mart。經(jīng)過近20年的發(fā)展，80年代末，沃爾瑪已有 1400多家分店， 分布在美國 29個州，總營業(yè)面積近 1000萬平方米，成為全美最大的折扣百貨連鎖公司。80年代發(fā)展山姆倉儲俱樂部。倉儲俱樂部的商品組合從食品到一般商品，可以說幾乎無所不包， 一應(yīng)俱全， 可最大程度地滿足消費者一次購齊的需要。而且倉儲俱樂部的價格也相當(dāng)便宜， 經(jīng)營毛利比較低。 對于購買批量較大的顧客，可以采取會員制的形式， 以獲得穩(wěn)定的客戶源。 倉儲俱樂部被專家看作是折扣百貨店之后最具創(chuàng)新、 最有潛力的商業(yè)經(jīng)營形式， 可看作是批發(fā)和零售的一種完美結(jié)合。1983年，第一家山姆俱樂部在俄克拉何馬城開業(yè)， 之后不斷發(fā)展， 從1990年起，山姆俱樂部就占據(jù)了美國倉儲俱樂部業(yè)態(tài)銷售收入第一的位置。90年代發(fā)展購物廣場。 購物廣場的目標(biāo)是 1萬人口以下的小鎮(zhèn)。 在購物廣場中，食品、綜合商品各一半，遵循“一站購齊” 的原則，購物廣場較小的規(guī)模和商品組合的靈活性使之具有適應(yīng)較小社區(qū)的能力。 1988年，第一家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的一個 9000人口的小鎮(zhèn)開業(yè)。 之后不斷發(fā)展， 到2003年末，在美國本土的沃爾瑪購物廣場共有 1471家。4、通過規(guī)模擴張來占領(lǐng)市場并形成規(guī)模效益沃爾瑪公司不斷地進行擴張， 并且不斷向海外擴張。 2004財政年度， 海外版塊約占公司總收入的 %。海外版塊下設(shè)各種零售業(yè)態(tài)和餐飲店，有折扣店、超級購物中心和山姆俱樂部。國際門店平均營業(yè)面積約為8萬5千平方英尺。隨著沃爾瑪?shù)臄U張，其營業(yè)額逐年上升，2004年度凈營業(yè)額比2003財政年度增長了％總資產(chǎn)增長了%沃爾瑪進行不斷的擴張，不僅占領(lǐng)了巨大的市場份額，同時也有利于形成規(guī)模效應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。5、供應(yīng)鏈管理降低成本沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨，使得流通環(huán)節(jié)減少。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌腕w系是保證其實現(xiàn)最大銷售額和最低成本的核心。 沃爾瑪成立了自己的配送中心，統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。配送中心每年處理數(shù)億次商品， 99%勺訂單正確無誤。目前沃爾瑪在全球103個地區(qū)都有自己的配送中心。沃爾瑪自己的配送中心能夠保持靈活性，確保產(chǎn)品由分銷中心運到各分店的時間不會超過一天。 這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。沃爾瑪吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時， 還迅速跟上時代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。沃爾瑪為保證物流配送系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，運用的先進的現(xiàn)代技術(shù)以作為支持。投入7億美元建立了一個衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。借助該系統(tǒng)，公司總部得以同數(shù)千家連鎖店和一百多家配送中心保持即時聯(lián)絡(luò)， 整個公司實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡(luò)化和24小時連續(xù)通信。6、開發(fā)自主品牌來獲取品牌價值并降低成本據(jù)統(tǒng)計，2000年沃爾瑪在中國采購了100億美元的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品被貼上山姆精選（Sams'Choice）、喬治服飾（George）、KathieLee、Catalina、BasicEquipment、BobbieBrooks、FadedGlory等眾多沃爾瑪自有品牌后，已創(chuàng)造了270億美元的銷售額《中國商報》。沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)建了40個系列的自有專賣品牌，其中23個是全球性的。自有品牌的數(shù)量也從最初的305種發(fā)展到今天的近20萬種?！吨袊虉蟆吩谕鹊拈_發(fā)自主品牌能夠省去很多前期市場調(diào)研和廣告宣傳方面的費用，在同等的產(chǎn)品質(zhì)量條件下能夠降低產(chǎn)品的成本， 從而給沃爾瑪帶來更多的盈利。 不僅如此，零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略， 除價格和成本優(yōu)勢外還具有其他諸多優(yōu)勢， 如信譽優(yōu)勢、特色優(yōu)勢、 領(lǐng)先優(yōu)勢等， 這些優(yōu)勢使得他們開發(fā)出來的商品較易被消費者所接受而成為企業(yè)的“搖錢樹"。（二）燕莎經(jīng)營管理經(jīng)驗借鑒北京燕莎友誼商城是國務(wù)院批準的、 國內(nèi)第一家開業(yè)的中外合資零售商業(yè)企業(yè)。燕莎商城本店建筑面積 4萬平方米，營業(yè)面積 2.2萬平方米 。十年來，燕莎商城累計實現(xiàn)銷售總額 93億元，創(chuàng)匯近 8500萬美元，累計創(chuàng)利稅億元。燕莎的經(jīng)營主要有以下幾點特色 :（1）明確而持續(xù)的市場定位燕莎商城的商品定位是高檔， 引進商品的原則是“國內(nèi)的精品、世界的名品” 。燕莎把他們的客戶群定位在 25歲至55歲的商務(wù)人士， 他們高職、 沉穩(wěn)、喜歡經(jīng)典，且注重精致和品位， 燕莎認為他們銷售的不僅是商品而且是精致的生活方式。燕莎以著名商品來烘托商場，并推廣名品。燕莎商城引進了 11個國際頂級品牌、20多個國際知名品牌，共有 80多個名牌專柜。這些名品的經(jīng)營，給燕莎帶來了可觀的收益。據(jù)統(tǒng)計，燕莎目前總共 11個頂級品牌中，月銷售額最差的也有數(shù)十萬。 而像卡地亞等品牌有時一個月的銷售額就高達 200萬，單品類銷售排名居全球?qū)Ｙu店前列。 從單額看， 這些頂級腕表、 服裝品牌類單筆收入基本都在萬元以上，配上一套價格往往在幾萬元。十幾年來， 燕莎商城始終堅持高檔定位， 總是不斷以質(zhì)量更好的商品來滿足顧客的消費需求，以高檔的商品滿足最有品位的顧客。2、堅持走專業(yè)化發(fā)展道路十幾年來， 燕莎商城除了堅持定位于高端市場外， 還堅持專業(yè)化經(jīng)營， 從不向其它商業(yè)業(yè)態(tài)延伸。 雖然燕莎商城已經(jīng)成為北京商業(yè)的高端品牌， 但是并沒有開發(fā)自有品牌， 也沒有進行品牌代理。 燕莎的經(jīng)營者認為， 開發(fā)自有品牌或進行品牌代理同現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不同，不可能做好，因此也就堅持不進入。我們認為， 專業(yè)化經(jīng)營是燕莎商城在多年的實踐過程中得出的結(jié)論， 這與其高端市場定位有關(guān)。3、服務(wù)至上的經(jīng)營理念燕莎一直堅持“購物是享受、享受到燕莎”的服務(wù)承諾。顧客在購物過程中能夠體會的是物質(zhì)和精神的享受。顧客在購物過程中， 除了享受商品的精致外， 還可以享受購物的方便， 燕莎商城在為顧客提供服務(wù)的時候， 始終把方便快捷作為首要目標(biāo)。 燕莎商城啟動了無搬動售后服務(wù)、 送貨上門、 海外托運、 外幣兌換、 兒童托管、 商品知識咨詢等，為顧客提供最全面的照顧。 在燕莎購， 顧客的地位是至高無上的， 顧客能夠享受到地位的尊貴。 燕莎的購物環(huán)境給顧客的感覺也是一種享受。 燕莎的店堂裝修寬敞舒適，一年四季鮮花滿城；商品陳列、柜臺布局更是別具一格，每個店面的裝飾也是在不斷地變化。 在燕莎購物還能夠體會到中國的傳統(tǒng)文化、 燕莎員工知識的深厚以及豐富的高科技產(chǎn)品。（三）王府井百貨成功經(jīng)驗借鑒王府井百貨于 1955年創(chuàng)立，是新中國自行投資建造的第一家大型國營零售百貨商店， 至今已經(jīng)走過 50個年頭，在這50年里，王府井百貨在不斷發(fā)展壯大，其經(jīng)營管理模式也在不斷完善并趨成熟。 王府井百貨的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理有以下特點：1、通過公司改制及上市募集公司發(fā)展所需資金王府井百貨原隸屬于市一商局， 1991年3月，百貨大樓正式脫離了與市一商局的行政隸屬關(guān)系， 成為一個“自主經(jīng)營、自負盈虧”的企業(yè)。但由于長期以來主要依靠政府資金支持進行發(fā)展， 企業(yè)自主經(jīng)營后面臨著資金困難， 按照當(dāng)時百貨大樓走集團化發(fā)展的計劃，企業(yè)資金缺口高達 6000萬元。1993年2月，北京市百貨大樓集團正式與華夏證券有限公司等 4家公司成立了北京王府井百貨大樓（集團）股份有限公司，所有在編人員、離退休職工及公司董事會成員均屬認購范圍，并且特設(shè)“年功股”、“經(jīng)營責(zé)任股”、“特殊貢獻股”。1994年王府井百貨通過定向募集，融得了 9000萬元發(fā)展資金。股份制改造后，公司的目標(biāo)就是上市。通過1年多的協(xié)調(diào)準備，1994年5月，公司5000萬A股正式在上海證券交易所二級市場掛牌交易， 公司建立起規(guī)范運作的法人治理結(jié)構(gòu)和公開透明的財務(wù)體系；利用資本市場，成功募集了 11億元的資金，支持公司百貨業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。2、規(guī)?；瘮U張在百貨業(yè)發(fā)展迅速的時候，百貨業(yè)競爭激烈，王府井百貨針對新的競爭變化，1996年提出兩大戰(zhàn)略目標(biāo)：對傳統(tǒng)的國有企業(yè)體制進行改造，將王府井百貨導(dǎo)入與現(xiàn)代國際商業(yè)體制接軌的軌道；將單體型企業(yè)發(fā)展為連鎖化、規(guī)模化的零售企業(yè)集團，做中國百貨零售業(yè)的強勢企業(yè)。王府井百貨經(jīng)過最近幾年的擴張，已在全國六大區(qū)域的11個城市開設(shè)了15家百貨店，發(fā)展成具有多元連鎖規(guī)模的大型綜合性上市公司。2004年，王府井百貨銷售收入58億元，實現(xiàn)利潤總額7643萬元。王府井百貨股份有限公司 王府井百貨股份有限公司 2004年年報王府井百貨今后仍要繼續(xù)擴張，在今后的發(fā)展規(guī)劃中，王府井百貨顯示了巨大的“胃口”。他們計劃發(fā)展華北、華南、西南、西北、華東和東北區(qū)域及其省會中心城市，建立區(qū)域中心。條件成熟后，還要以省會城市為依托，積極推進向經(jīng)濟排名前50位的重點城市的發(fā)展，從而完整構(gòu)筑公司以全國各大中心城市為重點的一級銷售網(wǎng)絡(luò)，讓“新中國第一店”紅遍全中國。王府井百貨通過規(guī)模擴張也實現(xiàn)了管理輸出。王府井百貨自身形成了一套經(jīng)營管理體系，并將其成熟的管理經(jīng)驗推廣到其他各店，這樣王府井開店的效率也大大提高，以前需要3年時間才能開一家新店，現(xiàn)在只需要幾個月時間就能完成。3、集中采購由于王府井百貨的擴張，形成了規(guī)模效應(yīng)，在這種情況下，王府井百貨大力推行集中采購。這種采購模式改革是國內(nèi)百貨企業(yè)對“門店對代理商”的傳統(tǒng)采購模式的首次徹底顛覆一一老的模式已在百貨業(yè)延續(xù)了幾十年， 而在超市、大賣場等新興零售業(yè)態(tài)中，集中采購已十分流行。集中采購能夠因為規(guī)模效應(yīng)而降低采購成本。王府井百貨的集中采購將分步實施：第一步：撤銷門店下屬按商品品類分別進行采購的眾多商品部，設(shè)立采購中心，實行單店的統(tǒng)一采購。原來的商品部模式是將采購和銷售職能放在一起， 其弊端是成本高、效率低、腐敗滋生。王府井百貨認識到必須打破這種局面，與國際流行的統(tǒng)一采購模式接軌，才是百貨業(yè)的出路和方向。第二步，王府井百貨將把旗下15家門店的采購權(quán)全部上收至集團總部，拋開錯綜復(fù)雜的代理商，直接向生產(chǎn)商或品牌持有者進貨，強力推行“總部對總部:.…一的秦史先購j由于多級代理制度使利潤逐級稀釋，王府井百貨在外地的 11家門店每年的營業(yè)總額占到了集團總收入的 50%但貢獻的利潤卻只有20批右。對王集團的統(tǒng)二集巾采購工..…王府方亙貨也將分步實施,……苴先是回城集中采購一北京市的四家門店計劃明年實行集中采購。對于其他城市王府井百貨計劃先按商品類別或品牌進行集中，逐步實現(xiàn)集中采購，然后再與總部的采購體系對接。實行集中采購后，供應(yīng)商的各級區(qū)域代理商將被繞過，改由生產(chǎn)商直接向百貨企業(yè)供貨，代理商的利益將受到直接沖擊，這甚至?xí)＜捌渖?。要跨越這個障礙，王府井百貨需要與生產(chǎn)商一家一家協(xié)商， 直到達成共識。對于生產(chǎn)商，王府井百貨采用了區(qū)別對待的方法。有些生產(chǎn)商不設(shè)區(qū)域代理，自己控制全國市場，王府井百貨計劃一步到位，與這些生產(chǎn)商實行全國集中采購。對工條件尚丕縣爸、——管時無法收回區(qū)域代理權(quán)的供應(yīng)商，王府井百貨將分三步推進:——首先是在全國連鎖范圍內(nèi)實施統(tǒng)二的準△條件.4—統(tǒng)二結(jié)算「然后在城市或區(qū)域?qū)用嫔辖y(tǒng)二合隹一,——最后是時機成熟時突破區(qū)域限制，實現(xiàn)全國統(tǒng)一采購。雖然阻礙很大，但是王府井百貨還是堅定不移地推行。4、內(nèi)部管理規(guī)范化、專業(yè)化王府井百貨在擴張過程中，總部從“軟體改造”到建立國際通行的業(yè)務(wù)運營體制的一系列實踐，逐步形成了一套既符合國際商業(yè)運作要求，又符合我國國情，同時具有王府井自身特點的經(jīng)營管理模式的“ 13本商業(yè)秘笈”，是王府井的“自主知識產(chǎn)權(quán)”。王府井百貨也將這些經(jīng)營管理經(jīng)驗輸出至其他門店。5、高效的物流配送體系王府井百貨現(xiàn)擁有國內(nèi)一流的物流配送系統(tǒng)，配送中心占地總面積達 23.6萬平方米，倉儲總面積為13.8萬平方米，擁有大型運輸車輛100部，配送指揮系統(tǒng)全部采用計算機管理，已具備跨省、市遠途配送能力，成為支撐王府井百貨實施核心產(chǎn)業(yè)規(guī)模連鎖的重要基礎(chǔ)條件。6、先進的信息系統(tǒng)王府井百貨也有著先進的信息系統(tǒng)，公司采用JDA計算機系統(tǒng),可通過衛(wèi)星通訊對全國范圍內(nèi)供應(yīng)商品采購、配送、銷售、實時監(jiān)控、清算等進行全方位統(tǒng)一管理。通過計算機數(shù)據(jù)處理，可以對各類商品進行銷售分析并實施有效監(jiān)控，還可對企業(yè)各項投資行為進行財務(wù)分析。完善的計算機系統(tǒng)為王府井百貨實施百貨業(yè)連鎖提供了關(guān)鍵的技術(shù)保障。7、培養(yǎng)差異性核心競爭力針對新一輪的競爭格局，王府井百貨計劃構(gòu)筑其差異性核心競爭力，這種競爭力是企業(yè)綜合能力的集合，其中包含四個內(nèi)容：加大主業(yè)業(yè)態(tài)研究和探索力度，做強主業(yè)，探索城市型購物中心的發(fā)展，找到超市發(fā)展的合理模式；加強經(jīng)營特色與創(chuàng)新工作，從品牌資源入手，創(chuàng)造出新的消費概念組合和營銷手法；建立成熟的發(fā)展模式；進一步深化完善體制模式。（四）零售業(yè)典型的盈利模式總結(jié)借鑒國際、國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗，可以總結(jié)出零售業(yè)的典型的盈利模式：1、商品領(lǐng)先商品獨特，定位準確。如燕莎的市場定位面向特定的客戶群，經(jīng)營的商品品質(zhì)高，檔次高，與眾不同，形成自己于其他零售企業(yè)不同的品牌特色?；蛘呱唐菲贩N豐富，品質(zhì)高。如大型超市商品品種豐富，可挑選的余地大，且滿足人們?nèi)粘Ｉ钏?。商品領(lǐng)先盈利模式的內(nèi)涵…在于通過提供特色產(chǎn)品,滿足特定人群的特定需求，提高顧客忠誠度，并規(guī)避惡性價格競爭，以此來創(chuàng)造企業(yè)價值。實現(xiàn)該盈利模式需要具備深刻的顧客需求洞察力和商品規(guī)劃能力。2、服務(wù)領(lǐng)先為顧客提供便捷并且使顧客滿意的服務(wù)。如燕莎堅持“購物是享受、享受到燕莎”的服務(wù)承諾，為顧客提供全方位的服務(wù)。沃爾瑪制定一系列提高服務(wù)水平的規(guī)章。將消費者意見反饋給廠家，以提高客戶對產(chǎn)品的滿意度。服務(wù)領(lǐng)先盈利模式的內(nèi)涵在于通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來為顧客提供便利和精神享受，以進一步提高顧客的滿意度和忠誠度，擴大銷量，獲取價值。實現(xiàn)該盈利模式需要具備深刻的顧客需求洞察力、 商業(yè)規(guī)劃能力、電子商務(wù)能力、客戶關(guān)系管理能力和配套服務(wù)能力。3、成本領(lǐng)先為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。例如沃爾瑪推行“天天平價”的營銷策略，利用低價格打開市場并與其他商家競爭。這種模式往往適用于銷量較大，與日常生活關(guān)系密切的商品。低價策略的基礎(chǔ)是卓越的成本控制能力。對于零售業(yè)而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求通過經(jīng)營連鎖化積極地建立有效的經(jīng)營規(guī)模，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；通過管理信息化進一步提高采購、物流配送的運營效率和對市場的響應(yīng)速度，以大幅降低單位運營成本。成本領(lǐng)先盈利模式的內(nèi)涵在于通過卓越的成本控制能力，保持絕對的低成本優(yōu)勢，從而保證質(zhì)量的前提下為顧客提供最廉價的商品，實現(xiàn)薄利多銷。實現(xiàn)該盈利模式則需要具備較大的連鎖經(jīng)營規(guī)模、規(guī)范的供應(yīng)商管理體系、卓越的供應(yīng)鏈管理能力和較強的信息技術(shù)應(yīng)用能力。4、自有品牌通過開發(fā)自有品牌，向顧客提供超值或特色商品。例如沃爾瑪以相當(dāng)實惠的價格，向廣大顧客提供一些質(zhì)量等同于甚至優(yōu)于全國品牌的自有品牌商品， 而且始終如一地提供優(yōu)惠而超值的商品，不斷贏得顧客對自有品牌的信心。自有品牌盈利模式一的內(nèi)涵…在于創(chuàng)造自身的特色優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢,提高顧客忠誠度，規(guī)避價格競爭；或者提供更加實惠、超值的商品，來取悅顧客，擴大銷量。實現(xiàn)該盈利模式需要具備較強的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力、 質(zhì)量監(jiān)控能力、品牌管理能力和市場推廣能力。5、管理輸出公司在日常的經(jīng)營活動中，可以逐步將成功的經(jīng)營管理技術(shù)、方法、流程和制度體系進行總結(jié)、提煉，形成完善的經(jīng)營管理體系和盈利模式。然后再將這種經(jīng)營管理體系和盈利模式復(fù)制到其他成員企業(yè)或者托管企業(yè)， 來提升成員企業(yè)或者托管企業(yè)的經(jīng)營管理水平和盈利能力。例如燕莎商城實施了管理輸出，使這種無形資產(chǎn)充分發(fā)揮了價值。邕現(xiàn)物一出國利摸W包包闕…在于通過經(jīng)營管理體系和盈利模式輸出，提高托管企業(yè)的盈利能力，從而使公司的管理技術(shù)和品牌資源創(chuàng)造更大的價值。實現(xiàn)該盈利模式則需要具備較為全面的、標(biāo)準的商業(yè)經(jīng)營管理能力。五、機場商貿(mào)業(yè)的關(guān)鍵成功因素機場商貿(mào)業(yè)處在特定的地點、面向特定的人群、提供特定的產(chǎn)品與服務(wù)，具服務(wù)特征與一般的商業(yè)零售截然不同。處于機場這種特定的環(huán)境，意味著地租要比其它零售業(yè)高得多；面向來去匆匆的旅客，意味著商品與服務(wù)別具特色結(jié)合一般商業(yè)零售和機場商貿(mào)的特點，總結(jié)機場商貿(mào)業(yè)的關(guān)鍵成功因素如下：1、深刻的顧客需求洞察力機場旅客出于商務(wù)、旅游、探親訪友等目的，來去匆匆，在機場的逗留時間很短。因此，其購物和消費特征與市區(qū)零售店截然不同，商貿(mào)企業(yè)既要滿足人們的一般需求，如食品、飲料、衛(wèi)生用品等；又要滿足人們的特定需求，如禮品、工藝品、紀念品、名牌服飾、奢侈品、免稅品等。為了更好地滿足顧客需求，商貿(mào)公司就需要具備深刻的顧客需求洞察力。 首先商貿(mào)企業(yè)要將顧客群進行細分，然后再針對每一類顧客群敏銳地識別其特定需求，最后才能進行系統(tǒng)的商業(yè)規(guī)劃和商品規(guī)劃。2、卓越的商業(yè)規(guī)劃和商品規(guī)劃能力針對目標(biāo)顧客群的需求，如何讓顧客更方便、快捷地看到和買到需要的商品？如何讓有限的場地資源充分發(fā)揮價值？這直接取決于商貿(mào)企業(yè)的商業(yè)規(guī)劃能力。在滿足每位顧客最基本需求的情況下，如何讓每平米的店鋪資源發(fā)揮最大的價值？這直接取決于商貿(mào)企業(yè)的商品規(guī)劃和選擇能力。3、規(guī)范的店鋪管理能力店鋪是實現(xiàn)銷售收入的現(xiàn)場。店鋪內(nèi)商品擺放、促銷的安排、視覺效果、購物環(huán)境的整體營造， 以及高效熱情的服務(wù)都能使客戶產(chǎn)生更多的購買欲望， 從而擴大銷量。規(guī)范的店鋪管理還可以快速而準確地反映銷售情況和市場需求的變化， 從而為調(diào)整營銷策略提供依據(jù)。4、高效的供應(yīng)鏈管理能力和信息技術(shù)應(yīng)用能力選擇和管理供應(yīng)商的方式，直接影響著商品采購成本；物流配送的效率，直接影響著商品庫存周轉(zhuǎn)期和補貨速度。 因此，供應(yīng)鏈管理能力對企業(yè)運營成本起著關(guān)鍵作用。信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用給供應(yīng)鏈管理帶來了革命性的變化， 使銷售數(shù)據(jù)傳遞更加及時、準確，使采購環(huán)節(jié)更加透明，物流配送環(huán)節(jié)更加高效，從而推動企業(yè)的整體運營效率， 有效地控制成本與風(fēng)險。 因此，信息技術(shù)的應(yīng)用能力直接反映了企業(yè)管理水平的高低。六、首都機場商貿(mào)公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)（一）公司面臨的發(fā)展機遇目前，首都機場商貿(mào)公司面臨著難得的發(fā)展機遇。從民航業(yè)的整體發(fā)展看，今后若干年旅客吞吐量年復(fù)合增長率仍將保持14%；上，將帶動機場商貿(mào)業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。從首都機場集團的發(fā)展看，首都機場集團今后幾年仍將持續(xù)進行跨地區(qū)重組、并購，給商貿(mào)公司帶來了跟隨性擴張的機會； 首都機場集團給予商貿(mào)公司一定時期的扶持政策， 有利于商貿(mào)公司快速完成人才隊伍、 管理經(jīng)驗和資金的積累；首都機場集團率先改革， 為各專業(yè)公司包括商貿(mào)公司贏得了先發(fā)優(yōu)勢， 有利于商貿(mào)公司向集團外機場商貿(mào)市場擴張。從首都機場商貿(mào)公司自身來看， 存在以機場商貿(mào)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)向相關(guān)領(lǐng)域的延伸機會，例如開發(fā)自有品牌、 品牌代理和商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)； 已經(jīng)進行了公司制改造，賦予了商貿(mào)公司經(jīng)營自主權(quán)；管理團隊年輕化、知識化、有進取心，使員工對未來發(fā)展充滿信心。（二）公司面臨的外部挑戰(zhàn)隨著民航業(yè)的對外開放，機場商業(yè)將率先同國際市場接軌。因此，首都機場商貿(mào)公司主要面臨著國際同行和國內(nèi)其它商業(yè)巨頭的進入威脅， 從而加劇經(jīng)營權(quán)的競爭和產(chǎn)業(yè)整合。 機場商貿(mào)業(yè)的整合即將開始， 要么整合同業(yè)， 要么被同業(yè)整合。潛在競爭者可能包括英國機場管理集團（ BAA）、巴黎機場管理集團（ ADP）等國際一流的機場管理公司，沃爾瑪、燕莎、百聯(lián)等一流的零售商。這些公司均擁有卓越的專業(yè)管理能力、 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、 強大的資本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢， 對中國機場商貿(mào)企業(yè)是種潛在的威脅。第二章公司資源能力分析分析公司資源能力有助于尋找公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距， 使公司了解資源能力與戰(zhàn)略發(fā)展方向的匹配程度，從而更有效地進行獲取能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源和培養(yǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵能力。一、公司資源分析公司的資源分析主要從人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源及無形資源幾個方面進行分析。（一）人力資源分析人力資源是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要推動力。公司的發(fā)展戰(zhàn)略最終要靠優(yōu)秀的、適合于公司發(fā)展的人才去實施。因此一個公司的人員的素質(zhì)、人員的構(gòu)成等對公司的發(fā)展至關(guān)重要。首都機場商貿(mào)公司的人力資源表現(xiàn)出如下特征：1、公司的人工成本投入較高，而人均年銷售額不高按照2005年預(yù)計收入7億，人數(shù)為906人（不包括分子公司）預(yù)計，人均年銷售額約為77萬元。與國內(nèi)其他大型零售企業(yè)相比，人均年收入不高。公司在人工成本上的投入2003年、2004年及2005年（截止到9月底）分別為2380萬元、4847萬元及萬元，分別占銷售收入的％、％%與其他商業(yè)企業(yè)相比，公司在人工成本上投入比重很高。商貿(mào)公司與其他商業(yè)企業(yè)的人均年銷售額與人工成本比重對比見下表。表2-1首都機場商貿(mào)公司與其他商業(yè)企業(yè)人均年銷售額對比比率機場商貿(mào)北京城鄉(xiāng)大商集團王府井百貨華聯(lián)商廈新世界人均年銷售額77萬121萬萬萬110萬萬人工成本比重%%%%%%注：1.其他商業(yè)企業(yè)是根據(jù)2004年銷售收入及2004年人數(shù)計算得出2.其他商業(yè)企業(yè)的人工成本數(shù)據(jù)無法從年報上直接獲取，用現(xiàn)金流量表中“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”數(shù)據(jù)近似代替從以上分析可以看出，商貿(mào)公司雖然在人員數(shù)量上、人員成本上投入很大，但是人員投入的效果卻不盡如人意。商貿(mào)公司由于是一家老國有企業(yè)，行政后勤、物流等管理機構(gòu)臃月中，因此人員的負擔(dān)比較重。但是作為一家老國有企業(yè)，還有安置員工的任務(wù)，因此至少在目前這個階段人員的包袱還要背負。如何在既定的人力資源范圍內(nèi)，提高人員的素質(zhì)，最大限度地激發(fā)員工的積極性，從而提高人員的利用效率對于商貿(mào)公司非常重要。2、從人員結(jié)構(gòu)上看，商貿(mào)公司人員的工齡結(jié)構(gòu)集中在 10年以上工齡與3年以內(nèi)工齡兩端，總體學(xué)歷水平較低，人員的崗位構(gòu)成上以銷售人員和物流人員為主截止到9月底，商貿(mào)公司共有員工906人，其中長期工312人，勞務(wù)派遣人員594人。人員的年齡、工齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)如下：圖2-1 長期工的人員年齡結(jié)構(gòu)圖2-2勞務(wù)派遣人員的年齡結(jié)構(gòu)圖2-3商貿(mào)公司人員的工齡結(jié)構(gòu)圖2-4長期工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖2-5勞務(wù)派遣人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)從人員的年齡結(jié)構(gòu)看，長期工的人員在各個年齡段上分布比較均勻，其中30-40歲的人員占 %，而 40歲以上人員約占 %。人員的年齡結(jié)構(gòu)沒有表現(xiàn)出某個年齡段的集中趨勢。而勞務(wù)派遣人員表現(xiàn)出了明顯的集中趨勢， 30歲以下人員約占總?cè)藬?shù)的 %。這與勞務(wù)派遣人員的崗位性質(zhì)有關(guān)，勞務(wù)派遣人員的崗位以銷售員和收款員為主。而從工齡結(jié)構(gòu)看，則主要以 10年以上工齡（ %）及 3年以內(nèi)工齡（ %）為主，3年以內(nèi)工齡主要為短期工。這充分說明商貿(mào)公司的長期工的工作很穩(wěn)定，流動性不大，而短期工的流動性較大。 從近兩年流失人員情況看也印證了這一點， 近兩年長期工中有 2名員工