清華案例課之四流程優(yōu)化

流程優(yōu)化探討目錄一、流程優(yōu)化的意義二、業(yè)務(wù)流程體系介紹三、流程通病分析四、流程優(yōu)化的目標(biāo)五、流程優(yōu)化的方法六、流程優(yōu)化的重點(diǎn)------標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)的建立流程優(yōu)化的意義制度流程（工作標(biāo)準(zhǔn)、要點(diǎn)）績效管理薪酬、長期激勵機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃跨年度滾動經(jīng)營規(guī)劃年度業(yè)務(wù)和管理工作計劃組織管控（架構(gòu)、權(quán)責(zé)）價值創(chuàng)造價值評價價值分配任務(wù)團(tuán)隊、分工與協(xié)作如何做評判持續(xù)的動因問題的系統(tǒng)性決定了變革的系統(tǒng)性，切忌頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳！人力資源業(yè)務(wù)流程體系介紹1：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：配合專業(yè)的任務(wù)。項目論證項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價、目標(biāo)成本進(jìn)度款、工程變更、結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建工程施工配合設(shè)計配合建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理銷售配合采購管理材料設(shè)備驗(yàn)收招標(biāo)采購開開工開工項目決算采購材料調(diào)研，選型定板規(guī)劃設(shè)計單體設(shè)計部品設(shè)計目標(biāo)地塊研究報告業(yè)務(wù)流程體系介紹2房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程價值原則：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減，利潤的實(shí)現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。成本管理項目策劃設(shè)計管理采購管理工程管理銷售管理客服管理物業(yè)管理項目論證項目拓展越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析模型業(yè)務(wù)流程體系介紹3—投資確定日常行業(yè)政策、城市經(jīng)濟(jì)和競爭對手研究的職能和責(zé)任部門，建立城市進(jìn)入的評價標(biāo)準(zhǔn)，為異地開發(fā)和項目可研提供較全面的宏觀數(shù)據(jù)。明確可行性研究的主導(dǎo)部門和各階段參與部門，以項目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率。在論證決策時以項目聽證會形式舉行，由項目發(fā)展小組匯報可研結(jié)論，決策層進(jìn)行質(zhì)詢，充分發(fā)揮各專業(yè)在論證中的意見，減少決策風(fēng)險。在流程的關(guān)鍵點(diǎn)如組織可行性研究以操作指引來規(guī)范。業(yè)務(wù)流程體系介紹4—策劃一個健全的項目策劃應(yīng)當(dāng)關(guān)注五方面問題項目策劃對整個房地產(chǎn)項目的目標(biāo)客戶，建筑設(shè)計思路，銷售價格，經(jīng)濟(jì)效益分析以及未來的營銷思路及競爭方案進(jìn)行全方位的策劃研究。主要內(nèi)容解決的問題作用和意義估算精度費(fèi)用比率初步可行性研究階段投資估算精度可達(dá)±20%；詳細(xì)可行論證投資估算的精度在±10%解決的是“怎樣做”的問題約占投資的1.0%～3.0%對整個項目起決定性作用，對利潤貢獻(xiàn)最大業(yè)務(wù)流程體系介紹5—設(shè)計按設(shè)計在論證、定位策劃、設(shè)計實(shí)施和施工階段不同的設(shè)計內(nèi)容、對象和參與部門與深度要求劃分為概念設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、景觀設(shè)計、裝修設(shè)計和設(shè)計變更來進(jìn)行管理。為加快項目設(shè)計進(jìn)度，縮短項目開發(fā)周期，將部品研究、材料選型、景觀設(shè)計和裝修設(shè)計工作進(jìn)行前置，使設(shè)計周期縮短30%以上。業(yè)務(wù)流程體系介紹5—設(shè)計設(shè)計管理中設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計評審和變更控制是管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患。設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計評審施工圖設(shè)計評審設(shè)計變更要求明確的設(shè)計任務(wù)書是保證設(shè)計成果質(zhì)量的基礎(chǔ)方案設(shè)計階段已經(jīng)決定了大部分成本，本階段成果的質(zhì)量為后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本奠定了基礎(chǔ)，因此設(shè)計評審是關(guān)鍵的質(zhì)量和成本控制步驟施工圖設(shè)計是設(shè)計思想向產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過渡的關(guān)鍵步驟，是目標(biāo)成本定稿的最后步驟，其質(zhì)量會決定變更的多少；設(shè)計變更評審是項目變更成本的關(guān)鍵控制步驟，它必須對技術(shù)可行性以及成本變化在變更前作出正確嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛?；設(shè)計管理中的問題將為后續(xù)施工管理和成本管理帶來巨大的隱患設(shè)計階段決定了項目75%的建安成本！業(yè)務(wù)流程體系介紹6—招標(biāo)采購作為資源整合型的房地產(chǎn)業(yè)，工程與采購占成本的大部分，所以采購招標(biāo)是房地產(chǎn)項目開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。按采購對象的重要性、金額、項目通用性等，可分為戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購、邀標(biāo)采購、議標(biāo)采購和直接采購。采購的建議、評審、成本監(jiān)督、決策、驗(yàn)收、使用等職責(zé)分離，形成互相制約和監(jiān)督關(guān)系，避免采購職能集中單一部門的風(fēng)險。建立供方與材料設(shè)備信息庫，定期對供方進(jìn)行評價并更新。采購策略采購實(shí)施采購監(jiān)控采購方式選擇戰(zhàn)略采購招標(biāo)采購工程采取工程量招標(biāo)方式實(shí)行總價和單價結(jié)合的方式招標(biāo)直接采購總包與分包方式選擇資金流考慮利潤目標(biāo)考慮內(nèi)部人員能力考慮需要建立清晰的采購策略與采購流程，形成有效的采購監(jiān)控機(jī)制采購信息與供方信息庫建立供方管理采購作業(yè)采購計劃模式招標(biāo)/直接采購作業(yè)模式采購合同交底與驗(yàn)收價格監(jiān)控價格信息庫機(jī)制與限價體系價格談判與采購執(zhí)行分開機(jī)制包死價乙供材料的質(zhì)量監(jiān)控非包死價材料的價格控制合同履行監(jiān)控業(yè)務(wù)流程程體系介介紹7——工程成功的工工程管理理運(yùn)作要要涵蓋成成本、質(zhì)質(zhì)量、進(jìn)進(jìn)度、安安全和技技術(shù)五方方面的管管理工作作。業(yè)務(wù)流程程體系介介紹8——營銷確立策劃劃在營銷銷全過程程的主導(dǎo)導(dǎo)作用，，用從產(chǎn)產(chǎn)品定位位到銷售售后評估估的全程程策劃來來保證銷銷售目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成，以策策劃來指指導(dǎo)銷售售工作，，銷售是是策劃的的實(shí)施和和反饋。。在全程策策劃的基基礎(chǔ)上，，將營銷銷流程按按階段分分解為銷銷售前期期、銷售售過程和和銷售后后續(xù)三個個流程，，將影響響營銷績績效的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)及及需跨多多個部門門協(xié)作完完成的復(fù)復(fù)雜活動動如價格格管理、、營銷方方案編寫寫、開盤盤前準(zhǔn)備備、銷售售手冊編編寫等設(shè)設(shè)立子流流程進(jìn)行行管理，，以加強(qiáng)強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)的控制制，而將將銷售事事務(wù)工作作如按揭揭、辦產(chǎn)產(chǎn)證、簽簽署合同同等相對對獨(dú)立于于營銷工工作，以以加強(qiáng)營營銷的專專業(yè)性。。業(yè)務(wù)流程程體系介介紹9——成本1.建立立項目成成本管理理體系，，包括目目標(biāo)成本本、責(zé)任任成本與與動態(tài)成成本的控控制。2.從從可研階階段至施施工圖階階段，目目標(biāo)成本本是不斷斷細(xì)化和和深化的的過程；；在設(shè)計計、工程程各階段段進(jìn)行動動態(tài)成本本的分析析與平衡衡；目標(biāo)標(biāo)成本分分解并落落實(shí)到具具體責(zé)任任部門和和崗位。。3.成本本控制以以實(shí)現(xiàn)項項目價值值最大化化為原則則，以目目標(biāo)成本本變動率率制定為為手段。。項目可研研階段設(shè)計前期期估算方案設(shè)計計擴(kuò)初設(shè)計計招標(biāo)、訂訂合同合同實(shí)施施施工圖設(shè)設(shè)計竣工驗(yàn)收收竣工決算算價設(shè)計概算算設(shè)計概算算修正施工圖預(yù)預(yù)算合同價結(jié)算價成本管理理部負(fù)責(zé)責(zé)制定項項目目標(biāo)標(biāo)成本，，對各部部門目標(biāo)標(biāo)成本進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控，同時時負(fù)責(zé)目目標(biāo)成本本的預(yù)警警各階段確確定目標(biāo)標(biāo)成本成本管理理部控制制確定目標(biāo)成本控制成本動態(tài)變化動態(tài)成本本＝目標(biāo)標(biāo)成本＋＋（目標(biāo)標(biāo)成本））×變動動率成本管理理部提出出集團(tuán)審審批財務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)對項項目整體體成本控控制效果果進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，代代表集團(tuán)團(tuán)履行經(jīng)經(jīng)營成果果的監(jiān)控控。業(yè)務(wù)流程程體系介介紹10—計劃劃計劃管理理是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)的重重要控制制手段，，提高工工作效率率，加強(qiáng)強(qiáng)部門溝溝通合作作的良好好方式。。計劃管理理要點(diǎn)：：1、計計劃閉環(huán)環(huán)(5W2H)；2、、PDCA：計計劃、行行動、評評價、改改進(jìn)；3、嚴(yán)肅肅性；4、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和要點(diǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程程通病分分析1、復(fù)雜雜、冗長長2、有三三級，缺缺二級、、一級3、辦事事的過程程，缺各各節(jié)點(diǎn)的的標(biāo)準(zhǔn)和和要點(diǎn)4、投資資分析、、項目策策劃、產(chǎn)產(chǎn)品策劃劃、規(guī)劃劃設(shè)計、、采購、、施工、、營銷、、客服、、物業(yè)、、成本、、計劃各各階段、