非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件

非財務(wù)人員的財務(wù)管理——經(jīng)營管理與財務(wù)管理的融合MBA研修課程不完全懂得會計和財務(wù)管理工作的經(jīng)營者，就好比是一個投籃而不得分的球手。

——羅伯特.希金斯非財務(wù)人員的財務(wù)管理MBA研修課程不完全懂得李嘉誠“微型案例教學(xué)”?這頓飯是我個人掏的錢，不是長江實業(yè)或者和記黃埔請大家吃飯。表面上看這沒什么區(qū)別，我是大股東，兜里有錢，但是從市值角度完全不一樣。從我個人來說，2萬就是2萬，但如果是公司請吃飯，花掉2萬塊，凈利潤就減少了2萬塊，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是60萬，這意味著公司的市值有可能損失60萬。

李嘉誠此話的含義不言而喻，

希望國內(nèi)的企業(yè)家，能夠樹立起“市值管理”理念。李嘉誠“微型案例教學(xué)”?課程的框架內(nèi)容與案例分析問題：管理與經(jīng)營的本質(zhì)？？一:從證券市場與行業(yè)環(huán)境分析巴菲特：好公司標(biāo)準(zhǔn)？五：經(jīng)營計劃與全面預(yù)算關(guān)系：戰(zhàn)略落實與“作戰(zhàn)方案”的制定三、資產(chǎn)負(fù)債觀與全面收益觀二、資本市場與盈利模式理解四、企業(yè)發(fā)展與財務(wù)觀念融合管理者價值—創(chuàng)造利潤！案例分析：雛鷹農(nóng)業(yè)與愛爾眼科醫(yī)院！課程的框架內(nèi)容與案例分析問題：管理與經(jīng)營的本質(zhì)？？一:從證券一.管理的意義有效運用組織的各項資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資源...目標(biāo)1、什么是管理設(shè)定目標(biāo)滿足需求一.管理的意義有效運用組織的各項資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資2、管理者開展工作的方式找到關(guān)鍵問題找出解決方案調(diào)整工作、適應(yīng)解決方案解決問題尋找新的關(guān)鍵問題2、管理者開展工作的方式2、管理者開展工作的方式找到關(guān)鍵問題2、管理者開展工作的方式非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件管理學(xué)基礎(chǔ)之一：冰山理論冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度知識知道一般系指對工作上所需的各種知識了解其原理、原則、法規(guī)、概念等.技巧會做指對工作上要完成任務(wù)時所具備的技巧能力等態(tài)度愿意做指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等.管理學(xué)基礎(chǔ)之一：冰山理論冰山理論工作行為知二、經(jīng)營的本質(zhì)流動資產(chǎn)股東權(quán)益銷售資金技術(shù)資源固定資產(chǎn)負(fù)債直接綜合折舊利息稅金凈利潤投入運營（執(zhí)行）結(jié)果本錢資產(chǎn)負(fù)債表損益表創(chuàng)造價值二、經(jīng)營的本質(zhì)流動資產(chǎn)股東權(quán)益銷售資金技術(shù)資源固定資產(chǎn)負(fù)債直

1.業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一書中，還詳細(xì)分析了營銷部門與財務(wù)、會計和信貸部門意見沖突的具體情境：l

營銷部門與財務(wù)部門“財務(wù)副總經(jīng)理為能評價各業(yè)務(wù)部門的盈利問題而感到自豪。但是在碰到營銷開支問題的時候，他們就沒精打采了。營銷副總經(jīng)理要求大筆的預(yù)算用于廣告、促銷活動和促銷人員的開支，但花了這些錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。財務(wù)副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預(yù)算都是為自己作打算的，他們認(rèn)為營銷人員沒有花足夠的時間認(rèn)真考慮營銷支出與銷售額間的關(guān)系，沒有認(rèn)真考慮把預(yù)算用于更能盈利的方面。他們認(rèn)為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價去獲得盈利?！薄霸跔I銷副總經(jīng)理方面，他們常常認(rèn)為財務(wù)人員把錢袋扣得太緊，不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資，似乎財務(wù)部門的人員過分保守、躲避風(fēng)險，以致錯過了許多寶貴的機會。”沖突現(xiàn)象1.業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一主要原因說明目標(biāo)定位企業(yè)核心管理目標(biāo)定位模糊或偏差或以部門目標(biāo)取代企業(yè)核心目標(biāo)。職能管理過分強化職能管理，忽略流程管理，形成部門之間壁壘，出現(xiàn)各自為政、權(quán)力之爭、責(zé)任推諉、利益保護等現(xiàn)象。知識結(jié)構(gòu)營銷與財務(wù)是兩門專業(yè)很強的學(xué)科，，加之我國在人才培養(yǎng)上重視專才，輕視通才或復(fù)合型人才培養(yǎng)，使?fàn)I銷人員與財務(wù)人員在溝通上產(chǎn)生“語言障礙”?！昂灻寄堋焙灻寄苁侵福核季S定式、任務(wù)偏好和習(xí)慣方法。營銷人員與財務(wù)人員各自的“簽名技能”差別很大，這就形成了“部門間的老框框和偏見”。業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)傳統(tǒng)財務(wù)管理體系存在的主要問題之一就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相脫節(jié)，導(dǎo)致過程與結(jié)果管理不能貫通，并出現(xiàn)信息孤島問題。2、沖突原因主要原因說明目標(biāo)定位企業(yè)核心管理目標(biāo)定位模糊或偏差或財務(wù)工具內(nèi)容認(rèn)識上的偏差盈利盈利計算：權(quán)責(zé)發(fā)生制

盈利形成及分配：銷售增長、成本控制、股利分配政策

盈利水平：銷售盈利水平、資金盈利水平對會計語言不熟悉；關(guān)注銷售增長，忽略成本控制和投入產(chǎn)出資金資金籌集：資金規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金成本資金使用：投資方向、投資規(guī)模、投資回報現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流量平衡、股東價值評估關(guān)注資金需要，忽略資金籌集和運用規(guī)律風(fēng)險預(yù)期風(fēng)險估計、控制程序和方法、應(yīng)急措施等。關(guān)注市場風(fēng)險，忽略財務(wù)風(fēng)險3、財務(wù)語言與業(yè)務(wù)語言的偏差：語言障礙財務(wù)工具內(nèi)容認(rèn)識上的偏差盈利非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件三、財務(wù)視角:從經(jīng)營管理中角度考慮三、財務(wù)視角:從經(jīng)營管理中角度考慮

1.財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)體系目標(biāo)定位基本思想利弊分析銷售最大化以銷定產(chǎn)，注重市場開發(fā)沒考慮盈利、風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素利潤最大化開拓市場，在銷售增長的同時，控制成本水平?jīng)]考慮風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素會計核算的局限性價值最大化為股東創(chuàng)造價值，同時兼顧顧客、員工、社會等利益相關(guān)者價值的平衡充分考慮市場、盈利、風(fēng)險、資金成本、核算影響和非財務(wù)等因素財務(wù)目標(biāo)1.財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)體系目標(biāo)定位基本思想利弊分析銷售最財務(wù)體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告財務(wù)價資商品市場人才市場法交流決策EVA財盈資本經(jīng)營全面納稅轉(zhuǎn)軌變型一個中心：企業(yè)價值最大化兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司六項循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估

3、企業(yè)財務(wù)管理變革：財務(wù)觀與管理的融合轉(zhuǎn)軌一個中心：企業(yè)價值最大化兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理四

4.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財定位職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略實施、財務(wù)風(fēng)險控制、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價、激勵制度財務(wù)總監(jiān)決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略實施、預(yù)算管理、重大財務(wù)事項審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)報告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務(wù)部門會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)控制、財務(wù)分析、納稅管理、主要財務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費用中心：成本費用水平、現(xiàn)金流量4.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財定位職位／部門財務(wù)管理重點董業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略－行動方案－進銷存活動衡量指標(biāo)－預(yù)算管理關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注物流、人流、資金流、信息流融合—全面預(yù)算管理只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果—即關(guān)注過程，更關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動方案－進銷存活動延伸與銜接

5.業(yè)務(wù)與財務(wù)交流溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－行動方案－進銷存活動6、關(guān)系協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)方法具體內(nèi)容策略調(diào)整價值增長目標(biāo)、價值增長策略、價值增長方案、價值管理體系組織整合董事會專業(yè)委員會、財務(wù)總監(jiān)制、財務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價值文化、學(xué)習(xí)型組織流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的推進信息技術(shù)集團財務(wù)管理軟件、ＥＲＰ軟件的應(yīng)用6、協(xié)調(diào)方法控制關(guān)鍵風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險報告風(fēng)險組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)控內(nèi)部審計7、企業(yè)風(fēng)險控制程序控制風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險報告風(fēng)險組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)（1）、現(xiàn)代營運資本管理核心—“三控政策”

控制應(yīng)收賬款控制存貨控制應(yīng)付賬款（1）、現(xiàn)代營運資本管理核心—“三控政策”

控制應(yīng)收賬款采購流程案例分析：集中采購管理制度企業(yè)原輔材料倉庫采購業(yè)務(wù)使用分廠使用部門質(zhì)價部采購申請采購申請庫存管理采購入庫申請審批采購訂單采購到貨采購結(jié)算采購合同供應(yīng)商管理采購價格管理質(zhì)量檢驗質(zhì)保部生產(chǎn)中心、經(jīng)營管理中心物流中心采購中心質(zhì)保中心采購案例分析：集中采購管理制度企業(yè)原輔材料倉庫采購業(yè)務(wù)使內(nèi)控：采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、審批與執(zhí)行、采購與記錄、采購與驗收、付款與審核及記錄分離主要業(yè)務(wù)活動包括請購、選擇供應(yīng)商、簽合同、采購、驗收、付款、記錄等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)采購預(yù)算、供應(yīng)商評價和招標(biāo)、合同審核、驗收入庫、審核付款內(nèi)控：采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：三分一統(tǒng)：市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)三權(quán)分離三統(tǒng)一分：統(tǒng)一采購驗收、統(tǒng)一審核結(jié)算、統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳付款，費用分開控制操作過程操作過程公開公平：三公開：品種、數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)公開，供應(yīng)商和竟價程序公開，采購結(jié)果公開。兩必須：必須貨比三家，必須按程序和法規(guī)簽訂合同五到位、一到底：采購人、驗收人、證明人、批準(zhǔn)人、財務(wù)審查人簽字到位；誰采購誰負(fù)責(zé)到底。監(jiān)督過程全程、全方位監(jiān)督：全程監(jiān)督：采購前、采購中、采購后監(jiān)督（計劃、審批、詢價、招標(biāo)、簽合同、驗收、核算、付款、領(lǐng)用等9個環(huán)節(jié)）全方位監(jiān)督：行政監(jiān)察、財務(wù)審計和制度考核采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：操作過程操作過程公銷售部財務(wù)部信用管理部成品倉庫客戶訂單應(yīng)收賬款賬齡分析報表訂單登記出庫單包裝費用成品保管賬運單臺賬客戶報表核對表發(fā)票記賬憑證應(yīng)收賬款明細(xì)賬應(yīng)收賬款總賬應(yīng)收賬款余額表資信審批核實客戶貨物銷售后應(yīng)收賬款管理客戶發(fā)貨單營運單催款銷售流程分析銷售部財務(wù)部信用管理部成品倉庫客戶訂單應(yīng)收賬款賬齡訂單登記出客貨開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件危機處理早期催收帳款管理事前控制事中控制事后控制客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收帳款管理收賬管理客貨開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

管理學(xué)基礎(chǔ)之二：蝴蝶效應(yīng)丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；管理學(xué)基礎(chǔ)之二：蝴蝶效應(yīng)恒久指標(biāo)：經(jīng)營的最核心指標(biāo)銷售的增長正向現(xiàn)金流利潤率周轉(zhuǎn)率客戶導(dǎo)向資本回報率

管理者--經(jīng)營的共同語言：經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績？----看待和分析企業(yè)。恒久指標(biāo)：經(jīng)營的最核心指標(biāo)銷售的增長資本回報率管理公司核心領(lǐng)導(dǎo)團隊會議管理者思考：對經(jīng)營本質(zhì)的理解？？由你主持？公司核心領(lǐng)導(dǎo)團隊會議管理者思考：由你主持？團隊討論：內(nèi)容公司的盈虧平衡點？完成目標(biāo)銷售收入、成本結(jié)構(gòu)、三大費用？客戶群？業(yè)績指標(biāo)：ROA:資產(chǎn)收益率；ROE：股東報酬率；EPS：每股收益。。。運營流程：團隊成員是否熟悉工作，并按照運營流程？中層經(jīng)理：預(yù)算管理、人力資源（團隊建設(shè)）、運營管理、資訊管理等團隊討論：內(nèi)容土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)資產(chǎn)的形式資產(chǎn)的來源

資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益企業(yè)的“快照”---期末的財務(wù)狀況1、資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)績說話：三大報表土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)資銷售直接成本凈利潤2、損益表毛利折舊前利潤利息前利潤稅前利潤綜合費用折舊利息稅金反應(yīng)企業(yè)收入與成本之間的關(guān)系及期間財務(wù)成果的變化銷售直接成本凈利潤2、損益表毛利折舊前利潤利息前利潤稅前利潤財務(wù)報表間的關(guān)系2011年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表損益表2012年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表：揭示了一特定時刻公司的財務(wù)狀況；損益表：揭示了公司在一期間內(nèi)的經(jīng)營狀況。財務(wù)報表間的關(guān)系2011年損益表2012年資產(chǎn)負(fù)債表：揭盈虧如何解釋？損益表銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈利潤土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債-流動負(fù)債-長期負(fù)債股東權(quán)益-股本-資本公積-盈余公積-未分配利潤資產(chǎn)負(fù)債表毛利折舊前利潤營業(yè)利潤稅前利潤盈虧如何解釋？損益表銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈分析盈虧平衡點與保本銷售額盈虧平衡點：在這一點上，主營業(yè)務(wù)盈虧平衡。分析盈虧平衡點與保本銷售額盈虧平衡點：保本銷售額毛利率保本銷售額：綜合費用+折舊+利息銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈利潤=0=0可以直接分?jǐn)偟矫總€銷售出去的產(chǎn)品中

在不虧損的前提下，主營業(yè)務(wù)的銷售額可以允許的最底水平，即銷售額必須達(dá)到這個水平以承擔(dān)綜合費用、折舊和利息。毛利率:直接成本與銷售額的比率。固定成本保本銷售額毛利率保本銷售額：綜合費用+折舊+利息銷售直接成本金額銷量固定成本變動成本總成本(固定+變動)總收入盈虧平衡點

盈利虧損管理費用市場投入機器折舊銀行利息房屋租金研究開發(fā)原材料人工費用1234銷售額平衡點銷售量平衡點價格做價格更高的產(chǎn)品降低變動成本降低固定成本增加銷售量問題1：管理層理解--利潤來源金額銷量固定成本變動成本總成本(固定+變動)總收入盈虧平衡點ROA=總資產(chǎn)營業(yè)利潤資產(chǎn)回報率銷售直接成本凈利潤毛利折舊前利潤營業(yè)利潤稅前利潤綜合費用折舊利息稅金銀行國家股東考核管理團隊：資金運用能力，而不管這些資金的成本及是從哪里來的；對職業(yè)經(jīng)理人進行考核,挑戰(zhàn)你賺錢的能力。企業(yè)對所投入資本的回報能力問題2：為何用ROA來考核？ROA=總資產(chǎn)營業(yè)利潤資產(chǎn)回報率銷售直接成本凈利潤3、現(xiàn)金流量表經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量造血功能放血功能輸血功能3、現(xiàn)金流量表經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件問題：經(jīng)理最頭疼的是什么？1、天花板越來越低

市場競爭激烈產(chǎn)品價格逐年下降約：5%-10%;2、地板域越來越高物資、人力、原材料工資運營成本逐年上漲5-20%3、生存空間越來越小：價格不易提高，降價找死，不降價是等死，成本優(yōu)勢的“巨人”卻是成本管理的“弱智”？？（麥肯錫）

如何尋找資產(chǎn)的價值，提升企業(yè)的核心競爭力求生存？真正頭痛的問題：從開業(yè)至今—資產(chǎn)負(fù)債表的建立？資產(chǎn)的質(zhì)量？管理的效率與資產(chǎn)的風(fēng)險控制？資產(chǎn)的增值？---真實的財務(wù)數(shù)據(jù)？---資金的使用規(guī)律？---發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式的設(shè)立？問題：經(jīng)理最頭疼的是什么？1、天花板越來越低真正頭痛的問題：（一）、從資本市場理解：資產(chǎn)的價值？1990199219972005200620072008200920102011311000100003101787992220000445261846332275862495372012年10月30日市值:

245124.82億元中國證券市場不斷成熟發(fā)展與激蕩四---管理層：財務(wù)觀與管理融合實物資產(chǎn)與現(xiàn)金資產(chǎn)（一）、從資本市場理解：資產(chǎn)的價值？199019921997樣本范圍：所有A股上市公司數(shù)據(jù)來源：聚源數(shù)據(jù)庫上市公司近四年經(jīng)營結(jié)果比較2008年2009年2010年2011年增長額增長幅度營業(yè)收入(億)112721.33123492.36178410.96225317.0646906.126.29%凈利潤(億)8733.7111597.1617932.3620630.332697.9715.05%每股收益（元）0.220.340.500.47-0.03-6.00%凈資產(chǎn)收益率（%）4.822.9014.257.61-6.64-46.60%樣本范圍：所有A股上市公司上市公司近四年經(jīng)營結(jié)果比較20082011年營業(yè)收入

2011年營業(yè)利潤

2011年凈利潤排名股票名稱

排名股票名稱

排名股票名稱1中國石化

1工商銀行

1工商銀行2中國石油2建設(shè)銀行2建設(shè)銀行3中國建筑

3中國石油

3中國石油4工商銀行4中國銀行4中國銀行5中國中鐵

5農(nóng)業(yè)銀行

5農(nóng)業(yè)銀行6中國鐵建6中國石化6中國石化7上汽集團

7中國神華

7中國神華8建設(shè)銀行8交通銀行8交通銀行9中國人壽

9招商銀行

9招商銀行10農(nóng)業(yè)銀行

10上汽集團

10上汽集團2011年營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤排名前十名的上市公司2011年營業(yè)收入2011年營業(yè)利潤2011年凈利潤排名近三年上市公司每股收益情況比較樣本范圍：所有A股上市公司數(shù)據(jù)來源：聚源數(shù)據(jù)庫近三年上市公司每股收益情況比較樣本范圍：所有A股上市公司傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域盈利模式創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟和運營成本控制。案例：雛鷹農(nóng)牧公司簡介：雛鷹農(nóng)牧集團股份有限公司是是一家有多年歷史的大型養(yǎng)殖企業(yè)，已經(jīng)建立了包括種豬繁育、生豬養(yǎng)殖、種蛋生產(chǎn)、雞苗孵化，技術(shù)研發(fā)、疫病防治、飼料生產(chǎn)等在內(nèi)的一體化經(jīng)營模式，產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸和完善。公司注冊資本2.67億元，占地10600余畝，其中標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)殖場占地9900畝。于2009年7在深圳證券交易所成功掛牌上市（股票代碼：002477，被譽為中國養(yǎng)豬第一股），發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。（二）、案例分析1--價值評估：盈利模式的創(chuàng)新--雛鷹農(nóng)牧傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域盈利模式創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧市場表現(xiàn)：Q：為何雛鷹農(nóng)牧如此受市場的青睞？A：得益于其“公司+基地+農(nóng)戶”的商業(yè)模式盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧市場表現(xiàn)：Q：為何雛鷹農(nóng)牧如此受市場盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是雛鷹模式雛鷹模式是對傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”模式與“公司+基地+農(nóng)戶”模式的組合和創(chuàng)新。主要內(nèi)容：“養(yǎng)殖生產(chǎn)分階段、流程化、分散布局、統(tǒng)一管理、優(yōu)勢互補、合作共贏”。實現(xiàn)方式：農(nóng)民只需向公司交1-2萬元的保證金，而豬仔、飼料、藥品疫苗以及最后的售豬全部由公司解決，這些中間環(huán)節(jié)恰恰是農(nóng)民自己養(yǎng)豬的弱勢，不僅如此，公司還為農(nóng)戶提供一定保底利潤，解除他們的后顧之憂。雛鷹模式的作用：降低成本利于快速擴張保證產(chǎn)品質(zhì)量在成本控制，生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行的市盈率約60倍，超募近6億資金。盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是雛鷹模式雛鷹模式的作用：在成本盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于降低成本養(yǎng)殖環(huán)節(jié)由農(nóng)戶完成，公司則可以集中精力做好采購、技術(shù)研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)的工作，憑借其完善的產(chǎn)業(yè)鏈和成熟的采購渠道，并通過種豬自主繁育，藥品統(tǒng)一采購、飼料自主加工等手段取得低成本優(yōu)勢，最終獲得較高毛利水平。2011年畜牧業(yè)11家上市公司的銷售毛利率雛鷹農(nóng)牧的銷售毛利率高于行業(yè)平均水平雛鷹農(nóng)牧的仔豬保本點在22元/公斤左右、肉豬保本點在13元/公斤左右，低于行業(yè)平均水平。盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于降低成本養(yǎng)殖環(huán)節(jié)由盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于企業(yè)的規(guī)模擴張“雛鷹模式”本質(zhì)是公司承擔(dān)市場風(fēng)險，農(nóng)戶承擔(dān)養(yǎng)殖風(fēng)險，公司管理只需對技術(shù)人員進行管理即可，農(nóng)戶會自覺盡責(zé)養(yǎng)好豬，使得管理大大簡化，有利于內(nèi)部迅速復(fù)制，能夠輕資產(chǎn)快速擴張.2012年公司的投資項目盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于企業(yè)的規(guī)模擴張“雛盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量由于農(nóng)戶要加盟雛鷹就必須遵守雛鷹的各項約束，公司可以對養(yǎng)殖環(huán)境和使用的飼料進行統(tǒng)一規(guī)定，對養(yǎng)殖過程進行統(tǒng)一管理，并派出專業(yè)的養(yǎng)殖人員對農(nóng)戶進行管理和監(jiān)督。雛鷹現(xiàn)已通過ISO9001、GAP、HACCP三大大體系認(rèn)證以及綠色食品認(rèn)證。2009年，“雛鷹”商標(biāo)成功被認(rèn)定為“河南省著名商標(biāo)”。盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量由于農(nóng)商業(yè)模式與資本運作相輔相成資本運作是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障成功的商業(yè)模式為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航管理層關(guān)注點：商業(yè)模式的創(chuàng)新—動態(tài)對企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)是商業(yè)模式的創(chuàng)新是動態(tài)的。如果一個企業(yè)的商業(yè)模式保持了5年甚至更長時間不優(yōu)化和創(chuàng)新，其競爭地位和盈利能力就會遭到很大的挑戰(zhàn)。商業(yè)模式與資本運作相輔相成資本運作是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保1、獨創(chuàng)“三級連鎖”商業(yè)模式“三級連鎖”商業(yè)模式是在傳統(tǒng)商業(yè)連鎖模式“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”的基礎(chǔ)上，將公司控股的各連鎖醫(yī)院按照區(qū)位、技術(shù)、戰(zhàn)略和資源整合能力的不同劃分為三個不同的層級。公司簡介：公司2003年1月24日成立的長沙愛爾眼科醫(yī)院有限公司。2007年12月5日，變更設(shè)立為股份有限公司，注冊資本為10,000萬元。公司所屬行業(yè)為醫(yī)療行業(yè)中的眼科醫(yī)療服務(wù)細(xì)分行業(yè)，主營業(yè)務(wù)為向患者提供各種眼科疾病的診斷、治療及醫(yī)學(xué)驗光配鏡等眼科醫(yī)療服務(wù)。公司采取“三級連鎖”的商業(yè)模式，通過下屬各連鎖眼科醫(yī)院向眼病患者提供眼科醫(yī)療服務(wù)。于2009年10月30日在深圳證券交易所成功掛牌上市（股票代碼：300015，發(fā)行價28元），發(fā)行市盈率約60倍，募集資金：9.38億，超募近5.4億元。案例2：業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新—愛眼醫(yī)院1、獨創(chuàng)“三級連鎖”商業(yè)模式“三級連鎖”商業(yè)模式是在傳統(tǒng)商業(yè)上海愛爾作為一級醫(yī)院：臨床及科研能力最強，定位為愛爾眼科的技術(shù)中心和疑難眼病患者的會診中心，并對二級醫(yī)院進行技術(shù)支持；規(guī)模和較強臨床能力--位于省會城市的連鎖醫(yī)院作為二級醫(yī)院：定位為開展全眼科服務(wù)、代表省級水平的疑難眼病會診中心，并對三級醫(yī)院提供技術(shù)支持；地市級城市的醫(yī)院作為三級醫(yī)院：側(cè)重于眼視光及常見眼科疾病的診療服務(wù)，疑難眼病患者可輸送到上級醫(yī)院就診。上海愛爾作為一級醫(yī)院：臨床及科研能力最強，定位為愛爾眼科的技盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是愛眼模式1、商業(yè)模式優(yōu)勢：統(tǒng)一性與差異性、連鎖與分級相結(jié)合的商業(yè)模式已深受患者的青睞，資源整合能力提升，成本控制能力和核心競爭力逐步彰顯。2、品牌優(yōu)勢：依托可靠的診療質(zhì)量、良好的醫(yī)療服務(wù)和深入的市場推廣，使得「愛爾」品牌的市場影響力和滲透力得到迅速的提升。患者--醫(yī)師--政府和社會的認(rèn)可。3、管理優(yōu)勢：重大事項由公司總部統(tǒng)一決策，日常經(jīng)營工作按統(tǒng)一規(guī)范由連鎖醫(yī)院負(fù)責(zé)。強化管理分工、明確管理責(zé)任，整體管理水平和各連鎖醫(yī)院的運營效率。4、技術(shù)優(yōu)勢：醫(yī)師隊伍建設(shè)、學(xué)術(shù)與科研和醫(yī)療設(shè)備。愛眼商業(yè)模式的作用：整合資源：整體運營能力--資源配置、品牌、成本控制利于快速擴張保證醫(yī)療質(zhì)量盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是愛眼模式愛眼商業(yè)模式的作用：56變化56變化五、財務(wù)業(yè)績--從經(jīng)營的角度評價：

1、企業(yè)經(jīng)營的五大奧秘速度安全1.經(jīng)營循環(huán)能夠順利完成2.循環(huán)的結(jié)果至少與投入資金等量總投資回報率=最低收益率+風(fēng)險彌補率+投資回報率，其中：最低收益率+風(fēng)險彌補率=投資成本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)合理有序地進行，整個循環(huán)在合理時間內(nèi)按質(zhì)按量完成，各個環(huán)節(jié)不能停滯。即循環(huán)的效率或資金周轉(zhuǎn)速度現(xiàn)金為王，企業(yè)必須有足夠的現(xiàn)金，要注意現(xiàn)金回籠。五、財務(wù)業(yè)績--從經(jīng)營的角度評價：

經(jīng)營伙伴降低成本決策支持10%2、決策支持角度：企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問題控制30%報告20%交易處理40%決策支持50%控制10%報告20%交易處理20%國內(nèi)公司國際公司例：經(jīng)營決策的支持職能經(jīng)營伙伴降低成本決策2、決策支持角度：企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理核心問3、業(yè)績衡量衡量角度：財務(wù)規(guī)劃三大要素利潤來自于收入—成本，銷售收入大小與市場機會和競爭狀況有關(guān)，而成本費用可以自我控制，企業(yè)應(yīng)該向內(nèi)部發(fā)掘，降低成本。對利潤的衡量：“不能用短跑成績來衡量長跑項目”現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液現(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出，現(xiàn)金資產(chǎn)不足將導(dǎo)致經(jīng)營循環(huán)中斷合理的財務(wù)體系應(yīng)該包括投資體系、融資體系、財務(wù)管理體系等財務(wù)體系的健康程度決定了企業(yè)整體的財務(wù)狀況、經(jīng)營能力和抗風(fēng)險能力。3、業(yè)績衡量衡量角度：財務(wù)規(guī)劃三大要素利潤來自于收入—成本，4、管理層---會計數(shù)據(jù)的理解

1）、熟悉會計的六大要素會計的六大要素資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益收入費用利潤規(guī)劃思考：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)--債務(wù)結(jié)構(gòu)—收入結(jié)構(gòu)—利潤結(jié)構(gòu)4、管理層---會計數(shù)據(jù)的理解

2）突出資產(chǎn)負(fù)債觀和綜合收益觀、

淡化收入費用觀的理念

收入費用觀：收益=收入—費用，應(yīng)分別確認(rèn)收入和費用；利潤部分：利潤金額=收入-費用+利得-損失

資產(chǎn)負(fù)債觀：收益=年末凈資產(chǎn)—年初凈資產(chǎn)

=（年末資產(chǎn)—年末負(fù)債）—（年初資產(chǎn)—年初負(fù)債），

全面收益=已實現(xiàn)的收益+未實現(xiàn)收益規(guī)劃思考?

2）突出資產(chǎn)負(fù)債觀和綜合收益觀、

3）、財務(wù)角度觀察企業(yè)的基本財務(wù)報表

資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表三大報表利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表分別對應(yīng)企業(yè)活動的兩個最高主體——營銷與財務(wù)?！柏攧?wù)與營銷相匹配”是每個企業(yè)致力追求的一個崇高境界。通過對資產(chǎn)負(fù)債與收益表之前的關(guān)聯(lián)分析，可以判斷一個企業(yè)的財務(wù)與營銷是否實現(xiàn)了充分的匹配。

在企業(yè)中經(jīng)?？梢姷絻深惖湫偷１环治稣吆鲆暤呢攧?wù)弱點：“交易不足”——財務(wù)實力大大的，但營銷規(guī)模小小的；“交易過度”——財務(wù)實力小小的，但營銷規(guī)模大大的。3）、財務(wù)角度觀察企業(yè)的基本財務(wù)報表利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表分別對4）、從公司治理結(jié)構(gòu)理解財務(wù)戰(zhàn)略股東大會董事會戰(zhàn)略委員會薪酬委員會提名委員會審計委員會總經(jīng)理各部門4）、從公司治理結(jié)構(gòu)理解財務(wù)戰(zhàn)略股東大會董事會戰(zhàn)薪提審總經(jīng)理如何理解稅收制度與稅收籌劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則退。可持續(xù)增長與現(xiàn)金關(guān)系。財務(wù)觀轉(zhuǎn)變。如何要求信息—公司內(nèi)部財務(wù)管理報告。業(yè)務(wù)興旺≠財務(wù)安全觀點之一之二之三之四之五之六六、財務(wù)觀念：在企業(yè)發(fā)展中融合與提升如何理解稅收制度與稅收籌劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則退?？沙掷m(xù)增長凸顯“數(shù)據(jù)說話”——大量的數(shù)據(jù)支持與經(jīng)營戰(zhàn)略“互補”——企業(yè)風(fēng)險（經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險）堅守“穩(wěn)健”方針——可持續(xù)增長&財務(wù)彈性戰(zhàn)略的財務(wù)工具化和制度化——工具

數(shù)字背后內(nèi)涵：業(yè)務(wù)語言與財務(wù)語言轉(zhuǎn)換與理解凸顯“數(shù)據(jù)說話”——大量的數(shù)據(jù)支持?jǐn)?shù)字背后內(nèi)涵：業(yè)務(wù)語言與財3觀點之三：可持續(xù)增長與現(xiàn)金關(guān)系銷售增長率現(xiàn)金赤字銷售增長率大于維持增長留存率該公司面臨籌資問題現(xiàn)金盈余銷售增長率小于維持增長留存率該公司面臨投資問題維持增長留存率15%10%15%0銷售增長與現(xiàn)金狀況示意圖3觀點之三：可持續(xù)增長銷售增長率現(xiàn)金赤字現(xiàn)金盈余維持增長留存財務(wù)職能的作用準(zhǔn)確的、適時的財務(wù)信息和最少的人為干預(yù)公司中簡潔的、標(biāo)準(zhǔn)化的核心過程從外部到核心的自動化界面以關(guān)鍵風(fēng)險地區(qū)為目標(biāo)的不引人注意的控制系統(tǒng)得到外部資料的便捷途徑CFO的榜樣作用能力和競爭力的最大化前瞻性和創(chuàng)造性敢于冒險和挑戰(zhàn)管理者權(quán)威交際和人力資源管理技巧對組織和關(guān)系網(wǎng)的充分了解便捷地獲取信息財務(wù)信息以電子的方式對全世界的終端用戶開放用戶界面友好、世界一流的決策支持工具響應(yīng)不斷變化的需求的靈活的信息傳送系統(tǒng)富于彈性、靈活性、敏感性與流程和顧客保持一致以專家意見做出決策能夠組成具有綜合能力的團隊來處理特別的事物系統(tǒng)流程組織人員觀點之四：財務(wù)觀轉(zhuǎn)變4財務(wù)團隊;會計核算規(guī)范化;投融資管理;財務(wù)分析;稅收籌劃;股利分配;績效考核,控制權(quán)管理財務(wù)職能準(zhǔn)確的、適時的財務(wù)信息和最少的人為干預(yù)CFO的榜樣作基本準(zhǔn)則確認(rèn)和計量準(zhǔn)則特殊行業(yè)準(zhǔn)則報告和披露準(zhǔn)則20企業(yè)合并23金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)移18所得稅26再保險合同22金融工具確認(rèn)和計量16政府補助8資產(chǎn)減值27石油天然氣開采34每股收益9職工薪酬33合并財務(wù)報表5生物資產(chǎn)25原保險合同10企業(yè)年金35分部報告30財務(wù)報表列報37金融工具列報38首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則19外幣折算11股份支付3投資性房地產(chǎn)24套期保值新增22條修訂16條體系基本準(zhǔn)則確認(rèn)和計量準(zhǔn)則特殊行業(yè)準(zhǔn)則報告和披露準(zhǔn)則20企業(yè)合并觀點之五：反饋5觀點之五：反饋5信息傳遞財務(wù)職能財務(wù)管理財務(wù)分析預(yù)算與成本管理會計核算流程科目規(guī)范化流程規(guī)范化信息披露編制外部報表會計核算資金統(tǒng)籌稅務(wù)統(tǒng)籌編制內(nèi)部管理報告管理要求核算制度資本運作績效管理第二階段法規(guī)要求信息傳遞公司財務(wù)中心職能示意圖三年財務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)庫的建立人才的培養(yǎng)第一階段兩年又一期財務(wù)報告三年又一期財務(wù)報告信息傳遞財務(wù)職能財務(wù)管理財務(wù)分析預(yù)算與成本管理會計核算流程科觀點之六：如何理解稅收制度與稅收籌劃5我國稅收以流轉(zhuǎn)稅為主，所得稅為輔的稅收制度。納稅籌劃應(yīng)包括四個內(nèi)容：一是合法的節(jié)稅籌劃；二是非違法的避稅籌劃；三是稅收轉(zhuǎn)嫁籌劃；四是涉稅零風(fēng)險。觀點之六：如何理解稅收制度與稅收籌劃5我國稅收以流轉(zhuǎn)稅為主，流轉(zhuǎn)稅類消費稅類增值稅類營業(yè)稅類關(guān)稅所得稅類企業(yè)所得稅(納稅調(diào)整?)個人所得稅(理解:稅收要求)資源稅類財產(chǎn)稅類資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅城市房地產(chǎn)稅遺產(chǎn)稅特定目的稅類城市維護建設(shè)稅耕地占用稅燃油稅土地增值稅車輛購置稅社會保障稅行為稅類車船使用稅印花稅契稅筵席稅車船使用牌照稅證券交易稅船舶噸稅中國稅制體系（08年）農(nóng)牧業(yè)稅類農(nóng)業(yè)稅

牧業(yè)稅流轉(zhuǎn)稅類消費稅類增值稅類營業(yè)稅類關(guān)稅所得稅類企業(yè)所得稅(納（4）稅收優(yōu)惠實行“產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠為主、區(qū)域優(yōu)惠為輔”的新稅收優(yōu)惠體系。從事農(nóng)林牧漁業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資、符合條件的環(huán)境保護、節(jié)能節(jié)水等的所得，可以免征、減征所得稅。符合條件的小型微利企業(yè)實行20％的優(yōu)惠稅率；國家重點扶持的高新技術(shù)企業(yè)實行15％的優(yōu)惠稅率；民族自治地方的企業(yè)應(yīng)屬地方分享的部分，可以減征或者免征。創(chuàng)業(yè)投資（股權(quán)投資未上市的中小高新技術(shù)企業(yè)2年以上其投資額70%抵扣應(yīng)納稅所得額?？s短折舊年限（技術(shù)）對技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)費用、安置殘疾人員的工資等，在計算應(yīng)納稅所得額時可以加計扣除；對企業(yè)綜合利用資源，生產(chǎn)符合國家產(chǎn)業(yè)政策規(guī)定的產(chǎn)品所取得的收入，在計算應(yīng)納稅所得額時可以減計90%收入。對企業(yè)購置用于環(huán)境保護、節(jié)能節(jié)水、安全生產(chǎn)等專用設(shè)備的投資額，可以按投資額的10%，不足可在以后5內(nèi)抵符合條件的非營利組織的收入，為免稅收入。實施條例據(jù)此從登記程序、活動范圍、財產(chǎn)的用途與分配等方面，界定了享受稅收優(yōu)惠的“非營利組織”。國家重點扶持基礎(chǔ)設(shè)施投資所得第一筆收入開始：第一至第三免稅第四至第五年減半征收居民企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)讓不超過500萬，免征。超過500萬減半（4）稅收優(yōu)惠實行“產(chǎn)從事農(nóng)林牧漁業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資、符合條件項目統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)后內(nèi)資企業(yè)外資企業(yè)工資的扣除標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)資企業(yè)工資實行計稅工資制度,即超過1600元標(biāo)準(zhǔn)部分不能在稅前扣除外資企業(yè)計稅工資實行“據(jù)實扣除”辦法規(guī)定可以按企業(yè)和單位實際發(fā)放的工資予以據(jù)實扣除捐贈的扣除標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)資企業(yè)的公益性捐贈只有3%允許在計算應(yīng)納稅所得額中扣除外資企業(yè)的公益性捐贈實行“據(jù)實扣除”辦法企業(yè)發(fā)生的公益性捐贈支出，在年度利潤總額12％以內(nèi)的部分，準(zhǔn)予在計算應(yīng)納稅所得額時扣除研發(fā)費用的扣除標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)為開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研發(fā)費用,可以加計扣除.即在計算應(yīng)納稅所得額時按其實際發(fā)生額的150%進行抵扣外資企業(yè)可抵扣其實際發(fā)生額50％的企業(yè)研發(fā)費用企業(yè)開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝發(fā)生的研究開發(fā)費用可以在計算應(yīng)納稅所得額時加計扣除（150％）廣告費用的扣除標(biāo)準(zhǔn)納稅人每一納稅年度發(fā)生的廣告費支出不超過銷售(營業(yè))收入2%的，可據(jù)實扣除，超過部分可無限期向以后納稅年度結(jié)轉(zhuǎn)，糧食類白酒廣告費不得在稅前扣除外資企業(yè)廣告費實行“據(jù)實扣除”辦法統(tǒng)一規(guī)定內(nèi)外資企業(yè)的廣告費用支出不超過當(dāng)年銷售收入15％的部分，可以據(jù)實扣除；超過比例的部分可結(jié)轉(zhuǎn)到以后年度扣除統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前后的差異分析表(1)堅持部分扣除政策，客觀增加了外資企業(yè)的納稅負(fù)擔(dān)項目統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)后內(nèi)資企業(yè)外資企業(yè)工資的扣除標(biāo)項目統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)后內(nèi)資企業(yè)外資企業(yè)職工福利費、的稅前扣除標(biāo)準(zhǔn)職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費支出分別按照計稅工資總額的14%、2%、1.5%計算扣除外資企業(yè)計稅工資實行“據(jù)實扣除”辦法職工教育經(jīng)費支出不超過工資薪金總額2.5％的部分，準(zhǔn)予扣除業(yè)務(wù)招待費的稅前扣除按銷售收入的一定比例限額扣除與生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的業(yè)務(wù)招待費支出，按照發(fā)生額的60％扣除，最高不得超過當(dāng)年銷售（營業(yè)）收入的5‰統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前后的差異分析表(2)堅持部分扣除政策，客觀增加了外資企業(yè)的納稅負(fù)擔(dān)項目統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)前統(tǒng)一扣除標(biāo)準(zhǔn)后內(nèi)資企業(yè)外資企業(yè)職工福利費、歷史增長情況企業(yè)增長年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)

市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：合理與富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績理解---經(jīng)營計劃與全面預(yù)算關(guān)系：戰(zhàn)略落實與“作戰(zhàn)方案”的制定歷史增長情況企業(yè)增長年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需戰(zhàn)略3-5年將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)置擴張目標(biāo)確定戰(zhàn)略方向和所需的資源批準(zhǔn)財務(wù)和人力資源計劃預(yù)算（1年）戰(zhàn)略檢討（成長預(yù)算）每個指標(biāo)在特定時期內(nèi)需要達(dá)到的目標(biāo)將人力資源和財務(wù)計劃轉(zhuǎn)換成年度預(yù)算自上向下的方法（2-3年）年度預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略3-5年將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)置擴張目標(biāo)確定計劃預(yù)算預(yù)測報告確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實現(xiàn)方案將業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為資源需求和行動在一個時間段內(nèi)預(yù)測支出和收入對運營結(jié)果和業(yè)績指標(biāo)完成情況的準(zhǔn)確、及時反饋圖：計劃、預(yù)算、預(yù)測的關(guān)系

關(guān)系計劃預(yù)算預(yù)測報告確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和實現(xiàn)方案將業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成1、年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供應(yīng)計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃1、年度計劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算2、如何認(rèn)識預(yù)算及預(yù)算指標(biāo)體系選擇

預(yù)算指標(biāo)與總預(yù)算構(gòu)成指標(biāo)：效益和規(guī)模銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算3、協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該關(guān)注：（一）協(xié)調(diào)發(fā)展：資本-資產(chǎn)-銷售-利潤-現(xiàn)金之間的關(guān)系（1）資產(chǎn)和銷售收入之間的關(guān)系（2）資產(chǎn)和利潤之間的關(guān)系（3）收入、成本、利潤和現(xiàn)金之間的關(guān)系（4）現(xiàn)金和利潤的關(guān)系（5）資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款、應(yīng)予資本需求量等占資產(chǎn)的比重，及其與銷售收入之間的比例關(guān)系3、協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展應(yīng)該關(guān)注：（一）協(xié)調(diào)發(fā)展：資本-資產(chǎn)（二）可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的增長有三個層面的含義：（1）整體可持續(xù)增長：外在動力：未來市場驅(qū)動；內(nèi)在因素：盈利能力和現(xiàn)金生成能力。因此，市場需求、戰(zhàn)略眼光投資、健康財務(wù)狀況和充裕的現(xiàn)金影響---持續(xù)增長力。（2）自我可持續(xù)增長：市場需求與未來銷售增長決定是否投資？（3）資金可持續(xù)增長：關(guān)注經(jīng)營、投資與融資性凈現(xiàn)金平衡關(guān)系，保證資金循環(huán)正常和資金鏈的安全。（二）可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的增長有三個層面的含義：（三）：資產(chǎn)價值：延伸（三）：資產(chǎn)價值：延伸案例解析1.中石油是家好公司好公司企業(yè)原則管理原則財務(wù)原則市場原則簡單且易于了解

穩(wěn)定的經(jīng)營史

產(chǎn)業(yè)長期前景看好中石油并沒有多元化的企圖壟斷國企還能不穩(wěn)定么2002年末，油價見底回升，前景看好管理層是否理智

管理層對股東是否坦誠管理層能否拒絕機構(gòu)跟風(fēng)做法忽略忽略忽略注重權(quán)益回報計算“股東收益”高利潤率一美元的假設(shè)

2001年，2002年在15%左右很高凈利潤率在19%左右很高每年將凈利潤40%至50%作為股息企業(yè)的估值遠(yuǎn)低于實質(zhì)價值的買進

穩(wěn)定上升中明顯低估案例解析1.中石油是家好公司好公司企業(yè)原則管理原則財務(wù)原則市非財務(wù)人員的財務(wù)管理——經(jīng)營管理與財務(wù)管理的融合MBA研修課程不完全懂得會計和財務(wù)管理工作的經(jīng)營者，就好比是一個投籃而不得分的球手。

——羅伯特.希金斯非財務(wù)人員的財務(wù)管理MBA研修課程不完全懂得李嘉誠“微型案例教學(xué)”?這頓飯是我個人掏的錢，不是長江實業(yè)或者和記黃埔請大家吃飯。表面上看這沒什么區(qū)別，我是大股東，兜里有錢，但是從市值角度完全不一樣。從我個人來說，2萬就是2萬，但如果是公司請吃飯，花掉2萬塊，凈利潤就減少了2萬塊，如果我公司的市盈率是30倍，一乘就是60萬，這意味著公司的市值有可能損失60萬。

李嘉誠此話的含義不言而喻，

希望國內(nèi)的企業(yè)家，能夠樹立起“市值管理”理念。李嘉誠“微型案例教學(xué)”?課程的框架內(nèi)容與案例分析問題：管理與經(jīng)營的本質(zhì)？？一:從證券市場與行業(yè)環(huán)境分析巴菲特：好公司標(biāo)準(zhǔn)？五：經(jīng)營計劃與全面預(yù)算關(guān)系：戰(zhàn)略落實與“作戰(zhàn)方案”的制定三、資產(chǎn)負(fù)債觀與全面收益觀二、資本市場與盈利模式理解四、企業(yè)發(fā)展與財務(wù)觀念融合管理者價值—創(chuàng)造利潤！案例分析：雛鷹農(nóng)業(yè)與愛爾眼科醫(yī)院！課程的框架內(nèi)容與案例分析問題：管理與經(jīng)營的本質(zhì)？？一:從證券一.管理的意義有效運用組織的各項資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資源...目標(biāo)1、什么是管理設(shè)定目標(biāo)滿足需求一.管理的意義有效運用組織的各項資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資2、管理者開展工作的方式找到關(guān)鍵問題找出解決方案調(diào)整工作、適應(yīng)解決方案解決問題尋找新的關(guān)鍵問題2、管理者開展工作的方式2、管理者開展工作的方式找到關(guān)鍵問題2、管理者開展工作的方式非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件管理學(xué)基礎(chǔ)之一：冰山理論冰山理論工作行為知識態(tài)度技能工作表現(xiàn)=知識×技巧×態(tài)度知識知道一般系指對工作上所需的各種知識了解其原理、原則、法規(guī)、概念等.技巧會做指對工作上要完成任務(wù)時所具備的技巧能力等態(tài)度愿意做指在此工作中應(yīng)具有的觀念、特質(zhì)、意愿等.管理學(xué)基礎(chǔ)之一：冰山理論冰山理論工作行為知二、經(jīng)營的本質(zhì)流動資產(chǎn)股東權(quán)益銷售資金技術(shù)資源固定資產(chǎn)負(fù)債直接綜合折舊利息稅金凈利潤投入運營（執(zhí)行）結(jié)果本錢資產(chǎn)負(fù)債表損益表創(chuàng)造價值二、經(jīng)營的本質(zhì)流動資產(chǎn)股東權(quán)益銷售資金技術(shù)資源固定資產(chǎn)負(fù)債直

1.業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一書中，還詳細(xì)分析了營銷部門與財務(wù)、會計和信貸部門意見沖突的具體情境：l

營銷部門與財務(wù)部門“財務(wù)副總經(jīng)理為能評價各業(yè)務(wù)部門的盈利問題而感到自豪。但是在碰到營銷開支問題的時候，他們就沒精打采了。營銷副總經(jīng)理要求大筆的預(yù)算用于廣告、促銷活動和促銷人員的開支，但花了這些錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。財務(wù)副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預(yù)算都是為自己作打算的，他們認(rèn)為營銷人員沒有花足夠的時間認(rèn)真考慮營銷支出與銷售額間的關(guān)系，沒有認(rèn)真考慮把預(yù)算用于更能盈利的方面。他們認(rèn)為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價去獲得盈利?！薄霸跔I銷副總經(jīng)理方面，他們常常認(rèn)為財務(wù)人員把錢袋扣得太緊，不肯花錢用于長期市場開發(fā)的投資，似乎財務(wù)部門的人員過分保守、躲避風(fēng)險，以致錯過了許多寶貴的機會?！睕_突現(xiàn)象1.業(yè)務(wù)與財務(wù)沖突分析菲利普．科特勒在《營銷管理》一主要原因說明目標(biāo)定位企業(yè)核心管理目標(biāo)定位模糊或偏差或以部門目標(biāo)取代企業(yè)核心目標(biāo)。職能管理過分強化職能管理，忽略流程管理，形成部門之間壁壘，出現(xiàn)各自為政、權(quán)力之爭、責(zé)任推諉、利益保護等現(xiàn)象。知識結(jié)構(gòu)營銷與財務(wù)是兩門專業(yè)很強的學(xué)科，，加之我國在人才培養(yǎng)上重視專才，輕視通才或復(fù)合型人才培養(yǎng)，使?fàn)I銷人員與財務(wù)人員在溝通上產(chǎn)生“語言障礙”?！昂灻寄堋焙灻寄苁侵福核季S定式、任務(wù)偏好和習(xí)慣方法。營銷人員與財務(wù)人員各自的“簽名技能”差別很大，這就形成了“部門間的老框框和偏見”。業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)傳統(tǒng)財務(wù)管理體系存在的主要問題之一就是業(yè)務(wù)與財務(wù)相脫節(jié)，導(dǎo)致過程與結(jié)果管理不能貫通，并出現(xiàn)信息孤島問題。2、沖突原因主要原因說明目標(biāo)定位企業(yè)核心管理目標(biāo)定位模糊或偏差或財務(wù)工具內(nèi)容認(rèn)識上的偏差盈利盈利計算：權(quán)責(zé)發(fā)生制

盈利形成及分配：銷售增長、成本控制、股利分配政策

盈利水平：銷售盈利水平、資金盈利水平對會計語言不熟悉；關(guān)注銷售增長，忽略成本控制和投入產(chǎn)出資金資金籌集：資金規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金成本資金使用：投資方向、投資規(guī)模、投資回報現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流量平衡、股東價值評估關(guān)注資金需要，忽略資金籌集和運用規(guī)律風(fēng)險預(yù)期風(fēng)險估計、控制程序和方法、應(yīng)急措施等。關(guān)注市場風(fēng)險，忽略財務(wù)風(fēng)險3、財務(wù)語言與業(yè)務(wù)語言的偏差：語言障礙財務(wù)工具內(nèi)容認(rèn)識上的偏差盈利非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件三、財務(wù)視角:從經(jīng)營管理中角度考慮三、財務(wù)視角:從經(jīng)營管理中角度考慮

1.財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)體系目標(biāo)定位基本思想利弊分析銷售最大化以銷定產(chǎn)，注重市場開發(fā)沒考慮盈利、風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素利潤最大化開拓市場，在銷售增長的同時，控制成本水平?jīng)]考慮風(fēng)險、資金成本和利益主體等因素會計核算的局限性價值最大化為股東創(chuàng)造價值，同時兼顧顧客、員工、社會等利益相關(guān)者價值的平衡充分考慮市場、盈利、風(fēng)險、資金成本、核算影響和非財務(wù)等因素財務(wù)目標(biāo)1.財務(wù)目標(biāo)與財務(wù)體系目標(biāo)定位基本思想利弊分析銷售最財務(wù)體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告財務(wù)價資商品市場人才市場法交流決策EVA財盈資本經(jīng)營全面納稅轉(zhuǎn)軌變型一個中心：企業(yè)價值最大化兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理三個到位：經(jīng)營、投資、融資活動管理到位四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡五項改革：業(yè)績評估、財務(wù)導(dǎo)向、財務(wù)報表、風(fēng)險管理、母子公司六項循環(huán)：預(yù)算、報告、收入、支出、資金、評估

3、企業(yè)財務(wù)管理變革：財務(wù)觀與管理的融合轉(zhuǎn)軌一個中心：企業(yè)價值最大化兩個基本點：法人治理、財務(wù)管理四

4.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財定位職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略實施、財務(wù)風(fēng)險控制、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價、激勵制度財務(wù)總監(jiān)決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略實施、預(yù)算管理、重大財務(wù)事項審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)報告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務(wù)部門會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)控制、財務(wù)分析、納稅管理、主要財務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費用中心：成本費用水平、現(xiàn)金流量4.中高層領(lǐng)導(dǎo)理財定位職位／部門財務(wù)管理重點董業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略－行動方案－進銷存活動衡量指標(biāo)－預(yù)算管理關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注物流、人流、資金流、信息流融合—全面預(yù)算管理只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果—即關(guān)注過程，更關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動方案－進銷存活動延伸與銜接

5.業(yè)務(wù)與財務(wù)交流溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略－行動方案－進銷存活動6、關(guān)系協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)方法具體內(nèi)容策略調(diào)整價值增長目標(biāo)、價值增長策略、價值增長方案、價值管理體系組織整合董事會專業(yè)委員會、財務(wù)總監(jiān)制、財務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價值文化、學(xué)習(xí)型組織流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的推進信息技術(shù)集團財務(wù)管理軟件、ＥＲＰ軟件的應(yīng)用6、協(xié)調(diào)方法控制關(guān)鍵風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險報告風(fēng)險組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)控內(nèi)部審計7、企業(yè)風(fēng)險控制程序控制風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險控制風(fēng)險報告風(fēng)險組織治理結(jié)構(gòu)預(yù)算和內(nèi)（1）、現(xiàn)代營運資本管理核心—“三控政策”

控制應(yīng)收賬款控制存貨控制應(yīng)付賬款（1）、現(xiàn)代營運資本管理核心—“三控政策”

控制應(yīng)收賬款采購流程案例分析：集中采購管理制度企業(yè)原輔材料倉庫采購業(yè)務(wù)使用分廠使用部門質(zhì)價部采購申請采購申請庫存管理采購入庫申請審批采購訂單采購到貨采購結(jié)算采購合同供應(yīng)商管理采購價格管理質(zhì)量檢驗質(zhì)保部生產(chǎn)中心、經(jīng)營管理中心物流中心采購中心質(zhì)保中心采購案例分析：集中采購管理制度企業(yè)原輔材料倉庫采購業(yè)務(wù)使內(nèi)控：采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、審批與執(zhí)行、采購與記錄、采購與驗收、付款與審核及記錄分離主要業(yè)務(wù)活動包括請購、選擇供應(yīng)商、簽合同、采購、驗收、付款、記錄等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)采購預(yù)算、供應(yīng)商評價和招標(biāo)、合同審核、驗收入庫、審核付款內(nèi)控：采購流程關(guān)鍵控制點控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請與采購、采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：三分一統(tǒng)：市場采購權(quán)、價格控制權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)三權(quán)分離三統(tǒng)一分：統(tǒng)一采購驗收、統(tǒng)一審核結(jié)算、統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳付款，費用分開控制操作過程操作過程公開公平：三公開：品種、數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)公開，供應(yīng)商和竟價程序公開，采購結(jié)果公開。兩必須：必須貨比三家，必須按程序和法規(guī)簽訂合同五到位、一到底：采購人、驗收人、證明人、批準(zhǔn)人、財務(wù)審查人簽字到位；誰采購誰負(fù)責(zé)到底。監(jiān)督過程全程、全方位監(jiān)督：全程監(jiān)督：采購前、采購中、采購后監(jiān)督（計劃、審批、詢價、招標(biāo)、簽合同、驗收、核算、付款、領(lǐng)用等9個環(huán)節(jié)）全方位監(jiān)督：行政監(jiān)察、財務(wù)審計和制度考核采購控制具體內(nèi)容決策過程決策過程相互制約：操作過程操作過程公銷售部財務(wù)部信用管理部成品倉庫客戶訂單應(yīng)收賬款賬齡分析報表訂單登記出庫單包裝費用成品保管賬運單臺賬客戶報表核對表發(fā)票記賬憑證應(yīng)收賬款明細(xì)賬應(yīng)收賬款總賬應(yīng)收賬款余額表資信審批核實客戶貨物銷售后應(yīng)收賬款管理客戶發(fā)貨單營運單催款銷售流程分析銷售部財務(wù)部信用管理部成品倉庫客戶訂單應(yīng)收賬款賬齡訂單登記出客貨開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件危機處理早期催收帳款管理事前控制事中控制事后控制客戶信息管理客戶信用分析應(yīng)收帳款管理收賬管理客貨開發(fā)談判簽約發(fā)貨收款拖欠處理選擇客戶履約保證確定信用條件

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

管理學(xué)基礎(chǔ)之二：蝴蝶效應(yīng)丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；管理學(xué)基礎(chǔ)之二：蝴蝶效應(yīng)恒久指標(biāo)：經(jīng)營的最核心指標(biāo)銷售的增長正向現(xiàn)金流利潤率周轉(zhuǎn)率客戶導(dǎo)向資本回報率

管理者--經(jīng)營的共同語言：經(jīng)營指標(biāo)業(yè)績？----看待和分析企業(yè)。恒久指標(biāo)：經(jīng)營的最核心指標(biāo)銷售的增長資本回報率管理公司核心領(lǐng)導(dǎo)團隊會議管理者思考：對經(jīng)營本質(zhì)的理解？？由你主持？公司核心領(lǐng)導(dǎo)團隊會議管理者思考：由你主持？團隊討論：內(nèi)容公司的盈虧平衡點？完成目標(biāo)銷售收入、成本結(jié)構(gòu)、三大費用？客戶群？業(yè)績指標(biāo)：ROA:資產(chǎn)收益率；ROE：股東報酬率；EPS：每股收益。。。運營流程：團隊成員是否熟悉工作，并按照運營流程？中層經(jīng)理：預(yù)算管理、人力資源（團隊建設(shè)）、運營管理、資訊管理等團隊討論：內(nèi)容土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)資產(chǎn)的形式資產(chǎn)的來源

資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益企業(yè)的“快照”---期末的財務(wù)狀況1、資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)績說話：三大報表土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債權(quán)益固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)資銷售直接成本凈利潤2、損益表毛利折舊前利潤利息前利潤稅前利潤綜合費用折舊利息稅金反應(yīng)企業(yè)收入與成本之間的關(guān)系及期間財務(wù)成果的變化銷售直接成本凈利潤2、損益表毛利折舊前利潤利息前利潤稅前利潤財務(wù)報表間的關(guān)系2011年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表損益表2012年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表：揭示了一特定時刻公司的財務(wù)狀況；損益表：揭示了公司在一期間內(nèi)的經(jīng)營狀況。財務(wù)報表間的關(guān)系2011年損益表2012年資產(chǎn)負(fù)債表：揭盈虧如何解釋？損益表銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈利潤土地機器成品在制品原材料應(yīng)收款現(xiàn)金負(fù)債-流動負(fù)債-長期負(fù)債股東權(quán)益-股本-資本公積-盈余公積-未分配利潤資產(chǎn)負(fù)債表毛利折舊前利潤營業(yè)利潤稅前利潤盈虧如何解釋？損益表銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈分析盈虧平衡點與保本銷售額盈虧平衡點：在這一點上，主營業(yè)務(wù)盈虧平衡。分析盈虧平衡點與保本銷售額盈虧平衡點：保本銷售額毛利率保本銷售額：綜合費用+折舊+利息銷售直接成本綜合費用折舊利息稅金凈利潤=0=0可以直接分?jǐn)偟矫總€銷售出去的產(chǎn)品中

在不虧損的前提下，主營業(yè)務(wù)的銷售額可以允許的最底水平，即銷售額必須達(dá)到這個水平以承擔(dān)綜合費用、折舊和利息。毛利率:直接成本與銷售額的比率。固定成本保本銷售額毛利率保本銷售額：綜合費用+折舊+利息銷售直接成本金額銷量固定成本變動成本總成本(固定+變動)總收入盈虧平衡點

盈利虧損管理費用市場投入機器折舊銀行利息房屋租金研究開發(fā)原材料人工費用1234銷售額平衡點銷售量平衡點價格做價格更高的產(chǎn)品降低變動成本降低固定成本增加銷售量問題1：管理層理解--利潤來源金額銷量固定成本變動成本總成本(固定+變動)總收入盈虧平衡點ROA=總資產(chǎn)營業(yè)利潤資產(chǎn)回報率銷售直接成本凈利潤毛利折舊前利潤營業(yè)利潤稅前利潤綜合費用折舊利息稅金銀行國家股東考核管理團隊：資金運用能力，而不管這些資金的成本及是從哪里來的；對職業(yè)經(jīng)理人進行考核,挑戰(zhàn)你賺錢的能力。企業(yè)對所投入資本的回報能力問題2：為何用ROA來考核？ROA=總資產(chǎn)營業(yè)利潤資產(chǎn)回報率銷售直接成本凈利潤3、現(xiàn)金流量表經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量造血功能放血功能輸血功能3、現(xiàn)金流量表經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量籌非財務(wù)人員的財務(wù)管理課件問題：經(jīng)理最頭疼的是什么？1、天花板越來越低

市場競爭激烈產(chǎn)品價格逐年下降約：5%-10%;2、地板域越來越高物資、人力、原材料工資運營成本逐年上漲5-20%3、生存空間越來越?。簝r格不易提高，降價找死，不降價是等死，成本優(yōu)勢的“巨人”卻是成本管理的“弱智”？？（麥肯錫）

如何尋找資產(chǎn)的價值，提升企業(yè)的核心競爭力求生存？真正頭痛的問題：從開業(yè)至今—資產(chǎn)負(fù)債表的建立？資產(chǎn)的質(zhì)量？管理的效率與資產(chǎn)的風(fēng)險控制？資產(chǎn)的增值？---真實的財務(wù)數(shù)據(jù)？---資金的使用規(guī)律？---發(fā)展戰(zhàn)略與商業(yè)模式的設(shè)立？問題：經(jīng)理最頭疼的是什么？1、天花板越來越低真正頭痛的問題：（一）、從資本市場理解：資產(chǎn)的價值？1990199219972005200620072008200920102011311000100003101787992220000445261846332275862495372012年10月30日市值:

245124.82億元中國證券市場不斷成熟發(fā)展與激蕩四---管理層：財務(wù)觀與管理融合實物資產(chǎn)與現(xiàn)金資產(chǎn)（一）、從資本市場理解：資產(chǎn)的價值？199019921997樣本范圍：所有A股上市公司數(shù)據(jù)來源：聚源數(shù)據(jù)庫上市公司近四年經(jīng)營結(jié)果比較2008年2009年2010年2011年增長額增長幅度營業(yè)收入(億)112721.33123492.36178410.96225317.0646906.126.29%凈利潤(億)8733.7111597.1617932.3620630.332697.9715.05%每股收益（元）0.220.340.500.47-0.03-6.00%凈資產(chǎn)收益率（%）4.822.9014.257.61-6.64-46.60%樣本范圍：所有A股上市公司上市公司近四年經(jīng)營結(jié)果比較20082011年營業(yè)收入

2011年營業(yè)利潤

2011年凈利潤排名股票名稱

排名股票名稱

排名股票名稱1中國石化

1工商銀行

1工商銀行2中國石油2建設(shè)銀行2建設(shè)銀行3中國建筑

3中國石油

3中國石油4工商銀行4中國銀行4中國銀行5中國中鐵

5農(nóng)業(yè)銀行

5農(nóng)業(yè)銀行6中國鐵建6中國石化6中國石化7上汽集團

7中國神華

7中國神華8建設(shè)銀行8交通銀行8交通銀行9中國人壽

9招商銀行

9招商銀行10農(nóng)業(yè)銀行

10上汽集團

10上汽集團2011年營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤排名前十名的上市公司2011年營業(yè)收入2011年營業(yè)利潤2011年凈利潤排名近三年上市公司每股收益情況比較樣本范圍：所有A股上市公司數(shù)據(jù)來源：聚源數(shù)據(jù)庫近三年上市公司每股收益情況比較樣本范圍：所有A股上市公司傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域盈利模式創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟和運營成本控制。案例：雛鷹農(nóng)牧公司簡介：雛鷹農(nóng)牧集團股份有限公司是是一家有多年歷史的大型養(yǎng)殖企業(yè)，已經(jīng)建立了包括種豬繁育、生豬養(yǎng)殖、種蛋生產(chǎn)、雞苗孵化，技術(shù)研發(fā)、疫病防治、飼料生產(chǎn)等在內(nèi)的一體化經(jīng)營模式，產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸和完善。公司注冊資本2.67億元，占地10600余畝，其中標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)殖場占地9900畝。于2009年7在深圳證券交易所成功掛牌上市（股票代碼：002477，被譽為中國養(yǎng)豬第一股），發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。（二）、案例分析1--價值評估：盈利模式的創(chuàng)新--雛鷹農(nóng)牧傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域盈利模式創(chuàng)新在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧市場表現(xiàn)：Q：為何雛鷹農(nóng)牧如此受市場的青睞？A：得益于其“公司+基地+農(nóng)戶”的商業(yè)模式盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧市場表現(xiàn)：Q：為何雛鷹農(nóng)牧如此受市場盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是雛鷹模式雛鷹模式是對傳統(tǒng)的“公司+農(nóng)戶”模式與“公司+基地+農(nóng)戶”模式的組合和創(chuàng)新。主要內(nèi)容：“養(yǎng)殖生產(chǎn)分階段、流程化、分散布局、統(tǒng)一管理、優(yōu)勢互補、合作共贏”。實現(xiàn)方式：農(nóng)民只需向公司交1-2萬元的保證金，而豬仔、飼料、藥品疫苗以及最后的售豬全部由公司解決，這些中間環(huán)節(jié)恰恰是農(nóng)民自己養(yǎng)豬的弱勢，不僅如此，公司還為農(nóng)戶提供一定保底利潤，解除他們的后顧之憂。雛鷹模式的作用：降低成本利于快速擴張保證產(chǎn)品質(zhì)量在成本控制，生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行的市盈率約60倍，超募近6億資金。盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧什么是雛鷹模式雛鷹模式的作用：在成本盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于降低成本養(yǎng)殖環(huán)節(jié)由農(nóng)戶完成，公司則可以集中精力做好采購、技術(shù)研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)的工作，憑借其完善的產(chǎn)業(yè)鏈和成熟的采購渠道，并通過種豬自主繁育，藥品統(tǒng)一采購、飼料自主加工等手段取得低成本優(yōu)勢，最終獲得較高毛利水平。2011年畜牧業(yè)11家上市公司的銷售毛利率雛鷹農(nóng)牧的銷售毛利率高于行業(yè)平均水平雛鷹農(nóng)牧的仔豬保本點在22元/公斤左右、肉豬保本點在13元/公斤左右，低于行業(yè)平均水平。盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于降低成本養(yǎng)殖環(huán)節(jié)由盈利模式案例——雛鷹農(nóng)牧雛鷹模式——有利于企業(yè)的規(guī)模擴張“雛鷹模式”本質(zhì)是公司承擔(dān)市場風(fēng)險，農(nóng)戶承擔(dān)養(yǎng)殖風(fēng)險，公司管理只需對技術(shù)人員進行管理即可，農(nóng)戶會自覺盡責(zé)養(yǎng)好豬，使得管