武漢大學(xué)管理學(xué)全套課件龔麗敏老師版

武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院管

理

學(xué)Beforewestart…我是誰(shuí)？基本信息：龔麗敏，江西南昌人2013年3月畢業(yè)于浙江大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)博士班，同年入職武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究所研究興趣：戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新管理研究議題：企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)業(yè)集群企業(yè)戰(zhàn)略、中小企業(yè)戰(zhàn)略等為什么學(xué)管理——巧合vs必然開(kāi)始是巧合（雙學(xué)位輔修）必然：發(fā)現(xiàn)原來(lái)管理也可以很科學(xué)（空對(duì)空，no！）掌握一些工具和方法，管理非常有趣（beprofessional）Beforewestart…你是誰(shuí)你是誰(shuí)？為什么選擇武漢大學(xué)？——決策為什么選擇經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院？為什么選擇你現(xiàn)在的專(zhuān)業(yè)？你以后想做什么工作，或者想去哪里繼續(xù)深造？為什么？為了能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你準(zhǔn)備在大學(xué)四年做些什么？怎么做？Beforewestart…我的個(gè)人建議享受青春珍惜青春Beforewestart…關(guān)于參考書(shū)目課程概覽上課時(shí)間：5-18周周二（另外還要補(bǔ)充1-2次，討論課）主要內(nèi)容：環(huán)境不斷變化的狀況下如何進(jìn)行管理？教學(xué)方法：講述真實(shí)管理者面臨的問(wèn)題及其如何解決課程要求：聽(tīng)課/閱讀材料/完成作業(yè)（teamwork）/考試4-5人/組組員之間的信任和合作至關(guān)重要。管理者vs被管理者成績(jī)組成：日常：10%考勤（5%*2）/10%課堂參與（個(gè)人）/20%team期末：60%考試課程介紹課程性質(zhì)：概覽式課程無(wú)論你是什么專(zhuān)業(yè)，只要你是管理學(xué)院的學(xué)生，你所學(xué)的內(nèi)容就一定會(huì)在《管理學(xué)》課程的某個(gè)地方有所體現(xiàn)。對(duì)《管理學(xué)》所涉及的所有管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的了解，有助于未來(lái)選擇感興趣的研究（讀博）和實(shí)踐領(lǐng)域（工作）。課程特點(diǎn)：假、大、空，如何避免？未來(lái)，你不是管理者，就是被管理者。無(wú)論是哪種，你都必須了解《管理學(xué)》及其基本原理，因?yàn)檫@是管理者的基本手冊(cè)，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。每個(gè)你看上去很簡(jiǎn)單的結(jié)論，都是研究者通過(guò)長(zhǎng)期研究才得到的。而且，越是簡(jiǎn)單的道理，越難證明。所以，需要珍惜之前的管理研究者的勞動(dòng)。正如你做出的成就，后來(lái)的人也需要珍惜一樣。Questions？Let’s

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Course！從現(xiàn)在開(kāi)始，你就是一個(gè)企業(yè)管理者！第一篇

管理導(dǎo)論第一章

管理與組織導(dǎo)論第二章

理解管理的情境第一章

管理與組織導(dǎo)論管理者為什么很重要？誰(shuí)是管理者以及他們?cè)谀睦锕ぷ?？管理者做什么？管理者工作是如何變化的？為什么要學(xué)習(xí)管理？好的例子：項(xiàng)目經(jīng)理的一天管理者為什么很重要？誰(shuí)是管理者以及他們?cè)谀睦锕ぷ?？管理者做什么？管理者工作是如何變化的？為什么要學(xué)習(xí)管理？不好的例子：亂了頭緒的經(jīng)理管理者為什么很重要？誰(shuí)是管理者以及他們?cè)谀睦锕ぷ鳎抗芾碚咦鍪裁?？管理者工作是如何變化的？為什么要學(xué)習(xí)管理？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?面對(duì)復(fù)雜的、不確定的、混亂的時(shí)代，用自己的管理技能和能力來(lái)對(duì)發(fā)生的事情做出回應(yīng)。對(duì)工作的順利完成至關(guān)重要餐廳經(jīng)理：給員工指派工作項(xiàng)目經(jīng)理：討論并制定方案、參與談判。。。管理者對(duì)組織就是很重要！管理者雇員企業(yè)績(jī)效（產(chǎn)出，performance/output）W：Whyaremanagersimportant？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whoaremanagers?（1）管理者通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的活動(dòng)以達(dá)到組織目標(biāo)也要承擔(dān)與協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人工作無(wú)關(guān)的其他工作任務(wù)總經(jīng)理：幫區(qū)域經(jīng)理做原本他應(yīng)該做的事情項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目成員沒(méi)做好、不會(huì)做的工作餐廳經(jīng)理：端菜、上菜不斷變化的工作性質(zhì)模糊了管理者與非管理者的界限W：Whoaremanagers?（2）管理者的分類(lèi)高層管理者（topmanagers）：他們負(fù)責(zé)為整個(gè)組織做出決策、制定計(jì)劃和目標(biāo)，從而影響整個(gè)組織。中層管理者（middlemanagers）：所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者。基層管理者（first-linemanagers）：最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作。高層管理者中層管理者基層管理者非管理雇員操作員、收銀員機(jī)修工、白領(lǐng)職員會(huì)計(jì)、程序員執(zhí)行副總裁、總裁首席運(yùn)營(yíng)官、執(zhí)行官執(zhí)行董事地區(qū)經(jīng)理項(xiàng)目主管工廠廠長(zhǎng)辦公室主任部門(mén)經(jīng)理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Wheredotheywork?管理者在組織中工作（邊界）組織（organization）是對(duì)人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目的。開(kāi)放、靈活傳統(tǒng)明確的目標(biāo)精細(xì)的結(jié)構(gòu)人員展望未來(lái)：2020年的工作世界發(fā)揮你的想象力，并且享受對(duì)未來(lái)的窺視。畢竟，你的余生都將在未來(lái)度過(guò)！是你作為未來(lái)管理者希望的工作環(huán)境。管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whatdotheydo?——Introduction管理（management）指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動(dòng)，從而使他們有效率、有效果的完成工作。效率vs效果效果（effectiveness）指所從事的工作活動(dòng)有助于組織達(dá)到目標(biāo)“做正確的事情”效率（efficiency）指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出“正確地做事情”，即不浪費(fèi)資源。效率=產(chǎn)出/投入二者的關(guān)系效率關(guān)于做事方式效果涉及結(jié)果效率和效果往往相輔相成效率（方式）效果（結(jié)果）資源利用目標(biāo)達(dá)成管理努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)（高效率）高目標(biāo)達(dá)成（高效果）低浪費(fèi)高達(dá)成W：Whatdotheydo?——管理職能管理四職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計(jì)劃（planning）：設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且指定計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。組織（organizing）：安排工作。領(lǐng)導(dǎo)（leading）：與別人合作并且通過(guò)別人去完成目標(biāo)。控制（controlling）：評(píng)估事情是否按照計(jì)劃進(jìn)行。這些職能之間并沒(méi)有次序可言。計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制定義目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、制定計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)決定需要做什么，怎么做，誰(shuí)去做指導(dǎo)和激勵(lì)所有的群體和個(gè)人，解決沖突監(jiān)控活動(dòng)以確保他們按計(jì)劃完成實(shí)現(xiàn)組織宣布的目標(biāo)W：Whatdotheydo?——Discussion如果你要去一個(gè)地方（如日本）/做一件事情（如高考）/實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)（如考英語(yǔ)四級(jí)），你會(huì)怎么做？？確定目的地：去名古屋（和同學(xué)）怎么去：飛機(jī)（航空公司：春秋）需要什么：簽證（不接受個(gè)人簽證，旅行社代辦，誰(shuí)來(lái)辦）預(yù)算：1w元（和同學(xué)每人5K）如果你是學(xué)校梅操電影放映團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，要在周末放映兩部電影，你要做哪些事情，怎么做？確定放映的時(shí)間，如果天氣不允許情況的應(yīng)急預(yù)案確定放映的電影，下載部門(mén)確定電影下載工作，多備份放映當(dāng)天，電路、燈光等不同部門(mén)提前到場(chǎng)準(zhǔn)備放映結(jié)束后的收拾工作W：Whatdotheydo?——Discussion生活中我們有哪些角色？單位：論文指導(dǎo)老師，課程教師，系所聯(lián)系人，研究者等在家：女兒、妻子、兒媳等其他社會(huì)組織：小學(xué)/初中/高中/本科/碩士/博士同學(xué)，羽毛球/乒乓球協(xié)會(huì)等針對(duì)這些角色，我們相應(yīng)的工作是什么？ 單位：完成教學(xué)和學(xué)生指導(dǎo)工作/完成系所聯(lián)絡(luò)工作和信息通知工作/完成項(xiàng)目申請(qǐng)工作/完成項(xiàng)目研究工作等在家：孝敬父母/完成家務(wù)/與家人溝通和分享等其他社會(huì)組織：保持與同學(xué)的聯(lián)系，參加協(xié)會(huì)活動(dòng)W：Whatdotheydo?——管理角色管理角色（managerialroles）指管理者按照人們的預(yù)期在實(shí)踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。我們并不是考察某個(gè)具體的管理者本人，而是考察扮演管理角色的那個(gè)人所承擔(dān)的期望和責(zé)任（在其位，謀其政）。三類(lèi)（10種）管理角色人際關(guān)系角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色：監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者W：Whatdotheydo?——管理技能管理者需要的技能（RobertKatz）技術(shù)技能（technicalskills）：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域知識(shí)和技術(shù)。人際技能（interpersonalskills）：自己?jiǎn)为?dú)或在團(tuán)隊(duì)中與其他人和睦相處的能力。概念技能（conceptualskills）：用來(lái)對(duì)抽象、復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的能力。概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理中層管理基層管理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?H：Howtheychange?——TechnologyH：Howtheychange?——EthicsH：Howtheychange?——Hyper-competitionH：Howtheychange?——UnexpectedCrisisH：Howtheychange?——Influences組織邊界的改變、虛擬工作場(chǎng)所、流動(dòng)性更高的勞動(dòng)力隊(duì)伍、靈活的工作安排、向員工授權(quán)、工作與生活的平衡顧客服務(wù)、創(chuàng)新、全球化、效率/生產(chǎn)率重新定義的價(jià)值觀、重新建立的信任、更大的責(zé)任不斷變化的技術(shù)（數(shù)字化）更激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)組織和管理倫理的更多強(qiáng)調(diào)不斷變化的安全威脅風(fēng)險(xiǎn)管理、未來(lái)的能源資源/價(jià)格的不確定性、重構(gòu)工作場(chǎng)所、歧視、全球化、員工幫助計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)氣候的不確定性H：Howtheychange?——怎么辦？顧客對(duì)管理者工作的重要性服務(wù)部門(mén)面對(duì)顧客全體員工面對(duì)顧客管理者員工顧客創(chuàng)新對(duì)管理者工作的重要性技術(shù)創(chuàng)新（google）vs管理創(chuàng)新（日本企業(yè)TQM）可持續(xù)性對(duì)管理者工作的重要性可持續(xù)性（sustainability）是企業(yè)通過(guò)將經(jīng)濟(jì)的、環(huán)境的和社會(huì)的機(jī)遇整合到公司戰(zhàn)略中以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)并為股東增加長(zhǎng)期價(jià)值的能力利益相關(guān)者（包括顧客）對(duì)可持續(xù)性的關(guān)注管理者在追求公司目標(biāo)時(shí)考慮經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境因素后做決策小討論題：兩個(gè)視頻中的4W1HWhy“management”Important？W：Whyare

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change?Conclusion:Whymanagementimportant?管理的普遍性（universalityofmanagement）在所有類(lèi)型和規(guī)模的組織，在組織的所有層次和所有工作領(lǐng)域，在任何地域的組織，管理都不可或缺；現(xiàn)實(shí)環(huán)境：要么是管理者，要么是被管理者。對(duì)那些計(jì)劃進(jìn)入管理者行列的人來(lái)說(shuō)，對(duì)管理的理解將稱(chēng)為其管理技能的基礎(chǔ)；對(duì)那些不想成為管理者的人來(lái)說(shuō)，仍然要和管理者共事。作為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào)回報(bào)：進(jìn)行創(chuàng)造性思考和運(yùn)用想象力、創(chuàng)造良好工作環(huán)境、獲得合理薪酬、獲得認(rèn)可和地位、和多樣化的員工共事；挑戰(zhàn)：困難的工作、與各種性格的人打交道、以有限的資源完成工作、在混亂和不確定的情況下激勵(lì)員工、成功是取決于他人的工作績(jī)效、融合多樣化工作群體的知識(shí)技能。第二章

理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)管理者：萬(wàn)能的還是象征性的外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)組織文化：約束和挑戰(zhàn)當(dāng)代的組織文化事項(xiàng)在復(fù)雜情境中進(jìn)行管理問(wèn)題：視頻說(shuō)明了什么？證據(jù)？管理者：萬(wàn)能的還是象征性的？管理者作用象征論（Symbolic）管理的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量對(duì)于組織的成敗，管理者在其中發(fā)揮的真正作用是有限的。萬(wàn)能論（Omnipotent）管理者對(duì)組織的成敗承擔(dān)直接責(zé)任管理者決定績(jī)效GE的杰克·韋爾奇松下的松下幸之助武大前校長(zhǎng)顧海良浙大前校長(zhǎng)潘云鶴管理者既不是全能的，也不是毫無(wú)助益他們的決策和行為受到約束：外部約束：組織環(huán)境vs內(nèi)部約束：組織文化你覺(jué)得哪種靠譜？為什么？舉例說(shuō)明。對(duì)管理者的影響：外部vs內(nèi)部外部環(huán)境組織/管理者內(nèi)部文化外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——Discussion外部環(huán)境（externalenvironment）是組織之外能夠?qū)υ摻M織的績(jī)效產(chǎn)生影響的因素和力量。組織經(jīng)濟(jì)的人口的技術(shù)的社會(huì)文化的政治的/法律的全球的外部環(huán)境如何影響企業(yè)和管理者？外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——評(píng)估外部環(huán)境對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估環(huán)境的不確定性（environmentaluncertainty）：一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化程度（動(dòng)態(tài)性程度，橫坐標(biāo)）和復(fù)雜程度（縱坐標(biāo)）。動(dòng)態(tài)環(huán)境vs復(fù)雜環(huán)境動(dòng)態(tài)環(huán)境（dynamicenvironment）：外部環(huán)境的構(gòu)成要素頻繁變化，且不可預(yù)知。穩(wěn)定的環(huán)境是沒(méi)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有什么新的技術(shù)突破，壓力群體也沒(méi)有采取什么行動(dòng)來(lái)影響組織（唱片業(yè)vs打火機(jī)業(yè)）復(fù)雜環(huán)境（complexenvironment）：外部環(huán)境構(gòu)成要素?cái)?shù)量多少，以及該組織對(duì)這些要素的了解程度。復(fù)雜環(huán)境是面對(duì)較多客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和政府機(jī)構(gòu)。外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——評(píng)估外部環(huán)境單元1穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較少各要素在某種程度上相似、且基本保持不變很少要求對(duì)這些要素的深刻了解單元2動(dòng)態(tài)的、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較少各要素在某種程度上相似、但會(huì)不斷改變很少要求對(duì)這些要素的深刻了解單元3穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較多各要素彼此不同、且基本保持不變要求對(duì)這些要素的深刻理解單元4動(dòng)態(tài)的、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境的構(gòu)成要素較多各要素彼此不同，且不斷改變要求對(duì)這些要素的深刻了解動(dòng)態(tài)穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜討論：1、管理者在哪個(gè)單元對(duì)組織績(jī)效有最大影響，在哪個(gè)單元最??？2、管理者為什么要降低環(huán)境的不確定性。如何降低？外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——管理利益相關(guān)者利益相關(guān)者（stakeholder）是組織的外部環(huán)境中被組織的決策和行動(dòng)所影響的任何相關(guān)者。高績(jī)效公司的管理者在制定決策時(shí)往往會(huì)考慮所有主要的利益相關(guān)者的利益。一個(gè)組織依賴(lài)于這些外部群體，將他們作為輸入（資源）的來(lái)源和輸出（產(chǎn)品和服務(wù)）的終點(diǎn)，所以管理者在制定決策時(shí)需要考慮他們的利益。外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)——管理利益相關(guān)者組織媒體社會(huì)和政治活動(dòng)團(tuán)體雇員社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者工會(huì)股東貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會(huì)供應(yīng)商顧客政府討論：1、這些利益相關(guān)者如何影響管理者決策？2、哪些利益相關(guān)者在中國(guó)特別重要？如果你是企業(yè)主，你會(huì)把有限的資源首先用在哪些利益相關(guān)者身上？對(duì)管理者的影響：外部vs內(nèi)部外部環(huán)境組織/管理者內(nèi)部文化組織文化：約束和挑戰(zhàn)組織文化（organizationalculture）是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價(jià)值觀、原則、傳統(tǒng)和做事方式。組織文化是一種感知。組織文化是描述性的，并不包含人們是否喜歡他。即使不同的個(gè)體可能擁有不同的背景或在不同的組織級(jí)別中工作，他們也會(huì)用相似的詞語(yǔ)來(lái)描述該組織的文化。組織文化決定了“事情在這里是如何被完成的”。組織文化隨時(shí)間演化，因此組織文化有變革的可能。組織文化的七個(gè)維度組織文化成果導(dǎo)向員工導(dǎo)向關(guān)注細(xì)節(jié)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力穩(wěn)定性進(jìn)取性團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向管理者關(guān)注結(jié)果或成功，而不是如何取得這些成果的過(guò)程期望員工表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度鼓勵(lì)員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)組織工作的程度文化如何影響管理者討論：1、文化對(duì)不同職能的影響（結(jié)合文化的不同維度展開(kāi)）強(qiáng)文化v.s.弱文化強(qiáng)文化（strongculture）：核心價(jià)值觀被組織成員強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛共享的文化，反之為弱文化（weakculture）。文化對(duì)企業(yè)的影響擁有強(qiáng)文化的組織，其員工的忠誠(chéng)度要高于擁有弱文化的組織強(qiáng)文化與高組織績(jī)效緊密相連。價(jià)值觀清晰、獲得廣泛接受員工知道自己應(yīng)該做什么以及組織對(duì)他們的期望是什么做出快速應(yīng)對(duì)以解決問(wèn)題。強(qiáng)文化對(duì)組織和績(jī)效的作用在不同行業(yè)結(jié)果不同（傳統(tǒng)制造行業(yè)vs互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)）。強(qiáng)文化v.s.弱文化：Discussion富士康google員工如何學(xué)習(xí)文化故事儀式物質(zhì)符號(hào)和人工景觀語(yǔ)言討論：1、你如何學(xué)習(xí)武漢大學(xué)或經(jīng)管學(xué)院的文化？2、你如何看待去過(guò)的某家企業(yè)或組織的文化？當(dāng)代的組織文化創(chuàng)造一種創(chuàng)新的文化（如Google）創(chuàng)新文化的特點(diǎn)：挑戰(zhàn)和參與、自由、信任和開(kāi)放、創(chuàng)意時(shí)間、樂(lè)趣/幽默、沖突的解決、辯論、冒險(xiǎn)創(chuàng)造一種響應(yīng)客戶(hù)的文化員工的類(lèi)型、工作環(huán)境的類(lèi)型、授權(quán)、清晰的角色、使顧客滿(mǎn)意和愉悅的一貫意愿具備職場(chǎng)精神的組織文化職場(chǎng)精神是組織價(jià)值觀提倡員工通過(guò)在集體環(huán)境中從事有意義的工作來(lái)獲得對(duì)目的的感知的文化。他們嘗試在工作中尋找意義和目的，渴望與他人聯(lián)系并成為一個(gè)集體的組成部分。強(qiáng)烈的目的感、對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)注、信任和開(kāi)放、員工授權(quán)、對(duì)員工意見(jiàn)的包容Teamwork：深圳多產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境分析深圳多產(chǎn)業(yè)所面臨的外部環(huán)境分析：經(jīng)濟(jì)、全球、人口、技術(shù)、社會(huì)文化、政策法規(guī)行業(yè)：金融業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、信息服務(wù)業(yè)、科技服務(wù)業(yè)和其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)、商貿(mào)會(huì)展業(yè)、高端旅游業(yè)、文化創(chuàng)意業(yè)、服務(wù)外包業(yè)提示發(fā)展現(xiàn)狀、相關(guān)的國(guó)家政策（如國(guó)家發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策）、相關(guān)當(dāng)?shù)兀◤V東省、深圳市）政策、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策（行業(yè)政策，如科技廳等部門(mén)發(fā)布、行業(yè)協(xié)會(huì)等）、行業(yè)技術(shù)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、信息或網(wǎng)絡(luò)技術(shù)會(huì)影響該行業(yè)的發(fā)展行業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)或領(lǐng)域（或提供哪些服務(wù)）？這些業(yè)務(wù)有哪些積累？為什么可以發(fā)展？（結(jié)合外部環(huán)境來(lái)分析）行業(yè)應(yīng)該限制發(fā)展哪些業(yè)務(wù)或領(lǐng)域？為什么應(yīng)該限制（國(guó)際國(guó)內(nèi)技術(shù)等發(fā)展趨勢(shì)來(lái)分析）（結(jié)合外部環(huán)境來(lái)分析）要求有理有據(jù)10月21日上課前提交第三章全球環(huán)境中的管理第四章對(duì)多元性的管理第五章對(duì)社會(huì)責(zé)任和道德規(guī)范的管理第六章對(duì)變革和創(chuàng)新的管理第2篇

綜合的管理問(wèn)題第三章

全球環(huán)境中的管理你的全球觀是什么理解全球環(huán)境全球經(jīng)營(yíng)

在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

延伸問(wèn)題：

你的企業(yè)要全球化，你會(huì)采用什么方式？為什么？

你的企業(yè)在全球化的過(guò)程中，可能碰到什么問(wèn)題？經(jīng)濟(jì)？文化？法律？全球化浪潮：Video

全球化最本質(zhì)的特征是什么？

全球化狀況下的語(yǔ)言——美國(guó)vs其他國(guó)家

其他國(guó)家：德國(guó)、意大利、印尼人3-4種語(yǔ)言/中國(guó)有一半以上的小學(xué)生學(xué)習(xí)英語(yǔ)/在印度和中國(guó)，有5億人會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，超過(guò)了世界上其他英語(yǔ)母語(yǔ)國(guó)家總和

美國(guó)：大部分美國(guó)孩子只學(xué)習(xí)英語(yǔ)，只有22%的人會(huì)說(shuō)英語(yǔ)之外的語(yǔ)言/全美只有24,000人學(xué)習(xí)漢語(yǔ)。

狹隘主義(parochialism)

狹隘是指視角，是指一個(gè)民族用自己的視角來(lái)看待

單一語(yǔ)言表明了一個(gè)民族有狹隘主義的傾向。中國(guó)的例子：上海你的全球觀是什么？

民族中心論(ethnocentric

attitude)：是一種認(rèn)為自己母國(guó)(公司總部所在的國(guó)家)的工作方法和時(shí)間是最佳方法和實(shí)踐的狹隘觀點(diǎn)。認(rèn)為其他國(guó)家的人要比本國(guó)差，不具備做出最佳商業(yè)決策的能力(日本、少加盟制)

多國(guó)中心論(polycentric

attitude)：認(rèn)為東道國(guó)(組織在

母國(guó)之外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)家)員工知道如何以最佳方式和實(shí)踐來(lái)經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)。

全球中心論(geocentric

attitude)：強(qiáng)調(diào)使用來(lái)自全世界的最佳方法和人員，而不在意其來(lái)源。三種全球觀全球大環(huán)境——

歐盟來(lái)源：維基百科全球大環(huán)境——

歐盟來(lái)源：維基百科

歐盟是世界上最有力的國(guó)際組織，在貿(mào)易、農(nóng)業(yè)、金融等方面趨近于一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)邦國(guó)家，而在內(nèi)政、國(guó)防、外交等其他方面則類(lèi)似一個(gè)獨(dú)立國(guó)家所組成的同盟。

根據(jù)《歐洲聯(lián)盟條約》，歐盟共由三大支柱組成：

歐洲共同體，其中包括關(guān)稅同盟、單一市場(chǎng)、共同農(nóng)業(yè)政策、共同漁業(yè)政策、單一貨幣、申根條約等諸多部分

共同外交與安全政策

刑事案件的警察合作與司法合作全球大環(huán)境——

歐盟全球大環(huán)境——北美自由貿(mào)易協(xié)定全球大環(huán)境——

東南亞國(guó)家聯(lián)盟全球大環(huán)境——非洲聯(lián)盟

全球化的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，國(guó)家之間相互依賴(lài)。

一個(gè)國(guó)家發(fā)生的事情會(huì)影響到其他國(guó)家，無(wú)論是好是壞。

但是，很多國(guó)家發(fā)生了悲劇性事件(如2008年美國(guó)金融危機(jī))并沒(méi)有導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)完全崩潰，為什么？——因?yàn)檎深A(yù)及貿(mào)易和金融機(jī)制幫助避免了這樣的潛在危機(jī)。

四種重要的全球貿(mào)易機(jī)制

世界貿(mào)易組織(WTO)

國(guó)際貨幣基金組織(IMF)

世界銀行集團(tuán)(WBG)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織(OECD)全球貿(mào)易機(jī)制全球貿(mào)易機(jī)制——世界貿(mào)易組織全球貿(mào)易機(jī)制——

國(guó)際貨幣基金組織全球貿(mào)易機(jī)制——世界銀行集團(tuán)全球中心論多國(guó)化公司：把管理權(quán)和其他決

策權(quán)下放給東道國(guó)的跨國(guó)公司全球經(jīng)營(yíng)：組織的類(lèi)型

身邊全球經(jīng)營(yíng)的例子？

Mazda轎車(chē)、pepsi

、康師傅方便面、德芙巧克力

全球經(jīng)營(yíng)的組織類(lèi)型——跨國(guó)公司(multinationalcorporation)在多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)際公司雀巢公司索尼、德意志銀行無(wú)國(guó)界公司：使用消除人為地理

界限的結(jié)構(gòu)安排的公司多國(guó)中心論民族中心論？全球經(jīng)營(yíng)：全球化的方式特許經(jīng)營(yíng)：一個(gè)組織向另

一個(gè)組織支付費(fèi)用以獲得

后者的商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品

說(shuō)明書(shū)的使用權(quán)(服務(wù))合資企業(yè)：特定類(lèi)型戰(zhàn)略

聯(lián)盟，雙方為某個(gè)商業(yè)目

共同組建一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的

獨(dú)立組織戰(zhàn)略聯(lián)盟：組織與外國(guó)公

司建立的一種伙伴關(guān)系許可證經(jīng)營(yíng)：一個(gè)組織向

另一個(gè)組織支付費(fèi)用以獲

得后者的商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)

品說(shuō)明書(shū)的使用權(quán)(制造)出口和進(jìn)口：國(guó)內(nèi)制造產(chǎn)

品銷(xiāo)往國(guó)外；采購(gòu)國(guó)外制

造產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售全球采購(gòu)：從全世

界最廉價(jià)的地方采

購(gòu)原材料或勞動(dòng)力當(dāng)一個(gè)企業(yè)從事全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有一段時(shí)間并且獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)后，更可能進(jìn)行直接投資全球采購(gòu)是很多企業(yè)邁向全球時(shí)采取的第一步，這為他們帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低

高外國(guó)子公司：在海外國(guó)家

直接投資作為自主經(jīng)營(yíng)、

獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處全球投資的程度全球經(jīng)營(yíng)如何在全球環(huán)境中進(jìn)行管理？個(gè)體主義vs集體主義高vs低

權(quán)力距離高vs低

不確定性規(guī)避男性化vs女性化法律環(huán)境民族文化政治風(fēng)險(xiǎn)：

不穩(wěn)定、

集權(quán)等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：由中央政府來(lái)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)決策自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：由私營(yíng)擁有和控制各種資源的經(jīng)濟(jì)組織文化環(huán)境政治的/法律的長(zhǎng)期導(dǎo)向vs短期導(dǎo)向國(guó)家文化

開(kāi)放性的挑戰(zhàn)

開(kāi)放意味著向好的事物和壞的事物開(kāi)放(恐怖襲擊)

各貿(mào)易國(guó)經(jīng)濟(jì)相互依存(多米諾骨牌效應(yīng)，希臘政府危機(jī))

根深蒂固的文化差異帶來(lái)的阻礙

管理全球員工隊(duì)伍的挑戰(zhàn)

在工作經(jīng)驗(yàn)、收入水平和溝通等方面差異可能帶來(lái)的緊張局面

有效的管理者需要具有全球心智(globalmindset)社會(huì)資本與不同于你的人建立聯(lián)系并形成信任關(guān)系的能力心理資本對(duì)新的觀點(diǎn)、理念和經(jīng)驗(yàn)持開(kāi)放態(tài)度智力資本對(duì)全球商務(wù)的了解，以及理解企業(yè)如何在全球范圍內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)的能力當(dāng)今世界的全球管理挑戰(zhàn)自我測(cè)試對(duì)多樣性的管理對(duì)多元化的基本了解不斷變化的勞動(dòng)力隊(duì)伍員工多樣性的類(lèi)型對(duì)多樣性進(jìn)行管理時(shí)的挑戰(zhàn)員工多樣性管理創(chuàng)新措施第四章

請(qǐng)環(huán)顧課堂，看看有哪些多樣性存在與我們之間

性別。。。

來(lái)自不同的地方，屬于不同的民族

喜歡不同風(fēng)格的服裝

聽(tīng)課風(fēng)格不同：全神貫注vs一心多用

個(gè)性：外向v.s.個(gè)性?xún)?nèi)向

思想：偏左v.s.偏右www.themegalle多樣性現(xiàn)狀多樣性：將不同的人區(qū)分開(kāi)來(lái)的方法多樣性與員工多樣性性別員工多樣性(workplacediversity)：使得組織中

的成員彼此不同或者相似

的所有方法深層多樣性：價(jià)值觀、個(gè)性和工作偏好等方面的差異服裝風(fēng)格聽(tīng)課風(fēng)格個(gè)性思想民族員工多樣性的類(lèi)型宗教人種

種族·性別對(duì)工作績(jī)效的

影響并不顯著·男性和女性管理者

有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異性別性

取向年齡其他·高矮、胖瘦·工作資歷·。。。·公平的對(duì)待他們例子：modernfamily·有時(shí)候公司政策和

宗教要求存在矛盾·老年員工的積極面：烈的職業(yè)道德、·消極：不靈活、適應(yīng)力差·身體或智力缺陷實(shí)質(zhì)性地影響主要生活活動(dòng)·中國(guó)對(duì)殘疾人群體的

忽視：高校招殘疾人較少/殘疾人就業(yè)困難/·你做管理者可以盡可能幫助他們經(jīng)驗(yàn)、判斷力、強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量的承諾、抵制新事物·評(píng)估時(shí)傾向于青

睞同種族·弱勢(shì)群體更傾向

于反對(duì)歧視殘疾對(duì)員工多樣性的管理為什么重要？正面影響人力資源管理：·多元化可能帶來(lái)多元的技

能、能力、經(jīng)驗(yàn)————————————績(jī)效方面：·節(jié)省成本：降低離職率、

缺勤率、法律訴訟案件·改進(jìn)組織運(yùn)營(yíng)：提升解決

問(wèn)題的能力和系統(tǒng)靈活性————————————戰(zhàn)略層面：·更好地預(yù)見(jiàn)和應(yīng)對(duì)不斷變

化的消費(fèi)者需求·創(chuàng)新氣氛濃厚·倫理上企業(yè)應(yīng)該做的事情負(fù)面影響人力資源管理：·可能產(chǎn)生更多的矛盾————————————績(jī)效方面：·管理成本提升：需要更多

團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)和指導(dǎo)·溝通效率低下：語(yǔ)言差異

和文化差異導(dǎo)致的效率低下————————————

中國(guó)的人口特征(與美國(guó)相比)

總?cè)丝冢?3億，東西部不平均(美國(guó)2005年2.96億)

種族群體：56個(gè)民族56支花(美國(guó)不分民族，2005年移民約占12%，其中非拉丁裔白人67%、拉丁裔14%、黑人13%、亞裔

5%，據(jù)預(yù)測(cè)，除白人、黑人外，所有種群數(shù)量都呈現(xiàn)上升)

人口老齡化特征：在中國(guó)與美國(guó)都越來(lái)越明顯

對(duì)員工管理的影響(美國(guó))：管理者必須迎接和適應(yīng)勞動(dòng)

力隊(duì)伍的變化?

移民多數(shù)從事白領(lǐng)職業(yè)?

現(xiàn)在加入勞動(dòng)力隊(duì)伍的人們要年輕得多，在種族方面更是多樣化?對(duì)少數(shù)族裔、女性和老年員工的管理挑戰(zhàn)不斷變化的勞動(dòng)力隊(duì)伍

不斷變化的勞動(dòng)力隊(duì)伍對(duì)中國(guó)員工管理的影響是什么？請(qǐng)舉例說(shuō)明。討論對(duì)多樣性進(jìn)行管理時(shí)的挑戰(zhàn)個(gè)人偏見(jiàn)(bias)·成見(jiàn)(prejudice)：對(duì)一個(gè)群體先入為主的觀點(diǎn)·固有印象(stereotyping)歧視(discrimination)·一個(gè)人不公正地對(duì)待特定群體中的成員·無(wú)論是否有意識(shí)，歧視都會(huì)為雇主帶來(lái)負(fù)面影響，如潛在

經(jīng)濟(jì)后果、更低的員工生產(chǎn)率、消極和緊張的人際關(guān)系和沖突以及更高的員工離職率等玻璃天花板(glass

ceiling)：·女性和少數(shù)族裔在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中碰到的障礙·違背公平性原則，每個(gè)員工應(yīng)該有機(jī)會(huì)通過(guò)自身努力在職

業(yè)發(fā)展道路上走的更遠(yuǎn)員工多樣性管

理創(chuàng)新措施多樣性的技能培訓(xùn)·歧視是一種本能，但可以通過(guò)訓(xùn)練控制

·

多樣性技能培訓(xùn)、敏感性培訓(xùn)等最高管理層對(duì)多樣性的認(rèn)同·

以多樣性為組織目標(biāo)的企業(yè)·重視多樣性和兼容并蓄的組織文化員工多樣性管理創(chuàng)新措施輔導(dǎo)制(mentoring)

的幫助越來(lái)越多的法律保障·

員工的小團(tuán)體，從而獲得認(rèn)同員工協(xié)會(huì)對(duì)社會(huì)責(zé)任和道德規(guī)范什么是社會(huì)責(zé)任綠色管理和可持續(xù)性

管理者和有道德的行為鼓勵(lì)有道德的行為當(dāng)代的社會(huì)責(zé)任和道德事項(xiàng)第五章

的管理企業(yè)慈善vs

中國(guó)企業(yè)慈善社會(huì)責(zé)任：從義務(wù)到響應(yīng)到責(zé)任企業(yè)交稅汶川地震中的順豐TBS·公司為應(yīng)對(duì)各種普

·經(jīng)濟(jì)

遍的社會(huì)需要而從

之外事的社會(huì)活動(dòng)·

雖然被動(dòng)，但仍有

·益社會(huì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)(socioeconomic

view)·管理者的責(zé)任不只是盈利，還包括保護(hù)和改

善社會(huì)的福利。·企業(yè)不僅向股東負(fù)責(zé)，還要對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)古典觀點(diǎn)

(classicview)·管理方唯一的社

會(huì)責(zé)任就是使利

潤(rùn)最大化愿意去做正確的事情并以

有益于社會(huì)的方式行事的意向承認(rèn)守法和股東利益重要性，但認(rèn)為在倫理道德上該這么做·指一家公司由于承

擔(dān)著履行特定和法律責(zé)任的義務(wù)而從事的社會(huì)活動(dòng)社會(huì)責(zé)任(social

responsibility)社會(huì)響應(yīng)(social

responsiveness)社會(huì)義務(wù)(social

obligation)一個(gè)組織在其法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)企業(yè)是否應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？·主要支持者：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主Milton

Friedman·主要觀點(diǎn)：1)管理者首要職責(zé)為根據(jù)股東最佳利益來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而股東首要關(guān)注財(cái)務(wù)狀況2)若追求“社會(huì)利

益”>組織經(jīng)營(yíng)成本增加>更高的商品價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者or減

少分紅·主要支持者：S.Liebs·主要觀點(diǎn)：1)企業(yè)不僅要向股東負(fù)責(zé)，還要向社會(huì)負(fù)責(zé)2)二者之間的平衡

本來(lái)就有利于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展

你身邊有哪些企業(yè)或產(chǎn)品嘗試做一些事情來(lái)保護(hù)和保持自然環(huán)境？？綠色管理和可持續(xù)性：

discussion

他們是主動(dòng)這樣做的還是因?yàn)槠渌蜻@樣做的？群體

(如員工、供應(yīng)商

)

的環(huán)

低

高法律方式市場(chǎng)方式利益相關(guān)群體方式活動(dòng)家方式(淺綠)(深綠)·做法律要求的事情

·對(duì)顧客的環(huán)境偏好

·設(shè)法滿(mǎn)足多個(gè)利益

·

(主動(dòng))

尋求各種法律方式

市場(chǎng)方式

利益相關(guān)群體方式

活動(dòng)家方式綠色管理和可持續(xù)性生態(tài)工廠：房頂有

巨大草坪實(shí)現(xiàn)冬暖夏涼，擁有太陽(yáng)能、HP公司為自己的供

應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、

產(chǎn)品回收以及業(yè)務(wù)造紙廠、紡織廠、煉鋼廠等按照政府

要求對(duì)生產(chǎn)廢水進(jìn)杜邦公司開(kāi)發(fā)了一

種新型除草劑，幫

助全世界農(nóng)民每年做出反應(yīng)，無(wú)論顧

客需要什么樣環(huán)境方法保護(hù)地球的自

然資源行處理以后排入當(dāng)?shù)睾恿髦羞\(yùn)營(yíng)實(shí)施了一系列

環(huán)境計(jì)劃減少使用超過(guò)4500

萬(wàn)磅化學(xué)物質(zhì)風(fēng)能為能源的水處

理系統(tǒng)、社區(qū)

境要求友好產(chǎn)品都能提供環(huán)境的敏感度·低環(huán)境敏感度·體現(xiàn)社會(huì)義務(wù)綠色管理和可持續(xù)性環(huán)境的敏感度法律方式市場(chǎng)方式利益相關(guān)群體方式活動(dòng)家方式(淺綠)(深綠)所有

利益

相關(guān)者顧

客法

律地

球低高

工廠屋架的建設(shè)采用木質(zhì)建筑構(gòu)架，屋頂通過(guò)天窗設(shè)計(jì)最大限度利用自然光，同時(shí)，在部分廠房屋頂還種植有綠色植被。照片中還有自主污水處理系統(tǒng)，除了凈化廢水還會(huì)回收雨水進(jìn)行循環(huán)再利用。

借助東西朝向及拱頂設(shè)計(jì)，建筑本身最大限的地利用自然光，從而降低對(duì)人工照明的使用。屋架采用經(jīng)過(guò)特殊處理的歐洲松木，可以有效阻燃。雖然這種木料并非真正的原木，但經(jīng)過(guò)上漿機(jī)壓實(shí)處理后，其木質(zhì)整體承載能力可以與質(zhì)量上乘的多年生原木相媲美。

廠房外部的磚瓦墻與室內(nèi)的分區(qū)墻采用的是由黏土、木屑等混合而成的特指發(fā)泡磚，這種磚的燒制用時(shí)短，有效節(jié)省能源，多孔的海綿結(jié)構(gòu)使磚體輕巧方便同時(shí)具備良好的隔熱功能，另外此磚表面必須特別加涂防水保護(hù)層。綠色管理和可持續(xù)性

采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)制定的標(biāo)準(zhǔn)

ISO9000：質(zhì)量管理

ISO14000：環(huán)境管理。組織要遵守這一標(biāo)準(zhǔn)，就必須開(kāi)發(fā)一個(gè)全面的環(huán)境管理系統(tǒng)來(lái)應(yīng)對(duì)化境挑戰(zhàn)。也就是說(shuō)，組織必須使其行動(dòng)對(duì)環(huán)境的影響降至最低程度，并且持續(xù)改進(jìn)自己的環(huán)?？?jī)效

組織資源對(duì)其促進(jìn)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展所付出的努力提交報(bào)告

可持續(xù)發(fā)展方面表現(xiàn)最突出的“全球100強(qiáng)公司”榜單對(duì)綠色管理和可持續(xù)性的評(píng)估

所有的管理者——無(wú)論哪個(gè)級(jí)別、行業(yè)以及組織規(guī)模、類(lèi)型——都會(huì)面臨許多道德事項(xiàng)和困境

你知道的管理者不道德行為有哪些？

基層管理者：亂給病假

中層管理者：收傭金

高層管理者：利用信息牟利

定義道德(ethics)

對(duì)決策和行為的是非對(duì)錯(cuò)予以定義的原則、價(jià)值觀和理念管理者和有道德的行為影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為該道德事項(xiàng)嚴(yán)重程度道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)個(gè)人特征組織文化習(xí)俗4、通過(guò)履行你所贊同的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)秩序3、做你周?chē)娜怂谕氖虑榍傲?xí)俗2、僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)遵守規(guī)則1、嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰6、尊徐自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律5、尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見(jiàn)影響有道德

行為的因素依次、

不

持

續(xù)、

大

部

分

人4 獨(dú)

立

于

外

界

影

響

的

程

度管理者和有道德的行為

原則道德發(fā)展階段·自我強(qiáng)度：衡量人所持信念的力量。自我強(qiáng)度高的人更傾向于遵循自己的信念或信條·控制點(diǎn)：人們相信能掌控自己命運(yùn)的程度，分為內(nèi)控者和外控者影響有道德

行為的因素·組織每位個(gè)體都有一套相對(duì)穩(wěn)固的個(gè)人價(jià)值觀，它們體現(xiàn)了關(guān)于是非對(duì)錯(cuò)的基本信條管理者和有道德的行為道德發(fā)展階段個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人特征性格變量影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為獎(jiǎng)勵(lì)分配制度

關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過(guò)程？規(guī)章制度清晰、確定，始終提醒員工什么是有道德的行為組織目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向：為求目標(biāo)不擇手段？道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)注結(jié)

果？方

法？程

序？個(gè)人特征

績(jī)效評(píng)估體系

基于價(jià)值觀的管理道德的組織文化管理者和有道德的行為影響有道德

行為的因素道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)防止上

行下效個(gè)人特征組織文化影響有道德

行為的因素管理者和有道德的行為該道德事項(xiàng)嚴(yán)重程度道德發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)個(gè)人特征組織文化與受害者的密切程度對(duì)錯(cuò)誤的餓共識(shí)影響的集中程度傷害的可能性傷害的嚴(yán)重性后果的即時(shí)性

同一個(gè)道德規(guī)范在不同地方(國(guó)家)不一定都是合乎道

德的，這個(gè)時(shí)候怎么辦？

廣西玉林狗肉節(jié)的組織企業(yè)

在發(fā)展中國(guó)家行賄的美國(guó)企業(yè)家

在進(jìn)行國(guó)際企業(yè)管理時(shí)要權(quán)衡本國(guó)vs東道國(guó)道德

全球統(tǒng)一道德契約

人權(quán)方面：尊重人權(quán)，不參與踐踏人權(quán)的行為

勞工方面：承認(rèn)集體談判權(quán)、消除強(qiáng)制勞動(dòng)、禁止使用童工、杜絕就業(yè)和職業(yè)歧視

環(huán)境方面：預(yù)防為主、承擔(dān)更大責(zé)任、環(huán)境友好技術(shù)優(yōu)先

反腐敗方面：抵制勒索和賄賂全國(guó)和國(guó)際環(huán)境中的道德規(guī)范

員工甄選時(shí)注意員工道德方面的情況

企業(yè)應(yīng)該有明確的道德指南和道德準(zhǔn)則

領(lǐng)導(dǎo)者1)用自己樹(shù)立標(biāo)桿，2)通過(guò)獎(jiǎng)懲行為確定道德基調(diào)

符合實(shí)際的工作目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估會(huì)減少員工采用不道德的手段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

道德培訓(xùn)

道德是否是可以培訓(xùn)的？如果是，how？

與道德準(zhǔn)則共同發(fā)揮作用。

獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)作為外部利益無(wú)關(guān)者對(duì)你的行為是否符合道德做出獨(dú)立判斷，防止報(bào)復(fù)

對(duì)面臨道德困境員工的保護(hù)機(jī)制的建立鼓勵(lì)有道德的行為

道德衰退和缺乏社會(huì)責(zé)任感的情境中進(jìn)行管理

從管理者角度：有道德的領(lǐng)導(dǎo)(標(biāo)桿)、保護(hù)提出道德問(wèn)題的員工

從員工的角度：勇于做告密者，在保護(hù)自己的同時(shí)揭露真相

社會(huì)企業(yè)家(social

entrepreneur)：通過(guò)使用切合實(shí)際的、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來(lái)設(shè)法改善整個(gè)社會(huì)的個(gè)體或組織

促進(jìn)積極的社會(huì)變化

公司慈善活動(dòng)：如時(shí)尚芭莎慈善晚會(huì)

員工志愿行動(dòng)：中國(guó)日?qǐng)?bào)社記者組成志愿者車(chē)隊(duì)宣傳綠色出行當(dāng)代的社會(huì)責(zé)任和道德事項(xiàng)對(duì)變革和創(chuàng)新的管理變革過(guò)程組織變革的類(lèi)型管理變革阻力當(dāng)代的變革管理事項(xiàng)激發(fā)創(chuàng)新第六章內(nèi)部因素學(xué)歷越來(lái)越高、越來(lái)越多元化新的設(shè)備：技術(shù)越來(lái)越先進(jìn)、新設(shè)備可供選擇新的法律法規(guī)：美國(guó)反壟斷法、歐盟反傾銷(xiāo)法案不斷變化的消費(fèi)者需求和欲望：如年輕消費(fèi)者追求時(shí)尚、多元化中國(guó)在全球地位提升、制造成本不斷攀升不斷變化的員工態(tài)度：50s>60s>70s>80s>90s新的組織戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略變革的驅(qū)動(dòng)因素不斷變化的技術(shù)：3D打印技術(shù)員工隊(duì)伍構(gòu)成的變化：

外部因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化：·對(duì)現(xiàn)狀的干擾不是偶然和臨時(shí)的，而且也不會(huì)再重新恢復(fù)風(fēng)平浪靜的狀態(tài)?！に行袠I(yè)都面臨一種混沌、動(dòng)態(tài)的環(huán)境，無(wú)論是高科技行業(yè)還是非高科技行業(yè)變革過(guò)程的觀點(diǎn)：風(fēng)平浪靜v.s.激流險(xiǎn)灘

組織變革(organizational

change)即人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的

任何變動(dòng)。

變革往往需要某個(gè)人來(lái)充當(dāng)變革推動(dòng)者(change

agent)?！?yōu)勢(shì)：了解企

業(yè)歷史、文化·劣勢(shì)：難以客

觀、過(guò)于謹(jǐn)慎·優(yōu)勢(shì)：客觀、

大膽創(chuàng)新·劣勢(shì)：缺乏對(duì)

企業(yè)的深入了解組織變革及其推動(dòng)者變革

推動(dòng)者外部管理者內(nèi)部管理者·包括：引進(jìn)新的設(shè)備、工具或方法；自動(dòng)化；計(jì)算機(jī)化·自動(dòng)化指的是在某些工作任務(wù)中以機(jī)器取代人力的技術(shù)變化·計(jì)算機(jī)化支撐的復(fù)雜的信息系統(tǒng)(如條形碼)·組織結(jié)構(gòu)由如何以及誰(shuí)來(lái)完成工作任務(wù)決定·管理者可以改變這些結(jié)構(gòu)要素中的一個(gè)或同時(shí)改變兩個(gè)·對(duì)實(shí)際的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出重大改變(如合并)結(jié)構(gòu)要素和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作程序、方法和設(shè)備·指改變態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為敏感性訓(xùn)練個(gè)體和群體的態(tài)度、期

望、認(rèn)知和

行為組織變革的類(lèi)型人員更有效

人際關(guān)系技術(shù)結(jié)構(gòu)過(guò)程咨詢(xún)調(diào)查反饋組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)

變革阻力來(lái)源(為什么人們會(huì)抵制變革)

變革會(huì)用不確定性取代已知

變革需要改變習(xí)慣

變革暗示了失去已有東西的可能

認(rèn)為變革與組織的目標(biāo)和利益可能出現(xiàn)不兼容

減少變革阻力

教育和溝通/參與/促進(jìn)和支持/談判/操縱和招攬/強(qiáng)制變革阻力及其管理

組織文化的變革

一個(gè)組織的文化是由相對(duì)穩(wěn)定和持久的特征構(gòu)成的，往往會(huì)使組織文化強(qiáng)烈抵制變革。強(qiáng)文化尤其如此，因?yàn)閱T工已經(jīng)非常認(rèn)同這種文化了。(大韓航空的例子)

當(dāng)組織文化變成變革的障礙，那么管理者可能無(wú)能為力，尤其是短期內(nèi)。這樣的變革需要更長(zhǎng)時(shí)間才能完成。

有利于組織文化變革的情境?

發(fā)生一次重大危機(jī)，能削弱現(xiàn)狀并使人們開(kāi)始思考現(xiàn)有組織文化是否妥當(dāng)。?

領(lǐng)導(dǎo)職位換人。新的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠提供另一套核心價(jià)值觀，這可能被認(rèn)為比原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者更好地應(yīng)付這次危機(jī)。?組織年輕且規(guī)模小(剛性還沒(méi)有那么嚴(yán)重)?

弱文化當(dāng)代的變革管理事項(xiàng)

員工壓力

現(xiàn)在很多公司員工都有巨大的壓力(富士康11跳，華為等)

作為學(xué)生也是壓力山大。。。

壓力有兩個(gè)作用：促進(jìn)&約束(如績(jī)效評(píng)估)

壓力來(lái)源：?

任務(wù)要求：其他員工任務(wù)之間的依賴(lài)程度?

角色要求：角色沖突、角色過(guò)載、角色模糊?

人際要求：其他員工施加的壓力?組織結(jié)構(gòu)：過(guò)多的規(guī)章制度、員工缺乏機(jī)會(huì)參與決策?組織領(lǐng)導(dǎo)：管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?個(gè)人因素：家庭事務(wù)、個(gè)人經(jīng)濟(jì)問(wèn)題當(dāng)代的變革管理事項(xiàng)

A型人格

長(zhǎng)期感覺(jué)到一種時(shí)間緊迫感、一種過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，難以接受和享受閑暇時(shí)間

B型人格：

不會(huì)產(chǎn)生時(shí)間緊迫感和焦躁討論：

王牌對(duì)王牌——誰(shuí)更能承受壓力壓力的癥狀和減緩壓力的癥狀新陳代謝的變化，更快的心率和呼吸頻率，更高的血壓，頭疼，以及心臟病發(fā)作的潛在可能性與工作相關(guān)的不滿(mǎn)、緊張、焦慮、易怒、厭倦和拖延產(chǎn)生了變化，工作缺勤，辭職，飲食習(xí)慣變化，吸煙或飲酒量提高，語(yǔ)速加快，坐臥不安，睡眠障礙減緩壓力：·與工作壓力相關(guān)的因素方面，管理者能夠做的事情通常始于員工甄選。確保員工能力與工作要求匹配?！づc生活壓力相關(guān)的因素方面：1)管理者難以直接控制；2)道德方面的考慮，有權(quán)管么？心理行為生理成功變革歡迎變革·把現(xiàn)實(shí)與未來(lái)緊密結(jié)合·使學(xué)習(xí)成為一種生活方式·積極支持和鼓勵(lì)細(xì)微的改進(jìn)·確保擁有多元化團(tuán)隊(duì)·支持企業(yè)家精神歡迎變革·鼓勵(lì)別出心裁者·保護(hù)突破·整合技術(shù)·建立和深化信任·把組織的持久性與持續(xù)變革結(jié)合成功變革的條件使個(gè)體員工

在變革中發(fā)揮作用理解他們自

己在變革過(guò)

程中的角色員工參與變革早期階段變革推動(dòng)者解除抵制使組織具有

變革的能力

討論：你認(rèn)為中國(guó)最具創(chuàng)新的公司是哪家？為什么？

創(chuàng)造力(creativity)v.s.創(chuàng)新(innovation)

創(chuàng)造力是以某種獨(dú)特方式綜合各種思想或在兩種思想間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力；創(chuàng)新是創(chuàng)造過(guò)程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化成有用的產(chǎn)品或工作方法。

激發(fā)創(chuàng)新的變量

結(jié)構(gòu)變量：有機(jī)的結(jié)構(gòu)、豐富的資源、良好的內(nèi)部溝通、最少的時(shí)間壓力、工作中和工作外的支持

人力資源變量：對(duì)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的高度認(rèn)同、高水平的工作保障、又創(chuàng)造力的人員

文化變量：對(duì)模糊性的接受、對(duì)奇思妙想的容忍、寬容的外在控制、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍、對(duì)沖突的容忍、對(duì)結(jié)果的重視、對(duì)開(kāi)放系統(tǒng)的重視、積極的反饋激發(fā)創(chuàng)新第3篇

計(jì)劃(PLANNING)第七章作為決策者的管理者第八章計(jì)劃的基礎(chǔ)第九章戰(zhàn)略管理作為決策者的管理者決策制定過(guò)程管理者制定決策決策和決策制定條件的類(lèi)型決策風(fēng)格

當(dāng)今世界中有效的決策方法第七章

什么是決策(decisions)

簡(jiǎn)單地理解：在備選方案中做出選擇。

本質(zhì)：決策是一個(gè)過(guò)程

決策vs計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

計(jì)劃：組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么(what)、什么戰(zhàn)略將最好的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)(how)、組織的短期目標(biāo)是什么(what)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該具有多大難度

組織：我應(yīng)該管理多少名直接向我匯報(bào)的員工(who)、組織應(yīng)當(dāng)實(shí)施多大程度的集權(quán)(how)、應(yīng)該如何設(shè)計(jì)工作崗位(how)、組織應(yīng)當(dāng)

如何實(shí)施一種不同的結(jié)構(gòu)(change)

領(lǐng)導(dǎo)：我應(yīng)該如何處理哪些看起來(lái)沒(méi)有受到充分激勵(lì)的員工(who/whatto

do)、在某種既定情況下最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么(how)、某項(xiàng)具

體的變革將如何影響工人的生產(chǎn)率(change)、何時(shí)是鼓勵(lì)沖突的正確時(shí)機(jī)(change)

控制：組織中什么行為需要控制(what)、應(yīng)當(dāng)如何控制這些行為 (how)、績(jī)效偏差何時(shí)具有顯著意義(when)、組織應(yīng)當(dāng)具有什么類(lèi)

型的信息系統(tǒng)(工具)決策制定過(guò)程決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案

出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題

現(xiàn)有狀況≠預(yù)期狀況

問(wèn)題vs表象

銷(xiāo)售額下降5%

內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題

問(wèn)題的確認(rèn)是主觀的

解決對(duì)的問(wèn)題

問(wèn)題錯(cuò)誤=什么都沒(méi)做4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正在不斷萎縮；國(guó)際需求則保持持續(xù)增長(zhǎng)——要不要國(guó)際化4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

確定哪些問(wèn)題重要決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果·這個(gè)國(guó)家和城市是否穩(wěn)定？·這個(gè)國(guó)家和城市當(dāng)?shù)厥欠裼休^強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)？

·這個(gè)國(guó)家和城市當(dāng)?shù)卣欠裰С郑俊み@個(gè)國(guó)家和城市與總部交通是否方便？

·這個(gè)國(guó)家和城市人民是否能接受本產(chǎn)品？7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

如果決策不是同等

重要，根據(jù)每個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

越重要的權(quán)重越大

(如最大權(quán)重為10分)并按照重要程度減少?zèng)Q策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果·是否穩(wěn)定？(A-10’)·當(dāng)?shù)赜休^強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)？(B-6’)·當(dāng)?shù)卣欠裰С郑?C-4’)

·與總部交通是否方便？(D-3’)

·人民是否能接受本產(chǎn)品？(E-8’)7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案ABCDEChicago1010558D.C.107756NY104353Tokyo109899Seoul98997Singapore109685London76664Paris855695：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案ABCDETChicago10060201564259D.C.10042281548233NY10024121524175Tokyo10054322772287Seoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722206：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果ABCDETSeoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722207：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重ChicagoTokyoD.C.233259287100100100100175NY48202842606432242724547215151512決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

實(shí)施過(guò)程要注意，

那些執(zhí)行決策的人員是否參與了決策過(guò)程的制定。

WHY？決策制定過(guò)程2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)1：確定一個(gè)問(wèn)題

8：評(píng)估決策的效果7：實(shí)施該方案6：選擇一個(gè)方案5：分析這些備選方案4：形成各種備選方案3：為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

有沒(méi)有問(wèn)題

有：?jiǎn)栴}在哪？

無(wú)：ok！

理想的決策制定：理性決策(rational

decision

making)：

管理者會(huì)做的符合邏輯、前后一致的選擇以實(shí)現(xiàn)機(jī)制最大化。

清晰、具體的目標(biāo)>了解所有備選方案及其后果>理性選擇

現(xiàn)實(shí)的決策制定：有限理性(bounded

rationality)：管理者會(huì)理性制定決策，但這種理性受到他們處理信息的能力所限制

只能選對(duì)他們來(lái)說(shuō)good

enough的(找工作例子)

出現(xiàn)承諾升級(jí)(escalation

of

commitment)：越來(lái)越認(rèn)同以

前的某項(xiàng)決策，即使證據(jù)證明這項(xiàng)決策可能是錯(cuò)的。這樣的管理者他們僅僅是不想承認(rèn)以前做錯(cuò)了，所以不去尋找新的替代方案，而是簡(jiǎn)單地增加對(duì)以前決策的承諾。www.themegalle管理者制定決策

現(xiàn)實(shí)的決策制定：

直覺(jué)決策(intuitive

decision

making)：憑經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和所累積

的判斷力來(lái)制定決策。

循證管理(evidence-based

mgt)：系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來(lái)改進(jìn)管理行為和實(shí)踐管理者制定決策

決策的類(lèi)型

結(jié)構(gòu)化問(wèn)題>程序化決策(如服務(wù)生把湯灑在顧客身上)?程序化的問(wèn)題：直截了當(dāng)?shù)摹⒘?xí)以為常的和容易定義的?

程序化決策：例行方法、重復(fù)性決策。有三種形式：程序、規(guī)定、政策。?

決策制定過(guò)程中“形成備選方案”階段要么不存在，要么不受重視，因?yàn)橐坏┙Y(jié)構(gòu)化問(wèn)題確定，解決方法通常不言而喻，或已有少數(shù)幾種習(xí)以為常、行之有效的備選。

開(kāi)放式問(wèn)題>非程序化決策(例如在中國(guó)建廠)?開(kāi)放式問(wèn)題(非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題)：嶄新的、不同尋常的、相關(guān)信息很模糊或者不完整的問(wèn)題?非程序化決策：獨(dú)特的、非重復(fù)發(fā)生的，量身定做的方案決策和決策制定條件的類(lèi)型

管理者制定決策時(shí)可能面臨的條件：確定、風(fēng)險(xiǎn)、不確定

確定性情況下能做出精確決策，因?yàn)槊糠N備選方案結(jié)果都已知

風(fēng)險(xiǎn)情況下決策制能估計(jì)某些特定結(jié)果的可能性(度假村修滑雪雪道的例子)事件預(yù)期收入概率每個(gè)選項(xiàng)的期望值大量降雪850,0000.3255,000正常降雪725,0000.5362,500少量降雪350,0000.270,000總計(jì)：687,500

不確定性是你無(wú)法肯定他可能帶來(lái)的各種后果，甚至無(wú)法做出合理的可能性估計(jì)。這時(shí)，選擇哪個(gè)備選方案受到可以獲得的有限信息和決策者心理導(dǎo)向的顯著影響。決策和決策制定條件的類(lèi)型VISA

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略Master競(jìng)爭(zhēng)策略決策和決策制定條件的類(lèi)型

不確定性情況下：

樂(lè)觀主義管理者——大中取大(最大可能收益最大化)

悲觀主義管理者——小中取大(最小可能收益最大化)，他們通常假設(shè)最壞的情況會(huì)發(fā)生

“最大遺憾最小”管理者——大中取小(最大遺憾值最小化)VISA

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略Master競(jìng)爭(zhēng)策略CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670遺憾矩陣收益矩陣CA3CA1CA2S1S4S2S321282415131411181415189證實(shí)即時(shí)滿(mǎn)足后見(jiàn)偏見(jiàn)和錯(cuò)誤自負(fù)典型性決策風(fēng)格

線性和非線性思維模式

使用內(nèi)在信息來(lái)源>直覺(jué)>非線性思維模式

使用外在信息來(lái)源>理性、邏輯>線性思維模式

思維模式無(wú)好壞，只是員工多樣性一個(gè)方面，需要更多包容

制定決策時(shí)的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤隨機(jī)性自利性沉沒(méi)成本錨定效應(yīng)選擇性認(rèn)知可獲得性取景效應(yīng)管理決策全過(guò)程小結(jié)決策者的風(fēng)格·線性思維模式

·非線性思維模式?jīng)Q策制定時(shí)的錯(cuò)誤和偏見(jiàn)制定決策的方法·理性

·有限理性

·直覺(jué)制定決策時(shí)的條件·確定性·風(fēng)險(xiǎn)·不確定性問(wèn)題和決策的類(lèi)型：·結(jié)構(gòu)化問(wèn)題——程序化決策·開(kāi)放式問(wèn)題——非程序化決策決策制定程序-追求最優(yōu)-追求滿(mǎn)意·實(shí)施·評(píng)估決策·選擇最佳備選方案當(dāng)今世界有效的決策方法

理解文化差異：不同文化條件下最有決策可能不同

掌握退出的時(shí)機(jī)

使用一種有效的決策制定過(guò)程

創(chuàng)建一個(gè)能辨別突發(fā)狀況并且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織第八章

計(jì)劃的基礎(chǔ)計(jì)劃的含義和原因

目標(biāo)和方案設(shè)定目標(biāo)和制定方案當(dāng)代的計(jì)劃事項(xiàng)

WHAT：計(jì)劃(planning)是定義組織目標(biāo)、確定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及制定方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動(dòng)。它同時(shí)涉及結(jié)果(做什么)和手段(怎么做)

。

WHY：為管理者和非管理者提供指導(dǎo)//迫使管理者展望未來(lái)、預(yù)測(cè)變化、考慮變化的影響及制定妥善應(yīng)對(duì)措施降低不確定性//減少浪費(fèi)和冗余//設(shè)定控制時(shí)使用的目標(biāo)。

GOOD？——計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系

有計(jì)劃好還是沒(méi)計(jì)劃好——計(jì)劃一般會(huì)帶來(lái)更好的財(cái)務(wù)績(jī)效(更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)回報(bào)率等)

計(jì)劃是越多越好么——No！計(jì)劃的數(shù)量v.s.質(zhì)量，質(zhì)量更重要，包括計(jì)劃本身的質(zhì)量和實(shí)施計(jì)劃的質(zhì)量。

績(jī)效不好，是計(jì)劃的問(wèn)題么——計(jì)劃本身問(wèn)題(外部環(huán)境限制導(dǎo)致管理者選擇余地受限)、實(shí)施問(wèn)題(如計(jì)劃實(shí)施時(shí)間的長(zhǎng)短)計(jì)劃的含義和原因

目標(biāo)(goals/objectives)：(組織)所期望的結(jié)果或?qū)ο蟆?/p>

目標(biāo)的類(lèi)型

數(shù)量：?jiǎn)我籿s多目標(biāo)——單一目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致管理者犧牲其他方面目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)(如追求財(cái)務(wù)目標(biāo)忽視質(zhì)量)。

關(guān)注點(diǎn)：戰(zhàn)略vs財(cái)務(wù)目標(biāo)——財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效，而戰(zhàn)略目標(biāo)則關(guān)注財(cái)務(wù)之外的其他方面績(jī)效。

特征：陳述(stated)vs真實(shí)目標(biāo)——陳述目標(biāo)是為了公共關(guān)系為宣稱(chēng)的目標(biāo)，而真實(shí)目標(biāo)是企業(yè)真正追求且反映在成員正在做的事情上。目標(biāo)和方案目標(biāo)和方案具體的使用頻率指導(dǎo)性具體性短期的長(zhǎng)期的時(shí)間框架方案的類(lèi)型業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略的寬度

方案(plans)：概述如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的文件

方案的類(lèi)型：持續(xù)性的一次性的

傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法是上級(jí)制定目標(biāo)并將其傳達(dá)到下一個(gè)組織層次，告知這個(gè)層次承擔(dān)的職責(zé)，然后繼續(xù)下傳。問(wèn)題：

將寬泛的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門(mén)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)人的目標(biāo)本身就及極為困難(成為卓越企業(yè)，這怎么分…)

各層管理者定義和詮釋這些目標(biāo)是會(huì)有自己的解讀和偏見(jiàn)

更優(yōu)的目標(biāo)制定方法：目標(biāo)管理(MBO)

設(shè)定管理者和員工雙方認(rèn)可的目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定步驟：

回顧組織使命>評(píng)估可獲得的資源>確定目標(biāo)>傳達(dá)給必要的人>評(píng)估結(jié)果，判斷是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)部門(mén)經(jīng)理的目標(biāo)最高管理層目標(biāo)我們需要改進(jìn)公司績(jī)效我希望看到事業(yè)部的利潤(rùn)顯

著提高員工個(gè)體的目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)和制定方案事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)盡量增加利潤(rùn)，無(wú)

論采取什么手段不要擔(dān)心質(zhì)量，

只要干活快基層管理者設(shè)定目標(biāo)和制定方案

影響方案選擇的權(quán)變因素

組織層級(jí)

環(huán)境不確定性：當(dāng)環(huán)境不確定性高時(shí)，制定的方案應(yīng)具體且有彈性

方案的時(shí)間框架：方案應(yīng)該考慮到足夠長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)(美國(guó)電報(bào)電話公司和iphone合作的例子)中層管理者高層管理者戰(zhàn)略計(jì)

劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)代的計(jì)劃事項(xiàng)

管理者面對(duì)的環(huán)境越來(lái)越動(dòng)態(tài)化，Howtoplan？

要進(jìn)行環(huán)境掃描

計(jì)劃要具體但具有一定彈性。方案像地圖，目的地可能發(fā)生變化，所以方案要按照新環(huán)境進(jìn)行調(diào)整

即便在非常不確定環(huán)境，進(jìn)行正式計(jì)劃以觀察對(duì)組織產(chǎn)的生影響仍非常重要，因?yàn)橛?jì)劃本身也是學(xué)習(xí)計(jì)劃的過(guò)程。

更加扁平的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)有助于在動(dòng)態(tài)環(huán)境中有效地計(jì)劃，這意味著允許更低的組織級(jí)別參與設(shè)定目標(biāo)和制定方案12312345戰(zhàn)略管理(基本概念)

戰(zhàn)略管理過(guò)程不同類(lèi)型的戰(zhàn)略管理：概述、企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

當(dāng)代的戰(zhàn)略管理事項(xiàng)第九章

戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略(strategy)是關(guān)于改組織將如何經(jīng)營(yíng)(企業(yè)戰(zhàn)略)、

它