吳春明集團型企業(yè)財務(wù)管理模式

集團型企業(yè)財務(wù)

管理模式探討

Lecturer:吳春明2011年9月培訓目標了解集團型企業(yè)的特點，妥善處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系掌握構(gòu)建集團內(nèi)部管控體系的基本框架和原則掌握集團型企業(yè)管理控制關(guān)鍵點將計劃/預算作為合理配置內(nèi)部資源、實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的工具課程安排集團型企業(yè)的特點/管理模式管理制度控制

組織結(jié)構(gòu)控制

業(yè)務(wù)流程控制計劃/預算控制集團型企業(yè)的特點/管理模式

集團型企業(yè)有哪些特點

？規(guī)模龐大業(yè)務(wù)范圍廣地域分布廣組織結(jié)構(gòu)復雜，子公司、分支機構(gòu)數(shù)量層次繁多，內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系復雜，關(guān)聯(lián)交易多加大了管理的難度！集團型企業(yè)的三種管理模式1、集權(quán)制各子公司的產(chǎn)、供、銷由集團總部統(tǒng)一安排，經(jīng)營活動完全按總部的指令進行，子公司的各種資源也由總部統(tǒng)一調(diào)配2、分權(quán)制集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標，各子公司根據(jù)集團總目標確定其經(jīng)營計劃和績效目標，獨立核算，自主經(jīng)營，整個集團內(nèi)部實行分級經(jīng)營、分級核算制集團型企業(yè)三種基本管理模式3、統(tǒng)分結(jié)合制集團總部制定總體戰(zhàn)略和目標，各子公司根據(jù)集團總目標確定其經(jīng)營計劃和績效目標整個集團內(nèi)部的各種資源（包括人力資源、資金、品牌、技術(shù)、專利和銷售網(wǎng)絡(luò)等）由總部統(tǒng)一配置，并實行統(tǒng)一核算各子公司在總部授權(quán)條件下使用資源，獨立經(jīng)營；總部對子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營績效進行實時監(jiān)控和管理集權(quán)制的利弊

利：1、決策成本低，管理效率高2、有利于集團內(nèi)部各種資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)弊：1、風險較大，決策的正確與否完全取決于總部決策層的業(yè)務(wù)判斷力和決策水平，若總部決策失誤，可能會出現(xiàn)“滿盤皆輸”的局面2、限制了子公司工作積極性的發(fā)揮3、延長了決策周期，市場反應速度慢分權(quán)制的利弊

利：1、能更快地適應市場和其它外部環(huán)境因素的變化2、有利于調(diào)動子公司的積極性弊：1、容易造成子公司過分關(guān)注局部利益，集團總體戰(zhàn)略被削弱的局面2、總部對子公司的經(jīng)營只看結(jié)果，不計過程，易造成管理的失控3、若子公司違規(guī)操作，總部未能及時發(fā)現(xiàn)/糾正，將對整個集團的發(fā)展產(chǎn)生不利影響一個相對成熟的管理模式，應將集權(quán)與分權(quán)有效地融為一體……

而集權(quán)與分權(quán)的程度，應視整個集團和各子公司的內(nèi)部條件與外部環(huán)境等因素而定內(nèi)部條件1、子公司基基礎(chǔ)管理工工作是否完完善（后后臺管理））2、子公司的的數(shù)量和集集團總部的的管理幅度度3、子公司對對于集團總總體戰(zhàn)略的的重要程度度新進入者的的威脅現(xiàn)有企業(yè)間間的競爭供應商的討討價還價價替代品的威威脅購買者的討價還價外部環(huán)境5-Forces中國企業(yè)分分權(quán)改制的的幾個誤區(qū)區(qū)1、戰(zhàn)略思考考簡單化2、轉(zhuǎn)型過程程簡單化3、激勵模式式簡單化4、監(jiān)管方式式簡單化戰(zhàn)略思考簡簡單戰(zhàn)略略調(diào)整能力力弱化對大多數(shù)依依靠體內(nèi)生生發(fā)、而非非體外收購購/兼并的強分分權(quán)企業(yè)，，因培育/發(fā)展新業(yè)務(wù)務(wù)的資源需需從現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)部門中中抽取，來來自業(yè)務(wù)部部門的阻力力非常大在強分權(quán)企企業(yè)里，高高層領(lǐng)導（（董事長、、總經(jīng)理、、副總經(jīng)理理等）或分分管某項業(yè)業(yè)務(wù)，或擔擔任下屬某某公司董事事長，這種種安排往往往使他們在在資源調(diào)配配時，容易易從局部利利益出發(fā)，，缺乏全局局觀念業(yè)務(wù)部門與與高層經(jīng)營營者所構(gòu)成成的阻力，，使強分權(quán)權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整能能力嚴重弱弱化轉(zhuǎn)型過程簡單單組織退化化管理粗放放總部功能一次次性弱化對子公司事業(yè)業(yè)部的功能/管理完善工作作缺乏指導把轉(zhuǎn)型當作““移交”工作作，缺乏明確確的組織轉(zhuǎn)型型督導和過渡渡性管理安排排組織結(jié)構(gòu)的退退化直線職能制作作坊式的的聯(lián)合體子公司/事業(yè)單元從分分權(quán)制開始，，基本上處于于自生自滅、、放任自流的的狀態(tài)激勵模式簡單單經(jīng)營者行行為短期化公司化分權(quán)之之初，對核心心人員的激勵勵作用較強，，但這種激勵勵多為短期性性激勵，在核核心人員受到到的獎勵中，，更多地體現(xiàn)現(xiàn)在當期生產(chǎn)產(chǎn)/銷售等“生產(chǎn)產(chǎn)性”工作上上對于市場開發(fā)發(fā)與建設(shè)、技技術(shù)升級、業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)等“建設(shè)性性”工作，缺缺乏內(nèi)在激勵勵。事業(yè)單元元/子公司“只消消耗，不建設(shè)設(shè)”，久而久久之，在市場場上的生存能能力就會消耗耗殆盡監(jiān)管方式簡單單品牌監(jiān)管管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力力“事業(yè)部做大大了，企業(yè)也也就做大了。?！薄白庸咀龃蟠罅?，總公司司也就做大了了?！狈謾?quán)管理，并并不意味著總總部/總公司職能的的全面弱化，，弱化的僅僅僅是常規(guī)的經(jīng)經(jīng)營、生產(chǎn)和和銷售功能；；對子公司的的監(jiān)管功能，，反而更應強強化許多中國強分分權(quán)企業(yè)，對對公司的監(jiān)管管只是一般性性財務(wù)監(jiān)管/人事監(jiān)管，而而對于更具重重要意義的品品牌監(jiān)管和戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)管，缺缺乏有效的關(guān)關(guān)注和執(zhí)行監(jiān)管方式簡單單品牌監(jiān)管管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力力總公司的品牌牌相當于“公公共產(chǎn)品”，，子公司沒有有建設(shè)/維護的主動性性各子公司都是是依靠總公司司品牌才得以以拿到業(yè)務(wù)，，由于子公司司組織轉(zhuǎn)型不不到位，業(yè)務(wù)務(wù)管理處于粗粗放狀態(tài)，常常常容易出現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品/工程質(zhì)量問題題，反過來影影響總公司品品牌價值日益益下降，最終終殃及其他子子公司監(jiān)管方式簡單單品牌監(jiān)管管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力力分權(quán)的積極意意義在于，通通過分權(quán)，極極大地調(diào)動了了事業(yè)部經(jīng)營營管理/核心技術(shù)人員員的積極性，，促進了業(yè)務(wù)務(wù)量的增長，，這種作用很很容易立竿見見影地表現(xiàn)出出來，對每一一個業(yè)務(wù)部門門采用強分權(quán)權(quán)的經(jīng)營管理理體制，很快快就會看到相相應業(yè)務(wù)的較較大幅度的增增長，但這種種增長是建立立在對現(xiàn)有資資源的粗放消消耗基礎(chǔ)上，，而且人員積積極性的釋放放終歸有其上上限監(jiān)管方式簡單單品牌監(jiān)管管/戰(zhàn)略監(jiān)管乏力力在虛假繁榮的的背后隱藏著著深深的危機機，其消極影影響以一種逐逐漸累積的方方式慢慢表現(xiàn)現(xiàn)出來。一旦旦我們感受到到這種影響，，實際上已經(jīng)經(jīng)到了比較嚴嚴重的程度，，造成“事業(yè)業(yè)單元/子公司做不大大，總部/總公司成了空空殼子”在分享分權(quán)化化管理帶來好好處的同時，，要注意操作作簡單化的陷陷阱國際知名企業(yè)業(yè)管理模式借借鑒1、母公司將子子公司的投資資決策權(quán)高度度集中西門子集團的“黃金財政政”原則：一切財政決策策都要從全局局考慮德國赫希斯特特集團規(guī)定子公司所有資資本性支出都都要上報母公公司審批2、母公司統(tǒng)一一領(lǐng)導集團下下屬子公司的的經(jīng)營決策活活動根據(jù)德國的““股份法”，，母公司董事事會對企業(yè)的的自主經(jīng)營權(quán)權(quán)也延伸到子子公司，母公公司有權(quán)就經(jīng)經(jīng)營方面有關(guān)關(guān)事宜向子公公司發(fā)布命令令，子公司必必須服從3、子公司有相相對獨立的自自主經(jīng)營權(quán)，，按母公司的經(jīng)經(jīng)營方式與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，制制訂出適合自自身實際情況況的經(jīng)營方針針與經(jīng)營策略略，相對獨立立地自主經(jīng)營營；子公司可以向向母公司提出出自己的投資資方案，獲得得批準后方可可實施4、子公司的資資本增減、下下設(shè)子公司和和其他公司的的投資、重要要建設(shè)改造項項目、年度預預算等，均須須提前向母公公司報告5、有些集團將將子公司的融融資活動也納納入母公司的的控制體系控制是所有大大企業(yè)面對的的共同問題企業(yè)在發(fā)展過過程中，從一一個小企業(yè)做做到一個大企企業(yè)，從只做做一個行業(yè)變變成做六個行行業(yè)，從只做做一個業(yè)務(wù)變變成做上下游游業(yè)務(wù)，都會會遇到權(quán)力下下放的問題，，那么，企業(yè)業(yè)如何避免“一抓就死，一一放就亂”的局面呢？融資權(quán)、重要要人事權(quán)一般般不下放歐洲企業(yè)用文文化整合的手手段較多美國企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施較好，，財務(wù)控制手手段比較到位位中國企業(yè)尚處處于“用人不疑，疑疑人不用”階段影響集權(quán)/分權(quán)的三個要要素競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)集團型企業(yè)如如何建立一套套行之有效的的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的的管理制度2、設(shè)計合理的的組織結(jié)構(gòu)3、簡捷高效的業(yè)務(wù)流流程4、實事求是的財務(wù)預算小結(jié):集團型企業(yè)的的三種管理模模式中國企業(yè)分權(quán)權(quán)改制的四個個誤區(qū)影響集權(quán)/分權(quán)的三個因因素如何建立一套套行之有效的的管理系統(tǒng)管理制度控制制管理制度控制制的基本原則則1、合規(guī)性原則則企業(yè)經(jīng)營首先先要合法、合合規(guī)關(guān)于企業(yè)經(jīng)營營已公開頒布布的主要法律律法規(guī)：公司法稅法證券法企業(yè)會計準則則會計法地方政府的財財政稅收政策策這些法律法規(guī)規(guī)均制約著企企業(yè)的行為，，企業(yè)管理制制度不能與之之相抵觸！管理制度控制制的基本原則則2、一致性原則則（1）與企業(yè)的價價值觀、經(jīng)營營戰(zhàn)略保持一一致Shell的“健康、安安全和環(huán)保原原則”：“在全球任何何地區(qū)設(shè)立的的企業(yè)，應確確保勞動者工工作環(huán)境的健健康和勞動安安全，企業(yè)所所在地的環(huán)境境得到保護””該原則高于一一切經(jīng)濟利益益，其標準和和要求在全球球都是一致的的，在對所有地區(qū)區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資決策方案案的評估中，，這一原則是是可行性研究究報告的第一一項指標和最最基本的評價價原則管理制度控制制的基本原則則2、一致性原則則（2）與企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)保持持一致采購付款循環(huán)環(huán)銷售收款循環(huán)環(huán)生產(chǎn)循環(huán)籌資投資循環(huán)環(huán)管理制度控制制的基本原則則3、統(tǒng)一性原則則（1）與企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營目標要統(tǒng)統(tǒng)一（2）與企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)模式要統(tǒng)統(tǒng)一（3）與企業(yè)的績績效考核系統(tǒng)統(tǒng)要統(tǒng)一管理制度控制制的基本原則則4、嚴謹性原則則管理制度應嚴嚴謹周密，防防止漏洞，力力求將企業(yè)的的整體風險降降到最低制定的管理制制度目的在于于防患于未然然，規(guī)避風險險，或?qū)L險險控制在企業(yè)業(yè)可以接受的的范圍內(nèi)管理制度控制制的基本原則則5、明確性原則則管理制度要明明確、清晰，，避免使用模模棱兩可、易易產(chǎn)生歧義和和誤解的詞句句，導致在執(zhí)執(zhí)行過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)現(xiàn)象后無法可可依管理制度控制制的基本原則則6、務(wù)實性原則則制定管理制度度，一定要考考慮企業(yè)和行行業(yè)內(nèi)的實際際情況，如果果盲目引進國國外或國內(nèi)成成功企業(yè)的模模式，不考慮慮企業(yè)現(xiàn)狀與與管理水平，，就會造成制制度與實務(wù)脫脫節(jié)很多企業(yè)管理理制度制定得得相當不錯，，但實施效果果卻不能令人人滿意，其原原因就在于企企業(yè)內(nèi)部缺少少實施的基礎(chǔ)礎(chǔ)和保障世界上有兩種種制度：一種是寫在紙紙上的制度，，另一種是印在在全體員工心心中并貫穿于于整個業(yè)務(wù)流流程中的制度度目前有許多企企業(yè)的管理制制度只停留在在書面上，沒沒有落實到工工作流程之中中！如何加強管理制度的有效性?1、建立規(guī)范的的業(yè)務(wù)和工作作流程，明確確定義每個崗崗位的職責權(quán)權(quán)限2、盡量以事前前控制和事中中控制代替事事后控制3、對員工進行行培訓4、審計和獎罰罰-讓員工知道違違反制度的代代價母公司如何對對子公司實施施有效的管理理制度控制？？1、管理制度對對接2、梳理業(yè)務(wù)流流程3、通過安裝管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)對子公司的的運營進行實實時監(jiān)控4、加強集團內(nèi)內(nèi)部審計小結(jié):管理制度控制制的六項基本本原則如何加強管理制度的有效性？母公司如何對對子公司實施施有效的管理理制度控制？？組織結(jié)構(gòu)控制制正式組織-用權(quán)力、責任任、目標來連連接人群的集集合非正式組織-用情感、興趣趣、愛好來連連接人群的集集合正式組織與非非正式組織組織結(jié)構(gòu)控制的三個原原則組織跟隨戰(zhàn)略略分工協(xié)作責權(quán)一致職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三三種類型員工員工總經(jīng)理市場部銷售部生產(chǎn)部員工制造總監(jiān)主管主管員工員工員工員工員工員工主管主管員工員工員工員工員工員工工主管管主管管員工工職能能型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)營銷銷總總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品品部部/事業(yè)業(yè)部部型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)CEO地區(qū)區(qū)國家家經(jīng)營營及及職職能能部部門門全球球產(chǎn)產(chǎn)品品部部執(zhí)行行委委員員會會總部職職能部部門關(guān)注產(chǎn)產(chǎn)品特特性跨國公公司地地區(qū)型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)CEOＡ地區(qū)國家經(jīng)營及及職能能部門門執(zhí)行委委員會會ＢＣ總部職職能部部門生產(chǎn)/營銷全全部或部分分產(chǎn)品品關(guān)注地地區(qū)市場特特性Staff部門經(jīng)經(jīng)理部門經(jīng)經(jīng)理部門經(jīng)經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工工作在在部門門間的的協(xié)調(diào)調(diào)工作過過程中中需配配合的的員工工跨部門門協(xié)調(diào)調(diào)的困困難矩陣型型組織織Staff總經(jīng)理理部門經(jīng)經(jīng)理部門經(jīng)經(jīng)理項目總總監(jiān)Staff員工StaffStaff項目/產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理員工項目/產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理項目/產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理相關(guān)工工作在在部門門間的的協(xié)調(diào)調(diào)總經(jīng)理理項目經(jīng)經(jīng)理項目經(jīng)經(jīng)理項目經(jīng)經(jīng)理項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目成成員項目自自成系系統(tǒng)項目型型組織織–多功能能團隊隊結(jié)構(gòu)構(gòu)行政/IT財務(wù)人力資資源如何選選擇組組織機機構(gòu)？？沒有最最好的的，只有最最合適適的?。∝攧?wù)主主管的的委派派與管管理集中管管理模模式各子公公司的的財務(wù)務(wù)部都都是母母公司司的派派出機機構(gòu)，，財會會人員員的任任免與與人事事關(guān)系系均集集中在在母公公司聯(lián)想集集團的的財務(wù)務(wù)機構(gòu)構(gòu)“派派出所所”制制集中管管理模模式的的利弊弊利：（1）財務(wù)統(tǒng)統(tǒng)一管管理，，有利利于母母公司司財務(wù)務(wù)政策策的實實施（2）管理理專業(yè)業(yè)化，，有利利于提提升財財務(wù)管管人員員的素素質(zhì)（3）統(tǒng)一一核算算，有有利于于提高高財會會信息息質(zhì)量量（4）有利利于財財務(wù)人人員正正常行行使職職權(quán)弊：與業(yè)務(wù)務(wù)單位位的聯(lián)聯(lián)系不不夠緊緊密，，容易易造成成脫節(jié)節(jié)與沖沖突各子公公司財財務(wù)機機構(gòu)主主要管管理人人員的的任免免權(quán)集集中在在母公公司，，但其其人事事關(guān)系系和工工資關(guān)關(guān)系放放在子子公司司利：加強了了財務(wù)務(wù)部與與業(yè)務(wù)務(wù)單元元的分分工協(xié)協(xié)作，，避免免了工工作的的脫節(jié)節(jié)，又又體現(xiàn)現(xiàn)了一一定的的垂直直領(lǐng)導導弊：財務(wù)管管理人人員的的人事事和工工資關(guān)關(guān)系不不在母母公司司，削削弱了了母公公司的的控制制力度度雙重管管理模模式各子公公司財財務(wù)部部正職職由母母公司司委派派，其其人事事和工工資關(guān)關(guān)系保保留在在母公公司，，副職職由子子公司司委派派，這這種方方式可可以減減少子子公司司的抵抵觸心心理，，加強強溝通通，有有助于于財務(wù)務(wù)管理理工作作的順順利開開展各子公公司主主要財財務(wù)管管理人人員應應在適適當?shù)牡钠谙尴迌?nèi)進進行崗崗位輪輪換，，這樣樣既有有利于于財務(wù)務(wù)管理理人員員個人人職業(yè)業(yè)生涯涯的發(fā)發(fā)展，，又可可杜絕絕因在在某一一崗位位上長長期工工作可可能發(fā)發(fā)生的的營私私舞弊弊現(xiàn)象象重點管管理模模式小結(jié):組織結(jié)結(jié)構(gòu)控控制的的三個個原則則組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的三種種模式式財務(wù)主主管的的委派派與管管理小結(jié):組織結(jié)結(jié)構(gòu)控控制的的三個個原則則組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的三種種模式式財務(wù)主主管的的委派派與管管理業(yè)務(wù)流流程控控制業(yè)務(wù)流流程控控制的的四四個步步驟一、梳梳理流流程，，找出出風險險關(guān)鍵鍵點采購付付款流流程生產(chǎn)流流程銷售收收款流流程投融資資流程程四大循循環(huán)：：一、梳梳理流流程找找出出風險險關(guān)鍵鍵點運用風風險評評估矩矩陣對對流程程中涉涉及的的工作作崗位位進行行評估估，評評估每每個崗崗位上上各種種風險險發(fā)生生的概概率及及影響響程度度，按按重要要性原原則確確定需重點控制制的風險關(guān)關(guān)鍵點二、在關(guān)鍵鍵崗位設(shè)置置內(nèi)控關(guān)鍵鍵點將這些需重重點控制的的風險關(guān)鍵鍵點設(shè)置為為“內(nèi)部控控制關(guān)鍵點點”，明確確相關(guān)崗位位的職責/權(quán)限以及風風險處置的的范圍/級別，并對對這些關(guān)鍵鍵崗位的風風險管理狀狀況進行實實時監(jiān)控二、在關(guān)鍵鍵崗位設(shè)置置內(nèi)控關(guān)鍵鍵點如何設(shè)置關(guān)關(guān)鍵崗位的的風險控制制責任/級別？(1)對某些級別別的風險控控制責任可可以直接設(shè)設(shè)置在工作作程序中，，使用量化化的財務(wù)權(quán)權(quán)限和風險險責任來區(qū)區(qū)分(2)對某些級別別的風險控控制應采取取轉(zhuǎn)移措施施，如采用用租賃、保保險等措施施(3)對某些級別別的風險控控制責任須須由較高的的管理層承承擔，如固固定資產(chǎn)處處理、對外外投資決策策等三、定期審審計/評價風險管管理狀況（1）評價現(xiàn)行行做法的潛潛在風險及及風險級別別（2）對比目前前執(zhí)行的控控制手段與與期望達到到的控制手手段之間的的差距（3）確定必須采取的的改進措施施和必須使使用的控制制工具（4）明確完成成日期與責責任人（見《風險評估與與改進工作作表》）如何改進？？根據(jù)審計/評價結(jié)果調(diào)調(diào)整人員分工/完善組織機機構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計中中發(fā)現(xiàn)的問問題修訂管管理制度根據(jù)審計報報告提出的的建議修訂/完善程序四、通過后后續(xù)審計跟跟蹤整改情情況持持續(xù)改改進見《審計后改進進表》傳統(tǒng)采購的的三大誤區(qū)區(qū)采購就是狠狠砍價采購要用自自己人老采購員要要常換采購的三大大原則就近采購原原則統(tǒng)一采購原原則實地考察原原則如何評估供供應商？-成本比較法法在質(zhì)量和交交貨期得到到滿足的前前提下，進進行成本比比較，選擇擇成本最低低的供應商商采購成本主主要包括：：產(chǎn)品售價采購費用運輸費用供應商綜合合考評指標標體系一覽覽表考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個月

個數(shù)合格單10分

交貨期15分如期交貨15分物流部/1次/3個月

延遲5日以內(nèi)10分儲運部

延遲10日以內(nèi)5分

延遲10日以上0分

價格15分低于市場價5%15分采購部1次/3個月

與市場價相同12分

高于市場價5%8分

高出10%以內(nèi)4分

高出10%以上0分

供應商綜合合考評指標標體系一覽覽表（續(xù)前前頁）考評項目考評分數(shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期服務(wù)15分對需求反應速度7分采購部1次/3個月

對需求反應措施5分

專業(yè)服務(wù)外包率3分

技術(shù)水平15分機械設(shè)備5分品管部+1次/3個月

檢驗設(shè)備5分工程部

生產(chǎn)技術(shù)5分

經(jīng)營管理20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個月

財務(wù)狀況7分

員工人數(shù)5分

供應商月度度考評打分分表檔次極差差較好良好優(yōu)秀分數(shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場信譽5產(chǎn)品價格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說明總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均均分分=26/8=3.25供應應商商月月度度考考評評積積分分表表項目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033

交期25242423222424

價格20141414151515

服務(wù)20121212121212

總分100737473778486

供應應商商：：產(chǎn)品品名名稱稱：：統(tǒng)計計員員：：1、供供應應商商信信息息管管理理供應商信息層次供應商公司名稱地址業(yè)務(wù)目的地SiteASiteBSiteC業(yè)務(wù)目的地采購購付付款款流流程程2、請請購購管管理理物料料需需求求固定定資資產(chǎn)產(chǎn)請請購購單單供應應商商信信息息庫庫供應應商商生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃采購購部部訂單單各部部門門請請購購銷售售訂訂單單物流流部部車間間MRP銷售售部部3、詢詢價價管管理理信息息庫庫PO報價價單單查詢詢打印印/發(fā)送送詢價價單單供應應商商自動動創(chuàng)創(chuàng)建建供應應商商列列表表請購購單單采購購部部NoYes4、接接收收管管理理No退貨Yes檢驗轉(zhuǎn)移車間倉庫供應商費用接收交貨收到發(fā)票錄入發(fā)票

審批發(fā)票與采購訂單匹配發(fā)票歸檔發(fā)票過賬查看發(fā)票付款5、核對發(fā)票6、付款審批審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：若工作作包括采購、、審批；職位包括采購購員、供應科科科長、采購購總監(jiān)、財務(wù)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)經(jīng)理；