咨詢顧問解決問題的方法與途徑

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。2000年12月12.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復(fù)雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學(xué)習(xí)和利用經(jīng)驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關(guān)鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。?核心框架引導(dǎo)你的分析，幫助你把復(fù)雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！”

不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！5A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡(luò)中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡(luò)幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓(xùn)計劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復(fù)雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡(luò)來加強人與人之間的知識交流。6A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡(luò)，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經(jīng)驗和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務(wù)發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成

7業(yè)務(wù)發(fā)展項目經(jīng)驗知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)組成員項目研習(xí)營公司出版刊物和布告欄業(yè)務(wù)：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務(wù)文件業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎(chǔ)項目小組和客戶服務(wù)小組8A.公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（三）項目經(jīng)驗

項目經(jīng)驗是同進行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關(guān)項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。

9公司網(wǎng)絡(luò)–利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務(wù)發(fā)展顧名思義，業(yè)務(wù)發(fā)展知識是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責(zé)開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務(wù)支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務(wù)等）職能群體：關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）

10公司網(wǎng)絡(luò)絡(luò)–利利用公公司現(xiàn)有有知識（（五）業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展（續(xù)））一個能力力開發(fā)中中心是由由一群顧顧問組成成，他們們有責(zé)任任在某一一功能性性領(lǐng)域里里建立和和維護公公司的智智力資源源。他們們也有責(zé)責(zé)任通過過直接支支持和內(nèi)內(nèi)部能力力培養(yǎng)來來向客戶戶服務(wù)項項目組提提供完備備的知識識和技能能。一個行業(yè)業(yè)研究組組是為在在某一行行業(yè)幫助助和發(fā)展展客戶而而組建的的。業(yè)務(wù)方面面通常是是由一定定數(shù)量的的具有相相關(guān)經(jīng)驗驗和特殊殊能力的的核心組組員和一一大群在在某些棘棘手問題題或行業(yè)業(yè)領(lǐng)域中中具有資資深經(jīng)驗驗的專家家組成，，這些專專家應(yīng)同同事的要要求能提提供幫助助。大部分業(yè)業(yè)務(wù)是由由三種類類型的人人提供支支持的：某個業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的的行家（（比如IFS、、IFC、SIFC）），他們們作為專專職的小小組成員員通過直直接的客客戶服務(wù)務(wù)提供價價值作為某一一業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域的公公認權(quán)威威，主要要基于需需要，給給項目組組提供他他們所在在領(lǐng)域的的咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)理理、協(xié)調(diào)調(diào)者及研研究創(chuàng)新新人員，，為客戶戶服務(wù)和和項目組組解答問問題、提提供圍繞繞業(yè)務(wù)的的研究和和信息服服務(wù)所有這些些業(yè)務(wù)人人員能夠夠在問題題解決過過程的早早期利用用公司最最好的專專家和頭頭腦幫助助你快速速啟動你你的項目目，比方方說展開開氣氛活活躍的研研討會。。11公司網(wǎng)絡(luò)絡(luò)–利利用公公司現(xiàn)有有知識（（五）知知識資源源指南知識資源源指南（（KRD）是由由公司出出版，每每個咨詢詢?nèi)藛T都都可以得得到它。。它提供供了有關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)資資源的信信息，既既包括人人也包括括相關(guān)材材料，如如業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、客客戶服務(wù)務(wù)要素（（我們?yōu)闉檎l服務(wù)務(wù)、怎樣樣開展服服務(wù)、為為什么我我們的服服務(wù)獨樹樹一幟））、專家家、核心心文件以以及具有有專長的的員工。。這實際際上是一一個為解解決客戶戶問題而而聯(lián)系相相關(guān)人員員和訪問問相關(guān)文文檔的““電話簿簿”。公司也出出版和分分發(fā)一些些反映業(yè)業(yè)務(wù)方面面優(yōu)秀思思想的印印刷品，，如《中中心》、、《應(yīng)用用》、《《業(yè)務(wù)和和部門公公告》、、《公告告綱要》》、《員員工檔案案》、《《每月麥麥肯錫》》中的文文章及《《麥肯錫錫論叢季季刊》。。這些出出版物包包括了同同事最新新的觀點點和解決決問題的的方法，，目的在在于協(xié)助助你訪問問和利用用一個全全球機構(gòu)構(gòu)的積累累知識。。除印刷品品之外，，涵蓋所所有業(yè)務(wù)務(wù)范圍的的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展材料料都放在在公司的的PD網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)據(jù)庫上，，在所有有辦公室室都可以以通過辦辦公室信信息服務(wù)務(wù)系統(tǒng)訪訪問到。。PD網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)根據(jù)據(jù)標題、、作者和和業(yè)務(wù)工工作的簡簡短摘要要分類，，供使用用者查詢詢。它也也可經(jīng)由由PD網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)快遞遞以文檔檔硬拷貝貝的形式式連夜發(fā)發(fā)送。因因而，PD網(wǎng)絡(luò)絡(luò)同通過過計算機機目錄能能搜索到到的能為為你的談?wù)勁泻晚楉椖刻峁┕椭牡膶＜乙灰粯?，是是一種能能獲得麥麥肯錫最最佳業(yè)務(wù)務(wù)思考方方式的廣廣泛資源源。所有有這些系系統(tǒng)和出出版物能能幫助你你的項目目組準備備與客戶戶談話的的人，它它們是基基本的可可獲資源源。122.我們解解決問題的方方法和途徑A.公司司網(wǎng)絡(luò)–利利用公司現(xiàn)現(xiàn)有知識B.核核心分析框架架C.一般性性診斷方法13B.核核心框架（（一股本收益率(ROE)/實用資本回回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析析業(yè)務(wù)系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經(jīng)濟價值值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線線5Cs模型型S曲線––技術(shù)性跳跳躍戰(zhàn)略性博奕14B.核心框架架（二）麥肯錫的問題題解決開始于于待解決問題題的結(jié)構(gòu)化和和建立需要被被驗證的假設(shè)設(shè)。我們很很少一開始就就有完美的問問題結(jié)構(gòu)，但但即使是一個個有瑕疵的結(jié)結(jié)構(gòu)也能幫助助我們選擇相相關(guān)的分析和和澄清分析的的目的。因此此，為了省去去你不必要的的工作，在你你開始工作之之前請總是先先問問自己:為什么你要使使用這個框架架？它將有助助于你解決什什么問題，或或者它將有助助于你驗證什什么假設(shè)？我們在分析問問題過程中會會使用很多框框架。它們能能給我們提供供以下幫助：：理順思路、描描述情形/業(yè)業(yè)務(wù)把問題分解成成相關(guān)聯(lián)的部部分并顯示它它們之間的關(guān)關(guān)系以完整的邏輯輯形式結(jié)構(gòu)化化問題用有意義、有有用的方式顯顯示比較和趨趨勢決定什么是正正在變化的洞察什么是造造成我們正在在解決的問題題的原因15B.核心框架架（三）要記住每一種種框架都有使使用的范圍局局限。比如：：微觀經(jīng)濟學(xué)學(xué)極少提供對對人際關(guān)系問問題深入的解解釋；而技能能分析也不能能說明白改革革方案的財務(wù)務(wù)含義如此等等等，但每一一種框架能闡闡明問題的一一個方面。所所以，你需要要學(xué)會擅長使使用一系列框框架工具作分分析。在這個章節(jié)里里，你將會發(fā)發(fā)現(xiàn)一些在多多個行業(yè)及各各類型問題分分析中被廣泛泛應(yīng)用的核心心工具。我們們挑選這套核核心框架工具具是因為據(jù)參參加過ITP的客戶服務(wù)員員工（CSS)說這些些工具在項目目中特別有用用。這些框架架是根據(jù)它們們通常情況下下問題提出的的順序排列的的。（具體的的圖表參照下下頁）幾個最最初的診斷框框架對于分析析未來需求和和績效也很有有用。所有的的框架都能被被用來提出問問題、辯明趨趨勢和展示變變化。它們形形成了一個初初學(xué)者的工具具包，隨著你你不斷地獲得得實際經(jīng)驗，，你將會向里里面增加新的的內(nèi)容。這里我們僅給給出每個框架架的初步介紹紹，并且推薦薦你到PD網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)或被引用用的員工論文文中去找到更更多的框架應(yīng)應(yīng)用的實例。。當(dāng)你重溫這這些框架的時時候，它們看看上去似乎簡簡單得帶有““欺騙性”，，但是當(dāng)你開開始用它們作作分析時，如如果你有怎樣樣應(yīng)用它們的的問題時，不不要感到驚訝訝。有時候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得這這些概念在客客戶服務(wù)中具具有可操作性性需要艱辛的的工作。思想想的最終產(chǎn)品品從來就不是是完全的框架架，而是應(yīng)用用框架所產(chǎn)生生的想法、理理解或者見識識。161.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時時期分析歷史上曾發(fā)生生過什么？3.業(yè)務(wù)系系統(tǒng)4.影響力力分析5.7S分分析6.客戶經(jīng)經(jīng)濟價值（EVC)分析析現(xiàn)在正發(fā)生著著什么？7.SCP分分析8.行行業(yè)成本本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技技術(shù)性跳躍躍11.戰(zhàn)戰(zhàn)略性博弈弈12.五五角形框架架13.以市市場為導(dǎo)向向的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略(MACS)未來有可能能發(fā)生什么么？基礎(chǔ)分析框架17B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/實用用資本回報報率ROCE（一））用比率或者者絕對數(shù)值值或者圖形形表格等邏邏輯形式來來展示營運運和財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)是為了了使這些數(shù)數(shù)據(jù)的各部部分和它們們之間的關(guān)關(guān)系清晰。。在數(shù)理上上他們是完完備的。優(yōu)點：精確和連貫貫地顯示數(shù)數(shù)據(jù)，能幫幫助提出問問題和通過過找出平衡衡點設(shè)立優(yōu)優(yōu)先次序。。在小組內(nèi)內(nèi)或同客戶戶間溝通時時，它是一一個交流發(fā)發(fā)展趨勢和和相互比較較的有效途途徑。應(yīng)用：在項目早期期通常與以以下幾項活活動最為有有關(guān)：評價歷史績績效理解財務(wù)及及營運績效效的驅(qū)動因因素在預(yù)想中優(yōu)優(yōu)化假設(shè)當(dāng)使用絕對對數(shù)值時，，它們可以以被分解以以符合要顯顯示的關(guān)系系：誰占據(jù)據(jù)了最大的的預(yù)算，什什么因素將將對組織或或在提高利利潤的項目目特別有價價值。18B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/實用用資本回報報率ROCE（二））提示建立一致的的表格來進進行根本的的財務(wù)分析析，用資產(chǎn)產(chǎn)負債表在在前，損益益表在后的的邏輯次序序來排列以以使得分子子和分母邏邏輯上相關(guān)關(guān)。比如：：營業(yè)收入入與運營資資產(chǎn)有關(guān)；；如果從分分子中扣除除利息費用用，則應(yīng)從從分母中扣扣除債務(wù)。。財務(wù)能力力中心已經(jīng)經(jīng)建立了《《比較分析析工具包》》，給出了了適用于美美國會計數(shù)數(shù)據(jù)的各項項定義。當(dāng)心！會計習(xí)慣的的變化由收購或出出售主要業(yè)業(yè)務(wù)引起的的不連續(xù)性性其他類似事事項換句話說，，閱讀會計計賬目時，，注意隱藏藏在數(shù)字后后面的涵義義19B.核心框框架（1））：股本收收益率ROE/實用用資本回報報率ROCE（三））告誡：由于這些““樹”基本本是基于權(quán)權(quán)責(zé)發(fā)生制制而非現(xiàn)金金收付制，，就會出現(xiàn)現(xiàn)所有權(quán)責(zé)責(zé)發(fā)生制所所具備的常常見問題。。例如：在在一些業(yè)務(wù)務(wù)上，比如如石油，在在資產(chǎn)投資資和收入產(chǎn)產(chǎn)生間有很很長的一個個周期；又又比如在某某些國家尤尤其是高通通貨膨脹的的國家，資資產(chǎn)的評估估往往是個個問題。2.在許許多國家，，雖然能從從客戶處得得到公司內(nèi)內(nèi)部的數(shù)據(jù)據(jù)，但從其其競爭對手手手中卻不不能獲得可可信的數(shù)據(jù)據(jù)。尤其要要注意國際際間的比較較，以保證證報告上來來的差別不不是單單由由記帳習(xí)慣慣不同而造造成的。3.電腦腦里的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常常隱藏有與與公布的帳帳戶記錄的的不一致，，所以總是是盡可能復(fù)復(fù)查那些已已公布的帳帳戶中。4.當(dāng)心心從聚集成成堆的比率率比較中得得出結(jié)論。。你可能被被一些僅僅僅反映了基基本業(yè)務(wù)的的混合所影影響，而不不是業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)部的績效效。5.ROE和ROCE樹是是典型地提提出問題而而非解決問問題的工具具。20ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產(chǎn)回報(ROCE)財務(wù)貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務(wù)稅準備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權(quán)財務(wù)贏余＋杠桿作用(實用資本/資產(chǎn))X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權(quán)贏余優(yōu)先股/實用資本少數(shù)股權(quán)贏余少數(shù)股/實用資本稅后ROCE稅后債務(wù)費用1－贏余稅率稅前債務(wù)費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋21ROCE樹樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產(chǎn)/實用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX22ROCE樹樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))1÷營運資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財務(wù)債務(wù)/銷售收入無形及其他營運資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋23B.核心框框架（2））：戰(zhàn)略時時期分析用一個矩陣陣在一個軸軸向上來追追蹤在公司司歷史上的的主要時期期或階段的的主要特征征以及它們們之間的關(guān)關(guān)系（通常常用7Ss，但不不是必須））。每一一個時期均均有一個清清楚的目標標或主題，，通常與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變變化有關(guān)。。優(yōu)點：建立對公司司傳統(tǒng)的理理解和“我我們辦事方方式”的評評價。有助助于估計未未來變化有有可能的潛潛力和能達達到的速度度，有助于于揭示決定定公司特征征的主導(dǎo)力力量。應(yīng)用：在項目早期期用于理解解公司是怎怎樣發(fā)展到到它今天這這一步和執(zhí)執(zhí)行計劃前前發(fā)生了什什么。如果果一個激進進的戰(zhàn)略計計劃要推行行，那么戰(zhàn)戰(zhàn)略時期分分析可能有有助于“戲戲劇般”的的展現(xiàn)：新新時期里需需要發(fā)生哪哪些與當(dāng)前前不同的變變化。提示關(guān)于重點方方面的主要要變化，長長期雇員(不僅僅限限于高級經(jīng)經(jīng)理)可能能是信息和和觀點的有有效來源。。告誡在不同時期期，不是所所有的Ss都必須改改變的。24戰(zhàn)略時期分分析名稱時期領(lǐng)導(dǎo)人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經(jīng)濟急速擴張的經(jīng)濟“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產(chǎn)品注重市場份額基于預(yù)算基于預(yù)計？25B.核心框框架（3））：業(yè)務(wù)系系統(tǒng)把公司的活活動依照它它們的邏輯輯順序排列列成流動圖圖表：研發(fā)發(fā)、制作、、銷售。這這些圖表能能被用來顯顯示關(guān)于公公司及其競競爭對手的的活動、成成本、增值值或成功關(guān)關(guān)鍵因素等等信息或問問題。優(yōu)點：確保全面地對對營運的評價價和它們之間間聯(lián)系的理解解。它能幫助助找出關(guān)鍵的的經(jīng)濟影響點點和刺激提高高競爭優(yōu)勢的的創(chuàng)造力，可可能會顯示在在哪里能建立立成本和投資資的進入壁壘壘。應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)關(guān)項目中，作作為一個建立立小組內(nèi)理解解和同客戶精精確溝通的診診斷工具。提示：記錄有差別的的條目，比如如：僅抓住競競爭的差異性性而不是相似似性。對不同同的行業(yè)量身身定制圖表而而不是保留巨巨大的空欄目目錄，所以應(yīng)應(yīng)用早期的訪訪談來彌補你你理解上的差差距。告誡記住那些割斷斷業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的功能塊－－－比如：物流流、財務(wù)、人人事等。當(dāng)心心對這些只占占20％的部部分關(guān)注不足足，要花些時時間在這些““令人討厭””的信息上。。26業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)原料先進性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的的有影響力的的要點服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟手段的來源當(dāng)前競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品技術(shù)上的低成本(氯)受保護的產(chǎn)品技術(shù)專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復(fù)印機)富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學(xué)/商業(yè)計算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導(dǎo)體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設(shè)備)世界范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(航運柴油)以大量為基礎(chǔ)(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(chǔ)(家用器具)27改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)Savin的例子服務(wù)銷售市場營銷制造產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)干粉靜電復(fù)印術(shù)施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應(yīng)用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商28B.核心框架架（4）：影影響力分析是一個思考行行業(yè)結(jié)構(gòu)、外外部環(huán)境及影影響行業(yè)盈利利性趨勢而得得出的結(jié)論檢檢驗列表。供供應(yīng)商之間的的力量平衡影影響著行業(yè)的的根本經(jīng)濟。。應(yīng)用：在多數(shù)的有關(guān)關(guān)項目中，建建立一個對客客戶所在行業(yè)業(yè)的基本理解解。幫助你判判斷公司是否否能獲得它們們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)創(chuàng)造的價值，，或者這種價價值是否能與與對手競爭。。理解產(chǎn)業(yè)價價值鏈的經(jīng)濟濟特點－－即即供應(yīng)商、競競爭對手、客客戶－－能幫幫助設(shè)計基于于競爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶戶所處競爭的的行業(yè)。這個個框架基本上上是靜態(tài)的，，所以你需要要動態(tài)地進行行考慮以創(chuàng)造造出競爭優(yōu)勢勢。你可在麥麥克爾?波特特的《競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略》中查閱閱到更多這方方面的信息。。告誡缺乏吸引力的的外部環(huán)境沒沒有必要排除除有利可圖戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展（（比如：一個個炸藥制造商商打算成為這這個呈下降趨趨勢的行業(yè)的的唯一幸存者者，將繼續(xù)跟跟蹤那些需要要炸藥的目標標客戶；或在在日用品行業(yè)業(yè)中開發(fā)有高高利潤的機會會）29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應(yīng)商客戶行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異性品牌的認同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢勢獨有的學(xué)習(xí)曲曲線必要的進貨渠渠道獨有的低成本本產(chǎn)品設(shè)計政府政策可能引起的報報復(fù)供應(yīng)商力量的的決定因素：：進貨差別行業(yè)內(nèi)公司和和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出出現(xiàn)供應(yīng)商的集中中度采購量對供應(yīng)應(yīng)商的重要性性行業(yè)內(nèi)與整體體采購有關(guān)的的成本進貨成本或差差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的的前向和后向向整合的威脅脅競爭決定因素素：行業(yè)增長固定(或不變變)成本/附附加價值間歇的產(chǎn)能過過剩產(chǎn)品差別品牌的認同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡衡信息的復(fù)雜性性競爭者的多樣樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的的決定因素：：替代品的價格格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品品的傾向客戶力量的決決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供應(yīng)應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能能力替代產(chǎn)品客戶拉動價格敏感度價格/整體采采購產(chǎn)品差別品牌的認同對質(zhì)量性能的的影響客戶利益決定制定者的的動機影響力分析30B.核心框架架（5）：7Ss7Ss是一個個思考組織各各部分的框架架。公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、技能和和價值觀合在在一起就是組組織的致勝法法則－－通過過各自單一的的宏偉目標組組合在一起（（圖中是三塊塊區(qū)域的重疊疊部分）。而而其他的4個個Ss－－結(jié)結(jié)構(gòu)、員工、、系統(tǒng)和風(fēng)格格－－是可以以控制和能夠夠診斷的。它它們可被用來來建立致勝法法則的基本要要素。優(yōu)點：將組織的復(fù)雜雜問題分解為為可管理的片片斷，提供一一個理解、診診斷組織變革革需求和計劃劃變革的豐富富基礎(chǔ)。應(yīng)用：作為大多數(shù)項項目的早期診診斷工具，在在理解組織是是怎樣運作的的和強調(diào)哪些些區(qū)域（一個個和多個Ss）偏出了它它們各自的宏宏偉目標及獲獲勝法則方面面是很有價值值的。提示：有時候，很難難知道在哪里里一個Ss該該停止而另一一個該開始。。但是這并不不降低通過每每一個Ss來來審視組織的的價值。317Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點、象征性的行動有關(guān)）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的32B.核心框架架（6）：客客戶經(jīng)濟價值值（EVC））分析（一））客戶經(jīng)濟價值值（EVC））是對某個給給定產(chǎn)品的價價值評定，這這個產(chǎn)品是在在特別的應(yīng)用用中提供給特特定客戶的。。這種價值是是通過產(chǎn)品的的全部成本和和利潤與另一一個“參照””產(chǎn)品的比較較而計算出來來的。EVC是生命命周期成本減減去初始成本本和售后成本本，加上增加加價值。優(yōu)點：同樣的產(chǎn)品對對于不同類型型的客戶和應(yīng)應(yīng)用，EVC突出了價值值上的區(qū)別。。它能引導(dǎo)你你洞察客戶細細分、定價策策略、產(chǎn)品發(fā)發(fā)展和銷售效效率。應(yīng)用：尤其適用于于當(dāng)產(chǎn)品的的購買價格格僅代表的的是生命周周期成本的的一部分時時。雖然在在消費品行行業(yè)應(yīng)用較較為困難（（在那里EVC的主主要部分來來自于無形形資產(chǎn)），，但它仍能能增加你對對消費者價價值觀的認認識。33B.核心框框架（6））：客戶經(jīng)經(jīng)濟價值（（EVC））分析（二二）提示：開始：通過過分析當(dāng)前前產(chǎn)品線的的EVC來來發(fā)現(xiàn)細分分客戶群中中EVC的的差別和戰(zhàn)戰(zhàn)略地細分分市場。接著：通過過發(fā)展產(chǎn)品品線來滿足足細分客戶戶的需求，，從而尋求求機遇來擴擴展EVC。最后：利用用增加的EVC應(yīng)用用在分段定定價和指導(dǎo)導(dǎo)銷售努力力的方向，，從而在每每一個細分分領(lǐng)域與消消費者溝通通EVC信信息。告誡“參照”產(chǎn)產(chǎn)品的選擇擇是非常重重要的?？煽赡苡卸喾N種多樣的產(chǎn)產(chǎn)品以各種種不同的方方式來滿足足消費者的的需求，所所以對于““參照”產(chǎn)產(chǎn)品可能有有很廣泛的的選擇范圍圍。34客戶經(jīng)濟價價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費者剩余供應(yīng)商的利潤供應(yīng)商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋35動態(tài)SCP模型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學(xué)生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)供應(yīng)商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內(nèi)部效率股東價值當(dāng)前的增長/新業(yè)務(wù)行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框框架（7））：動態(tài)SCP模型型**此頁文字內(nèi)內(nèi)容原文缺缺失36B.核心框框架（8））：行業(yè)成成本曲線供應(yīng)曲線：：以逐步增增加的成本本為序，排排列可獲得得的產(chǎn)能增增量。在任任一需求水水平，市場場價格是由由下一個可可獲得產(chǎn)能能增量的成成本決定。。優(yōu)點：能使你預(yù)計計市場價格格是怎樣被被需求/產(chǎn)產(chǎn)能的平衡衡和相關(guān)成成本的變化化所影響，，反過來也也使你能計計算一個行行業(yè)或一個個公司的現(xiàn)現(xiàn)金收益。。應(yīng)用：大多數(shù)情況況較易用于于日用品市市場，但也也可能用于于其他產(chǎn)品品市場。當(dāng)當(dāng)制定定價價或決定產(chǎn)產(chǎn)能時，能能用于分析析公司或競競爭對手戰(zhàn)戰(zhàn)略變化的的影響。提示使用產(chǎn)品的的“市場筐筐”來標準準化產(chǎn)能單單元。利用用成本估計計－－大致致的數(shù)據(jù)經(jīng)經(jīng)常能有效效地提供有有價值的成成本分析。。在做成本本估計時，，將客戶的的人力資源源部納入并并給予充分分的時間解解釋分析方方法。告誡注意：要正正確地確定定現(xiàn)金成本本，可尋求求有經(jīng)驗的的同事咨詢詢。37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的成成本為序，，排列可獲得得的產(chǎn)能增增量的供應(yīng)曲線市場價格由需求水平平和下一個可獲獲得產(chǎn)能增增量的成本本決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產(chǎn)能Bravo的單位成本全部可獲得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產(chǎn)能增量Romeo-閑置38用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響響、產(chǎn)能及及成本的變變化可被清楚的的確定行業(yè)和公司司的收益是產(chǎn)能利利用率和和相關(guān)成成本的函函數(shù)150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應(yīng)曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應(yīng)曲線Alpha239B.核心心框架（（9）：：5Cs模型5Cs是是一個將將產(chǎn)業(yè)鏈鏈的成本本和剩余余排列在在行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)量和需需求曲線線中的模模型。這這個模型型強調(diào)了了5個個能增加加生產(chǎn)商商剩余的的潛在來來源：在產(chǎn)業(yè)鏈鏈中的同同一因素素上與對對手進行行競爭從供應(yīng)商商和銷售售渠道中中集中利利潤通過有效效的消費費群細分分和定價價策略，，從消費費者身上上攫取剩剩余價值值通過右移移初始的的需求曲曲線或降降低整個個產(chǎn)業(yè)鏈鏈的成本本，創(chuàng)造造新的剩剩余價值值通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中中各部分分的合作作來攫取取或創(chuàng)造造剩余價價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇并不需需要僅根根據(jù)打擊擊直接的的競爭者者來制定定。避免免了依靠靠明顯的的診斷隱隱含的構(gòu)構(gòu)造或直直覺來產(chǎn)產(chǎn)生替代代的戰(zhàn)略略。為客客戶產(chǎn)生生戰(zhàn)略選選擇提供供了一個個充滿活活力的基基礎(chǔ)。應(yīng)用：在一個戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的早期期，應(yīng)在在形勢分分析完成成之前，，要能很很好地產(chǎn)產(chǎn)生和估估計戰(zhàn)略略選擇。。405Cs模模型①競爭剩余價值②從供應(yīng)商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應(yīng)商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)41B.核心心框架（（10））：S曲曲線－技技術(shù)性跳跳躍（一一）S曲線是是一個圖圖示投入入提高產(chǎn)產(chǎn)品或流流程的努努力和從從投入中中獲取回回報的結(jié)結(jié)果之間間的關(guān)系系。字符符“S””的形狀狀是展示示：從技技術(shù)生命命的早期期，各種種努力一一般為試試探性的的，到逐逐步尋求求最富有有成效的的發(fā)展方方向和在在以后的的階段達達到其技技術(shù)頂點點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略略發(fā)展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估計剩余余的技術(shù)術(shù)潛力新產(chǎn)品或或流程的的威脅或或機會同R&D回報一一起，為為分配R&D資資源提供供一個基基礎(chǔ)應(yīng)用：如果技術(shù)術(shù)績效能能被作為為一個可可支撐競競爭優(yōu)勢勢的關(guān)鍵鍵資源，，那么了了解客戶戶在技術(shù)術(shù)S曲線線上的位位置對發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略是非常常必要的的。尤其其在行業(yè)業(yè)面對技技術(shù)跳躍躍和關(guān)注注研究R&D管管理時，，更為有有用。42B.核心心框架（（10））：S曲曲線－技技術(shù)性跳跳躍（二二）提示：極少情況況下，你你需要仔仔細檢查查所搜集集的全部部數(shù)據(jù)。。通常有有效的方方法是通通過估計計技術(shù)頂頂點和同同當(dāng)前績績效的比比較大致致地繪出出曲線的的形狀。?？蛻舻牡募夹g(shù)員員工是最最好的建建立和確確認分析析的資源源。告誡：估計甚至至識別新新的潛在在的S曲曲線經(jīng)常常要求有有廣泛的的技術(shù)和和業(yè)務(wù)的的理解和和洞察力力。43S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當(dāng)前的績效技術(shù)潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現(xiàn)現(xiàn)象新技術(shù)的的躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當(dāng)新S曲線的頂點高于當(dāng)前S曲線的頂點時，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生運用概念念幫助制制定戰(zhàn)略略發(fā)展累計發(fā)展努力績效在這項技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時候了戰(zhàn)略應(yīng)該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素(KFS)技術(shù)潛力低中高戰(zhàn)略應(yīng)該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的

44B.核心心框架（（11））：戰(zhàn)略略性博弈弈（一））戰(zhàn)略性博博弈是對對以下兩兩方面的的抽象描描述：公司在市市場中真真實的或或理想的的角色為什么公公司可期期待這樣樣的角色色能創(chuàng)造造財富和和持續(xù)發(fā)發(fā)展的必必要性問題的核核心是：：市場細分分－－在在哪兒競競爭業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)－－怎怎樣組織織起來進進行競爭爭行業(yè)中戰(zhàn)戰(zhàn)略變更更的時間間或序列列－－什什么時候候競爭將將會發(fā)生生優(yōu)點：通過創(chuàng)造造超值的的產(chǎn)品或或服務(wù)和和從競爭爭對手、、客戶、、分銷商商、供應(yīng)應(yīng)商、替替代產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)制造商商手中獲獲取價值值，來幫幫助促成成一套緊緊密的增增值行動動。應(yīng)用：對戰(zhàn)略研研究尤其其相關(guān)，，但在考考慮公司司的位置置時，較較難給出出行業(yè)的的定義。。45變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層主管（或相當(dāng)?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)團隊“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當(dāng)?shù)男拚?外部支持者－比如：客戶、供應(yīng)商、商會定義關(guān)鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助46變革（實實例）決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設(shè)備變革的愿景高層領(lǐng)導(dǎo)行政經(jīng)理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學(xué)理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關(guān)注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關(guān)注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導(dǎo)者低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營銷知識能力較差；多數(shù)在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán)負面的：對合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響47估計WACC（（續(xù)）(加權(quán)資資本成本本）WACC的公式式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝＝資產(chǎn)成成本Kd＝＝稅前債債務(wù)成本本Tc＝＝稅率率ME＝資資產(chǎn)的市市場價值值MD＝債債務(wù)的市市場價值值V＝＝整整個市場場價值Ke＝＝Rf＋(Rm-Rf)??e?e＝＝資資產(chǎn)的系系統(tǒng)風(fēng)險險Rm＝＝市場期期望收益益率489、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。03:46:0503:46:0503:4612/22/20223:46:05AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2203:46:0503:46Dec-2222-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。03:46:0503:46:0503:46Thursday,December22,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2203:46:0503:46:05December22,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。22十十二二月月20223:46:05上上午午03:46:0512月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:46上上午12月-