物流配送中心績效管理

第11章物流配送中心績效管理績效和績效管理的含義以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

主要的績效管理方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡案例分析配送中心績效管理體系的建立從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)大和尚，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來了一個(gè)和尚，大和尚懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和新和尚一起去抬水來喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來了一個(gè)和尚，三個(gè)和尚如何分工？沒有辦法了。誰也不服誰、誰也不愿意多干活，最后變成了誰也不干活。沒有水喝，冉和尚的心情糟透了！事件一：和尚喝水的故事……三個(gè)和尚沒水喝，怎么辦？三個(gè)和尚利用星期天的時(shí)間在一起開會(huì)，商討如何解決廟里喝水的問題。最后大家發(fā)現(xiàn)其實(shí)解決廟里喝水的問題是一件并不復(fù)雜的事情，只是以前沒有認(rèn)真去思考和溝通而已。小和尚說：“我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來挑。”大家馬上對(duì)小和尚幼稚的想法提出了批評(píng)，大和尚說：“師弟啊，你真是沒腦子，你算過沒有，要研究這么一個(gè)新玩意兒，得花多少銀兩??！我們廟里付得起嗎？再說了，這樣挑水，行嗎？”小和尚撓了撓頭，對(duì)自己的提議感覺不好意思，傻笑了幾聲。二和尚發(fā)言了：“要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？”事件一：和尚喝水的故事……大和尚說：“二師兄啊，你這個(gè)想法也不這么樣，不一樣要花很多銀兩嗎？你知道我們現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況并不好，哪有銀兩買新水桶啊！再說了，有必要買這么多水桶嗎？”……大家討論得非常激烈，這時(shí)候大和尚開始進(jìn)行總結(jié)性發(fā)言了，他說：“在我們之間制訂一個(gè)挑水的工作計(jì)劃怎么樣？按順序輪流挑水，一人負(fù)責(zé)一天。”大家對(duì)這個(gè)不花銀兩、而且對(duì)自己沒什么壞處的想法很有興趣，紛紛發(fā)表意見。經(jīng)過一天的討論，最后大家達(dá)成了一致意見，大和尚高興地說：“困擾我們這么多年的喝水問題終于解決了，真是太令人高興了，今天我請(qǐng)大家吃麥當(dāng)勞?！笔录唬汉蜕泻人墓适隆瓗滋旌?，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出了解決喝水問題的整體解決方案，方案得到了大家的一致認(rèn)可。現(xiàn)將方案部分內(nèi)容摘錄如下：1、小和尚負(fù)責(zé)制訂每個(gè)月的挑水輪班計(jì)劃。2、二和尚負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)每個(gè)人每個(gè)月的挑水?dāng)?shù)量。3、大和尚負(fù)責(zé)考核工作，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑的多給，少挑的少給，不挑的不給。

事件一：和尚喝水的故事……兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴枺骸澳闶侨绾伟堰@些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘?，帶著他們?nèi)タ箵魯橙耍〉昧司薮蟮膭倮?。這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。事件二：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解一、績效的含義：績效矩陣績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標(biāo)，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)體之中。二、績效管理的含義根本目的：持續(xù)改善組織和個(gè)人績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面什么是績效管理？

各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施、績效評(píng)價(jià)、績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，以持續(xù)提升個(gè)人和組織的績效?？冃Ч芄芾硎鞘且粋€(gè)個(gè)過程程，即首先先明確確企業(yè)業(yè)要做做什么么（目目標(biāo)和和計(jì)劃劃），，然后后找到到衡量量工作作做得得好壞壞的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)測（（構(gòu)建建指標(biāo)標(biāo)體系系并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)測）），發(fā)發(fā)現(xiàn)做做得好好的（（績效效考核核），，進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（激激勵(lì)機(jī)機(jī)制）），使使其繼繼續(xù)保保持，，或者者做得得更好好，能能夠完完成更更高的的目標(biāo)標(biāo)。更為重重要的的是，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不好好的地地方（（經(jīng)營營檢討討），，通過過分析析找到到問題題所在在，進(jìn)進(jìn)行改改正，，使得得工作作做得得更好好。這這個(gè)過過程就就是績績效管管理過過程。?？冃Ч芄芾硎鞘且粋€(gè)個(gè)過程程*12績效管管理程程序績效反饋活動(dòng)：管理者就考評(píng)結(jié)果同員工反饋、溝通，指導(dǎo)改進(jìn)；提出與解決困；時(shí)間：績效周期結(jié)束時(shí)績效實(shí)施活動(dòng)：觀察記錄和總結(jié)績效，提供反饋、探討問題，指導(dǎo)與建議；時(shí)間：整個(gè)績效周期時(shí)間績效評(píng)估結(jié)果使用活動(dòng)：員工發(fā)展計(jì)劃薪酬、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、升職績效評(píng)價(jià)活動(dòng)：評(píng)估員工績效時(shí)間：績效周期結(jié)束時(shí)績效計(jì)劃活動(dòng)：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，共同確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績效周期開始時(shí)組織目目標(biāo)分分解工作單單元職職責(zé)目前績績效管管理中中的常常見問問題績效考考核等等同于于績效效管理理重考核核輕管管理流于形形式忽忽視溝溝通看結(jié)果果略運(yùn)運(yùn)用關(guān)鍵指指標(biāo)成成了普普通指指標(biāo)行政管管理代代替績績效管管理三、關(guān)關(guān)于于績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：KPI怎么樣樣就算算某件件工作作做好好了？？標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要很很明確！衡量工工作好好壞的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也也就是是通常常所說說的績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。績效管理思思想落落地，，首先先應(yīng)該該建立立關(guān)鍵績績效指指標(biāo)體體系。什么是是KPI?KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績績效指指標(biāo)是通過過對(duì)組組織內(nèi)內(nèi)部流流程的的輸入入端、、輸出出端的的關(guān)鍵鍵參數(shù)數(shù)進(jìn)行行設(shè)置置、取取樣、、計(jì)算算、分分析，，衡量量流程程績效效的一一種目目標(biāo)式式量化化管理理指標(biāo)標(biāo)，是是把企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)分解解為可可操作作的工工作目目標(biāo)的的工具具，是是企業(yè)業(yè)績效效管理理的基基礎(chǔ)。。KPI可以使使部門門主管管明確確部門門的主主要責(zé)責(zé)任，，并以以此為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，明明確部部門人人員的的業(yè)績績衡量量指標(biāo)標(biāo)。建立明明確的的切實(shí)實(shí)可行行的KPI體系，，是做做好績績效管管理的的關(guān)鍵鍵。企業(yè)如如何建建立一一個(gè)好好的KPI體系？？閱讀p296案例：：《方正電電腦公公司的的績效效管理理》SMART原則·S代表具具體（（Specific），指績績效考考核要要切中中特定定的工工作指指標(biāo)，，不能能籠統(tǒng)統(tǒng)；·M代表可可度量量（Measurable），指績績效指指標(biāo)是是數(shù)量量化或或者行行為化化的，，驗(yàn)證證這些些績效效指標(biāo)標(biāo)的數(shù)數(shù)據(jù)或或者信信息是是可以以獲得得的；；·A代表可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)（Attainable），指績績效指指標(biāo)在在付出出努力力的情情況下下可以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，避避免設(shè)設(shè)立過過高或或過低低的目目標(biāo)；；·R代表相相關(guān)性性（Relevant），是指指年度度經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)的設(shè)設(shè)定必必須與與預(yù)算算責(zé)任任單位位的職職責(zé)緊緊密相相關(guān)，，它是是預(yù)算算管理理部門門、預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部部門和和公司司管理理層經(jīng)經(jīng)過反反復(fù)分分析、、研究究、協(xié)協(xié)商的的結(jié)果果，必必須經(jīng)經(jīng)過他他們的的共同同認(rèn)可可和承承諾。。·T代表有有時(shí)限限（Time-based），注重重完成成績效效指標(biāo)標(biāo)的特特定期期限。。關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系（KeyPerformanceIndicators，KPI）【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（1）惠普的績效效管理是要要讓員工相相信自己可可以接受任任何挑戰(zhàn)、、可以改變變世界，這這也是惠普普獨(dú)特的車車庫法則的的主要精神神所在。（（車庫法則則的名字來來源是因?yàn)闉榛萜談?chuàng)始始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的的一個(gè)車庫庫中建立惠惠普公司的的。）惠普的績效效管理可以以分作兩個(gè)個(gè)內(nèi)容，一一是組織績效管管理，管理的對(duì)對(duì)象是公司司績效；二二是員工績效管管理，以員工作作為績效管管理對(duì)象。。組織績效管管理：惠普用四個(gè)個(gè)指標(biāo)來衡衡量組織績績效管理，，分別是員員工指標(biāo)、、流程指標(biāo)標(biāo)、財(cái)務(wù)指指標(biāo)和客戶戶指標(biāo)員工績效管管理：惠普的員工工績效管理理匡架包括括四個(gè)步驟驟，通過這這四個(gè)步驟驟的測評(píng)，，惠普員工工績效管理理最后要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)是：造氛圍（培培養(yǎng)績效文文化）、定定計(jì)劃（運(yùn)運(yùn)籌制勝業(yè)業(yè)績）、帶帶團(tuán)隊(duì)（建建設(shè)高效團(tuán)團(tuán)隊(duì)）、促促先進(jìn)（保保持激發(fā)先先進(jìn)）、創(chuàng)創(chuàng)優(yōu)績（追追求卓越成成果）?？煞譃橐砸韵缕邆€(gè)方方面:【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（2）制定上下一一致的計(jì)劃劃一個(gè)公司有有許多不同同職位上的的人員，惠惠普要求每每個(gè)層面上上的人員都都要作各自自的計(jì)劃。。股東和總總執(zhí)行官要要制定戰(zhàn)略略計(jì)劃，各各業(yè)務(wù)單位位和部門要要制定方針針計(jì)劃，部部門經(jīng)理和和其團(tuán)隊(duì)要要制定實(shí)施施計(jì)劃，通通過不同層層面人員的的相互溝通通，公司上上下就能制制定出一致致性很高的的計(jì)劃，從從而有利于于發(fā)展步驟驟的實(shí)施【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（3）制定業(yè)績指指標(biāo)對(duì)于員工的的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，公司用用六個(gè)英文文字母來表表示：SMTABC。具體的解釋釋是：S（Specific，具體性），要求每一一個(gè)指標(biāo)的的每一個(gè)實(shí)實(shí)施步驟都都要具體詳詳盡；M（Measurable，，可衡量），要求每一一個(gè)指標(biāo)從從成本、時(shí)時(shí)間、數(shù)量量、和質(zhì)量量等四個(gè)方方面能作綜綜合的考察察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績指標(biāo)標(biāo)需要指定定完成日期期，確定進(jìn)進(jìn)度，在實(shí)實(shí)施的過程程中，管理理層還要對(duì)對(duì)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)作周期檢檢查；A（Achievable，，可實(shí)現(xiàn)性）），員工業(yè)績績指標(biāo)需要要和老板、、事業(yè)部及及公司的指指標(biāo)相一致致且易于實(shí)實(shí)施；B（Benchmark，以競爭對(duì)手手為標(biāo)桿）），指標(biāo)需要要有競爭力力，需要保保持領(lǐng)先對(duì)對(duì)手的優(yōu)勢勢；C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向）），業(yè)績效指指標(biāo)要能夠夠達(dá)到客戶戶和股東的的期望值【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（4）向員工授權(quán)權(quán)惠普強(qiáng)調(diào)的的是因人而而異的授權(quán)權(quán)方式，根根據(jù)不同的的員工類型型、不同的的部門類型型和不同的的任務(wù)，惠惠普把授權(quán)權(quán)方式分為為五種，分分別是：Actonyourown（斬而不奏））、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend（先奏后斬））、Askwhattodo（問斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員員工要用不不同的授權(quán)權(quán)方法，因因人而異【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（4）教導(dǎo)員工根據(jù)員工的的工作積極極性和工作作能力，惠惠普把員工工分成五個(gè)個(gè)類型，分分別采用一一種方法進(jìn)進(jìn)行教導(dǎo)。。最好的員工工既有能力力又有積極極性，對(duì)于這樣樣的員工，，惠普公司司的管理層層只是對(duì)他他們做一些些微調(diào)和點(diǎn)點(diǎn)撥，并且且很注重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，以使使員工保持持良好的狀狀態(tài)；第二等級(jí)的的員工有三三種，一是工作作能力強(qiáng)但但工作積極極性弱，這這樣的員工工，公司主主要對(duì)他們們做思想上上的開導(dǎo)和和鼓勵(lì)，解解決思想問問題，還有有的員工工工作積極性性強(qiáng)但能力力弱，公司司教導(dǎo)的重重點(diǎn)就在教教育和訓(xùn)練練上，還有有的員工能能力和積極極性都處在在中等，這這樣的員工工，公司需需要就事論論事地對(duì)他他們作出教教導(dǎo)，以使使得他們?cè)谠谀芰头e積極性上都都有提高；；最壞的員工工是既無能能力又無積積極性的，公司要對(duì)對(duì)這樣的員員工作出迅迅速的處理理，要么強(qiáng)強(qiáng)迫他們提提高能力或或增長積極極性，要么么毫不猶豫豫地開除【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（5）處理有問題題的員工和其他公司司一樣，惠惠普公司也也會(huì)有一些些表現(xiàn)不好好的員工，，面對(duì)這些些員工，迅迅速地作出出反應(yīng)是很很重要的，，一般處理理時(shí)間在60-90天之間。?；萜障Ｍ杆俣烙谰玫亟鉀Q決不可接受受的差員工工，不讓他他們?cè)诠舅具^久停留留。一旦公公司發(fā)現(xiàn)哪哪個(gè)員工表表現(xiàn)不好，，就會(huì)向他他們發(fā)出業(yè)業(yè)績警告，，當(dāng)年不會(huì)會(huì)漲工資也也不會(huì)有股股票期權(quán)。。經(jīng)過一番番教導(dǎo)以后后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的表表現(xiàn)沒有顯顯著改善時(shí)時(shí)，就要進(jìn)進(jìn)入留用查查看期，除除了不漲工工資、不配配授股票或或期權(quán)以外外，這些員員工還不能能接受教育育資助，也也不允許內(nèi)內(nèi)部調(diào)動(dòng)工工作。如果果一段時(shí)間間的教導(dǎo)以以后員工的的表現(xiàn)仍未未提高，公公司就要立立刻行動(dòng)，，開除這些些員工【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（6）確定員工業(yè)業(yè)績等級(jí)在評(píng)定員工工業(yè)績時(shí)，，惠普要綜綜合考慮以以下一些指指標(biāo)：個(gè)人人技術(shù)能力力，個(gè)人素素質(zhì)，工作作效率，工工作可靠度度，團(tuán)隊(duì)合合作能力，，判斷力，，客戶滿意意度，計(jì)劃劃及組合能能力，靈活活性創(chuàng)造力力和領(lǐng)導(dǎo)才才能。在評(píng)評(píng)定過程中中，惠普會(huì)會(huì)遵循九個(gè)個(gè)步驟：協(xié)協(xié)調(diào)評(píng)定工工作，檢查查標(biāo)準(zhǔn)，確確定期望，，確定評(píng)定定時(shí)間，進(jìn)進(jìn)行員工評(píng)評(píng)定，確定定工作表現(xiàn)現(xiàn)所屬區(qū)域域，檢查分分發(fā)情況得得到最終許許可，最后后將信息反反饋給員工工【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（7）挽留人才惠普通過體體制、環(huán)境境、員工個(gè)個(gè)人事業(yè)和和感情四個(gè)個(gè)方面來挽挽留人才。?；萜赵噲D通通過自己良良好的公司司體制來吸吸引員工，，在平時(shí)的的管理中，，對(duì)員工的的工作目標(biāo)標(biāo)有很明確確的界定，，對(duì)各人的的工作職責(zé)責(zé)和工作流流程有明確確的劃分，，對(duì)不同表表現(xiàn)的員工工獎(jiǎng)懲分明明，這些體體制上的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)都有可可能促使員員工對(duì)公司司產(chǎn)生好感感而不愿離離開。在工工作環(huán)境方方面，公司司倡導(dǎo)開放放和平等的的工作氣氛氛，強(qiáng)調(diào)員員工和管理理人員間的的相互信任任和理解，，同時(shí)積極極營造活潑潑自由的工工作氛圍。。公司盡量量讓員工跨跨部門輪換換工作，從從而增加員員工的工作作履歷和工工作經(jīng)驗(yàn)，，為員工的的發(fā)展打造造基礎(chǔ)，并并且提供大大量的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓讓員工感覺覺到自己的的事業(yè)能夠夠得以迅速速發(fā)展。公公司還通過過親和的上上下關(guān)系和和對(duì)員工家家庭、健康康等全方位位的關(guān)懷來來取得員工工對(duì)公司的的依賴感，，增強(qiáng)員工工的公司的的感情，讓讓員工最終終不愿意離離開公司【CASE】】惠普：績效效管理的七七步法（8）四、平衡衡計(jì)分分卡（TheBalancedScorecard:BSC）羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）等研究的平平衡計(jì)分卡卡（TheBalancedScorecard）為績效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系系的創(chuàng)新做出了重要要貢獻(xiàn)！平衡計(jì)分卡卡績效測評(píng)評(píng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡卡中的所謂謂“平衡”是指在長期期與短期目目標(biāo)之間、、在外部計(jì)計(jì)量（股東東和客戶））和關(guān)鍵內(nèi)內(nèi)部計(jì)量（（內(nèi)部流程程／學(xué)習(xí)和和成長）之之間、在所所求的結(jié)果果和這些結(jié)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素之間間、在強(qiáng)調(diào)調(diào)客觀性測測量和主觀觀性測量之之間保持平平衡。（一）平衡衡計(jì)分卡的的概念平衡計(jì)分卡卡是一種新新的戰(zhàn)略性績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和和非財(cái)務(wù)指指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企企業(yè)的績效效，著重從從以下方面面進(jìn)行評(píng)估估：平衡計(jì)分卡卡就是拋棄傳統(tǒng)的的單一的測測評(píng)方法，建立能夠夠反映多個(gè)方方面的績效效指標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行行評(píng)價(jià)的一一種方法。。平衡計(jì)分卡卡是一張從從四個(gè)角度出發(fā)，應(yīng)用一系列列績效考核核指標(biāo)，描述組織織經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)行為的表表格。平衡計(jì)分卡卡是從財(cái)務(wù)、顧客客、內(nèi)部流流程、革新新與增長四個(gè)角度去去評(píng)價(jià)組織織業(yè)績的一一種新型衡衡量體系。。財(cái)務(wù)角度——我們?cè)鯓訚M滿足股東的的要求？客戶角度——客戶如何看看我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程角度——我們要在哪哪些方面進(jìn)進(jìn)行控制和和提高？革新與增長長角度——我們能否繼繼續(xù)提高并并創(chuàng)造價(jià)值值？*31平衡計(jì)分卡卡的平衡作作用財(cái)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)的平衡衡因財(cái)務(wù)指標(biāo)只只是一種滯滯后的結(jié)果果性指標(biāo)，，它只能反映映公司過去去發(fā)生的情情況，不能告訴企企業(yè)如何改改善業(yè)績。。財(cái)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)的平衡衡強(qiáng)調(diào)的是是企業(yè)不僅要要關(guān)注財(cái)務(wù)務(wù)績效，更更要關(guān)注于于對(duì)財(cái)務(wù)績績效產(chǎn)生直直接影響的的驅(qū)動(dòng)因素素。短期與長期期的平衡前置與滯后后的平衡內(nèi)部與外部部的平衡平衡計(jì)分卡卡既關(guān)注短短期的經(jīng)營營目標(biāo)和績績效指標(biāo)，，也要關(guān)注注長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與與績效指標(biāo)標(biāo)。使企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和年度度計(jì)劃得到到有效的結(jié)結(jié)合，保證企業(yè)的的年度計(jì)劃劃和企業(yè)的的長遠(yuǎn)發(fā)展展方向保持持一致。平衡計(jì)分卡卡將評(píng)價(jià)的的視線范圍圍由傳統(tǒng)上上的只注重重企業(yè)內(nèi)部評(píng)評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，，包括股東東、顧客。。關(guān)注了公司司內(nèi)外的相相關(guān)利益方方，能有效效地實(shí)現(xiàn)外外部與內(nèi)部部衡量之間間的平衡。。一方面強(qiáng)調(diào)調(diào)的是企業(yè)業(yè)不僅要關(guān)注事后的的結(jié)果，更更要關(guān)注影影響結(jié)果的的因素和過過程；另一方面強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是企企業(yè)既關(guān)注注哪些能反反映企業(yè)過過去績效的的滯后性指指標(biāo)，也要關(guān)注能能反映、預(yù)預(yù)測企業(yè)未未來績效的的領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)。*32（二）績效效評(píng)價(jià)的四四個(gè)方面一套完善的的平衡計(jì)分分卡應(yīng)該是是從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出出發(fā)，從四四個(gè)方面分分別設(shè)定有有助于達(dá)到到戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的績效管管理指標(biāo)：：革新增長類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部流程類指標(biāo)例如：周期率質(zhì)量*33（二）績效效評(píng)價(jià)的四四各方面財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)是一般企企業(yè)常用于于績效評(píng)估的的傳統(tǒng)指標(biāo)標(biāo)；財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)可顯示出出企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及其實(shí)實(shí)施是否正正在為最終經(jīng)營結(jié)結(jié)果(如利潤)的改善作出出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)衡量的主要要內(nèi)容：收入、成成本、利潤潤及其變動(dòng)動(dòng)情況，資資產(chǎn)、負(fù)債債以及資產(chǎn)產(chǎn)的利用和和投資戰(zhàn)略略等財(cái)務(wù)性指指標(biāo)反映企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)能力：盈利能能力、償償債能力力、營運(yùn)運(yùn)能力、、發(fā)展能能力結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)方面革新與增增長方面面?zhèn)鹘y(tǒng)的績績效指標(biāo)標(biāo)新增的績績效指標(biāo)標(biāo)*34企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注于于是否滿滿足顧客客需求客戶最關(guān)關(guān)心的不不外于五五個(gè)方面面：時(shí)間間，質(zhì)量量，性能能，服務(wù)務(wù)和成本本。企業(yè)業(yè)必須為為這五個(gè)個(gè)方面樹樹立清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后將這些些目標(biāo)細(xì)細(xì)化為具具體的指指標(biāo)財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績績效指標(biāo)標(biāo)新增的績績效指標(biāo)標(biāo)革新與增增長方面面內(nèi)部營運(yùn)運(yùn)方面客戶方面面結(jié)果性指指標(biāo)過程性指指標(biāo)（二）績績效評(píng)價(jià)價(jià)的四個(gè)個(gè)方面*35企業(yè)內(nèi)部部營運(yùn)流流程：規(guī)范、高高效、低低成本是企業(yè)創(chuàng)造客客戶和利潤的的根本保障建立平衡記分分卡的順序，，通常是在先制定財(cái)務(wù)務(wù)和客戶方面面的目標(biāo)與指指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)內(nèi)部流程面的的目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)，使企業(yè)能能夠抓住重點(diǎn)點(diǎn)，專心衡量量那些與股東東和客戶目標(biāo)標(biāo)息息相關(guān)的的流程內(nèi)部運(yùn)營績效效考核應(yīng)以對(duì)對(duì)客戶滿意度度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)影響最最大的業(yè)務(wù)流程為核核心財(cái)務(wù)方面革新與增長方方面客戶方面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)方面面（二）績效評(píng)評(píng)價(jià)的四個(gè)方方面*36是驅(qū)使上述記記分卡三個(gè)方方面獲得卓越越成果的動(dòng)力力；面對(duì)激烈的全全球競爭，企企業(yè)今天的技技術(shù)和能力已已無法確保其其實(shí)現(xiàn)未來的的業(yè)務(wù)目標(biāo)傳統(tǒng)的績效指指標(biāo)新增的績效指指標(biāo)財(cái)務(wù)方面內(nèi)部營運(yùn)方面面客戶方面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)革新與增長方方面（二）績效評(píng)評(píng)價(jià)的四個(gè)方方面*37（三）指標(biāo)設(shè)設(shè)置1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)2、客戶類指標(biāo)標(biāo)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程類指標(biāo)4、革新與增長長類指標(biāo)*38設(shè)置財(cái)務(wù)類指指標(biāo)的三個(gè)維度盈利／收入增加產(chǎn)品與服服務(wù)的提供獲得新顧客或或市場調(diào)整產(chǎn)品與服服務(wù)的結(jié)構(gòu)以以實(shí)現(xiàn)增值重新確定產(chǎn)品品與服務(wù)的價(jià)價(jià)格成本／效率降低產(chǎn)品與服服務(wù)的所有相相關(guān)成本資產(chǎn)利用關(guān)注企業(yè)的運(yùn)運(yùn)營資本水平平，通過新業(yè)業(yè)務(wù)來利用空空閑的生產(chǎn)能能力，提高資資源的使用效效率設(shè)置財(cái)務(wù)類指指標(biāo)*39設(shè)置財(cái)務(wù)類指指標(biāo)常用財(cái)務(wù)類指指標(biāo)銷售利潤率=利潤總額÷銷售收入×100％凈資產(chǎn)收益率率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率率＝凈利潤÷總資產(chǎn)×100％成本費(fèi)用利潤潤率＝利潤總總額÷成本費(fèi)用總額額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率＝銷售收入入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝＝銷售成本÷存貨平均值流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=銷售收入÷流動(dòng)資產(chǎn)平均均余額固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=銷售收入÷固定資產(chǎn)平均均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率＝賒銷凈凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均均值資產(chǎn)負(fù)債率＝＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流流動(dòng)資產(chǎn)總值值÷流動(dòng)負(fù)債總值值速動(dòng)比率＝速速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債債率＝現(xiàn)金存存款÷流動(dòng)負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年年度銷售額÷上年度銷售額額人均銷售增長長率＝(本年度銷售額額÷本年度員工數(shù)數(shù))÷（上年度利潤潤÷上年度員工數(shù)數(shù)）總資產(chǎn)增長率率＝本年度總總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)產(chǎn)投資回報(bào)率＝＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率盈利能力營運(yùn)能力償債能力發(fā)展能力*40顧客價(jià)值主張張顧客價(jià)值主張張?jiān)O(shè)置的目的的顧客價(jià)值主張張指標(biāo)是核心心顧客成果量量度的驅(qū)動(dòng)因因素和領(lǐng)先指指標(biāo)目的是為了創(chuàng)創(chuàng)造目標(biāo)市場場中的顧客忠忠誠度和滿意意度.顧客價(jià)值主張張的關(guān)注點(diǎn)主要關(guān)注于公公司的產(chǎn)品和和服務(wù)的價(jià)格格、時(shí)間、顧顧客關(guān)系、形形象和商譽(yù)等等設(shè)置客戶類指指標(biāo)的二個(gè)維維度設(shè)置客戶類指指標(biāo)*41常用客戶類指指標(biāo)設(shè)置客戶類指指標(biāo)反映客戶滿意意的指標(biāo)反映柔性的指指標(biāo)反映可靠性的的指標(biāo)反映配送質(zhì)量量的指標(biāo)配送響應(yīng)速度度交貨柔性顧客滿意度客戶忠誠度客戶投訴率顧客獲得率失去銷售比率率準(zhǔn)時(shí)交貨率訂單配送完成成率貨損率顧客抱怨解決決時(shí)間參考p305圖11-6*42設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程類指標(biāo)標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營流程在設(shè)置公司層層面的內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，，應(yīng)當(dāng)抓住能能夠支持顧客客及財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵流程，并并對(duì)這些流程程進(jìn)行詳細(xì)的的分析。通常常企業(yè)的流程程一般分為：：創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指指企業(yè)通過市市場調(diào)查了解解顧客目前與與未來的需要要，決定是否否設(shè)計(jì)和開發(fā)發(fā)新的產(chǎn)品(或服務(wù))的過程