企業(yè)競爭模擬指導教程之攻略篇

企業(yè)競爭模擬指導教程之《攻略篇》攻略5市場營銷市場幾乎是所有參賽隊伍公認的比賽最有挑戰(zhàn)性的領域，在整個模擬運營中各公司實力的真正較量主要集中在市場，市場是各企業(yè)直面交鋒的主戰(zhàn)場?，F(xiàn)實中的市場更是變化莫測，企業(yè)的收入直接來源于所銷售的產(chǎn)品，而利潤=收入-成本。在比賽中我們經(jīng)?？吹揭恍┕镜漠a(chǎn)品等級（質量）與別人差不多，但他們卻在相同價格下的需求相差甚遠，或者在相同銷量下價格相差甚遠。同時我們又可以看到，高收入并不意味著高利潤，低收入也可以高利潤。廣告、促銷的作用到底在哪里？影響究竟有多大？投多少，怎樣投最合適？四種產(chǎn)品、四個市場，如何抉擇才能使利潤最大？這一切都困擾著我們。攻略5.1產(chǎn)品投放當生產(chǎn)部門綜合各種因素將本期比較合理的決策基本做出時（有可能會調整，比如資金短缺不能支持該生產(chǎn)方案時），就到了整個比賽最關鍵的一環(huán)，如何把產(chǎn)品賣出去以實現(xiàn)銷售利潤最大，首先面臨的選擇是市場投放問題。假設現(xiàn)在市場部門拿到的有N多個A，那么到底是投三個市場還是投四個市場呢？遵循利潤最大原則，一般情況下投入到四個市場的利潤都會相對較高，由于市場的分散性，總的價格更高，市場邊際貢獻也更高。但是往往在初期產(chǎn)能嚴重不足，某產(chǎn)品產(chǎn)量相對較小時，則存在將產(chǎn)品集中到兩或三個市場中比分散到四個市場中利潤更高，因為市場過于分散雖然價格更高帶來一定收益，但由于量的不足往往彌補不回來多投入一個市場所帶來的固定運費的增加。如果我們選擇的是投三個市場，那么就還有一個沒有產(chǎn)品供給的“空”市場需要處理。對“空”市場如何處理問題，往往有參賽隊員喜歡將其價格定1塊錢或幾萬塊，其目的分別是壓低市場價格；縮小市場需求，從表面上來看這也是打壓對手的想法，因為自己不供貨，不會受到直接損害。直覺是可行的。下面就分析一下這兩種做法的可取性，首先定價1塊將使自己產(chǎn)生大量低價訂貨，這意味著下期我們自己還是不能進入該市場，實際上就是斷了自己再進入的后路。同時定超低價，產(chǎn)生大量“未滿足需求”，關于本企業(yè)本期生產(chǎn)未滿足需求比賽規(guī)則里有這樣明確的規(guī)定“某公司不能滿足的需求，除了轉為下期定貨，其余的可能變?yōu)閷ζ渌镜男枨蟆薄＿@實際上就是在增加我們對手的需求，對自己是百害而無一益。對于定超高價的情況，由于自己的需求已為零，所以這是絕對不會增加對手需求的做法，但這也有其弊端，假如我們下期要再進入這個市場，我們將缺乏參考價格。因此最好的做法是適當提價，讓它形成一定訂貨，經(jīng)驗性的提價是盡可能使得在這個價格下產(chǎn)生的“下期訂貨+下期預計需求≈下期該市場的預計銷售量”。以上是僅從利潤角度來分析，當產(chǎn)能不足時存在放棄部分市場的選擇，下面繼續(xù)從非利潤角度來分析：首先市場占有率指標。在本企業(yè)某產(chǎn)品供貨量或產(chǎn)量一定時，當實現(xiàn)四個市場的該產(chǎn)品市場份額均相當時，通過標準分計算實現(xiàn)該產(chǎn)品對市場占有率指標貢獻最大，當十六個市場的市場份額均相等時則實現(xiàn)本企業(yè)實現(xiàn)市場占有率指標最大。故放棄市場的選擇無外乎對該指標影響巨大。其次“市場進入壁壘”。這在比賽規(guī)則中并無明確文字敘述，但在比賽規(guī)則中的“市場機制”部分有如下說明“各市場對各種商品的需求與多種因素有關，符合基本的經(jīng)濟規(guī)律。對某公司的需求量依賴于該公司的決策及狀況(包括對商品的定價、廣告費、促銷費用及市場份額等)，也依賴于其它公司的決策及狀況。同時，需求量也與整個市場的容量、經(jīng)濟發(fā)展水平、季節(jié)變動等因素有關”。由此可見，企業(yè)本期某產(chǎn)品某市場需求也會受上期該產(chǎn)品在該市場的市場份額影響。言外之意就是上期市場份額越大對下期積極影響越大，上期市場份額越小對下期消極影響越大。通過我們的研究發(fā)現(xiàn)當我們在某產(chǎn)品在某個市場的市場份額為0%時，那么該產(chǎn)品下期進入該市場時就存在極大的市場進入壁壘，具體表現(xiàn)為，和其他上期已經(jīng)占有一定份額的公司相比，下期兩者價格相等時需求會相差甚遠。0%的市場份額包括兩種情況：初次進入；中途退出再進入。當我們某產(chǎn)品在某個市場的市場份額為100%時，也就是完全壟斷，此時在下期，所有再進入的公司均面臨著市場壁壘，這也是該產(chǎn)品在該市場賺取超額利潤的時候。在這兩種市場極端情況下，上期的市場份額對下期需求是極其巨大的。再次“未滿足需求轉變?yōu)槠渌拘枨蟆?，這是初級比賽中，隊員們最容易忽視的比賽規(guī)律之一。我們放棄的市場必然存在一定量的未滿足需求（在不定超高價的情況下），這無疑是為競爭對手作貢獻。由以上三點，從理論上講我們不應該存在放棄市場的選擇，即使當期利潤受到一定影響，因為此時的少量利潤一般遠不如市場的延續(xù)性重要。但是如果某產(chǎn)品的產(chǎn)量低到極限，如20個，這當別論。也因此，由于現(xiàn)實資源的限制，如前兩期的人機結構，我們很難生產(chǎn)一定量的某種產(chǎn)品時，也要盡可能作一定調整，爭取使得其能滿足每個市場均存在銷售量，如意識到下期某產(chǎn)品產(chǎn)量嚴重不足時，可在上期的部分市場合理提價預留合理庫存，以保證在下期該產(chǎn)品該市場即使不供貨也尚有銷量。對于各產(chǎn)品的基本供貨量達到多少我們就盡可能選擇供四個市場，一般常見的討論有100個、80個、60個等，再少就需要更精細的權衡。當我們產(chǎn)量較大可在各市場分散投入時，此時我們要考慮的問題就是如何投放是最優(yōu)的呢？產(chǎn)品市場投放的指導原則應該是怎樣的呢？一般而言，產(chǎn)品的投放原則有：利潤最大原則；市場份額最大原則。首先來看利潤最大原則，我們參賽隊員在利潤分析上常見的指標有：單位產(chǎn)品各市場利潤相等原則；單位產(chǎn)品各市場成本利潤率相等原則；單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻相等原則等。下面僅介紹“單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻相等”原則：對于一個即將銷售的擺放在市場的產(chǎn)品而言，在運到市場以前他們的成本沒有任何區(qū)別，在選擇市場時應不予考慮，如果我們把要投放的市場已選定，那么固定運輸費也是不可避免的，并且投1個與100個沒有任何區(qū)別，倘若用利潤率法就會把固定運輸費分攤到本市場每一個產(chǎn)品上，就會導致決策失誤。單位產(chǎn)品的（市場）邊際貢獻最能反映一個市場的獲利情況，比如現(xiàn)在這1個尚未分配到任何市場的產(chǎn)品，且四個市場的單位產(chǎn)品邊際貢獻不等，很顯然這個產(chǎn)品產(chǎn)生的“市場邊際貢獻=該市場的單價-變動運輸費”。實際上當單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻均相等時，直觀的結果為該產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額。但是在全國比賽中，特別是高水平對抗賽中，一般不見哪個團隊會為了賺取少額利潤而將一、二市場差異化處理。這兩個市場本屬無差異市場，倘若按照變動運費的不同而差異化處理，我們在模型中可以檢測到確實會增加少量利潤，但這對市場把握與培育并不利，同時還降低了綜合市場占有率。所以實戰(zhàn)中一般不會將前兩個市場差異化處理，但其與三、四市場的價格梯度是明顯的。我們再來看市場份額最大原則，前面已經(jīng)述及當各產(chǎn)品在各市場的市場份額均相等時，市場占有率指標實現(xiàn)最大。這也是典型的均衡投放思想（市場均衡），06年全國大賽中在這方面比較突出的如“Lord”、“Fino”等，我們也是從其文章與外部數(shù)據(jù)中學習到的該思想。07年均衡投放思想被作為經(jīng)典戰(zhàn)略思想廣泛應用。當然要做到市場均衡，這需要很強的市場預測能力。“一休”團隊一般遵循四種產(chǎn)品按照“單位機時邊際貢獻相等”均衡投產(chǎn)，市場按照各產(chǎn)品在各市場品占有率盡可能相等均衡投放，而不是單純遵循16個市場“單位機時邊際貢獻相等”或16個市場占有率均相等來定產(chǎn)定銷。實際上水平越高對抗賽，市場份額最大原則與利潤最大原則的接近程度也越高，水平越低的對抗賽其接近程度越低。在此簡單敘述一下均衡戰(zhàn)略，一般所說的均衡戰(zhàn)略是指各產(chǎn)品各市場均衡發(fā)展，以實現(xiàn)總效益最大。不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品結構、市場份額上，還體現(xiàn)在價格、廣告及促銷等，部分參賽隊員將均衡戰(zhàn)略理解為：生產(chǎn)上的各產(chǎn)品等量生產(chǎn)或等產(chǎn)能生產(chǎn)、市場上的等數(shù)量投放等，這都是對均衡戰(zhàn)略的錯誤理解。真正的均衡戰(zhàn)略會最大限度降低企業(yè)經(jīng)營風險，幾乎同時實現(xiàn)企業(yè)的最大利潤和最大市場占有。攻略5.2需求影響因素分析要對需求進行預測，首先我們要明確決定或影響需求的因素都有哪些，我們都知道也都理解的有：價格；廣告；促銷；研發(fā)。這四個因素對需求影響最大，下面首先就這四個因素進行分析。

我們都知道研究價格與需求之間關系最常用的就是分析其需求的價格彈性。需求的價格彈性系數(shù)=需求變動的百分比/價格變動的百分比，即Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P）。并且我們可通過對歷史數(shù)據(jù)的分析得到一個大約的彈性系數(shù)，各產(chǎn)品的彈性值一般都在3—6之間，也就是說我們的產(chǎn)品都是富有彈性的。我們比賽中各產(chǎn)品的價格彈性系數(shù)也并非為一個固定值，在不同的價位上表現(xiàn)為不同的點彈性，并且基本遵循“需求的價格彈性隨著價格的升高而遞增”：當價格升高時，需求的減少是加速的，當價格降低時，需求的增加是減速的。降價所帶來的邊際效益是遞減的，當價格彈性下降至1的時，降價的邊際效益為0，之后再降價則是沒有正面意義的。當然在我們的有限期比賽中，我們的產(chǎn)能都不足以達到使得價格下降到如此之低，不過用400多臺機器只生產(chǎn)A、B是有可能的，因此大規(guī)模生產(chǎn)更適合于多元化經(jīng)營。根據(jù)《企業(yè)競爭模擬疑難解答》可知，當現(xiàn)行價格為初始價格的70%時，繼續(xù)降價不再增加需求，這是為了避免個別參賽隊伍在比賽過程中惡意搗亂市場所作的系統(tǒng)設置。

關于廣告，規(guī)則中如此說道“可能有滯后作用”，現(xiàn)實中，廣告是肯定有滯后作用的，盡管如此，廣告的作用還是以當期為主，并且對以后各期的影響力呈現(xiàn)遞減，甚至對第三期以后各期的影響都可忽略不計，因此廣告的連續(xù)投入是必要的。比賽規(guī)則對促銷則說得很確切，無任何滯后性。不論是廣告還是促銷，它們的邊際效益都是遞減的，從理論上也都是當其邊際效益為零的時候總效益最大。但是在這個變化莫測的市場中要檢測出它們的邊際變化曲線幾乎是不可能的，更多的可能是市場感覺。但是我們如何來確定每一期的廣告促銷額呢？一般都是根據(jù)比賽推進、產(chǎn)能的擴大，各期適量增長。但對在各產(chǎn)品、各市場中如何分配各有差異。廣告方面，不少觀點認為：低端產(chǎn)品A、B相對較少投入，高端產(chǎn)品C、D則重點投入，促銷方面，各市場均衡投入或重點投入后兩個市場?！耙恍荨眻F隊的具體做法是確定一個營銷費率，也就是說用預計收入的m%作廣告促銷費，至于這二者的分配，一般是各占一半。對各產(chǎn)品、各市場的實際投入量直接由決策單中的行列矩陣算出。同時參考市場狀況做出一定調整，如某產(chǎn)品或某市場由于上期意外庫存的原因導致銷售的價格壓力較大時，應適當考慮增加該產(chǎn)品或該市場的營銷費用以緩解價格壓力，當某產(chǎn)品或某市場上期末由于意外因素產(chǎn)生部分訂貨，使得本期價格上升幅度較大時，則可考慮，本期暫停該產(chǎn)品或該市場的營銷費用的持續(xù)增長，以便于價格的把握以降低定價風險。我們認為最優(yōu)的營銷費率百分比不是恒定的，一般在低水平比賽中，大家整體的營銷費用較低，而高水平比賽中，大家的整體營銷費用較高。由于廣告促銷本身具有相對影響和外溢效應，因此本書認為比較好的營銷費用是比十六家公司的均值高出一定水平，而不是一味的追求全場最高。由于不少參賽隊員對廣告“滯后性”的揣測，常常會在最后一期進行所謂的短期行為，即把廣告費用盡可能撤下來，實際上這是不可取的，從自己的絕對情況看，一下子少了二三十萬的廣告或更多，定價難度陡增，同時考慮到在市場中的廣告相對量影響，這也無疑會進一步減少自己的需求，給銷售帶來巨大壓力。

關于廣告的外溢效應，該設想由“FINO”團隊在06年管理大賽中首次提出，不確切的說應該是存在的，外溢效應是指在為本公司的某產(chǎn)品做廣告時，實際上宣傳的不止是自己的品牌還有這類產(chǎn)品，一定程度上也幫了別的公司宣傳了這種產(chǎn)品。但是如果某家公司妄圖利用外溢效應而節(jié)省自己的廣告費用，那么它的后果也是嚴重的，要知道外溢效應增加你的需求量遠不及別人從你這兒搶走的需求量。一般認為廣告的外溢效應主要體現(xiàn)在增加市場總需求方面。高額的研發(fā)對需求的刺激是十分顯著的，每研發(fā)一級可增加的需求量百分比因情景而異，研發(fā)的效益理論上應該是邊際遞減的，但在我們的比賽中是否如此頗有爭議。

以上四個因素是影響需求的最基本因素，除此之外還有：國民經(jīng)濟發(fā)展（市場自動擴大）；對手的相對策略；上期市場份額；本公司的供貨量與理論需求量間的數(shù)量關系；市場消息以及人們對市場消息的判斷。在分析前面的四項基本因素時一定要考慮市場的自動擴大，否則就會夸大廣告促銷及研發(fā)的作用，也得不出正確的價格彈性分析，必須剔除其影響。根據(jù)“一休”的觀測一般每一期市場的自動擴大比例為2%-5%不等，也呈現(xiàn)遞減趨勢，且因產(chǎn)品因市場因具體情景而異。根據(jù)諸多團隊的實戰(zhàn)經(jīng)驗這里沒有明顯的季節(jié)周期性變化，但存在偶爾的尚未被人們發(fā)現(xiàn)其規(guī)律的市場“振動”。對手的相對策略影響規(guī)則中有明確表述“價格、廣告和促銷費的絕對值會影響需求，與其它公司比較的相對值也會影響需求”，當然這應該是與各公司的均值作比較，越接近均值受對手的影響就越弱。這在決策過程中更多是起到一個理念性指導作用。市場份額的影響前面已經(jīng)論述，在此不作重復?？紤]到市場的延續(xù)性，因此有必要注意產(chǎn)品的市場投放策略（均衡），有必要注意上產(chǎn)品的節(jié)奏（不能太晚）。關于自己的供貨量與理論需求量間的數(shù)量關系，這在市場定價中及其競爭中極為重要，這也是最被人們忽視的地方之一。根據(jù)對規(guī)則的理解，06年全國大賽時“Next”研究認為：本期實際需求（指企業(yè)在貨源充足下，最大的需求）＝本期理論需求＋上期訂貨＋其他公司缺貨數(shù)一定比例。該公式本質上就是對規(guī)則“某公司不能滿足的需求,除了轉為下期定貨，其余的可能變?yōu)閷ζ渌镜男枨蟆钡膶嶋H運用。如果該理論成立那么進一步支持了少量庫存的相對高價策略以及第一期的價格之爭（在后面內容會講到），因為上述公式只有在庫存的前提下成立，假如本企業(yè)都缺貨的話，其他企業(yè)的未滿足需求是沒有理由轉給我們的。該公式同樣說明最優(yōu)的市場狀態(tài)是全面1庫存，而非完美的0訂貨0庫存，全面的1庫存才真正實現(xiàn)了利潤最大化，因為只有在全面1庫存時才能證實將潛在價格空間充分利用。下面是我們一次課堂模擬的兩家公司第一期市場1中的產(chǎn)品A，如表所示。歷史八期一切都一樣，這兩公司都進行了研發(fā)升級，僅從價格、廣告、促銷上說，公司1的理論需求數(shù)應大于公司2的，但其結果卻讓人深思，這個差異發(fā)生在了A產(chǎn)品的四個市場。唯一的解釋就是這其中包含了其他公司的一定缺貨，當時其他各家公司也都確實存在不等量的未滿足需求。這種情況在相對低水平的比賽中表現(xiàn)較為突出，特別是在前兩期，前兩期是產(chǎn)能嚴重不足期，價格把握難度也相對較大，因此產(chǎn)生大量訂貨的機會也較多。但要慎重看待此公式。在07年MBA大賽中“一休”曾充分利用該市場空隙，但是在07年管理大賽中，由于大賽交流的廣度及大家的研究深度使得這種刻意賺取他人未滿足需求的行為越來越具有投機性，在07年暑假友誼賽中幾乎不可行，因為當所有企業(yè)都這樣做的時候最后的結果就是大家一起庫存，就看庫存的多少。攻略5.3市場消息由于市場消息的特殊性，在下面單列出來討論。為了增添比賽的博弈色彩，使比賽更加貼切實際，在比賽中還添加了市場消息，這是未來的預測消息，什么消息、消息的好壞是隨機的，消息是否會發(fā)生以及對市場是否會產(chǎn)生影響也是隨機的，它的結果只有兩種：事件已經(jīng)發(fā)生并已產(chǎn)生影響；事件并未真正發(fā)生或未造成影響。即使是前者，那么影響到底有多大，這都是不可預知的，怎樣看待它也是由公司領導人的風格決定。往往開始接觸這個比賽的隊員都比較看重這條消息，但時間長了大家都會感覺到找不出什么規(guī)律性東西或很難找到其間規(guī)律，并且諸多團隊都有同感：這則消息不管是否發(fā)生對市場的影響都是微乎其微的。故大賽交流中一般觀點均認為對待市場消息的最好態(tài)度是：置之不理。攻略5.4定價策略一般來說，價格水平最主要是受成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響，因此定價方法可分為成本導向，需求導向和競爭導向三大類。在我們的比賽中一般是三者并重。

這三大經(jīng)典定價理論作為最傳統(tǒng)和基礎的定價方法在我們的比賽中運用極其廣泛，其基本理念在此不作過多闡述。在大賽交流中，定價策略堪稱最經(jīng)久不衰的話題，一般均圍繞著三大基本定價理論展開，但至此尚無哪支團隊能完全解開定價之謎，也未見哪家公司的市場定價達到完美程度。關于定價方法，下面僅介紹“一休”團隊在具體的實戰(zhàn)過程中，以三大基本定價理論為基礎，結合比賽實際情況，走出傳統(tǒng)的定價思維模式，開創(chuàng)的另外一種定價思路，我們稱其為“內部定價法”與“外部定價法”。

內部定價法，首先我們根據(jù)以往比賽的經(jīng)驗值，以及對已先行比賽歷史各期參數(shù)的回歸分析得到我們的內部定價基本參數(shù)（不考慮外部因素影響）：價格彈性（或價格邊際效益）；廣告促銷彈性（或邊際效益）；等級邊際效益；市場自動擴大百分比等。在盡可能自動化的模型中，依據(jù)上期需求與本期預計銷量的關系，由我們的決策單以及上述各參數(shù)會自動導出一個市場價格。這個價格是完全參數(shù)導向型的，也是一個完全不考慮外部因素的價格，并且對參數(shù)的精確度要求較高。往往在供貨量（或預售量）與需求相差不大時，該定價方法比較準確，但是當我們的市場波動較大時，該定價方法則需作一定調整，其調整依據(jù)就是外部定價法。

外部定價法，主要是通過分析本公司的需求（或銷量或市場份額）與市場平均水平的差距，我們價格與市場加權均價的差價的相關關系，并且通過預測下一期本公司的銷量、份額及市場均價的變動，導出下期本公司價格與市場均價的關系。同時重點分析參考四類競爭對手的需求（由市場份額計算出一個大約值）與價格的關系：市場份額最大者（即市場領導者）；市場價格較高者（份額不是很?。?；市場份額與本公司最接近者；市場價格與本公司最接近者。最后對價格做出一定調整。

該定價理論基本的原則是：內部定價是基礎，外部定價做調整。

在外部定價理論中，預測下期市場份額和均價走勢顯得尤為重要，這要求我們具備較高的對手還原及分析能力，從而比較清楚的了解對手的機器數(shù)量、產(chǎn)品結構、市場庫存狀況、以及習慣性的戰(zhàn)法，但是要做到這一點并非易事。

為了盡可能的降低定價誤差，減弱對手的相對影響，中庸思想再一次凸顯其特殊意義，均衡戰(zhàn)略理念得到進一步的強有力支持。

對于四個市場的差異，有參賽隊員形象地描述：一二市場是國內市場，而三四市場是國際市場。這我們都是有同感的，三四市場雖然運輸費昂貴，但其消費水平遠遠高于一二市場，需求十分旺盛，需求彈性也相對更大一些，在比賽中每家公司也是將可以賺取高額利潤的國際市場作為主攻市場，實際上當我們做到四個市場的單位機時邊際貢獻基本平衡時，三四市場也已經(jīng)成為主打市場。在我們的市場決策過程中，價格往往是最后敲定，首先根據(jù)全部非價格決策信息推導出價格不變情況下各市場本企業(yè)當期需求，然后對比我們各市場預計銷售量，通過需求的價格彈性將供求轉換成我們價格差異，從而確定最后的基本價格。然而也往往是此處最難把握，比賽中各產(chǎn)品在不同價位上的彈性系數(shù)值是不一樣的，我們平常所說的價格彈性系數(shù)Ep=（ΔQ／Q）/（ΔP／P），指是價格為P，需求為Q這個點上彈性，故當企業(yè)的預計銷售量與需求比較接近時，此時定價可近似看成點定價。但我們的比賽中，由于市場的不確定性經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)能大跳躍或大量庫存、大量訂貨情況，此時預計銷量與需求量往往差額較大，而不能簡單的用某一個點彈性值來轉化價格。這就是我們在比賽中經(jīng)常面臨的區(qū)間定價問題（與點定價相比）。力求解決區(qū)間定價問題，我們首先引入弧彈性概念，是指曲線上兩點間一段弧的平均彈性?；椥?[（Q1-Q0）/0.5(Q1Q0)]÷[(P1-P0)/0.5(P1P0)]，P0、P1是變化前后的產(chǎn)品價格Q0、Q1是變化前后的需求量，即我們在計算弧彈性時用的前后兩個價格之平均價格上這個點的價格和需求量，而不是直接采用期初價格位置下的點彈性系數(shù)值。用弧彈性分析方法來進行區(qū)間定價，從理論上來說是最科學的。但從我們比賽實際情況來看，能夠體現(xiàn)出區(qū)間定價思想的具體定價方法還有：點彈性計算是使用兩個相對值相比，然而當我們用兩個絕對值相比，或一個絕對值一個相對值來相比的時候就能體現(xiàn)出區(qū)間定價思想。如產(chǎn)品A，多少錢對應一個產(chǎn)品，即價格每降一百塊錢需求增加數(shù)量多少；價格每降低100塊錢需求增加百分比多少；需求每減少N個，價格可上漲額度多少等；需求每減少N個，價格可上漲百分比多少等。這些僅作為定價思路，可供參考，但對其精確性及可信度在此不進行評議。實戰(zhàn)中，首期定價一般最難把握。其實不論第一期還是哪一期，要確定某產(chǎn)品在某市場的價格，首先得結合自身戰(zhàn)略看該產(chǎn)品在該市場預計銷量是多少，然后根據(jù)一般的定價理論定價。對首期而言，往往由于供求的巨大差異，使得首期定價成為一個典型的區(qū)間定價，故A、B首期定價可按區(qū)間定價來處理。而C、D則是價格的試探，其試探性定價思路一般有：成本利潤率法，一是參考A、B的一般利潤率確定C、D的基本價位；二是參考以往比賽中C、D產(chǎn)品步入正軌以后的成本利潤率。攻略5.5產(chǎn)銷結合在我們比賽中不少隊員總是試圖從“以產(chǎn)定銷”還是“以銷定產(chǎn)”的爭論中尋求一個結論。在我們的團隊合作過程中，也往往是生產(chǎn)部門傾向于“以產(chǎn)定銷”，不愿意輕易調整自己的生產(chǎn)規(guī)劃，而市場部門總是要求生產(chǎn)絕對為其服務，也就是“以銷定產(chǎn)”。合理的企業(yè)規(guī)劃與決策應該是生產(chǎn)與市場的緊密結合，同時與財務形成一體化，在一切都理想的情況下，均追求利潤最大或標準分最高即可，但是意外情況總是無處不在。

攻略6財務戰(zhàn)略企業(yè)財務戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。與其他企業(yè)戰(zhàn)略的本質區(qū)別在于財務戰(zhàn)略關注的核心是企業(yè)的資金運動，與其它企業(yè)戰(zhàn)略的關系：其他戰(zhàn)略的實施都需要財務資源的支持，并且都應該創(chuàng)造財務資源。包括三項基本戰(zhàn)略：籌資、投資、分配。我們認為這個比賽的本質就是一個以財務資源為核心的企業(yè)資源規(guī)劃過程，在有限的經(jīng)營期內，如何通過合理的規(guī)劃與實施將我們的企業(yè)做到最強最大才是大賽對我們考核的本意所在。因此我們認為財務戰(zhàn)略應作為企業(yè)核心戰(zhàn)略而備受關注。首先我們得清晰比賽中財務部的職能是什么。在06年管理大賽前半階段，財務部門幾乎是人們最忽視最看不起眼的職能部門，在前半階段大賽交流中不少團隊把財務部門的工作簡單的就看成是計算會計科目和現(xiàn)金流，如“FINO”團隊就曾認為“財務問題僅僅只是負債與現(xiàn)金流問題”，特別是以理工科背景為主的參賽隊員尤為如此，由此引發(fā)激烈的財務職能大討論。為此，“Apex”團隊中出自廈門大學會計系的CFO發(fā)表了一篇兩千余字的題為《難道CFO就是用來算會計科目和現(xiàn)金流的么？寫給所有的CFO們》的“自衛(wèi)宣言”，引言為“廈門大學會計系的傅教授給我們上課時說：‘在國外，CFO絕對是據(jù)CEO后的公司第二把手。但是中國的CFO的平均年薪竟然還不如COO，CIO高？為什么？因為中國的CFO自己不爭氣！’所以，我們就發(fā)誓，等我們這一代會計系的畢業(yè)生成熟的時候，我們一定要為中國的CFO們爭一口氣?！边@是一篇長CFO、長所有財務及會計人員志氣的“宣言”。由于這是第一篇系統(tǒng)闡述財務會計專業(yè)知識在大賽中重要性的文章，并從根本上校正了大賽中的財務觀，捍衛(wèi)了財務部門的“尊嚴”，故我們將該篇文章譽為“自衛(wèi)宣言”。最后“Apex”也以優(yōu)異的成績進入決賽，用事實證明了財務專業(yè)知識在整個比賽中的專業(yè)優(yōu)勢及特色。在該文中，他們認為作為虛擬企業(yè)的財務部門其職能主要有：

1.精確核算各個會計項目；2.控制好現(xiàn)金流，至少預測三期的現(xiàn)金收支情況；3.進行InvestmentDecision，在現(xiàn)金流預測下，安排機器購買和輔助HR招人；4.輔助并檢驗COO進行生產(chǎn)安排；5.進行產(chǎn)品核算（建議使用ABC）；6.使用CPV和PricingDecision為CMO定價提供依據(jù)；該“宣言”中的各項建議對后來比賽中的財務工作影響甚為深遠，如到07年全國大賽時，全面預算理論更為成熟、全面預算思想得到了進一步完善并深入?yún)①惛鲌F隊，甚至不少團隊將全面預算打造為本團隊的核心競爭力之一。現(xiàn)今三大基本財務理念：貨幣時間價值觀念；風險價值觀念；成本收益比較觀念，基本財務分析等在比賽中運用甚為廣泛。本文接下來從現(xiàn)金流管理、融投資規(guī)劃、成本核算及邊際分析、滾動預算等幾方面闡述模擬公司的財務運作。攻略6.1現(xiàn)金流管理“如果說比賽中非得說哪個失誤最嚴重，是致命的，那么就是預留現(xiàn)金不夠了”，這是《企業(yè)競爭模擬疑難解答》中關于“什么失誤是最致命”的回答，足見現(xiàn)金的重要性，因此加強對現(xiàn)金流的全面管理是十分必要的。現(xiàn)金流管理只要一出問題立馬會產(chǎn)生顯著的“蝴蝶效應”：初值的微小誤差可能就會導致結果偏差的急劇放大，因此精確計算現(xiàn)金流是一切決策的前提。企業(yè)的現(xiàn)金流問題通常是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)現(xiàn)金基本上是沒有“收入”只有支出的，“收入”的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠[1]。銀行貸款和發(fā)行債券是比賽中最常用的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。至于緊急救援貸款，一般來說“高手不需要用，新手不會用”，根據(jù)其借貸及支付原則，該貸款不能用于企業(yè)一般生產(chǎn)經(jīng)營活動，故不能作為常規(guī)融資渠道?，F(xiàn)金在銷售收入實現(xiàn)以前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模（每期都償還一定比例的本息）、本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費）和市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流或會計科目表的基礎上，不過對于初接觸比賽的同學來說，這也并不容易。雖然在這個模擬環(huán)境中不存在通貨膨脹（貨幣貶值）、緊縮等，我們也不能把企業(yè)富余資金存到銀行，但貨幣的時間價值依然存在。通過大量的比賽數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，我們知道企業(yè)每個經(jīng)營周期的資本利潤率一般都在間不等，假設我們在收入實現(xiàn)前的最后一項剩余（閑置）現(xiàn)金有100萬，這意味著什么？實際上是我們企業(yè)在無形中損失了增值5-15萬的機會，公司的潛能沒有得到充分發(fā)揮。因此在計算精確的基礎上應將收入前閑置資金盡可能降低，力求貼零。企業(yè)最主要最根本的現(xiàn)金收入來源只有一項：銷售收入，債務融資終需償還，銷售收入能否正常實現(xiàn)，直接影響了企業(yè)的期末現(xiàn)金，也就是下期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自有資金。因此各期預計銷售收入的實現(xiàn)程度，直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略是否得以繼續(xù)貫徹下去，這是由決策者的判斷與市場實際結果的誤差程度決定。這里所強調的誤差是實際收入比預計收入減少的百分比，不包括計劃庫存而實際出售更多[2]。一般而言誤差1%是良性的，小于1%的誤差都可謂之精確；誤差5%左右是可承受的，只要微調下期的綜合決策即可，誤差到10%左右就要對下期的綜合決策作出重大調整，如果誤差程度達到20%（即收入減少20%）那么企業(yè)的正常運營就會受到嚴重挑戰(zhàn)，特別是對那些各期預算均貼零，極速擴張的企業(yè)。當然控制誤差不是財務部門所能做到的事，需要市場部門加強預測的準確性。一般而言，在中前期，銀行貸款富足的情況下，如果市場出現(xiàn)重大偏差，一般是通過減少長期預算來調整企業(yè)戰(zhàn)略，如減緩擴張步伐，延遲研發(fā)等，而在中、后期交替之時，銀行貸款額度一般耗用殆盡，而企業(yè)也還在進行最后的大擴張，企業(yè)處于一個即將進入擁有超額資金的時期，但是此時就相當于黎明前的黑暗，企業(yè)處于資金最為緊張的時刻，因為銀行貸款額度為0，意味著可供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的調節(jié)性資金沒有，而企業(yè)仍在充分的最大程度的使用資金額。此時若由于市場意外滯銷導致現(xiàn)金不足，一般是通過調整當期基本生產(chǎn)經(jīng)營預算予以解決。具體調整手段按企業(yè)的損失大小依次為：1.縮減營銷費用，這是最迫不得已的行為。一般而言當我們的市場出現(xiàn)銷售困難時，理應增加營銷費用以緩解降價壓力，而此時卻通過縮減營銷費用以解現(xiàn)金不足實屬無奈之舉。實質性縮減營銷費用將極大的增加市場把握難度，一般所說的縮減營銷費用是指減少原預算計劃中的營銷費用增加額度。如原計劃本期營銷費用總額增加8萬，但考慮現(xiàn)金不足問題調整為4萬或不增加等。2.壓縮生產(chǎn)，也就是減產(chǎn)。這往往是最有效最直接的手段，減產(chǎn)的基本原則有：a.減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品；b.減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因為該班次工資最高，這兩種調整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮；c.減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮；d.減產(chǎn)單位機時邊際貢獻最低的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮；e.各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。3.調整生產(chǎn)結構，如調減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調整是極其有效的，省10萬原材料即可節(jié)約20萬資金。對于如何判斷何種產(chǎn)品最耗原材料，不是簡單的看何種單位產(chǎn)品所需的原材料量最大，而是根據(jù)各單位產(chǎn)品的“原材料機時比”，也就是單位機時所耗原材料，該指標最高的產(chǎn)品最耗原材料。4.降低工資系數(shù)，不少參賽隊員認為，當期生產(chǎn)經(jīng)營資金不足時，在適當調整產(chǎn)品結構之后，仍解決不了現(xiàn)金不足問題，則首先應考慮降低工資系數(shù)。我們認為這是比較感性的認識，工資系數(shù)的效益不應由直覺來感知的，或許工資系數(shù)從1.38降到1.30是應該的，但是資金仍然不足呢？繼續(xù)降到1.0么？顯然不是的。我們都知道工資系數(shù)的大幅降低，在節(jié)省大量資金的同時，廢品是成堆增加的，此時我們又可以考慮，這些廢品假如我們根本不生產(chǎn)又會節(jié)約多少資源的呢？因此對首選減產(chǎn)還是降低工資系數(shù)需要數(shù)據(jù)分析來權衡。即使降低工資系數(shù)，降到哪個位置已到極限，這也是需要考慮的。5.增加非系統(tǒng)要求的工廠庫存，這是比較被人們忽略的資金節(jié)約手段。我們現(xiàn)金不足，必然是由于市場的意外滯銷所致，既然市場存在大量庫存，我們這期適當增加5%到10%的工廠庫存又何妨？也就是相當于把市場庫存的一部分轉移到再下期去銷售，這可避免本期市場的供銷過分不平衡以及這三期的市場銷量的平滑，有利于市場定價。這一般是在市場庫存量過大的情況下，且該手段通常只能解決較少量的資金問題。一般在比賽中，面對切實的現(xiàn)金問題時，往往是綜上5種手段進行調整，而非完全依賴于某一種手段。故在此，我們認為在企業(yè)規(guī)劃中，應留有一定預算彈性空間，至于彈性空間具體多大，視各公司的市場、財務把握能力而定。

在現(xiàn)金斷流方面知名度比較高的如06年全國預賽時“FINO”公司前六期在他們組可謂遙遙領先，第七期由于疏忽決策單上的數(shù)據(jù)填寫出錯，以致最后資金嚴重不足，當時的一般外部分析認為該公司第八期的正常經(jīng)營需要資金450-500萬（假設其原材料庫存屬一般情況），而他們的企業(yè)實有資金加上債券只有300萬左右，名次跌到第三。最可貴的是他們并沒放棄，最后加賽中以小組第二出線。07年MBA大賽決賽中“一休”團隊于第六期末由于市場意外庫存出現(xiàn)現(xiàn)金不足問題，根據(jù)其原規(guī)劃，該期理想的市場狀態(tài)為各市場全面“2”庫存，并根據(jù)這個追求定價，考慮到市場預測誤差，“一休”在第七期的預算中，在債券最大化發(fā)行前提下收入實現(xiàn)以前（銀行貸款已殆盡）預留有約35萬資金，根據(jù)當時的預計銷售收入一千一百四十余萬，此預留資金相當于可承受3.05%的市場誤差?！耙恍荨备鶕?jù)其比賽歷史與經(jīng)驗，認為誤差不會突破該百分比，因為其全國賽中至此共經(jīng)歷22期決策，紀錄性的市場誤差水平都不曾達3%。而該期結果出來以后，市場誤差達到4.2%，在“廣告促銷不變”的原規(guī)劃中資金短缺12.5萬[3]。事后總結與分析，認為該誤差主要由于部分對手清倉導致，而在前面的預賽、半決賽中并未出現(xiàn)如此大誤差，還由于相對對手的差別，相對低水平的比賽中，市場空間往往較大，價格的潛在浮動區(qū)間也較大，“一休”實際上忽略了這點。面對這“少量”的資金短缺，經(jīng)過反復討論與模型檢驗，最后采取手段：工資系數(shù)從1.39降至1.28；第二班加班減產(chǎn)1個D；原計劃調增B產(chǎn)品的產(chǎn)能比例，因為它的單位機時邊際貢獻最高，是作為戰(zhàn)略性調增，但因其最耗原材料，參考原材料購買折扣點200萬適當調減其計劃中的產(chǎn)能比例；原計劃中未確定增幅的營銷費用根據(jù)市場實際情況，在竭盡全力的前提下調增5.4萬（本應調增8到10萬較為合適，按此數(shù)額算，實際資金短缺不是12.5萬，而是20.5到22.5萬，工資系數(shù)調減11個百分點一項節(jié)省資金16萬）。從這次現(xiàn)金危機，“一休”對整個決賽及自身思維局限開始深刻反思，在決賽中受傳統(tǒng)思維定勢及某些偏見影響尤為嚴重，如此前堅持認為營銷費用的極限應該在9萬，10萬以上則無意義，市場總監(jiān)則在此前認為研發(fā)的作用微乎其微，整個團隊均不考慮超高工資系數(shù)的機會成本等。攻略6.2融、投資規(guī)劃由比賽規(guī)則可知，銀行貸款的規(guī)模是有累計限額的，而債券的規(guī)模則是無累計限額的，償還以后還可以再發(fā)行，從理論上講當經(jīng)營期數(shù)無限長時，其累計規(guī)模也可無限大。根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應將債券作為主要融資渠道，在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資金時應考慮發(fā)行債券，如購買機器、研發(fā)等，故在竭力擴張且企業(yè)自有資金不足的中期堅持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調節(jié)的手段，主要是用來補足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。對于發(fā)多少債,貸多少款的一般原則是：要多少就發(fā)多少貸多少；在比賽中前期，現(xiàn)金不夠時首先選擇發(fā)行債券，全額發(fā)債還不夠時就用銀行貸款補足；最后兩或三期，如果現(xiàn)金不夠時并且還有銀行貸款時應優(yōu)先考慮將銀行貸款用完，而把債券作為調節(jié)手段。因為此時已經(jīng)不存在長期的戰(zhàn)略性投資，沒必要優(yōu)先考慮債券，且銀行貸款的利息率更低，同時發(fā)行的債券是會被計入到資本利潤率的分母中，如果還優(yōu)先考慮發(fā)債就會相對增加成本減少利潤，同時降低資本利潤率這項指標。從實戰(zhàn)經(jīng)驗來看，一般而言如果企業(yè)最大限度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現(xiàn)為中前各期最大限度地發(fā)行了債券（首期除外），最后一到兩期停止發(fā)行債券，同時銀行貸款從第三期開始連續(xù)三期大約比較平穩(wěn)耗盡90%左右，第六期基本用光。如到第7期尚有大量銀行貸款則說明前期規(guī)劃較為保守，企業(yè)潛能沒能得到充分挖掘。對于十期比賽的情況，一般也無需延期使用銀行貸款，從第七期開始，企業(yè)自身會創(chuàng)造大量現(xiàn)金。從純財務角度看，為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應該盡可能的利用財務杠桿，將財務資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（債券利息率），負債比例越高，股東權益增長就越快。但是我們的比賽規(guī)則中明確寫道“在計算標準分時，會考慮上期綜合評分的影響，也會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M行調整。如果企業(yè)所留現(xiàn)金小于本期期初現(xiàn)金或本期費用，這意味著經(jīng)營的連續(xù)性不佳，其標準分將適當下調”，因此我們在充分利用財務資源的同時還需權衡經(jīng)營連續(xù)性。攻略6.3成本核算及分析準確的計算成本并加以控制對企業(yè)具有重要意義，如果算不準成本，那么如何知道ABCD四種商品誰更賺錢，誰又在賠錢？如何來幫助COO來安排生產(chǎn)？如何告知CMO往哪個市場投放最有利？盡管我們都知道精確的會計科目表計算只是最基本的財務要求，也知道其重要性，但也并非所有參賽團隊都能輕易做到，如果連最基本的會計科目表都計算不精確，那么對于更深層次的財務分析就只能望塵莫及了。關于會計科目表的各項目,在此僅介紹幾個初學者一時難以精確計算的科目，并說明其正確的計算方法：償還債券本金=累計發(fā)行債券*5%償還債券利息=未歸還債券*3%

本期初未歸還債券即為上期末“企業(yè)狀況”中顯示的債券數(shù)，它與累計發(fā)行債券是兩個不同的概念，累計發(fā)行債券是指已模擬各期分別發(fā)行的債券之和，初學者易將其混淆?！疤厥獍唷惫べY計算用工時數(shù)，即保留工人數(shù)的小數(shù)點，如二班加班實際生產(chǎn)所需工人數(shù)99.99個人，那么二班加班的“特殊班”工資額=99.99*6*260=155984.4元（假設基本工資3元），勿將工人數(shù)四舍五入。銷售收入=本期實際銷售產(chǎn)品收入-廢品損失實際銷售收入=上期訂貨數(shù)*上期價格+（本期銷售量-上期訂貨數(shù)）*本期價格廢品損失=∑各產(chǎn)品各市場廢品數(shù)*該產(chǎn)品該市場本期價格*40%原材料及產(chǎn)品庫存費的計算均為：“本期庫存費=∑[（各產(chǎn)品上期末庫存數(shù)量+各產(chǎn)品本期末庫存數(shù)量）/2]*各產(chǎn)品單位庫存費”產(chǎn)品庫存變化=∑上期末（本期初）各產(chǎn)品庫存金額-∑本期末（下期初）各產(chǎn)品庫存金額某產(chǎn)品庫存金額（或稱庫存價值）=該產(chǎn)品庫存數(shù)*該產(chǎn)品單位庫存金額，注意單位產(chǎn)品庫存金額是指每個產(chǎn)品的價值，即每個銷售產(chǎn)品的產(chǎn)品成本，不是單位庫存費。在現(xiàn)實制造企業(yè)的產(chǎn)品成本的會計核算方法是多種多樣的，關于我們的比賽中單位產(chǎn)品價值的計算方法，在《企業(yè)競爭模擬疑難解答》這樣解釋道：“是按照第一班的工資、按每天工作一個正常班計算機器折舊、原材料按標準價格計算的凈資產(chǎn)”。如生產(chǎn)一個A所需資源：機時120、工時140、原材料500，機器價格100000，每期折舊5%，基本工資3元/小時，故A產(chǎn)品的單位價值=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500=2073.8462元其他會計科目計算均比較簡單也很容易理解，故在此不一一列舉其具體核算方法。由于產(chǎn)品成本的核算關系到企業(yè)產(chǎn)品組合、結構、投資等戰(zhàn)略的制定，故在此將其詳細論述。產(chǎn)品成本計算按照所包括的范圍可分為：完全成本計算，變動成本計算，制造成本計算。完全成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費用、管理費用等全包括在內的方法；變動成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，只包括產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變動費用，如直接材料、直接工資、變動的制造費用等，而把固定制造費用計入本期損益；制造成本計算是指計算產(chǎn)品成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用，期間費用計入本期損益，制造費用不再區(qū)分變動與固定，而是按一定分配標準計入產(chǎn)品成本。由此可見系統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算方法是“制造成本法”，只是其具體的分攤原則值得商討。我們在核算成本時應根據(jù)不同用途選用不同的核算方法，在此建議非出自財務、會計專業(yè)的CFO仔細研讀一下《成本會計》、《管理會計》，這兩本書詳細闡述了成本核算的各種方法與思想，管理會計中的“CVP”、“PricingDecision”及“InvestmentDecision”，對投資分析、市場定價等具有很強的指導意義。對一名合格的會計專業(yè)學生來說，我們比賽中的成本核算及分析都是極其簡單的一項工作，不論我們采用何種核算方法，在我們的投資分析中都要把系統(tǒng)核算的折舊與工資分攤正確處理。其中工人工資的分攤，由于生產(chǎn)班次的不同，導致工人每小時工資差異，顯然各產(chǎn)品所承擔的工資成本如果就按其所在班次的工資率去計算是不合理的，因為不論哪種產(chǎn)品只要將其安排在第一班正班它的工資率就低，單位產(chǎn)品成本就會較低，為了合理準確的劃分人工成本，我們認為可將人工總成本除以實際所耗工人總工時得出一個加權平均的每小時人工成本，再按各單位產(chǎn)品所需人工分攤到每一個產(chǎn)品，即單位工時價值=工資總額/工時總量。在進行盈利能力分析時，我們還應該將其他一些相關的非生產(chǎn)成本分攤到產(chǎn)品中去，此處認為可以考慮以下非生產(chǎn)成本費用分攤到各產(chǎn)品中：研發(fā)費：這是比較有爭議的一項，比賽規(guī)則規(guī)定每期的研發(fā)費用由當期和下期各分攤50%，但我們進行投資分析時應將其按受益期分攤，即當期與以后所有期。建議對研發(fā)費單獨討論與分析，而不將其列入當期分析產(chǎn)品的盈利能力。廣告促銷：由于廣告是針對某一種產(chǎn)品打出去的，因此本著誰受益誰承擔的原則在每一期應將其分攤到該廣告所宣傳的所有銷售產(chǎn)品中去，而促銷是針對某個市場，四種產(chǎn)品同時受益，比較合適的分配標準可將其按該市場各產(chǎn)品的銷售額比例或銷售產(chǎn)能比例分攤。由于廣告頗具長期影響，也可將其作為固定成本處理。運輸費：很顯然各產(chǎn)品都不一樣，各產(chǎn)品的運輸費由其銷售產(chǎn)品分攤即可即可。廢品損失：按各種產(chǎn)品的實際損失分攤即可，并且由各產(chǎn)品的當期出售產(chǎn)品承擔。產(chǎn)品庫存費：當市場為零庫存的時候，實際上只有25%的工廠庫存有庫存費，各種產(chǎn)品的庫存費可由本品種的售出產(chǎn)品承擔，存在市場庫存費時也是由售出產(chǎn)品承擔。生產(chǎn)管理費、機器維修費：可先按實際使用機時分攤到每小時機時中，然后根據(jù)各產(chǎn)品的總耗機時分攤，也可不作分攤。

其他成本費用如“利息”如需分攤到產(chǎn)品成本中去一般使用銷售額比例或產(chǎn)能機時比例分攤，建議做固定成本處理即可，無需分攤到各產(chǎn)品。在我們的比賽中進行產(chǎn)品成本核算及投資分析時建議使用變動成本法，通過邊際分析指導生產(chǎn)經(jīng)營決策，從理論上講，當十六個市場的單位機時邊際貢獻均相等時實現(xiàn)利潤最大（即最優(yōu)產(chǎn)品結構組合）。該分析方法是很容易掌握的，或許各參賽團隊在此問題上的理解均略有差異，下面介紹“一休”團隊的較為簡單的核算方式，僅供參考：首先是單位產(chǎn)品變動生產(chǎn)成本：包括單位產(chǎn)品所需的工人工資（采用是四種產(chǎn)品加權平均的小時工人工資）和所需的原材料其次是單位產(chǎn)品所承擔的變動運輸費，如果不是細分到16個市場而是歸到四種產(chǎn)品的話，則所采用的是加權平均的變動運輸費再次還有一個會因產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的庫存成品費，通常處理方法是理想狀態(tài)下庫存為1/4產(chǎn)量（建立在規(guī)則規(guī)定75%當期產(chǎn)量可運往市場，也就是25%繳納庫存費），因此每個產(chǎn)品承擔1/4的該品種產(chǎn)品的單位庫存費以上三項是最基本的因各產(chǎn)品產(chǎn)量變化而變化的變動成本，尚存在較大爭議的如廣告、促銷、研發(fā)等?！耙恍荨笔菍V告作用主要看成當期影響，同時結合其廣告費用的產(chǎn)生是根據(jù)本產(chǎn)品銷售收入的百分比，銷售收入無不因產(chǎn)量的變化而變化，故其將該項費用作為變動成本分攤到各產(chǎn)品中；促銷費則不作分攤，由于促銷針對市場，并根據(jù)其制定原則本市場銷售收入的百分比，故不論產(chǎn)A還是產(chǎn)B相對較多，總收入變化不會太大，促銷費的差異在于市場投放而不在生產(chǎn)；研發(fā)費則是單獨作為專項分析與研究。以下為不細分到16個市場而是歸結到四種產(chǎn)品的盈利邊際分析指標的計算方法：單位產(chǎn)品邊際貢獻=加權平均的單價-加權平均的單位變動成本單位機時邊際貢獻=單位產(chǎn)品邊際貢獻/單位產(chǎn)品所耗機時單位產(chǎn)品邊際貢獻率=單位產(chǎn)品邊際貢獻/加權平均的單價單位產(chǎn)品利潤=單位產(chǎn)品邊際貢獻-單位產(chǎn)品所分攤的固定成本單位產(chǎn)品成本利潤率=單位產(chǎn)品利潤/（加權平均的單位變動成本+單位產(chǎn)品分攤的固定成本）某產(chǎn)品盈虧平衡產(chǎn)量=該產(chǎn)品固定成本總額/該單位產(chǎn)品邊際貢獻比賽中我們需要嚴格控制我們企業(yè)的成本，要控制成本首先得劃分固定成本與變動成本，對于具體的某一期而言，固定成本是不可避免的，如機器折舊、未嘗還債券的利息等，但從長期看來沒有絕對的固定成本。短期內，我們要控制的成本只有變動成本，控制成本并不是說完全不考慮別的因素一味的壓縮成本，控制成本的目的是為了利潤的最大化，在這個原則下盡量做到不浪費不多花一分錢。往往我們都是在資金短缺時更加需要控制成本，或許需要壓縮生產(chǎn)、或少生產(chǎn)成本高多生產(chǎn)成本低的產(chǎn)品、削減廣告促銷等，這些都是迫不得已的做法。攻略6.4全面預算在我們的比賽中，預算理念已逐步深入各參賽團隊，不論是我們各團隊的成長、還是我們的比賽的成長，都經(jīng)歷了一個從無預算→基本的生產(chǎn)、財務預算→全面預算的發(fā)展過程。凡事預則立，不預則廢。正因此，預算思想不斷為各參賽團隊所接受并重視起來。不過總的來說，我們的各參賽隊還處于一個基本的生產(chǎn)、財務預算，正朝著全面預算發(fā)展的階段。我們的比賽不僅僅只是一個生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個財務規(guī)劃的過程，而是一個企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務有機的結合起來，使企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故在此我們要強調的是全面預算。全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內各項經(jīng)營活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算的編制方法多種多樣，在此推薦并僅介紹滾動預算。滾動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指按照“近細遠粗”的原則，根據(jù)上一期的預算完成情況，調整和具體編制下一期預算，并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。在07年管理大賽交流中，滾動預算理念得到了較為充分與系統(tǒng)的討論，“一休”對整個比賽也是傾情于滾動預算，并力圖將該思想推進到大賽的基本理念中去。根據(jù)“一休”的滾動預算模型，其建立基礎只是將自己以前的單期決策模型鏈接在一起，在實戰(zhàn)演練中不斷完善之，盡可能做到分析的綜合性、調整的效率性、預測的準確性等。滾動預算模型，將生產(chǎn)、市場、財務集于一體，增強了決策分析的綜合性，其能否被廣泛接受的關鍵在于滾動預算效率及其準確度（管理大賽決賽一小時一期決策）。在討論中，一般大家困惑于其效率及質量，而由此往往認為其不是很必要，特別是對于“一休”滾動預算十期的觀點。我們認為滾動預算首先不在于它的“精”，從初期預算到第十期還精是不可能的，但其仍是必要的，主要是一個方向性的、指導性的一種理念。一般而言，從本期往后，預算的精確度是逐期降低的，本期作為決策期，應該是極其精確的，下期的基本經(jīng)營決策應該較為準確，下下期主要經(jīng)營決策應該也比較準確，在往后則偏差較大，甚至會發(fā)生本質變更。如果我們是一個預算十期的滾動預算模型，那么每一個經(jīng)營期之后都要調整以后所有期，也就是第N期的預算在比賽結束之后會被調整N次。但我們并不認為滾動預算模型就是效率低下的，雖然我們需要調整以后各期的預算數(shù)據(jù)，但這是為了提高以后各期的決策效率與質量。在快速賽實戰(zhàn)中，根據(jù)“一休”模型，當上期數(shù)據(jù)出來以后，僅需要核對正品率、調整實際市場庫存數(shù)、復制粘貼市場價格及份額，三分鐘以內可以完成一切數(shù)據(jù)調整，故而較快速的開始當期決策分析。事實上在07年管理大賽中已有諸多團隊引入滾動預算思想，相信在未來的大賽中，滾動的全面預算思想會得到進一步認可與接受。攻略8競爭分析攻略8.1競爭戰(zhàn)略選擇在現(xiàn)實社會中，根據(jù)不同的企業(yè)情況，有多種戰(zhàn)略方案可供企業(yè)挑選。但在我們的比賽中，由于簡單化和理想化，并不能完全地模擬真實的經(jīng)營環(huán)境，僅適用于基本的經(jīng)濟、工商理論分析。因此，在現(xiàn)實中許多的諸多經(jīng)營戰(zhàn)略，在比賽中則不能適用。一般而言，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可分為三類：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。總成本領先戰(zhàn)略主要是通過取得規(guī)模經(jīng)濟效益和市場占有率以及在內部加強控制，在保證產(chǎn)品質量和一定的研發(fā)能力的基礎上，在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等領域盡量地控制成本，成為行業(yè)中的成本領先者。但是，成本領先戰(zhàn)略并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅僅削減成本，它是一個“可持續(xù)成本領先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務差別化，途徑主要有加強研發(fā)與廣告的投入。當然，實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時成本不是首要的戰(zhàn)略目標，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進行權衡，以免得不償失。需要強調的是，采取差異化戰(zhàn)略的同時也應盡可能擴張生產(chǎn)規(guī)模。集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標市場（或產(chǎn)品），如放棄某些市場（或產(chǎn)品），集中戰(zhàn)略往往由于其狹小的目標市場難以支撐其必要的生產(chǎn)規(guī)模，在我們的比賽中集中戰(zhàn)略通常不能取得成功。我們比賽中最常見的競爭戰(zhàn)略為成本領先、差異化、混合戰(zhàn)略?；旌蠎?zhàn)略即中間路線，奉行“中庸之道”，既不單純的講求成本最低也不一味的追求差異化。在實戰(zhàn)中這三種戰(zhàn)略沒有絕對的優(yōu)劣之分，各有春秋。06年全國大賽中其代表分別有：“凱旋”自始至終的差異化，復賽時“Lord”的成本領先，“FINO”則堪稱中庸之道的最典型代表。成本領先戰(zhàn)略往往力求在機器規(guī)模上取得絕對優(yōu)勢，注重“量”的競爭；差異化戰(zhàn)略則力求在產(chǎn)品質量上取得絕對優(yōu)勢，注重“質”的競爭；混合戰(zhàn)略則力求在“量”與“質”中尋求一種平衡，但平衡點本身只是一個感性的認識。究竟是選擇成本領先還是差異化抑或混合戰(zhàn)略，這無非是一個“量”與“質”的權衡過程，這在前面的研發(fā)策略中已經(jīng)詳細論述，故此不再復述。攻略8.2競爭環(huán)境分析常言道“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在這里“彼”指競爭者，商場如“戰(zhàn)場”，只有充分了解競爭者，才能有的放矢，制定相應有戰(zhàn)略，在競爭中取勝，故而我們極其有必要對我們所處的競爭環(huán)境及我們的競爭對手加以分析。在競爭環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength），劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義。優(yōu)勢是指那些可以使組織比其他競爭對手更具競爭力的因素；劣勢是指組織中的缺陷、失誤、約束的等因素，使組織不能實現(xiàn)目標；機會包括組織中任何目前對組織有利或未來會對組織有利的狀況；威脅包括組織環(huán)境中的任何不利因素、趨勢或變化，它將削弱或威脅組織的競爭能力。優(yōu)勢劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。根據(jù)不同的內外部因素組合，SWOT分析還為企業(yè)提供了四種不同戰(zhàn)略選擇：SO依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會；WO利用外部機會，克服內部劣勢；ST依靠內部優(yōu)勢，回避外部威脅；WT減少內部劣勢，回避外部威脅。我們要知道自己與對手相比的優(yōu)劣勢、要知道自己潛在的外部機會及面臨的外部威脅，就必須有科學的方法進行環(huán)境分析以獲取正確的信息，從而指導本企業(yè)科學決策。實戰(zhàn)中，不少團隊努力著手于對手還原分析，力求通過外部數(shù)據(jù)推導出對手的內部決策狀況，預測其下一步行動等。對手還原分析的主要內容一般有：對手生產(chǎn)規(guī)模：工人和機器數(shù)量預測。比較對產(chǎn)品數(shù)量的影響以至對利潤的影響。對手產(chǎn)品結構：通過人機情況分析對手的產(chǎn)品結構，以此分析對自己產(chǎn)品結構的影響，選擇相應戰(zhàn)略。對手研發(fā)情況：了解對手的研發(fā)以推斷其未來的潛力，還原研發(fā)差額以分析“真實”利潤等對手營銷組合：通過市場分析判斷對手的主要產(chǎn)品和目標市場，分析對手廣告、促銷的量，以此制定自己的營銷計劃。對手市場狀況：通過分析對手市場的戰(zhàn)略庫存及意外庫存情況，預測下期市場走勢。對手財務狀況：通過對財務的分析（包括原材料戰(zhàn)略性采購）了解對手的潛力。如對手某期已經(jīng)迫于財務壓力而壓縮生產(chǎn)，而我們沒有意識到財務問題而誤以為該對手大量戰(zhàn)略性庫存，這無不影響本企業(yè)戰(zhàn)略制定。以上是大家最常見的對手分析內容，除此之外還有一項很重要的就是對手的操作風格分析，這應為戰(zhàn)前工作，在完全了解對手的基本打法之后，我們應對之則顯得游刃有余。這也有利于我們決策是否采取一些特殊行為，如07年MBA大賽半決賽196賽區(qū)“一休”根據(jù)各對手在預賽及以往歷史中打法分析，結合當時的具體情景特殊性，確定了首期產(chǎn)品B的適當“投機”行為并取得成功，而同時“悠悠”在195賽區(qū)首期極其冒進的投機徹底告敗。攻略8.3開局、中局、終局戰(zhàn)略介紹一般棋局可分為開局、中局和終局三個階段，各階段所運用的基本策略及側重點各不相同。在我們的比賽中，可明顯的分為前期、中期、后期三階段，三階段戰(zhàn)略戰(zhàn)術各有差異。一般我們的比賽模式常8+8（9）、6+10（11）兩種，假設在8+8（9）模式中，即初始模擬8期，比賽8或9期，我們可以把第1、2、（3）期作為第一階段，第（3）、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8、（9）期作為第三階段。下面就分別介紹三個階段的不同戰(zhàn)略。一、開局戰(zhàn)略：關于開局戰(zhàn)略，大賽交流中當以07年“中天”團隊的論述最為經(jīng)典，故在此介紹該團隊的分析?！爸刑臁敝饕鶕?jù)各團隊開局的不同市場表現(xiàn)將開局戰(zhàn)略劃分為三種類型：Rush型開局這是最具挑戰(zhàn)性也是最有難度的。一般初始環(huán)境是僅占有產(chǎn)品A、B,這種開局首期公司就進入產(chǎn)品C、D,全面覆蓋所有4*4市場。06年管理大賽決賽193賽區(qū)(決賽12支隊)，公司1“PKUGSMER”、公司4“N-SHOP”、公司7“Lord”、公司9“Cool”都是首期迅速進入產(chǎn)品C、D，共1/3隊伍，而最終的排名10、12、1、2。處理稍有不慎就是地獄與天堂的差別。這種市場的激進策略是嚴格地貫徹藍海策略，藍海戰(zhàn)略強調的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。初期用大幅的提價來中和大量的需求,緩和生產(chǎn)上的窘境并保證一定利潤,它的好處是快速滿足產(chǎn)品C,D當期需求后，下期后有個迅猛的需求量上的增量,以及產(chǎn)品C、D各自4個市場較高的標準分。劣勢則是研發(fā)帶來的利潤上的損失,初期的綜合分會慘不忍睹，以及機器擴張慢人一步。中后期則率先鞏固產(chǎn)品C、D的份額,建立壁壘，當完成產(chǎn)品重心轉移，以及合理產(chǎn)品結構生產(chǎn)體系后，反擊的號角可以吹響了。而實力強勁的公司7“Lord”在前3期內就已經(jīng)從倒數(shù)第二躍到第一，并領跑剩下的賽程，可謂不凡。我們分析認為以上四家公司均是毫無疑問的選擇了首期進C、D，市場份額直接表現(xiàn)，可謂之經(jīng)典的“Rush”型開局，但還有一種“凱旋”式的Rush開局，從研發(fā)來看這四家公司均排名第2，公司6“凱旋”（其英文名“5winner”，06年大賽要求各隊分別有一個英文名和中文名，本書中對各團隊均以其知名度較高的名稱謂之）研發(fā)獨占鰲頭，雖然其市場份額中并沒有表現(xiàn)出產(chǎn)品C，但我們認為“凱旋”應該是“研而不產(chǎn)”，這是其獨特風格所在，“凱旋”最終排名第4。推進型開局這種開局講究層次的推進,是一種很常規(guī)且穩(wěn)健的打法,首期進入產(chǎn)品C、D的一種,次期（或根據(jù)實際情況調整為再期）進入剩余的一種。07年MBA大賽決賽197賽區(qū)(決賽隊12支，2支系統(tǒng)隊)，或許是受06年管理大賽決賽的影響,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天海”、公司5“凱旋”、公司6“天馬”、公司8“一線天”、公司10“Explorer”、公司12“進取”，共2/3的隊伍都采用了Rush型的開局方式。在各個市場大家都立刻激烈地短兵相接，可惜這樣的話，產(chǎn)品C、D共8個市場份額的標準分被大家拉低，此開局一大優(yōu)勢被削弱。而在首期利潤和凈資產(chǎn)增幅上近一半的公司由于過度研發(fā)都表現(xiàn)得不盡人意，這樣評分準則中很多項的平均分會被拉低，另外有兩個系統(tǒng)隊低劣的表現(xiàn),更是讓在一期表現(xiàn)突出的隊伍大大獲利?！耙恍荨庇眠@種穩(wěn)健的推進型開局,憑著第一期不菲的利潤以及適度的分紅,在這個大家對市場都很有欲望的賽區(qū)內取得了很大的開局優(yōu)勢,并一度保持領先。雖然公司2、4、5在后期做了良好的調整,及時追擊，給予了“一休”一定的壓力。但最終在未加賽的情況下，“一休”奪冠。緩慢型開局“中天”認為這種開局算是一個迷，因為其“實在不解這樣開局都能取得很好的效果”。06年MBA大賽決賽113賽區(qū)(決賽14支隊)，公司2“Beyond”運用該戰(zhàn)略，前期遙遙領先，在加賽中被“凱旋”趕超，屈居第二。關于07年MBA大賽“Next”如此說到“‘Beyond’由于預賽錯過了前兩期的決策，而未能最終趕上，要不最后的競爭會更加有趣、更加激烈的”。頗為遺憾，要不然07年的MBA決賽就能看到三類擅長各自開局方式風格迥異隊伍之間的巔峰對決了。雖然06年MBA決賽，“Beyond”只是第二，但要想到凱旋也是窮追了9期,最后加賽才驚天大逆轉，故“Beyond”突出的表現(xiàn)讓人稱奇。它在前1、2期只做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期數(shù)做A、B、C、D。仔細思考的話，也合情合理。前兩期機器未到，主打產(chǎn)品A、B，利潤當然沒得說，夢幻開局；第三、四期機器就位，攻堅，用價格、營銷手段打破目前市場上產(chǎn)品C的壁壘，由前兩期積攢下來的利潤可以多燒些錢；同理對待產(chǎn)品D。可是這樣做有致命的缺點就是研發(fā)等級不高，如果整個賽區(qū)內大部分走的都是研發(fā)路線，產(chǎn)品C、D就根本沒有足夠的時間來升級與市場現(xiàn)有的高研發(fā)等級產(chǎn)品抗衡，這樣后期單期利潤的增加會顯得很乏力。這也可以解釋在加賽一期,近0.22的綜合分差距為何瞬間消失?？傊N開局方式在錯綜復雜的比賽環(huán)境中各有利弊了，而且所在賽區(qū)內對手的表現(xiàn)也在一定程度上影響開局的功效。Rush開局太急,緩慢型開局太緩,而推進型則不急不緩?！爸刑臁弊杂鞅緢F隊是一支“標準的Rush型研發(fā)隊伍，骨子里流的是研發(fā)的血，身上有著深深的研發(fā)的烙印，風格就是將研發(fā)進行到底”。我們認為對上述三種開局戰(zhàn)略的運用“靈活”是關鍵，具體情境具體分析，就上述所舉例的三個賽區(qū)而言，06年管理大賽及07年MBA大賽基本情景一致，根據(jù)其首期的人機結構及期初企業(yè)資源都是比較適合Rush開局的，而在06年MBA大賽決賽與07年MBA大賽半決賽情景一致，從期初人機結構和期初企業(yè)資源來看都是不適合Rush開局的，實戰(zhàn)中，07年MBA大賽決賽無一公司選擇首期Rush開局，而07年MBA大賽半決賽則分別有194賽區(qū)“elite”、195賽區(qū)“奇云股份”、196賽區(qū)“一線天”三家公司選擇該開局，三家公司均進入決賽，但總的比例1/16也足見低。07年MBA決賽中“一休”根據(jù)其分析認為在不考慮外部因素的情況下采取Rush開局更適合當時情景，但考慮到諸多團隊均會采用該開局，故戰(zhàn)略性“放棄”該開局，以獲取前期巨大相對優(yōu)勢。一般而言推進型開局的適應性更強，Rush開局及緩慢型開局則更適合于特殊情況。由于預賽初期的特殊人機比導致第二期不能上C，決賽初期的特殊人機比第一期未能產(chǎn)A，下面以最經(jīng)典的半決賽進行分析。半決賽中“一休”選擇首期投產(chǎn)ABD，次期進C，首期大量庫存D，而次期不產(chǎn)D，這里的戰(zhàn)略性庫存是指D產(chǎn)品。根據(jù)“一休”的分析，其戰(zhàn)略意義在于：1．由于首期大規(guī)模雇人，而機器未見增長，次期人機比極度不協(xié)調，在不浪費工人資源的情況下，強行產(chǎn)D是極其困難的；且如果同時生產(chǎn)四種產(chǎn)品，產(chǎn)能過于分散，而此時的AB的盈利能力較高，CD在低價下大量生產(chǎn)無疑是利潤的損失。2．根據(jù)市場進入壁壘理論，首期產(chǎn)D如全部銷售，則必將以極其低廉的價格，廉價出售之后意味著次期又不得不大量投產(chǎn)暫時不是很賺錢的D。而如果首期大量庫存，那么首期D在高價下的利潤率是較為可觀的，同時正好次期由于前期的庫存所在而不必大量投產(chǎn)D，從盈利從人機比來看較為不錯的。同時次期由于市場的完全進入，市場的突增是爆發(fā)性的，大量庫存的產(chǎn)品D在無需降價的情況下即可完全銷售。一般而言首期的庫存量，應盡可能使得首期價格與次期價格基本平衡時，如某價格下首期出售三分之一，次期在價格不變的情況下出售剩下的三分之二庫存。該戰(zhàn)略雛形始于06年大賽期間，在北工商校代表隊備戰(zhàn)07年全國大賽的過程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等諸團隊的潛心研究，該庫存戰(zhàn)略成為北工商07年全國大賽的經(jīng)典開局，并在由“一休”發(fā)起的07年暑期全國友誼賽期間被廣泛認同與接受。二、中局戰(zhàn)略：中局是整個比賽的攻堅戰(zhàn)階段，打贏此戰(zhàn)例最終的獲勝就僅剩一步之遙。中局的競爭開始步入白熱化階段，一般表現(xiàn)在產(chǎn)能的比拼、市場的爭奪等方面，各家公司均是竭盡全力在此奮戰(zhàn)。中局對抗，一般凸現(xiàn)穩(wěn)中求勝思想，市場操控能力的強弱往往決定了最后此階段的勝負。由于在中局對抗中往往力求穩(wěn)扎穩(wěn)打，很少講出奇制勝，該研發(fā)的還得研發(fā)，該買機器的還得買，故在此重點論述中局戰(zhàn)略中爭議較熱的“訂貨”與“庫存”問題。中間幾期是對整個公司運營最終結果起決定性作用的幾期，為了獲取最大利潤，最大限度地加速資金周轉，理論上的零庫存零訂貨（即雙零狀態(tài)）是每一家公司的理想（不考慮有意的庫存策略），但事實上要做到這一點實屬不易，市場中的不確定因素太多，當然不少公司能做到至少是部分市場做到。一般市場決策的結果會有以下幾種：零庫存零存貨、少量庫存、少量訂貨、大量庫存、大量訂貨等。一般在此爭議比較大也比較有價值的爭議是少量庫存與少量訂貨孰優(yōu)孰劣，如果出現(xiàn)非戰(zhàn)略性的大量庫存或大量訂貨，說明決策出現(xiàn)重大失誤。下面就假設現(xiàn)在每個市場的供貨數(shù)是100，需求的價格彈性為10。先來看少量庫存，如果平均每個市場有一個存貨，這已經(jīng)是很少的庫存，在現(xiàn)行價格下，這16個存貨的總銷售收入為10萬，成本為7萬，我們要把這10萬庫存（1%的數(shù)量）賣出去得降價0.1%，總收入將增加9萬，利潤增加2萬[1]。事實上10萬（或9萬）庫存對企業(yè)的影響更重要的是資金運轉而不是2萬利潤。實際上那9萬收入2萬利潤并沒喪失，只是現(xiàn)在尚未實現(xiàn)。再來看一下少量訂貨，也是假定平均每個市場一個訂貨（這個訂貨量也已經(jīng)很?。?，實際上就相當于平均每個市場有三個需求未被滿足，需求過剩3%，意味著價格定低了0.3%，收入也就減少了3萬，利潤同樣減少3萬。產(chǎn)生訂貨實際上就是產(chǎn)品的價值沒有實現(xiàn)最大化。因此從利潤及長遠收益的角度來看少量庫存是優(yōu)于少量訂貨的，但從短期資金運轉來看少量訂貨更有益于公司正常運營。結合需求計算公式：本期實際需求（指企業(yè)在貨源充足下，最大的需求）＝本期理論需求＋上期訂貨＋其他公司缺貨數(shù)一定比例，更進一步支持了少量庫存的觀點，因為只有當企業(yè)出現(xiàn)少量庫存時才能證實產(chǎn)品潛在的價格空間已經(jīng)被充分挖掘。故而我們認為最優(yōu)的市場狀態(tài)為“全面1庫存”而非“雙0狀態(tài)”。到底如何取舍得結合公司的具體情況：如果公司在擴大規(guī)模上比較謹慎，預留資金充足或市場把握能力較強的話，則可以考慮少量庫存；如果公司在擴大規(guī)模上比較冒險，預留資金不富余或市場把握能力有限的情況下則應更多考慮加速回籠資金以免現(xiàn)金斷流，影響企業(yè)正常運作。如果一個企業(yè)能做到的話，最好從第二期末開始每一期都保留全面1庫存，那么企業(yè)的市場價值將達到最大，沒有一個產(chǎn)品會廉價出售，將十分有力地促進公司的原始積累與長遠發(fā)展。三、終局戰(zhàn)略：終局又稱殘局，但并不味著戰(zhàn)爭的結束，或許還正是某些團隊奮起反擊的時候。終局階段是整個比賽過程的沖刺階段，每一個細節(jié)都不允許有任何閃失。下面著重以案例分析形式介紹殘局的一些戰(zhàn)略手法：06年全國復賽189賽區(qū)，當時被稱為傳奇公司的華南理工的“scut05mba”前5期都以絕對優(yōu)勢領先于其他競爭對手，基本上被鎖定為提前晉級的隊伍，可遺憾的是第六期不知道出于何種原因，瞬間倒下，盡管最后兩期奮起追擊，但只得小組第四名無緣決賽。他們和本賽區(qū)第三名“elite”的被淘汰同時還由于最后一期未能把握住現(xiàn)金問題，特別是“elite”以微弱的分數(shù)差距敗給了小組第二“weiwei”。關于“scut05mba”的問題出自何處，直到其隊員重新組隊為07年的“中天”，從其06年比賽小結中得知：“賽程過半，第五期仍遙遙領先，并存有一定數(shù)額的庫存后期余力。沒見過啥大場面的我已飄飄然了，仿佛已經(jīng)拿到了半決賽的入場券了。這時候我破天荒地靈光一閃，將產(chǎn)品A、B、C、D全部研發(fā)至5級，離研發(fā)總數(shù)差多少錢就燒多少錢，而不是逐步分階段付錢升級，雖然我知道每期產(chǎn)品等級只能升一級，但我還是做了這個荒誕的決策。這樣連悔棋的余地都沒有，一招不慎，滿盤皆輸。根本沒有分析研發(fā)帶來的邊際效益,研發(fā)的錢可以去砸廣告、促銷，可以留著增加凈資產(chǎn)，還可以去分紅，諸類提高綜合分的途徑……”這個抉擇頗讓人震撼，值得深思。

對排名在前兩位的公司而言，最后沖刺階段的目標是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已都會堅持平穩(wěn)發(fā)展，和中期差不多，如果感受到自己的地位有可能會受到威脅，就應采取必要的保護措施，如第七期微調價格適當壓貨，如果本公司預計沒有第九期，那么第八期也就是最后一期清空所有庫存，如果預計有第九期那么第八期則繼續(xù)保持適量的庫存，以沖刺最后一期當期指標。對于那些靠正常發(fā)展難以進入前兩名的公司而言，他們若求最后一搏，其手段措施往往較為冒進，畢竟七項指標大部分都是本期指標，只要本期利潤一上，就會產(chǎn)生連鎖效應。當然他們是第六期還是第七期抑或第八期大量壓貨，在于本公司結合自身實際情況對是否加賽一場的博弈，特別對排名第三第四的公司更是勝負在此一搏。06年全國比賽中關于后期庫存戰(zhàn)略運用最為出色的當屬合肥工大的“N-SHOP”，該團隊在預賽及復賽中都成功地運用了該戰(zhàn)略并取得極大成功，并以復賽死亡之組第一名的身份晉級決賽。其具體操作均是在第六期適量庫存，直接轉移到第八期，沖刺第八期當期指標。當時預賽時有一個著名的153賽區(qū)的“N-SHOP”與“only5”之爭，不僅因為他們的實力相當，同時因為他們在熱身賽時已是老對手老朋友。他們的中前期戰(zhàn)略戰(zhàn)術近乎一樣，分數(shù)上也是交錯領先，在比賽進行到第八期結束時沒有人考慮過其他的公司有晉級的可能性，但事實是他們賽區(qū)的第三名“mendy