國際企業(yè)的組織管理

第八章國際企業(yè)的組織管理學習目標與要求掌握不同組織結構的基本特征、各自適用的條件及存在的優(yōu)缺點通過價值鏈理論來認識企業(yè)組織模式的改變的動因和發(fā)展路徑掌握國際企業(yè)組織控制體制的類型及發(fā)展動向了解在信息技術革命的推動下，國際企業(yè)組織結構調整與變革的最新動向學習重點全球性組織結構的內容及各自存在的優(yōu)缺點國際企業(yè)組織控制體制的類型及發(fā)展趨勢學習難點不同組織結構各自適用的條件及優(yōu)缺點"價值鏈"理論與企業(yè)組織結構模式之間的相互關系第一節(jié)國際企業(yè)的組織結構形式一、國際企業(yè)組織結構形式的演變國際企業(yè)在其成長和發(fā)展的不同階段，國外業(yè)務的比重和內容都在發(fā)展變化，因而組織結構也需作相應的調整和改變。(一)出口階段的組織結構1·有出口分部的職能組織結構2·有出口的分部組織結構(二)自主子公司結構(母女結構)(三)國際事業(yè)部結構這種組織的優(yōu)點是:1、可使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹企業(yè)宗旨，活動效率高，不會發(fā)生在指揮和信息傳輸上的混亂情況。2、可以進行資源的綜合調配，協(xié)調各海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平。這種組織的缺點是:1、由于國內各部門依然是主體，因此，國際事業(yè)部協(xié)調和支持海外活動的能量有限。2、容易造成國內和國際事業(yè)部門的沖突。3、國際事業(yè)部因為勢單力薄，往往會產生盲目擴充機構的不良傾向。(四)全球性組織結構1.全球性職能型組織結構2·全球性區(qū)域型組織結構3·全球性產品型組織結構4.全球性混合型組織結構5·全球性矩陣型組織結構二、國際企業(yè)組織結構形式的選擇企業(yè)選擇其組織結構形式時必須綜合考慮下列因素:第一，企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。第二，企業(yè)經營者思想。第三，產品多樣化程度和國際營銷比重。第二節(jié)價值增值鏈與國際企業(yè)組織模式的轉變我們通過回顧現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的不同階段來分析國際企業(yè)組織模式的變遷過程。1·獨立的子公司階段2·尋求外源階段3·系統(tǒng)一體化階段第三節(jié)國際企業(yè)的戰(zhàn)略控制與組織控制一、國際企業(yè)的戰(zhàn)略控制(一)國際企業(yè)戰(zhàn)略控制的內容1·總資源配置決策控制2·重大經營決策控制(二)國際企業(yè)戰(zhàn)略控制的要素國際企業(yè)要進行有效的戰(zhàn)略控制，最重要的是解決集權和分權的矛盾問題。影響國際企業(yè)集權和分權的因素主要有以下諸方面:1·企業(yè)規(guī)模2·資本投入3·技術水平4·產品多樣化5·子公司間相互依賴強度6·子公司分布的地理差異7·競爭環(huán)境狀況二、國際企業(yè)的組織控制1，本國中心型組織控制體制所謂"本國中心型"是指母公司對海外子公司的管理采取集權式的計劃與控制。它的基本特征是:(1)海外子公司的一切決策權力包括生產權、人事權、銷售權、資源調配權等基本集中于公司總部。(2)公司總部建立起各種控制標準(3)為了加強對總公司的控制，母公司建立起完善的、復雜的組織，而要求子公司僅保持簡單的組織形態(tài)。(4)母公司的獎勵水平高于子公司。(5)信息的交流是單向的，即母公司大量向子公司輸送控制指令。(6)公司派遣母國人士擔任海外子公司的各層主管，而不任用當地人才。(7)母公司采用自上而下的方法制定公司的經營戰(zhàn)略，子公司不能參與。2·多元中心型組織控制體制所謂"多元中心型"，是指母公司對子公司的管理采用"分權式的計劃與控制"它的基本本特征是是:(1)母母公司允允許子公公司根據據自己所所在國的的具體情情況獨立立地確立立經營目目標與長長期發(fā)展展戰(zhàn)略，，母公司司不加以以干涉。。(2)母母公司鼓鼓勵各海海外子公公司相互互競爭、、共同發(fā)發(fā)展。(3)子子公司的的組織隨隨著權力力的增大大逐漸完完善。但但各子公公司組織織復雜強強度不一一。(4)子公公司依依當地地情況況建立立起各各種控控制標標準，，而不不是僵僵化地地沿用用母公公司的的標準準。(5)子公公司的的獎懲懲與報報酬標標準與與母公公司脫脫鉤，，自主主地依依當地地情況況而定定，故故各子子公司司間的的獎勵、、工資資水準準可能能相差差較大大。(6)母公公司較較少向向子公公司輸輸送命命令與與信息息。(7)各海海外子子公司司有權權獨立立地配配置經經營資資源。。(8)起用用當地地人士士擔任任海外外子公公司的的要職職。3·全全球中中心型型組織織控制制體制制它的基基本特特征是是:(1)重大大決策策權掌掌握在在母公公司手手中，，但海海外子子公司司可以以在母母公司司的總總體經經營戰(zhàn)戰(zhàn)略范范圍內內自行行制定定具體體的實實施計計劃，，調配配資源源;母母公司司對子子公司司的控控制，，是通通過公公司的的目標標、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、、控制制準則則等進進行;若子子公司司偏離離了母母公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標，，違背背了母母公司司的整整體利利益，，母公公司可可隨時時予以以干涉涉、修修正;凡是是同時時涉及及母公公司和和子公公司利利益的的問題題，均均需由由雙方方協(xié)商商后定定出解解決的的途徑徑。(2)母公公司和和子公公司之之間的的相互互依賴賴性日日趨增增加。。(3)母公公司和和各子子公司司通力力合作作，母母公司司視具具體情情況和和需要要授權權于子子公司司。(4)母公公司制制定標標準時時，既既充分分考慮慮母公公司的的情況況，也也考慮慮到子子公司司的需需要。。(5)母子子公司司間、、各子子公司司間信信息相相互交交流增增加。。(6)母母公公司司與與各各子子公公司司均均以以"全全球球性性公公司司"為為宗宗旨旨，，既既兼兼顧顧母母國國利利益益也也考考慮慮東東道道國國的的利利益益。。(7)任任用用最最合合適適的的人人擔擔任任母母公公司司及及子子公公司司的的要要職職，，而而不不論論其其是是母母國國還還是是東東道道國國或或其其他他第第三三國國人人士士。。(8)資資源源的的配配置置由由母母公公司司和和子子公公司司溝溝通通后后決決定定。。第四四節(jié)節(jié)國國際際企企業(yè)業(yè)組組織織的的新新變變革革一、、信信息息技技術術革革命命對對傳傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織理理念念的的突突破破1··信信息息網網的的大大規(guī)規(guī)模?；c與組組織織線線的的模模糊糊化化··2··"多多對對多多式式"的的信信息息傳傳遞遞方方式式與與組組織織的的水水平平