戰(zhàn)略管理第二篇之內(nèi)部環(huán)境等new

戰(zhàn)略管理第二篇之

內(nèi)部環(huán)境分析及戰(zhàn)略類型王璟珉Email:山東財政學(xué)院工商管理學(xué)院SchoolofBusinessAdministration,ShandongUniversityofFinance內(nèi)容回顧企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀/一般環(huán)境分析—PEST微觀/行業(yè)環(huán)境分析—波特的五力模型行業(yè)競爭對手Rivalryamongexistingfirms供應(yīng)商Suppliers潛在進(jìn)入者PotentialEntrants買家Buyers替代者Substitutes替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅Threatsofsubstituteproductsorservices買家討家還價的能力Bargainingpowerofbuyers供應(yīng)商討價還價的能力Bargainingpowerofsuppliers來自潛在進(jìn)入者的威脅Threatsofnewentrants2.3.2行業(yè)環(huán)境思考：波特五力模型的局限靜態(tài)模型不適合分析行業(yè)壟斷型企業(yè)沒有考慮短期因素或突發(fā)性因素的影響沒考慮到多重角色問題是否還有其它力量影響行業(yè)內(nèi)競爭局面？該模型是基于競爭的行業(yè)分析，越發(fā)不適應(yīng)時代的發(fā)展。2.3.3小結(jié)在提出五力模型后，波特進(jìn)而提出企業(yè)通過五力分析后可選擇相適應(yīng)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(CostLeadership)：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略(Focus):，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。差異化戰(zhàn)略(Differentiation):為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性，從而提高產(chǎn)品的價格和利潤。2.4內(nèi)部環(huán)境分析通過進(jìn)行外部環(huán)境分析，企業(yè)能夠明確哪些事情可以去做(whattheymightchoosetodo);通過進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)則能夠明確哪些事情能夠做(whattheycando)。2.4內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析程序的思路就是把不同種類的資源和能力組合起來以占有一個獨一無二的市場。這種思路說明，每個企業(yè)都擁有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力。2.4內(nèi)部環(huán)境分析資源Resources能力Capabilities核心競爭力CoreCompetences競爭優(yōu)勢CompetitiveAdvantage有形Tangible無形IntangibleFourCriteriabyJayBarneyValueChainbyMichaelPorter資源、能力和核心競爭力是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。資源和能力的結(jié)合能夠創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。外包Outsourcing2.4內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)通過使用資源、能力和核心競爭力構(gòu)成的競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造價值。價值(value)是由什么來衡量的？產(chǎn)品的功能特性和顧客愿意支付的產(chǎn)品屬性2.4.1資源Resources資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的投入部分，包括了一系列個人、社會和組織的現(xiàn)象?？煞譃橛行魏蜔o形資源兩類。a.有形資源有形資源（“物”），即可見的，能量化的資源，包括：金融資源(Financial):企業(yè)的借款能力；內(nèi)部籌資能力。關(guān)鍵指標(biāo)：權(quán)益負(fù)債率、凈現(xiàn)金流量與資本支出的比；貸款利率。組織資源(Organizational):企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃,控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)物質(zhì)資源(Physical):企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度；獲取源材料的能力。關(guān)鍵指標(biāo)：資產(chǎn)回報率、固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值、廠房規(guī)模、廠房與設(shè)備的靈活性。技術(shù)資源(Technology):技術(shù)的含量,如專利,商標(biāo),版權(quán)和商業(yè)機密；勇于創(chuàng)新的資源，如研究設(shè)備和科技人員。關(guān)鍵指標(biāo)：專利與產(chǎn)品更新的數(shù)量、專利的數(shù)量、來自專利許可的收益、研發(fā)人員占總?cè)藛T的百分比。a.有形資資源許多有形資源源的價值反映映在財務(wù)報表表中，但報表表并不能完全全反映企業(yè)的的所有資產(chǎn)價價值，即每一一種競爭優(yōu)勢勢的來源并不不能完全反映映在財務(wù)報表表中。有形資源的價價值也是有限限的，很難再再更深的挖掘掘它們的價值值，即很難從從有形資源中中獲取額外的的業(yè)務(wù)和價值值。E.g.？只有與具有獨獨特的無形資資產(chǎn)特性的有有形資產(chǎn)會隨隨著不斷的發(fā)發(fā)展創(chuàng)造出企企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢。b.無形資資源無形資源，是是那些根植于于企業(yè)的歷史史，長期以來來積累下來的的資產(chǎn)。因為為它們是以一一種獨特的方方式存在，所所以不易被競競爭對手了解解和模仿。它它包括:人力資源知識，信任，，管理能力，，組織慣例創(chuàng)新資源創(chuàng)意，科技能能力，創(chuàng)新能能力聲譽資源客戶聲譽，品品牌，對產(chǎn)品品質(zhì)量、耐久久性和可靠性性的理解，供供應(yīng)商聲譽，，有效率的、、有效的、支支持性的和雙雙贏的關(guān)系和和交往方式b.無形資資源在1929年年，無形資產(chǎn)產(chǎn)與有形資產(chǎn)產(chǎn)的比例大概概為30%：：70%；在在1990年年，這個比例例變成了63%：37%。--約翰翰·肯德里克(JohnKendrick)無形資源的優(yōu)優(yōu)勢：與有形形資源源相比比，無無形資資源是是一種種更高高級、、更有有效的的核心心競爭爭力來來源。。因為為一種資資源越越不可可見，，在它它之上上建立立起來來的競競爭優(yōu)優(yōu)勢就就越具具有持持久性性。無形資資源的的價值值可以以被更更深的的挖掘掘。E.g.？？僅有資資源無無法形形成競競爭優(yōu)優(yōu)勢?。∧苣芰apabilities能力是是指企企業(yè)分分配資資源的的效率率，這這些資資源被被有目目的地地整合合在一一起，，以達(dá)達(dá)到一一種預(yù)預(yù)想的的最終終狀態(tài)態(tài)。許多能能力的的基礎(chǔ)礎(chǔ)都建建立在在企業(yè)業(yè)員工工的技技能和和知識識上，，而且且經(jīng)常常建立立在他他們某某方面面專長長上。?！爸赖涝鯓訕幼龅牡娜四苣苷业降揭环莘莺玫牡墓ぷ髯鳎罏闉槭裁疵匆@這樣做做的人人會成成為他他們的的老板板?！薄逼髽I(yè)的的人力力資本本所擁擁有的的知識識是最最重要要的能能力，，最終終會成成為所所有競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的來源“未來來的成成功將將取決決于傳傳統(tǒng)不不能有有效管管理和和衡量量的競競爭能能力——包括括創(chuàng)造造力和和新的的思想想是如如何被被學(xué)習(xí)習(xí)和共共享的的?！薄敝R必必須以以能為為顧客客創(chuàng)造造價值值的方方式來來管理理。能能力Capabilities職能領(lǐng)域能力企業(yè)案例配送有效的利用物流管理技術(shù)WalMart人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員Microsoft管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)有效和有效率的控制存貨WalMart市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列，圣大保羅有效的顧客服務(wù) Norrell管理展望未來潮流的能力GAP有效的組織結(jié)構(gòu)Pepsi生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計和生產(chǎn)技能日本小松(Komatsu)產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量GAP研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新卡特彼勒開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)Otis電梯公司把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程Chaparral鋼鐵公司數(shù)字技術(shù)湯姆遜消費電子國際有限公司能力通通常在在某種種功能能性領(lǐng)領(lǐng)域(如生生產(chǎn)、、研發(fā)發(fā)、市市場營營銷等等)或或功能能性領(lǐng)領(lǐng)域的的部分分領(lǐng)域域得到到發(fā)展展。案例:大眾眾汽車車公司司的資資源和和能力力評估估企業(yè)可可以把把資源源和能能力的的評估估整理理成一一個框框架。。相關(guān)的力量10511510戰(zhàn)略重要性過剩的力量無關(guān)區(qū)域關(guān)鍵力量致命弱點核核心能能力Corecompetences核心能能力是是能為為企業(yè)業(yè)帶來來相對對于競競爭對對手的的競爭爭優(yōu)勢勢的資資源和和能力力。企業(yè)的的資源源和能能力=戰(zhàn)略略資產(chǎn)產(chǎn)？有些資資源和和能力力甚至至?xí)飨魅跗笃髽I(yè)的的競爭爭能力力。有兩種種工具具能幫幫助企企業(yè)識識別和和建立立核心心競爭爭力：：JayBarney的的四種種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)MichaelPorter的的價值值鏈分分析a.決決定定戰(zhàn)略略能力力的四四個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)ValuablecapabilityRarecapabilityCostly-to-imitatecapabilityNonsubstitutablecapability有價值值的能能力幫幫助助企業(yè)業(yè)減少少威脅脅及利利用機機會稀有的的能力力不不被被他人人擁有有難于模模仿的的能力力歷歷史的的：獨獨特而而有價價值的的組織織文化化和品模糊性性因素素：競競爭能能力的的原因因和應(yīng)應(yīng)用不不清楚社會復(fù)復(fù)雜性性：經(jīng)經(jīng)理之之間、、供應(yīng)應(yīng)商和和客戶戶間的的人際際關(guān)系系、信信任和和友誼誼不可替替代的的能力力不不具有有戰(zhàn)略略對等等的資資源a.決決定定戰(zhàn)略略能力力的四四個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)Valuable?Rare?Costly-to-imitate?Nonsubstitutabe?CompetitivePerformanceConsequencesImplicationsNNNNDisadvantage<averagereturnYNNY/NParityaveragereturnYYNY/NTemp.Advantage≥averagereturnYYYYSustainableAdvantage>averagereturnb.價價值值鏈分分析價值鏈鏈分析析能夠夠使企企業(yè)理理解運運營環(huán)環(huán)節(jié)中中哪些些能夠夠創(chuàng)造造價值值，哪哪些不不能。。價值鏈鏈?zhǔn)且灰粋€模模塊，，企業(yè)業(yè)用它它來了了解自自己的的成本本地位位，并并找到到能夠夠促進(jìn)進(jìn)并實實施企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略略的多多種方方法。。價值鏈鏈可以以被分分解為為主要要業(yè)務(wù)務(wù)(primaryactivities)部分分和輔輔助業(yè)業(yè)務(wù)(supportactivities)部部分。。b.價價值值鏈分分析不同的的企業(yè)業(yè)參與與的價價值活活動中中，并并不是是每個個環(huán)節(jié)節(jié)都創(chuàng)創(chuàng)造價價值。。真正正創(chuàng)造造價值值的經(jīng)經(jīng)營活活動，，就是是價值值鏈上上的"戰(zhàn)略略環(huán)節(jié)節(jié)"。。FedEx聯(lián)聯(lián)邦速速遞公公司的的價值值鏈分分析Morepart-timeemployeesBonusesforextradeliveriesExtratrucksMoreairplanesERPb.價價值值鏈分分析Internet的的出現(xiàn)現(xiàn)使價價值鏈鏈重新新進(jìn)行行整合合，將將各公公司的的價值值鏈緊緊密聯(lián)聯(lián)系了了起來來。Internet在在價值值鏈中中的重重要作作用資料來來源：：MichaelPorter:StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,March,2001,p75運輸影影響（e.g.尾氣氣排放放、交通堵堵塞等等）·排污與與垃圾圾·生物多多樣性性和生態(tài)影影響·能源和和水的的利用用·雇員生生產(chǎn)安安全和和勞資關(guān)關(guān)系·有毒物物質(zhì)的的使用用基本活活動·包裝利利用與與廢棄·交通影影響·營銷與與廣告告·定價問問題·客戶信信息·隱私政政策·廢舊產(chǎn)產(chǎn)品的的處置置·消費品品的處處理·客戶隱隱私政政策·采購與與供應(yīng)應(yīng)鏈常常規(guī)（e.g.受賄賄、童童工、、血鉆、、給農(nóng)農(nóng)民的的收購價價等））·特定輸輸入品品的使使用（e.g.皮毛毛）·自然資資源的的使用用·與大學(xué)學(xué)的關(guān)關(guān)系·技術(shù)與與實驗驗倫理理(e.g.動物物實驗驗,GMOs)·產(chǎn)品安安全·節(jié)約初初級材材料·產(chǎn)品回回收·教育與與工作作培訓(xùn)訓(xùn)·安全的的工作作條件件·多樣性性和歧歧視·衛(wèi)生保保健和和其他他福利利·賠償政政策·解聘政政策·財務(wù)報報告實實踐·治理·透明度度價值鏈鏈上創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)社社會責(zé)責(zé)任戰(zhàn)略外外包(Outsourcing)外包是是指從從外部部提供供者處處購買買的一一種創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的服務(wù)務(wù)的行行為。。自20世紀(jì)紀(jì)90年代代以來來，外外包已已經(jīng)成成為許許多不不同類類型的的企業(yè)業(yè)所采采取的的顯著著的戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動。?；蛘哒呤菫闉榱诉M(jìn)進(jìn)行它它們自自身不不具有有競爭爭優(yōu)勢勢的業(yè)業(yè)務(wù)，，或者者是他他們不不想發(fā)發(fā)展該該業(yè)務(wù)務(wù)所需需的核核心競競爭力力。外包的的優(yōu)勢勢：降低成成本；；更有有效地地將資資源分分配給給核心心競爭爭力以以形成成競爭爭優(yōu)勢勢根據(jù)供供應(yīng)商商的地地理分分布狀狀況可可分為為兩種種類型型：境內(nèi)外外包(Onshoreoutsourcing)離岸外外包(Offshoreoutsourcing)外外包(Outsourcing)思考：：使用用外包包總是是有效效嗎？？國內(nèi)創(chuàng)創(chuàng)新的的萎縮縮e.g.美美國IT行行業(yè)專專利申申請的的增長長率降降低了了近90%國內(nèi)就就業(yè)機機會的的減少少e.g.美美國2004年年多達(dá)達(dá)10%的的就業(yè)業(yè)機會會因外外包而而消失失。Forester預(yù)預(yù)測，，2020年，，大約約330萬萬美元元的服服務(wù)性性以及及大約約1360億美美元的的工資資將會會遷移移至印印度、、中國國、俄俄羅斯斯和菲菲律賓賓。外包如如果沒沒有廣廣泛的的內(nèi)部部能力力以協(xié)協(xié)調(diào)外外部資資源和和核心心競爭爭力，，將不不能有有效發(fā)發(fā)揮作作用。。外包產(chǎn)產(chǎn)生的的價值值必須須能夠夠覆蓋蓋掉企企業(yè)的的外包包成本本。內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析小小結(jié)沒有任任何競競爭優(yōu)優(yōu)勢可可以持持續(xù)到到永遠(yuǎn)遠(yuǎn)。有效的的管理理核心心競爭爭力要要求企企業(yè)對對企業(yè)業(yè)資源源和能能力進(jìn)進(jìn)行認(rèn)認(rèn)真地地分析析。員工的的知識識逐漸漸被看看作是是最有有可能能帶來來競爭爭優(yōu)勢勢的來來源，，因此此企業(yè)業(yè)應(yīng)致致力于于尋求求讓員員工的的知識識在全全企業(yè)業(yè)范圍圍內(nèi)實實現(xiàn)共共享和和發(fā)展展。如果果企企業(yè)業(yè)的的主主要要和和輔輔助助業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都不不能能創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值，，就就必必須須考考慮慮外外包包。。內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析小小結(jié)結(jié)成功功并并不不總總能能帶帶來來成成功功，，成成功功會會招招致致失失敗敗，，因因為為你你越越是是認(rèn)認(rèn)為為一一件件事事情情能能良良好好的的運運作作，，你你越越不不認(rèn)認(rèn)為為它它不不能能運運作作。。如如果果你你一一直直在在贏贏，，你你會會很很難難看看到到自自己己的的脆脆弱弱之之處處。。因此此每每種種能能力力既既是是優(yōu)優(yōu)點點，，也也是是缺缺點點。。2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型在分分析析完完內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境后后，，就就需需要要確確定定采采取取何何種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。傳統(tǒng)統(tǒng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分類類包包括括：：IgorAnsoff’’sMatrix(安安索索夫夫矩矩陣陣)MichaelPorter’’sGenericstrategies(波波特特的的一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略)2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Ansoff’’sMatrixIn1965,IgorAnsoffproposedamatrixoffourstrategies:市場場滲滲透透Marketpenetration產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)Productdevelopment市場場開開發(fā)發(fā)Marketdevelopment多元元化化經(jīng)經(jīng)營營Diversification(1918-2002)產(chǎn)品品現(xiàn)有有的的新新的的市場場新的的現(xiàn)現(xiàn)有有的的市場場開開發(fā)發(fā)市場場滲滲透透產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)多元元化化2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Ansoff’’sMatrix市場場滲滲透透：：用用現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品攻攻打打現(xiàn)現(xiàn)有有市市場場。。風(fēng)風(fēng)險險和和投投入入？？市場場開開發(fā)發(fā)：：用用現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品攻攻打打新新的的市市場場。。風(fēng)風(fēng)險險和和投投入入？？好好處處：：先先到到先先得得。。E.g.康康師師傅傅vs.統(tǒng)統(tǒng)一一產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)：：用用新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品攻攻打打現(xiàn)現(xiàn)有有市市場場。。E.g.手手機機多元元化化：：用用新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品攻攻打打新新的的市市場場。。分分為為相相關(guān)關(guān)多多元元化化和和不不相相關(guān)關(guān)多多元元化化。。E.g.海海爾爾：：冰箱箱空空調(diào)調(diào)電電視視機機手手機機電電腦腦……2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Ansoff’’sMatrix為何何要要搞搞多多元元化化？？可以以分分散散風(fēng)風(fēng)險險，，即即不不要要把把雞雞蛋蛋都都放放在在一一個個籃籃子子里里更好好的的利利用用資資源源，，用用最最少少的的資資源源作作最最多多的的東東西西多方方向向成成長長把握握住住更更多多的的機機會會比較較風(fēng)風(fēng)光光（（比比較較危危險險的的理理由由））現(xiàn)有有的的行行業(yè)業(yè)已已出出現(xiàn)現(xiàn)成成長長瓶瓶頸頸，，必必須須多多元元化化2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Ansoff’’sMatrix多元元化化也也是是有有風(fēng)風(fēng)險險的的。。要要想想搬搬動動多多元元化化這這塊塊““巨巨石石””，，需需要要考考慮慮四四個個方方面面：：多元元化化的的項項目目本本身身行業(yè)業(yè)的的吸吸引引力力核心心競競爭爭力力剩余余資資源源多元元化化項項目目規(guī)模模、、回回報報率率、、風(fēng)險險性性、、可可行行性性行業(yè)業(yè)吸吸引引力力(成長長空空間間、、利利潤潤空空間間、、切切入入門門檻檻、、競競爭爭激激烈烈程程度度)核心心專長長剩余余資資金金、、硬硬件件(機機會會成成本本)2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Porter’’sgenericstrategiesIn1980,MichaelPorterintroducedwhatbecamethebest-knownlistof““genericstrategies””:CostleadershipDifferentiationFocus2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Porter’’sgenericstrategies由圖圖來來看看：：1.低低成成本本面面向向?qū)拰拸V廣對對象象，，全全面面成成本本領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。。即即必必須須把把成成本本降降到到行行業(yè)業(yè)最最低低點點才才能能具具備備與與別別人人競競爭爭的的條條件件。?？靠恳?guī)規(guī)模模取取勝勝。。E.g.?2.以以差差異異化化作作出出特特色色。。E.g.?3a.低低成成本本面面向向狹狹窄窄對對象象，，即即細(xì)分分市市場場。。E.g.?3b.差差異異化化集集聚聚，，小小而而且且專專門門的的市場場。。E.g.?Case:王王永永慶慶賣賣大大米米GenericStrategies成本集聚差異化集聚成本領(lǐng)先差異化2.5一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型—Porter’’sgenericstrategies波特認(rèn)為為成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略和差異異化戰(zhàn)略略一般是是不能合合起來使使用的，，但都可可以和集集聚化戰(zhàn)戰(zhàn)略搭配配使用。。目前來來看，是是否屬實實？2.5一一般戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型這兩種戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型的分類類都存在在各自的的局限性性安索夫主主要強調(diào)調(diào)商業(yè)活活動的擴擴展；波特則主主要關(guān)注注還沒有有產(chǎn)品或或沒進(jìn)入入市場時時應(yīng)服務(wù)務(wù)于狹窄窄的目標(biāo)標(biāo)對象還還是寬廣廣的目標(biāo)標(biāo)對象。。都不夠全全面2.5一一般戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型HenryMintzberg后后來提出出了更為為系統(tǒng)全全面的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型。他指指出戰(zhàn)略略總體可可被歸納納為五大大邏輯類類型/階階段：定位Locatingthecorebusiness區(qū)別Distinguishingthecorebusiness擴展Elaboratingthecorebusiness延伸Extendingthecorebusiness重構(gòu)Reconceivingthecorebusiness定定位核心心業(yè)務(wù)LocatingtheCoreBusinessAbusinesscanbethoughttoexistatajunctioninanetworkofindustries.定定位核心心業(yè)務(wù)LocatingtheCoreBusiness通常情況況下，任任何一個個行業(yè)都都可以被被劃分為為primary(rawmaterialsextractionandconversion),secondary(manufacturing)ortertiary(deliveryorotherservice)三三個階段段?；诖诉M(jìn)進(jìn)行的核核心業(yè)務(wù)務(wù)定位戰(zhàn)戰(zhàn)略包括括：上游業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略Upstreambusinessstrategy中游業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略Midstreambusinessstrategy下游業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略Downstreambusinessstrategy上游游業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略Upstreambusinessfunctionclosetotherawmaterial.特點：趨向于技技術(shù)和資資本密集集型，而而非人力力投入密密集型；；趨向于通通過低成成本而非非高利潤潤來贏得得優(yōu)勢。。中游游業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略Heretheorganizationsitsattheneckofanhour-glass,drawingavarietyofinputsintoasingleproductionprocessoutofwhichflowstheproducttoavarietyofusers.下游業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略Awidevarietyofinputsconvergeintoanarrowfunnel,asinthemanyproductssoldbyadepartmentstore.PlasticsIndustryTradingIndustrySportingGoodsRetailingIndustryKevlar&FiberglassIndustryACanoeBusinessBirchbark&SpruceGumIndustryAluminumIndustrySummerCampIndustryExtractionProcessingFabricationAssemblyWholesaleRetailDistribution提煉加加工制制造組組裝裝Distribution&ServicePRIMARYINDUTRIESSECONDARYINDUSTRIESTERTIARYINDUSTRIESMIDSTREAMUPSTREAMINDUSTRIESDOWNSTREAMINDUSTRIESFig.LocatingaCorebusinessasaJunctioninaNetworkofIndustries區(qū)區(qū)別核心心業(yè)務(wù)Distinguishingthecorebusiness將核心業(yè)業(yè)務(wù)在行行業(yè)中進(jìn)進(jìn)行定位位后，就就需要確確定核心心業(yè)務(wù)的的特點從從而確保保企業(yè)能能夠獲取取有別于于競爭對對手的競競爭優(yōu)勢勢，并得得以生存存和發(fā)展展。確定定核心業(yè)業(yè)務(wù)的特特點，打打差異化化可以采采用以下下戰(zhàn)略：：1.企業(yè)業(yè)內(nèi)部-TheFunctionalAreas(Porter’sValueChain)（略略）2.Porter’’sGenericStrategies（（略）3.StrategiesofDifferentiation差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略4.ScopeStrategies范圍圍戰(zhàn)略差異異化戰(zhàn)略略StrategiesofDifferentiation在充滿競競爭的市市場上，，企業(yè)要要想?yún)^(qū)別別于競爭爭對手就就需要在在自己的的產(chǎn)品和和服務(wù)方方面打差差異化。。因此，，差異化化是用于于確定和和區(qū)別核核心業(yè)務(wù)務(wù)的重要要戰(zhàn)略。。一個企業(yè)業(yè)能夠至至少采用用六種基基本的差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略。差異異化戰(zhàn)略略QUALITYDESIGN質(zhì)量設(shè)計SUPPORT支持IMAGE形象PRICE價格a.價價格差異異化戰(zhàn)略略最基本的的用來區(qū)區(qū)別產(chǎn)品品的戰(zhàn)略略就是降降低價格格戰(zhàn)略。。價格差異異化戰(zhàn)略略主要用用于當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品本身身在其他他任何方方面都難難以做到到差異化化時。例例如所有有產(chǎn)品都都采用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)設(shè)計時。。價格差異異化就需需要盡可可能的降降低成本本，降低低成本后后才有更更大的競競爭空間間。降低成本本的方式式可以有有十六種種：a.價價格差異異化戰(zhàn)略略無品牌簡單型產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計合理降低供應(yīng)商的價格有效的庫存管理提高生產(chǎn)力擴大銷售量低廉的銷售地點購買競爭者低固定費用低成本的企業(yè)文化批量生產(chǎn)減少浪費工業(yè)流程原料替代生產(chǎn)工藝b.形形象差異異化戰(zhàn)略略通過市場場營銷創(chuàng)創(chuàng)建產(chǎn)品品形象是是常被采采用的重重要戰(zhàn)略略之一。。c.支持差異異化戰(zhàn)略略在銷售售產(chǎn)品品和提提供服服務(wù)時時使用用的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，例如如提供供特殊殊信用用、24小小時投投遞，，或在在出售售產(chǎn)品品和服服務(wù)時時進(jìn)行行捆綁綁服務(wù)務(wù)。E.g.買買皮劃劃艇免免費贈贈送課課程培培訓(xùn)。。d.質(zhì)質(zhì)量量差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)量差差異能能夠保保證產(chǎn)產(chǎn)品特特性更更勝一一籌，，雖然然難以以做到到完全全的差差異，，但至至少能能保證證更好好。notfundamentallydifferent,justbetter.高質(zhì)量量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是什么么？(1)更高高的可可靠性性和可可信賴賴度,(2)更好好的耐耐久性性,(3)更優(yōu)優(yōu)良的的性能能.e.設(shè)設(shè)計計差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略通過設(shè)設(shè)計的的差異異化可可以很很好的的區(qū)別別于競競爭對對手，，尤其其是當(dāng)當(dāng)存在在某種種主流流設(shè)計計(““dominantdesign””)時，，設(shè)計計差異異化就就可以以提供供獨一一無二二的特特性。。f.無無差差異化化戰(zhàn)略略UndifferentiationStrategyTohavenobasisfordifferentiationisastrategy:indeedbyallobservationacommonone,andinfactonethatmaybepursueddeliberately.QUALITYDESIGN質(zhì)量設(shè)計SUPPORT支持IMAGE形象PRICE價格思考：：哪類類差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略更更為至至關(guān)重重要？？莫少昆昆教授授總結(jié)結(jié)的十十六種種差異異化產(chǎn)品差差異化化產(chǎn)品品品質(zhì)產(chǎn)品特特性產(chǎn)品形形狀產(chǎn)品顏顏色產(chǎn)品包包裝產(chǎn)品美美感產(chǎn)品品品牌產(chǎn)品專專利服務(wù)差差異化化銷售服服務(wù)售后服服務(wù)顧客導(dǎo)導(dǎo)向獨家代代理卓越技技術(shù)產(chǎn)品保保證銷售渠渠道產(chǎn)品排排列范范圍戰(zhàn)戰(zhàn)略ScopeStrategies第二個個確定定和區(qū)區(qū)分主主要業(yè)業(yè)務(wù)的的維度度是確確定產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的范范圍，，即出出售產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的市市場廣廣度。。相比之之下，，差異異化戰(zhàn)戰(zhàn)略聚聚焦于于產(chǎn)品品，而而規(guī)模模戰(zhàn)略略則聚聚焦于于市場場，即即到底底應(yīng)該該服務(wù)務(wù)于什什么范范圍內(nèi)內(nèi)的市市場。。探討范范圍戰(zhàn)戰(zhàn)略，，首先先要了了解的的是一一個市市場營營銷的的概念念，即即市場場細(xì)分分(marketsegmentation)。。范范圍戰(zhàn)戰(zhàn)略ScopeStrategies范圍戰(zhàn)戰(zhàn)略就就是確確定市市場細(xì)細(xì)分程程度，，確定定目標(biāo)標(biāo)市場場的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，主要要包括括四種種：a.不不細(xì)細(xì)分戰(zhàn)戰(zhàn)略UnsegmentationStrategyb.細(xì)細(xì)分分戰(zhàn)略略SegmentationStrategyc.利利基基戰(zhàn)略略NicheStrategyd.個個性性化/定制制戰(zhàn)略略CustomizingStrategyc.利利基基戰(zhàn)略略NicheStrategy“利基基”一一詞是是英文文“Niche”的的音譯譯，意意譯為為“壁壁龕””，有有拾遺遺補缺缺或見見縫插插針的的意思思。利基戰(zhàn)戰(zhàn)略是是指企企業(yè)為為了避避免在在市場場上與與強大大的競競爭對對手發(fā)發(fā)生正正面沖沖突而而受其其攻擊擊，選選取被被大企企業(yè)忽忽略的的、需需求尚尚未得得到滿滿足、、力量量薄弱弱的、、有獲獲利基基礎(chǔ)的的小市市場作作為其其目標(biāo)標(biāo)市場場的營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。。利基戰(zhàn)戰(zhàn)略凝凝聚了了以下下戰(zhàn)略略思想想與原原則：：避實擊擊虛———不不與大大企業(yè)業(yè)/強強者展展開硬硬碰硬硬的直直接競競爭，，而是是選擇擇其忽忽視、、不愿愿做或或不會會全力力去做做的業(yè)業(yè)務(wù)范范圍為為“戰(zhàn)戰(zhàn)場””。局部優(yōu)優(yōu)勢———堅堅持““單位位空間間內(nèi)高高兵力力比””原則則，集集中全全力于于某個個狹窄窄的業(yè)業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)內(nèi)，在在這個個局部部形成成相對對于強強大者者的優(yōu)優(yōu)勢，，努力力成為為第一一。集中原原則———分分散是是戰(zhàn)略略的大大忌，，利基基戰(zhàn)略略要求求集中中于利利基業(yè)業(yè)務(wù)，，集中中于戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，，集中中于建建造壁壁壘。。根據(jù)地地原則則———在某某地域域市場場獲取取第一一并鞏鞏固之之后，，再向向其它它地域域市場場擴展展，集集中全全力成成為第第一之之后再再擴展展，如如此持持續(xù)下下去，，最終終由各各地的的根據(jù)據(jù)地組組成一一個大大的根根據(jù)地地。d.定定制戰(zhàn)戰(zhàn)略定制戰(zhàn)戰(zhàn)略是是指將將市場場細(xì)分分到極極限程程度——把每每一位位顧客客視為為一個個潛在在的細(xì)細(xì)分市市場,并根根據(jù)每每一位位顧客客的特特定要要求,單獨獨設(shè)計計、生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品并并迅捷捷交貨貨的營營銷方方式。。核心目目標(biāo)是是以顧顧客愿愿意支支付的的價格格并以以能獲獲得一一定利利潤的的成本本高效效率地地進(jìn)行行產(chǎn)品品定制制。、、A、、P&G等等為為客戶戶提供供完全全定制制服務(wù)務(wù)的企企業(yè)。。案例：：Oticon擴擴展核核心業(yè)業(yè)務(wù)Elaboratingthecorebusiness企業(yè)可可以通通過多多種方方式對對其業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行擴擴展：：滲透戰(zhàn)略PenetrationStrategies市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略MarketDevelopmentStrategies地理位置擴擴展戰(zhàn)略GeographicExpansionStrategies產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略ProductDevelopmentStrategies滲滲透戰(zhàn)略該種戰(zhàn)略可可通過企業(yè)業(yè)直接擴張張或收購競競爭企業(yè)來來實現(xiàn)。由波士頓咨咨詢公司于于上世紀(jì)70年代提提出的收割割戰(zhàn)略(Harveststrategy)則是與滲滲透戰(zhàn)略恰恰好相反的的戰(zhàn)略。收割戰(zhàn)略是是指企業(yè)為為了控制成成本和提高高現(xiàn)金流量量而減少在在某一特定定部門或方方向上的投投資，也就就是說在該該戰(zhàn)略的使使用中企業(yè)業(yè)都努力使使得自身的的現(xiàn)金流達(dá)達(dá)到盡可能能的完善。。2.5.3.2市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略，可通通過尋找新新的細(xì)分市市場或者通通過新的渠渠道提供服服務(wù)來擴展展業(yè)務(wù)范；；與市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略恰好好相反的戰(zhàn)戰(zhàn)略是市場場合并(marketconsolidation)，既減少少通過合并并來減少細(xì)細(xì)分市場的的數(shù)量。2.5.3.3地理位置擴擴展戰(zhàn)略市場開發(fā)的的一個重要要形式就是是通過地理理擴張—將將現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品投放如如世界上任任何一個新新的地理位位置中去。。當(dāng)該種戰(zhàn)略略包含將不不同業(yè)務(wù)定定位到不同同地域的意意義時，常常被稱之為為”全球化化戰(zhàn)略”(globalstrategy)。產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略包括：開發(fā)新一代代產(chǎn)品增加同一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)下不同同類型的新新產(chǎn)品增加產(chǎn)品特特性增加產(chǎn)品線線長度，開開發(fā)互補產(chǎn)產(chǎn)品來擴展展核心業(yè)務(wù)務(wù)。2.5.4延伸核核心業(yè)務(wù)ExtendingtheCoreBusiness擴展核心業(yè)業(yè)務(wù)仍然是是在行業(yè)內(nèi)內(nèi)部，一旦旦做好后，，就可以考考慮延伸進(jìn)進(jìn)入新的行行業(yè)，即采采用延伸戰(zhàn)戰(zhàn)略。延伸伸戰(zhàn)略主要要有三種：：垂直整合合、水平整整合(多元元化)和混混合整合。。垂直整合(verticalintegration)，或稱稱縱向一體體化是企業(yè)業(yè)在兩個可可能的方向向上擴展現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的一種種發(fā)展戰(zhàn)略略，它包括括前向一體體化(forward)和后后向一體化化(backward)。水平整合，，亦稱之為為水平多元元化(horizontaldiversification)，包括括相關(guān)多元元化和不相相關(guān)多元化化。具體的戰(zhàn)略略形式主要要包括五種種：2.5.4延伸核核心業(yè)務(wù)ExtendingtheCoreBusiness價值鏈整合合戰(zhàn)略ChainIntegrationStrategies多元化戰(zhàn)略略DiversificationStrategies進(jìn)入和控制制戰(zhàn)略StrategiesofEntryandControl多向整合戰(zhàn)戰(zhàn)略CombinedIntegration-diversificationStrategies撤退戰(zhàn)略WithdrawalStrategies2.5.4.1進(jìn)入和控制制戰(zhàn)略價值鏈整合合和多元化化可以通過過企業(yè)內(nèi)部部發(fā)展或外外部并購的的方式實現(xiàn)現(xiàn)。內(nèi)部發(fā)展和和外部并購購都意味著著企業(yè)擁有有所有權(quán)以以及對多元元化的業(yè)務(wù)務(wù)的正式控控制權(quán)。但是在延伸伸核心業(yè)務(wù)務(wù)，進(jìn)入新新領(lǐng)域時也也存在其他他可能的戰(zhàn)戰(zhàn)略方式。。2.5.4.1進(jìn)入和控制制戰(zhàn)略總體來講，，進(jìn)入和控控制戰(zhàn)略包包括：FullownershipandcontrolIn