完整版企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革課件整理

——丘磐老師（秀金整理）企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革一、企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析二、企業(yè)管理創(chuàng)新三、員工管理創(chuàng)新四、信息化與管理創(chuàng)新五、組織變革與組織架構(gòu)六、知識(shí)管理與管理創(chuàng)新一、企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析廣義創(chuàng)新分類管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境北北經(jīng)濟(jì)北南經(jīng)濟(jì)南南經(jīng)濟(jì)誰為主導(dǎo)帶動(dòng)全求經(jīng)濟(jì)發(fā)展？理論上為北南經(jīng)濟(jì)帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)，表面上演驛為北北聯(lián)營，實(shí)際上為北南聯(lián)營。原因在于：絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與比較優(yōu)勢(shì)引出：發(fā)展中國家為南方發(fā)達(dá)國家的品牌做代工設(shè)計(jì)或生產(chǎn)。產(chǎn)品鏈利潤賺取節(jié)點(diǎn)第一：加工費(fèi)——OEM模式第二：設(shè)計(jì)費(fèi)——ODM模式第三：品牌價(jià)值費(fèi)——OBM模式——發(fā)達(dá)國家擁有品牌產(chǎn)品較多，利用發(fā)展或落后國家的低成本為其代加工，賺取高額的品牌費(fèi)。波特影響力模型要點(diǎn)：1、博奕：在最不利的條件中找到相對(duì)有利的條件與對(duì)方合作，取得雙贏。2、不能把客戶當(dāng)成上帝，讓客戶滿意是關(guān)鍵！更關(guān)鍵的是主導(dǎo)客戶滿意。3、產(chǎn)品線規(guī)格為長度，品種為寬度，開發(fā)產(chǎn)品線當(dāng)以適度為好。4、任何行業(yè)都有商業(yè)門檻，需要結(jié)合自己的資源優(yōu)勢(shì)，合理選擇。變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境——與時(shí)俱進(jìn)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)替代產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有企業(yè)可能造成顛覆性的打擊。如手機(jī)淘汰BB機(jī)、臺(tái)式電腦、液晶顯示屏淘汰LG背投電視等；企業(yè)要生存，核心關(guān)鍵：經(jīng)營創(chuàng)新——即管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新二、企業(yè)管理創(chuàng)新企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)科學(xué)管理管理科學(xué)行為科學(xué)A\管理基礎(chǔ)之科學(xué)管理：制度化、層級(jí)化B\管理科學(xué)：標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、個(gè)性化管理C\行為科學(xué)：組織行為學(xué)（道）、人力資源管理（術(shù)）組織行為學(xué)是人力資源先行之學(xué)，故先有“道”后有“術(shù)”?，F(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理創(chuàng)創(chuàng)新五要要素第一：工工作量化化管理第二：人人事相符符第三：差差別工資資第四：勞勞動(dòng)紀(jì)律律第五：科科學(xué)培訓(xùn)訓(xùn)管理創(chuàng)新新之一———工作作量化精細(xì)化管管理體現(xiàn)現(xiàn)在兩個(gè)個(gè)方面：：第一：工工作量化化：工作量化化的重點(diǎn)點(diǎn)在于;“績效效考核、、獎(jiǎng)勤罰罰懶、提提高效益益”第二：目目標(biāo)管理理工作量化化中的目目標(biāo)管理理三法目標(biāo)管理理涉及三三種方法法：方法1;組織結(jié)結(jié)構(gòu)自上上而下分分解即把把組織目目標(biāo)即““工作包包”自上上而下分分解到崗崗位目標(biāo)標(biāo)（WBS法））。不能再分分解的業(yè)業(yè)務(wù)單位位或可以以直接交交付的工工作成果果，稱之之為“工工作包””?！肮ぷ靼币布醇磵徫恢钢笜?biāo)，我我們可以以設(shè)定為為“KPI”指指標(biāo)，既既可以是是獨(dú)立指指標(biāo)，也也可以是是關(guān)聯(lián)性性指標(biāo)。。方法2：：標(biāo)桿法.行業(yè)內(nèi)內(nèi)崗位目目標(biāo)為企企業(yè)崗位位目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法3：：結(jié)果導(dǎo)向向的效益益指標(biāo)，，弱點(diǎn)不不可持續(xù)續(xù)、復(fù)制制；過程導(dǎo)向向的管理理指標(biāo)，，責(zé)任落落在部分分人員上上；目標(biāo)管理理之“WBS””延伸運(yùn)運(yùn)用相對(duì)于崗崗位關(guān)聯(lián)聯(lián)工作包包中的““KPI”設(shè)定定及考核核把控方方法運(yùn)用用：如右圖：：A-E代表關(guān)關(guān)聯(lián)責(zé)任任人；a-c代代表任務(wù)務(wù)1代表審審批、2代表負(fù)負(fù)責(zé)、3代表協(xié)協(xié)調(diào)、4代表輔輔助關(guān)聯(lián)責(zé)任任占比明明確，考考核比例例清晰，，績效可可管控。。ABCDEFa1243bc20%20%50%10%目標(biāo)管理理之“WBS””延伸運(yùn)運(yùn)用ABCDEFabc工作計(jì)時(shí)時(shí)進(jìn)程表表圖不僅僅是對(duì)任任務(wù)時(shí)間間的要求求，還體現(xiàn)了了任務(wù)間間的邏輯輯關(guān)系及及組織內(nèi)內(nèi)資源分分布情況況。任務(wù)時(shí)間間進(jìn)程表表圖（甘甘特圖））企業(yè)管理理創(chuàng)新之之二———人事相相符1、人事事相符即即因崗設(shè)設(shè)人，人人崗匹配配。2、組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)設(shè)設(shè)定項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)流程程組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)崗崗位工工作分分析（包包括：崗崗位說明明書、作作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書、任任職資格格）3、企業(yè)業(yè)成本來來源于固固定成本本與可變變成本。。可變成成本中主主要分為為人工成成本與流流程成本本4、流程程管理十十六字方方針：““關(guān)注注流程、、優(yōu)化流流程、精精減流程程、流程程再造””5、發(fā)展展創(chuàng)新才才是硬道道理！6、信信息化是是流程再再造之利利器！企業(yè)管理理創(chuàng)新之之三———差別工工資工資分為為：橫向系統(tǒng)統(tǒng)工資縱向系統(tǒng)統(tǒng)工資差別工資資之———橫向系系統(tǒng)工資資（一）橫橫向系統(tǒng)統(tǒng)工資=基本工資資+浮動(dòng)動(dòng)工資+福利+崗位津津貼（二）說說明：基本工資資：一般般設(shè)為不不低于當(dāng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)會(huì)保障工工資（受受政府保保護(hù)）浮動(dòng)工資資：分為為短期績績效獎(jiǎng)金金與長期期獎(jiǎng)金長期獎(jiǎng)金金：①年年薪制，，適用于于高管②②核心技技術(shù)人員員，干股股③股票票期權(quán)。。適用于于核心高高層薪酬激勵(lì)勵(lì)之關(guān)于于股票期期權(quán)的運(yùn)運(yùn)用1、發(fā)公公告：名名單、數(shù)數(shù)額、占占比、價(jià)價(jià)格2、價(jià)格格;以公公告起至至要求交交錢日止止，期間間價(jià)格的的二分之之一3、交錢錢日起至至可出售售為期1-3年年，稱為為封閉期期4、解禁禁日只能能售出三三分之一一；出售售的那一一天叫行行權(quán)日；；5、解禁禁期一年年內(nèi)必須須售出三三分之一一，否則則此三分分之一作作廢處理理6、行權(quán)權(quán)至解禁禁期為窗窗口期；；7、行權(quán)權(quán)條件還還可以設(shè)設(shè)定：市市場(chǎng)上漲漲率達(dá)%；利利潤潤率達(dá)到到%方可可行權(quán)，，否則，，當(dāng)年度度三分之之一棄權(quán)權(quán);8、第二二年如上上操作，，達(dá)不到到條件則則不允許許行權(quán)，，放棄當(dāng)當(dāng)年三分分之一股股票9、如果三年年都達(dá)不到行行權(quán)條件，則則同值由公司司收回持有的的股票，損失失資金利息費(fèi)費(fèi)；薪酬激勵(lì)之縱縱向薪酬體系系同一崗位設(shè)定定多個(gè)薪級(jí)，，最低級(jí)薪資資與同崗最高高級(jí)薪資之間間的差額稱為為薪酬幅度，，每一級(jí)間的的額度稱為薪薪酬寬度。不同崗位之間間薪酬重疊部部分，適用于于“提薪不不提職”操操作便利，為為人事管理帶帶來“緩沖””機(jī)會(huì)。我們用“寬帶帶薪酬”即““加薪不升職職”的方式式來支撐企業(yè)業(yè)的變革。企業(yè)管理創(chuàng)新新之四——?jiǎng)趧趧?dòng)紀(jì)律每個(gè)人都是生生產(chǎn)鏈上的一一個(gè)環(huán)節(jié)，為為了保證生產(chǎn)產(chǎn)鏈正常運(yùn)作作，企業(yè)須遵遵守共同的規(guī)規(guī)則。企業(yè)管理創(chuàng)新新之五：科學(xué)學(xué)培訓(xùn)用科學(xué)培訓(xùn)手手段在短期內(nèi)內(nèi)解決低端中中員工技能的的均衡性。由專家分析業(yè)業(yè)務(wù)流程、分分解業(yè)務(wù)流程程至動(dòng)作研究究、合理動(dòng)作作進(jìn)行有機(jī)排排序，最終形形成標(biāo)準(zhǔn)化、、程序化、精精細(xì)化的《作作業(yè)指導(dǎo)書》》模版。低成本管理：：及時(shí)糾偏，，工作中提倡倡一次就做好好。三、企業(yè)管理理創(chuàng)新之員工工管理創(chuàng)新企業(yè)管理創(chuàng)新新之——員工工管理創(chuàng)新制度化+層級(jí)級(jí)化的管導(dǎo)出出管理基礎(chǔ)即即“科學(xué)管管理”；科學(xué)管理進(jìn)一一步演化為追追求標(biāo)準(zhǔn)化、、精細(xì)化、模模版化、個(gè)性性化的“管理理科學(xué)階段””；管理科學(xué)是剛剛性的管理，，完全體現(xiàn)量量化目標(biāo)的管管理，是客觀觀、理性的；；出現(xiàn)需要軟軟性的以人為為本的“行為為科為管理””的管理。關(guān)于“行為科科學(xué)管理”“行為科學(xué)管管理”追求求“道”與““術(shù)”的結(jié)合合?！M織織行為學(xué)與人人力資源管理理需求、動(dòng)機(jī)與與行為人有需求，產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，出現(xiàn)特定的目目標(biāo)，行為實(shí)施，——導(dǎo)致結(jié)果果。員工管理創(chuàng)新新中，行為約束“三三把鎖”人之行為來自自罪惡念頭，，人之本性或或本念、本我我，需要來自自三個(gè)方面的的約束：第一：倫理第二：道德第三：法律——故要加強(qiáng)強(qiáng)人之“善善”的“本本念”，約束束人的行為，，從“馬斯洛洛理論”來來看待分析如如下：馬斯洛理論一、生理需求——二、安全需求——三、交往需求（即情感需求）四、尊重需求五、自我實(shí)現(xiàn)需求處于安全有保保障的生存狀狀態(tài)馬斯洛理論之之——交往需需求人之本我為善善念的產(chǎn)生才才會(huì)產(chǎn)生善的的需求與動(dòng)機(jī)機(jī)，從而導(dǎo)致致良好的行為為與結(jié)果，故故需要在滿足足并保障人的的生存與安全全的基礎(chǔ)上充充分重視員工工的交往需求求。交往需求，重重點(diǎn)在于加強(qiáng)強(qiáng)兩個(gè)方面的的管理：A、、強(qiáng)調(diào)“約束束性”；B、提供“宣宣泄”機(jī)會(huì)；；注：越基層，，越需要“宣宣泄”，交往往是提供“宣宣泄”，最好好的方式。“宣泄”最好好的渠道———企業(yè)文化建建設(shè)關(guān)于企業(yè)文化化，由以下幾幾個(gè)層面組成成：A、精神層面面B、視覺識(shí)別別C、行為層面面D、制度層面面E、物質(zhì)文化化注：員工對(duì)文文化的需求是是自“E-A”；企業(yè)業(yè)對(duì)文化是自自“A-E””落地。企業(yè)文化之———精神層面面即企業(yè)核心的的價(jià)值觀（也也可以認(rèn)同為為老板的價(jià)值值觀）；理念識(shí)別后，，通過宣導(dǎo)、、灌輸、達(dá)到到認(rèn)同、落到到行為、形成成習(xí)慣并影響響周圍的員工工朝共同的目目標(biāo)努力；最后在思想、、態(tài)度、行為為與結(jié)果上與與老板的期望望目標(biāo)達(dá)成一一致，雙向滿滿意，最終達(dá)達(dá)成“雙贏””的目的。企業(yè)文化之———行為識(shí)別別與制度識(shí)別別企業(yè)文化的行行為識(shí)別是通通過企業(yè)內(nèi)部部制定的制度度來實(shí)現(xiàn)的。。企業(yè)管理三大大基礎(chǔ)管理制制度第一：營銷管管理制度體系系第二：人事管管理制度體系系第三：財(cái)務(wù)管管理制度體系系——以上三大大制度體系構(gòu)構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理。老板要建立制制度的權(quán)威性性與合法性，，制度執(zhí)行到到位另一關(guān)鍵鍵點(diǎn)是“抓典典型”，目的的是使行為得得以規(guī)范，價(jià)價(jià)值觀得以灌灌徹執(zhí)行到位位。企業(yè)文化之———視覺識(shí)別別企業(yè)文化的視視覺識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)指：企業(yè)VI系統(tǒng)、公公司統(tǒng)一服飾飾、形象墻、、宣傳欄、內(nèi)內(nèi)刊、廠歌、、公司吉祥物物等馬斯洛需求之之——尊重的的需求我們提倡：要要獲得尊重最最重要的前提提是自我尊重重，做好你自自己，扮演好好你應(yīng)該扮演演的角色再來來要求別人對(duì)對(duì)你的尊重。。人之最常見的的最基礎(chǔ)的角角色有：社會(huì)會(huì)成員、職業(yè)業(yè)者、為人家家人、為人子子女自我實(shí)現(xiàn)，不不分階層，滿滿足感呈“邊邊際效益”遞遞減。一個(gè)目標(biāo)達(dá)成成后，這個(gè)目目標(biāo)就消失了了。所以，激激勵(lì)的另外一一種重要的方方式就是不斷斷設(shè)定新的清清晰的、可量量化、可達(dá)成成的目標(biāo)！馬斯洛需求之之——自我實(shí)實(shí)現(xiàn)的需求員工創(chuàng)新管理理之——赫茲茲伯格雙因素素理論赫茲伯格雙因因素理論———保健與激勵(lì)勵(lì)可能的手段：：成就、賞識(shí)識(shí)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步步、成長、與與上下的關(guān)系系、薪酬、地地位、安全、、督導(dǎo)、公司司政策其中，關(guān)于工作本身，作如下詳述述：工作本身與崗崗位邏輯關(guān)系系工作本身職業(yè)錨分析職業(yè)定位崗位素質(zhì)模型型建立企業(yè)招聘實(shí)施施企業(yè)績效考核核與晉升、培培訓(xùn)實(shí)施工作本身———職業(yè)錨分析析職業(yè)錨分類：：1、技術(shù)型2、管理型3、自主型4、創(chuàng)業(yè)型5、安全型五、信息化與與管理創(chuàng)新企業(yè)三大資源源流：人流物物流現(xiàn)現(xiàn)金流流；三流找到最佳佳的時(shí)間結(jié)合合點(diǎn)，企業(yè)成成本最低化，，實(shí)現(xiàn)效益最最大化；實(shí)現(xiàn)的方法與與工具：運(yùn)籌籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)、概率學(xué)等等；目的是達(dá)到管管理科學(xué)的量量化，計(jì)算機(jī)機(jī)的出現(xiàn)成為為契機(jī)；企業(yè)三大資源源流——導(dǎo)出出ERP系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)算機(jī)的升級(jí)級(jí)，使得管理理可以復(fù)制；；可復(fù)制的管理理+軟件（專專家系統(tǒng)如辦辦公軟件）形形成當(dāng)代的““科學(xué)管理”——現(xiàn)狀：““MRP\MRPII\ERP”系系統(tǒng)廣泛應(yīng)用用中。ERP系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)出——企業(yè)資源計(jì)劃劃——ERP的演進(jìn)MRP:物料需求計(jì)劃劃，僅涉及物流流MRPII:制造資源計(jì)劃劃，涉及銷售流流、物流、生生產(chǎn)、技術(shù)、、資金流ERP：資源整合管理理系統(tǒng)，整合企業(yè)管管理理念，業(yè)業(yè)務(wù)流程、基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人人力物力，計(jì)計(jì)算機(jī)軟硬件件為一體的企企業(yè)資源管理理系統(tǒng)六、組織變革革組織變革之———組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)決定定組織功能組織架構(gòu)主要要分“扁平式式”與“層層級(jí)式”扁平化中一定定存在矩陣式式組織架構(gòu)，，矩陣式不一一定只存在于于扁平化的組組織架構(gòu)中，，也可能存在在于層級(jí)式的的組織架構(gòu)中中。企業(yè)能夠設(shè)計(jì)計(jì)成為扁平化化，盡量扁平平化設(shè)計(jì)之。。扁平化組織設(shè)設(shè)計(jì)特點(diǎn)———不足不足處：1、責(zé)、權(quán)、、利不分明2、管理失控控3、工作流程程不清晰4、不利于員員工升遷有利處：1、最大程度度發(fā)揮每個(gè)人人的潛能2、運(yùn)作成本本低扁平化組織設(shè)設(shè)計(jì)特點(diǎn)———優(yōu)點(diǎn)適用于：1、適合于人人少事多，員員工素質(zhì)較高高的團(tuán)隊(duì)管理理2、以及適合合于變化的市市場(chǎng)扁平化組織設(shè)設(shè)計(jì)特點(diǎn)———適用處層級(jí)化組織設(shè)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)1、權(quán)、責(zé)、、處清晰2、人浮于事事，資源浪浪費(fèi)3、利于員工工升級(jí)4、工作流程程清晰5、運(yùn)作成本本高6、容易形成成官僚作風(fēng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演進(jìn)1、層級(jí)化職職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)廠長－職能－－經(jīng)營管理－－二級(jí)職能－－基層，按級(jí)級(jí)管理2、直線職能能制組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一級(jí)職能部門門與經(jīng)營管理理平行，間接接管理二級(jí)職職能3、產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部制組織結(jié)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)、采購、、人事、財(cái)務(wù)務(wù)等一級(jí)職能能部門與經(jīng)營營單位平行，，經(jīng)營單位按按產(chǎn)品下設(shè)經(jīng)經(jīng)營與二級(jí)職職能崗位4、區(qū)域事業(yè)業(yè)部制組織結(jié)結(jié)構(gòu)類似3，按區(qū)區(qū)域分，一級(jí)級(jí)職能部門與與各區(qū)域經(jīng)營營單位平行，，各區(qū)域下單單獨(dú)設(shè)經(jīng)營與與職能崗位5、流程事業(yè)業(yè)部制組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用于單一類類產(chǎn)品，職能能部門與經(jīng)營營單位平行，，經(jīng)營單位下下按產(chǎn)品的制制造流程分塊塊成部門6、模擬分權(quán)權(quán)制組織結(jié)構(gòu)構(gòu)——內(nèi)部獨(dú)獨(dú)立核算適用于特大型型企業(yè)，一級(jí)級(jí)職能部門與與經(jīng)營單位平平行，各經(jīng)營營單位下單獨(dú)獨(dú)設(shè)服務(wù)于該該經(jīng)營單位的的職能部門與與經(jīng)營車間，，各經(jīng)營單位位獨(dú)立核算，，相互之間也也進(jìn)行獨(dú)立核核算。目的，，便于控制成成本與管理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演進(jìn)7、混合型組組織結(jié)構(gòu)即管扁平又有有矩陣，即有有直線管理又又有交叉管理理。一級(jí)職能部門門擴(kuò)大,顧問問團(tuán)的介入一般情況下，，大部分特別別是集團(tuán)型的的組織常用此此種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。職能部門為直直線部門（即即經(jīng)營單位））提供專業(yè)的的職能業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，在客觀觀層面上為經(jīng)經(jīng)營單位合理理配制資源。。故為保證專專業(yè)化生產(chǎn)和和引起企業(yè)內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭，有有必要采用事事業(yè)部制組織織結(jié)構(gòu)，且一一級(jí)職能部門門應(yīng)保留設(shè)置置并與經(jīng)營單單位平行，在在職能業(yè)務(wù)上上指導(dǎo)并管理理二級(jí)職能部部門或崗位人人員。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演進(jìn)8、項(xiàng)目型組組織結(jié)構(gòu)9、項(xiàng)目促進(jìn)進(jìn)者型組織結(jié)