提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的理念

贏在中層

------管理人員執(zhí)行力提升訓(xùn)練C-MTP系列課程

讓我們一起來約定關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動堅(jiān)持完成全天的學(xué)習(xí)并且睜開我們明亮的眼睛敞開我們純凈的心靈投入我們滿腔的熱情支持我們所有的同事EachImpactsTheExtentOfDevelopment…

PDIDevelopmentPipeline?:自省動力方法實(shí)踐責(zé)任個(gè)人成長發(fā)展管道

儒家強(qiáng)調(diào)倫理的力量：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！保ā墩撜Z?為政》）

道家強(qiáng)調(diào)自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思想。

佛家強(qiáng)調(diào)信仰的力量：苦、集、滅、道“四諦”說，從本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種由覺而悟，從而擁有信仰的過程。中國傳統(tǒng)文化對我們的啟迪MCP

管理能力量化測評系統(tǒng)

ManagementcompetenceProgramsC-MCP管理能力盤點(diǎn)

課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績效考核第四章提升領(lǐng)導(dǎo)力第五章提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第一章

新理念的導(dǎo)入

１）中基層管理干部（管理者）的技能需求２）中基層管理干部（管理者）的管理輔證３）管理人員所需的知識與技巧４）管理人員面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)處人處事１）中基層管理干部（管理者）的技能需求處事目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)間管理執(zhí)行力修正問題解決處人溝通組織領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)定位教練技術(shù)溝通技能構(gòu)建團(tuán)隊(duì)激勵下屬角色認(rèn)知管理者需要具具備哪些技能能?３）管理人員員所需的知識識與技巧勝任素質(zhì)模型型提升之道專業(yè)勝任素質(zhì)質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平平專業(yè)知識范疇疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)心理勝任素質(zhì)質(zhì)舉例：人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)識工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃解決問題團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素養(yǎng)品品格修養(yǎng)廉潔自律文文化的的認(rèn)同公平公正工工作責(zé)責(zé)任心職業(yè)道德遵遵紀(jì)守守法符合公司要求求行為符合公司文化化符合行業(yè)規(guī)范范符合社會原則則為挑選合適的的員工放在合合適的崗位確定對該崗位位所要具備的的專業(yè)知識和和技能，以及及培訓(xùn)、考核核指標(biāo)對于心理特征征采用標(biāo)準(zhǔn)心心理測驗(yàn)進(jìn)行行評估為員工職業(yè)發(fā)發(fā)展提供明確確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)質(zhì)結(jié)合，確保保員工行為符符合社會原則則將能力和素質(zhì)質(zhì)與公司文化化，價(jià)值觀結(jié)結(jié)合，確保員員工行為符合合公司要求４）管理人員員面臨的機(jī)會會與挑戰(zhàn)60年代生產(chǎn)規(guī)模

70年代生產(chǎn)成本

80年代產(chǎn)品質(zhì)量

90年代響應(yīng)速度工業(yè)經(jīng)濟(jì)21世紀(jì)創(chuàng)新知識經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生生結(jié)構(gòu)性變化化互聯(lián)網(wǎng)的作用用：互聯(lián)網(wǎng)將世界界的所有地區(qū)區(qū)都連接成了了一個(gè)實(shí)時(shí)的的網(wǎng)絡(luò)，大幅幅度的提高了了決策和思路路傳播的速度度資本過渡投資資：前幾年的的大大幅度信貸擴(kuò)擴(kuò)張，數(shù)額巨巨大、流動性性極大的資本本已經(jīng)導(dǎo)致了了全世界范圍圍的過度投資資。從鋼鐵到到汽車、到軟軟件等大多數(shù)數(shù)行業(yè)產(chǎn)能過過剩形成了一個(gè)全全球性的買方方市場：商業(yè)的力量從從資本所有人人和經(jīng)理的手手中前所未有有地轉(zhuǎn)向消費(fèi)費(fèi)者和中間商商，像沃爾瑪瑪、家樂福、、蘇寧、國美美這樣的零售售巨頭正確的創(chuàng)新團(tuán)團(tuán)隊(duì)人才觀念念傳統(tǒng)成功的經(jīng)經(jīng)理人：“良好的溝通通者”“結(jié)果導(dǎo)向型型”“決策果斷””“良好的人際際關(guān)系建立能能力”為什么合適人人選通常都是是錯(cuò)誤的人選選正確的人才觀觀念擁有開拓新業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)歷專業(yè)思維、感感性行動真正合格的人人才第二章

基層層管理者角色色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知知１）管理與與卓有成效的的管理者２）應(yīng)對從員員工到管理者者的角色轉(zhuǎn)變變１）管理與卓卓有成效的管管理者管理的定義：：運(yùn)用組織的有有效資源，結(jié)結(jié)合部屬及眾眾人的智慧及及努力，通過過計(jì)劃、訓(xùn)練練、組織、指指揮、控制制來達(dá)成組織織的目標(biāo)。如何成為卓有有成效的管理理者:(管理威信建建立的方法)20管理的定義個(gè)人管理組織管理高效的管理與個(gè)人息息相關(guān)1與人際關(guān)系息息相關(guān)2讓組織成員在工作上擁有共同的目標(biāo)與價(jià)值觀3促進(jìn)組織與個(gè)人成長4促使組織成員間的溝通更順暢、權(quán)責(zé)更明確5擁有多樣、綜合的評價(jià)基礎(chǔ)6以滿足顧客需求為目的721管理的功能靜態(tài)的組織動態(tài)的組織(活生生的存存在)統(tǒng)籌經(jīng)營資源源，將事業(yè)帶向成成功能夠系統(tǒng)地學(xué)學(xué)習(xí)與指導(dǎo)能夠具體地實(shí)實(shí)踐與運(yùn)用創(chuàng)造組織的成效達(dá)到組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值22管理者定義的的演進(jìn)組織的“大老板”對下屬工作有有責(zé)任的人負(fù)有責(zé)任將知知識轉(zhuǎn)化成行動的的人并非屬于個(gè)人人，而是一種結(jié)構(gòu)和和任務(wù)23管理者面對的的現(xiàn)實(shí)時(shí)間只屬于別別人，而不屬屬于自己被迫忙于“日日常工作”本身處于一個(gè)個(gè)組織的工作作鏈上，只有有別人利用自自己的貢獻(xiàn)時(shí)時(shí)，才算有效效深處組織的““內(nèi)部”，受受到局限什么是有效的的管理做好時(shí)間管理把精力集中在貢獻(xiàn)上充分發(fā)揮長處要事優(yōu)先有效決策25所有管理均從從時(shí)間管理開開始管理自我管理時(shí)間管理1個(gè)小時(shí)值多多少錢？對個(gè)人來說對組織來說26分析時(shí)間的運(yùn)運(yùn)用外部因素組織功能不健全信息系統(tǒng)不健全人力過剩做事方法效率低內(nèi)部因素能夠產(chǎn)生效果的工作只有自己能做的工作+排除時(shí)間管理的高高手造成時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)的原因?qū)Ｗ⒂?7有效利用時(shí)間間的方法記錄錄分析整合合知道時(shí)間的使使用情況發(fā)現(xiàn)那些時(shí)間間浪費(fèi)了排除不能產(chǎn)生生效果的時(shí)間增加用來集中中從事重要工作的時(shí)時(shí)間有意義的時(shí)間浪費(fèi)的時(shí)間增加用來集中從事重要工作的時(shí)間依據(jù)此信息獲得成果長期堅(jiān)持28下半年該做的事上半年的工作檢查定期檢查可以以產(chǎn)生良性循循環(huán)下屬下屬下屬下屬下屬下屬領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該集中的事應(yīng)該改善的事應(yīng)該用心的事對于接下來的的工作，其優(yōu)優(yōu)先順序就清清楚了工作成功的原原因工作失敗的原原因工作做得很好的原因工作做得不好的原因盡力去工作的原因沒有盡力去工作的原因29要事優(yōu)先重要緊急緊急并且重要要重要但并不緊緊急緊急但不重要要不重要且不緊緊急危機(jī)，急迫迫的問題，有有期限的任務(wù)、會會議、準(zhǔn)備事項(xiàng)客戶、資料、、預(yù)防工作，建立關(guān)關(guān)系，準(zhǔn)備工作干擾、一些電電話、電子郵件，一些些緊急的事件件、湊熱鬧的活動動廢話無聊電話30全力以赴計(jì)劃并有條不不紊地進(jìn)行做到未雨先繆繆花一點(diǎn)時(shí)間做做，請人代辦，集中中處理有空再或不做做20%70%9%<1%有效地生活在在第二項(xiàng)象限限重要緊急31關(guān)注貢獻(xiàn)我能做哪些貢貢獻(xiàn)如何激勵他人人做出貢獻(xiàn)有效的人際關(guān)關(guān)系關(guān)注圈與影響響圈32關(guān)注貢獻(xiàn)是有有效性的關(guān)鍵鍵工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客戶的關(guān)系管理手段運(yùn)用的貢獻(xiàn)什么勤奮成果技能專長作用直接成果價(jià)值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才≠通過外部的接受產(chǎn)生成果33有效的人際關(guān)關(guān)系互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人34發(fā)揮所有人的的長處要用人所長善于向上管理理把發(fā)揮長處培培養(yǎng)成為習(xí)慣慣35用人之長、提提高績效合理設(shè)置崗位嚴(yán)格要求廣泛涵蓋優(yōu)先考慮能做什么用人所長、容容人之短1234步驟1.掌握崗位要求求步驟2.選擇多位候選選個(gè)人步驟3.研究人選的長長處步驟5.提出績效要求求簽訂契約步驟4.考慮消化人選選的短處再次迅速進(jìn)行行調(diào)整如果配置失敗合理的待遇公正的評價(jià)嚴(yán)格的考核必要的培訓(xùn)提高組織績效效多人擔(dān)任失敗重新設(shè)置崗位36組織的功能組織個(gè)人弱點(diǎn)長處+加以中和而變得無關(guān)緊緊要給予最大程度度的支持和發(fā)揮揮創(chuàng)造組織的績績效提出績效要求37著眼于每個(gè)人人的長處弱點(diǎn)有哪些事情不會做長處哪些事情做得特別好+將長處發(fā)揮到到最大達(dá)成績效讀懂協(xié)助38自我管理的三三要素長處、短處、、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)點(diǎn)知道自己專長的領(lǐng)域知道自己善長的工作方式知道自己的價(jià)值觀工作的方法個(gè)人與組織之間的關(guān)系人生的第一優(yōu)先事項(xiàng)39時(shí)間——人生生有限的資源源40人生無限的資資源理論知識人際關(guān)系物質(zhì)財(cái)富41資源增值的過過程需求資源利益能力循環(huán)42有效管理的修修煉知道自己的時(shí)時(shí)間用在什么么地方重視對外界的的貢獻(xiàn)善于利用長處處集中精力于少少數(shù)重要的領(lǐng)領(lǐng)域善于做出有效效的決策不斷進(jìn)行自我我提升充分合理整合合/運(yùn)作資源源進(jìn)行全方位的的溝通成為一個(gè)卓有有成效的管理理者個(gè)人發(fā)展家家庭幸福福貢獻(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)社會２）如何應(yīng)對對從員工到管管理者的角色色轉(zhuǎn)變上司同事下屬作為下屬（經(jīng)營者的代理理人）的四項(xiàng)職業(yè)業(yè)準(zhǔn)則站在經(jīng)營者的的角度來考慮慮問題完成公司目標(biāo)標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身利益益最大化言行代表公司司、職位職權(quán)來自上司司的任命體現(xiàn)高層意志志四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則則下屬同事上司作為同事的主主管下屬同事上司內(nèi)部客客戶內(nèi)部客客戶原原則服務(wù)的的四個(gè)個(gè)特性性（無形形性、、不可可分性性、可可變性性、易易消失失性））３）作作為上上司的的主管管主管角角色的的七大大變化化作為上上司的的主管管五大大角色色下屬上司同事作為上上司的的主管管五大大角色色5大角角色管理者者領(lǐng)導(dǎo)者者教練績效伙伙伴變革者者下屬上司同事職業(yè)經(jīng)經(jīng)理在在下屬屬面前前的角角色管理者者1.職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理日日常工工作事事項(xiàng)（1））制定定年度度工作作目標(biāo)標(biāo)和年年度計(jì)計(jì)劃。。（2））向下下屬分分解部部門工工作目目標(biāo)，，并幫幫助下下屬建建立工工作計(jì)計(jì)劃。。（3））制定定部門門政策策。（4））下屬屬的績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定、、評估估和反反饋，，幫助助下屬屬提升升和改改進(jìn)。。（5））審查查日常常和每每周、、每月月生產(chǎn)產(chǎn)、銷銷售或或工作作報(bào)告告。（6））選擇擇和面面試員員工（（配合合人力力資源源部））。領(lǐng)導(dǎo)者者設(shè)備、、材料料、產(chǎn)產(chǎn)品、、信息息、時(shí)時(shí)間需需要管管理，，也可可以管管理，，而人人卻需需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。。小企業(yè)業(yè)做事事，大大企業(yè)業(yè)做人人！職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的的角色色不只只是對對所擁擁有的的資源源進(jìn)行行計(jì)劃劃、組組織、、控制制、協(xié)協(xié)調(diào)，，而關(guān)關(guān)鍵在在于發(fā)發(fā)揮影影響力力，把把下屬屬凝聚聚成一一支有有戰(zhàn)斗斗力的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，激激勵和和指導(dǎo)導(dǎo)下屬屬選擇擇最有有效的的溝通通渠道道，處處理成成員之之間的的沖突突，幫幫助下下屬提提升能能力。。這是是職業(yè)業(yè)經(jīng)理理十分分重要要的角角色教練練一項(xiàng)國國際調(diào)調(diào)查表表明：：員工工的工工作能能力70%是是在直直接上上司的的訓(xùn)練練中得得到的的。也也就是是說70%與你你有關(guān)關(guān)。如果下下屬的的能力力沒有有提升升，這這是上上司的的失職職?；蚧蛟S這這也正正是部部門經(jīng)經(jīng)常不不能很很好地地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的原原因。。如果想想讓下下屬取取得好好的工工作績績效，，你就就必須須成為為教練練，在在工作作當(dāng)中中不斷斷地訓(xùn)訓(xùn)練他他們游戲規(guī)規(guī)則的的制定定者和和維護(hù)護(hù)者職業(yè)經(jīng)經(jīng)理在在本部部門游游戲規(guī)規(guī)則的的制定定和執(zhí)執(zhí)行中中，發(fā)發(fā)揮著著非常常重要要的作作用。。例如如，員員工對對公司司的某某些規(guī)規(guī)章制制度感感到不不滿意意，如如果職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理也也有這這樣的的感覺覺，他他也不不能在在員工工面前前表露露出來來，而而是通通過正正常的的渠道道向公公司提提出建建議。。當(dāng)員員工在在私下下議論論公司司的規(guī)規(guī)章制制度時(shí)時(shí)，職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理要要告訴訴他們們遵守守公司司規(guī)章章制度度的重重要性性，或或者告告訴他他們要要通過過正常常的渠渠道向向公司司的高高層反反映。。規(guī)章制制度只只是一一種規(guī)規(guī)定，，是否否見效效的關(guān)關(guān)鍵就就在于于執(zhí)行行，職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理與與基層層的管管理人人員及及普通通員工工的關(guān)關(guān)系最最為密密切，，對于于公司司的規(guī)規(guī)章制制度的的維護(hù)護(hù)起著著極大大的作作用績效伙伙伴(部門門KPI與與崗位位KPI））1）績績效共共同體體。你你的績績效依依賴于于他們們，他他們的的績效效依賴賴于你你?；セハ嘁酪来?，，誰也也離不不開誰誰。（2））雙方方平等等。既既然是是伙伴伴，就就是一一種平平等的的、協(xié)協(xié)商的的關(guān)系系，而而不是是一種種居高高臨下下的發(fā)發(fā)號施施令的的關(guān)系系。通通過平平等對對話指指導(dǎo)和和幫助助下屬屬，而而不是是通過過指責(zé)責(zé)、批批評幫幫助下下屬。。（3））從下下屬的的角度度考慮慮問題題。從從對方方的角角度出出發(fā)，，考慮慮下屬屬面臨臨的挑挑戰(zhàn)，，及時(shí)時(shí)幫助助下屬屬制定定績效效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃劃，提提升能能力。?！Ｒ姷牡慕巧e(cuò)位位向上錯(cuò)錯(cuò)位自然人人領(lǐng)主民意代代表下屬同事上司主管角角色的的七大大變化化從做業(yè)業(yè)務(wù)到到做管管理內(nèi)容從野牛牛型到到雁群群型實(shí)現(xiàn)方方式從個(gè)性性化到到組織織化工作方方式從守成成到變變革工作力力度從個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)到團(tuán)團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)目標(biāo)從感情情關(guān)系系到事事業(yè)關(guān)關(guān)系人際關(guān)關(guān)系從指揮揮到授授權(quán)方式下屬上司同事實(shí)現(xiàn)上上司角角色的的要領(lǐng)領(lǐng)做管理理者該該做的的事情情正確處處理業(yè)業(yè)務(wù)與與管理理的關(guān)關(guān)系處理好好管理理者和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的關(guān)系系課程目目錄第一章章新新理理念的的導(dǎo)入入第二章章基基層管管理者者角色色轉(zhuǎn)變變與認(rèn)認(rèn)知第三章章目目標(biāo)標(biāo)管理理與績績效考考核第四章章提提升升領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力第五章章提提升升團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行行力主管必必備能能力:像主管管一樣樣溝通通:基基于性性格溝通像主管管一樣樣思考考:系系統(tǒng)思思考的的能力力第三章章目標(biāo)管管理與與績效效考核核目標(biāo)管管理與與績效效考核核了解目目標(biāo)管管理目標(biāo)管管理———發(fā)發(fā)展導(dǎo)導(dǎo)向的的績效效管理理計(jì)劃與與計(jì)劃劃管理理為什么么要績績效管管理績效管管理的的定位位績效管管理的的規(guī)劃劃與推推行控制導(dǎo)導(dǎo)向的的績效效考評評績效評評估時(shí)時(shí)常見見的偏偏誤企業(yè)成成功的的關(guān)鍵鍵找對人人，做做對事事，走走對路路=核核心能能力其他非非核心心能力力可外外包目標(biāo)管管理目標(biāo)管管理的的實(shí)質(zhì)質(zhì)目標(biāo)管管理的的PDSU理想目目標(biāo)的的設(shè)定定目標(biāo)分分解的的程序序和步步驟目標(biāo)認(rèn)認(rèn)同管管理績效改改進(jìn)流流程目標(biāo)管管理目標(biāo)管管理是是美國國著名名的管管理大大師彼彼得?杜拉克克倡導(dǎo)導(dǎo)的。。它要要求組組織中中的每每一個(gè)個(gè)部門門都要要全力力配合合公司司的總總目標(biāo)標(biāo)，對對于份份內(nèi)的的工作作要自自行設(shè)設(shè)定目目標(biāo)，，決定定方針針，編編定制制度，，以最最有效效的方方式達(dá)達(dá)成，，并經(jīng)經(jīng)過檢檢討、、績效效評估估，將將目標(biāo)標(biāo)達(dá)成成的情情況以以及尚尚待改改善之之處作作為后后續(xù)目目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的參考考依據(jù)據(jù)。目標(biāo)對人生生有巨大的的導(dǎo)向性作作用哈佛大學(xué)關(guān)關(guān)于目標(biāo)與與人生25年的跟蹤蹤調(diào)查：目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27%無目標(biāo)社會底層人士，生活不如意，抱怨社會他人60%目標(biāo)模糊社會中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10%有比較清晰的短期目標(biāo)社會中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成3%有清晰的長期目標(biāo)幾乎都成了社會知名人士：社會精英、領(lǐng)袖你選擇什么么樣的目標(biāo)標(biāo)，就會有有什么樣的的成就，就就有什么樣樣的人生。。目標(biāo)給人的的行動明確確方向，使使人知道什什么最重要要，迫使自自己把握今今天，通過過對目標(biāo)的的不斷評估估，產(chǎn)生持持續(xù)的信心心、熱情和和動力，最最終實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。驚人的結(jié)果果目標(biāo)管理的的作用提供參與管管理的基點(diǎn)點(diǎn)兼顧組織目目標(biāo)以及個(gè)個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)化個(gè)人能能力的開發(fā)發(fā)能夠產(chǎn)生激激勵作用評估組織與與個(gè)人目標(biāo)管理流流程建立完整的的目標(biāo)體系系：從整個(gè)企企業(yè)的總目目標(biāo)開始，，各部門、、各崗位、、各員工要要圍繞著總總目標(biāo)層層層分解，由由上而下的的逐級確定定目標(biāo)，最最終形成一一種鏈?zhǔn)降牡耐暾繕?biāo)標(biāo)體系。制訂目標(biāo)：有了目標(biāo)標(biāo)體系后，，上級要幫幫助下屬訂訂立目標(biāo)及及工作計(jì)劃劃，在此基基礎(chǔ)上明確確績效考核核與獎懲方方案，從而而將目標(biāo)與與績效考核核有機(jī)結(jié)合合，保證目目標(biāo)的順利利完成。組織實(shí)施：目標(biāo)訂立立后，管理理者不是讓讓員工放任任自流，而而應(yīng)保持與與員工經(jīng)常常性的溝通通，及時(shí)糾糾正任何偏偏離目標(biāo)的的行為。追蹤檢討：對各級目目標(biāo)的完成成情況要事事先明確期期限和評價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行結(jié)果追追蹤與檢討討，經(jīng)過檢檢討保證目目標(biāo)管理鏈鏈不出現(xiàn)““卡殼”與與“斷層””。各部門內(nèi)部部目標(biāo)分解解的具體步步驟第一步：主主管向下屬屬說明團(tuán)體體和自身的的工作目標(biāo)標(biāo)及行動計(jì)計(jì)劃第二步：上上級/下屬屬草擬下屬屬的工作目目標(biāo)第三步：主主管與下屬屬一起討論論工作目標(biāo)標(biāo)第四步：明明確目標(biāo)考考核標(biāo)準(zhǔn)第五步：確確定工作目目標(biāo)協(xié)議目標(biāo)管理三三段論第一段：環(huán)環(huán)境分析：：工具：SWOT第二段：正正確制定目目標(biāo):工具具：SMART第三段：制制定方針目目標(biāo)計(jì)劃書書:目標(biāo)卡卡\部門年年度工作計(jì)計(jì)劃辦法法6W3H1C1QCost成本Quality質(zhì)量要求目標(biāo)管理的的實(shí)質(zhì)企業(yè)服務(wù)社會創(chuàng)造顧客個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人目標(biāo)就是結(jié)結(jié)果要求滿足目標(biāo)的的行為才是是有效的讓所有的馬馬朝一個(gè)方方向拉車保齡球運(yùn)動動的啟示目標(biāo)明確有挑戰(zhàn)性容易達(dá)成立即反饋績效管理循環(huán)發(fā)展導(dǎo)向的的績效管理理-目標(biāo)管管理組織目標(biāo)崗位職責(zé)計(jì)劃-Plan任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確認(rèn)考核—See績效評估績效面談績效審定實(shí)施—Do任務(wù)實(shí)施任務(wù)指導(dǎo)結(jié)果使用——Use通過溝通改改進(jìn)工作薪薪酬、獎金金、職務(wù)調(diào)調(diào)整、培訓(xùn)訓(xùn)、教育※以人為中中心※目標(biāo)設(shè)定定※認(rèn)同管理理※教練輔導(dǎo)導(dǎo)※績效改善善目標(biāo)管理的的構(gòu)成6.強(qiáng)化措措施5.人員發(fā)發(fā)展計(jì)劃（（M.P)4.績效考考核（P.A)3.過程管管理（P.M)2.認(rèn)同管管理（M.B.A)1.目標(biāo)制制定（M.B.O)制定目標(biāo)的的“聰明””原則具體的Specific可衡量的Measurable一致性的Aligned現(xiàn)實(shí)的Realistic有時(shí)限的Timed不是意向，，而是具體體目標(biāo)可以被量化化的與公司戰(zhàn)略略一致既不太容易易，也不太太難在一定時(shí)間間內(nèi)明確具體的的意向性具體行為具體任務(wù)注重結(jié)果目標(biāo)期望的結(jié)果果完成的業(yè)績績目標(biāo)的“樣樣子”錯(cuò)誤例子增加銷售量量降低成本參加培訓(xùn)課課來提高我我的英語水水平拜訪新客戶戶成功的例子子銷售量達(dá)到到100萬降低成本10%提高英語水水平至可以以寫行業(yè)報(bào)報(bào)告拜訪5個(gè)新客戶可衡量的量化的目標(biāo)標(biāo)?銷售100Million?減少時(shí)間間10%?贏得5個(gè)客戶定性的目標(biāo)標(biāo)?寫一個(gè)市市場報(bào)告?提高我的的技能至某某一水準(zhǔn)僅需計(jì)算完完成的百分比比以時(shí)間期限限或內(nèi)容為判斷基礎(chǔ)礎(chǔ)一致的與公司目標(biāo)標(biāo)和策略保保持一致個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)認(rèn)同管理現(xiàn)實(shí)的具有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)太困難具有挑戰(zhàn)性性的水平去年的水平平太容易高于去年的的水平但仍然可能能激勵發(fā)揮才干并且提高現(xiàn)現(xiàn)效！有時(shí)間限制制的1）設(shè)置截截至日期！！JanuaryJuneDecember2）制定步步驟和時(shí)間間表！練習(xí)下列哪些是是SMART目標(biāo)？？為什么？？今年將招待待費(fèi)用降低低20%這個(gè)月的目目標(biāo)就是把把公司的車車輛管好質(zhì)檢員要做做到定期檢檢查生產(chǎn)情情況今年要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增收節(jié)支支的目標(biāo)年內(nèi)改善公公司文檔管管理混亂的的情況設(shè)立一個(gè)您您當(dāng)前的工工作目標(biāo)計(jì)劃與計(jì)劃劃管理計(jì)劃人們?yōu)榱藢?shí)實(shí)現(xiàn)一定目目標(biāo)而制定定的未來行行動方案。。計(jì)劃管理指預(yù)測未來來，設(shè)立目目標(biāo)，決定定政策，選選擇方案以以期經(jīng)濟(jì)地地使用現(xiàn)有有資源，把把握未來發(fā)發(fā)展獲得最最大組織成成效的活動動。WhospendHowmuchtodoWhatwithWhombyWhenatWherethroughHowforWhy.計(jì)劃制訂－－明確目標(biāo)標(biāo)接受上級指指令立即回應(yīng)注意傾聽記錄重點(diǎn)將內(nèi)容總結(jié)結(jié)成6W2H把握工作狀狀況經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把握問題成本：時(shí)間間、費(fèi)用、、人力工具－6W2H分析析表Who由誰來執(zhí)行□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)What工作目標(biāo)□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Why工作意義□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Whom跟誰合作□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)When完成期限□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Where完成地點(diǎn)□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)How工作任務(wù)分解□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Howmuch成本是多少？□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)問題點(diǎn)：對策：計(jì)劃制訂－－狀況分析析SWOT分析Strength優(yōu)優(yōu)勢Weakness劣劣勢Opportunities機(jī)機(jī)遇Threat威脅分析成果資源協(xié)作計(jì)劃制訂－－行動方案案工作分解，將任務(wù)再再分解成小小的任務(wù)，，層層分解解考慮優(yōu)先順序（根據(jù)重要要性、緊急急性），采采取有效手手段及合理理的作業(yè)順順序。列出實(shí)現(xiàn)計(jì)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)，確定每個(gè)個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的的完成標(biāo)志志和時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)。確認(rèn)行動方案達(dá)到目標(biāo)的的可行性，，與主管和和老員工商商量，并爭爭取他們的的支持。工作結(jié)構(gòu)分分解質(zhì)量問題處理確定相關(guān)部門確定主導(dǎo)方分析原因?qū)Σ咧贫ㄐ迯?fù)實(shí)施現(xiàn)有問題解決問題分析報(bào)告撰寫防范手段探尋工具－工作作日程表

年

月

日星期

天氣

時(shí)間預(yù)定行程與主要工作執(zhí)行結(jié)果完成與否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00備注工具－季度度日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本

按時(shí)完成！業(yè)務(wù)日程構(gòu)構(gòu)成要素（（6W2H）制作業(yè)務(wù)日日程時(shí)的信信息收集方方法把握過去工工作中的實(shí)實(shí)施項(xiàng)目向老員工等等進(jìn)行實(shí)施施項(xiàng)目的確確認(rèn)確認(rèn)實(shí)施需需要花費(fèi)多多長的時(shí)間間明確過去進(jìn)進(jìn)行相同業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)所發(fā)發(fā)生的問題業(yè)務(wù)進(jìn)程中中的報(bào)告、、聯(lián)絡(luò)、協(xié)協(xié)商日程表制作作三步曲計(jì)劃是個(gè)人人安排工作作的，自己己清楚就夠夠了。計(jì)劃只要自自己腦子里里，或在紙紙上簡單寫寫一下，不不用畫這么么復(fù)雜的圖圖。思考考按照計(jì)劃確確實(shí)執(zhí)行經(jīng)常有意識識地回想工工作目標(biāo)，，不斷向目目標(biāo)推進(jìn)隨時(shí)關(guān)注計(jì)計(jì)劃中的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，并并加以控制制隨時(shí)保持與與相關(guān)同仁仁的溝通與與合作定期向主管管或老員工工報(bào)告進(jìn)展展情況。計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整分析現(xiàn)狀有沒有達(dá)成成目標(biāo)？與目標(biāo)的差差距有多遠(yuǎn)遠(yuǎn)？調(diào)查原因問題在哪里？？產(chǎn)生差距的原原因是什么？？如何解決？制訂新的計(jì)劃劃怎么辦？因個(gè)人原因想想對指示內(nèi)容容提出變更時(shí)時(shí)當(dāng)有主管以外外的其他人委委托做某事時(shí)時(shí)（特別是其其他部門及公公司以外人員員）當(dāng)產(chǎn)生不良后后果以及出現(xiàn)現(xiàn)問題時(shí)由于自己的失失誤而可能引引發(fā)問題時(shí)……目標(biāo)分解是一項(xiàng)“心理工程””心理，因?yàn)闋可娴酱蟠罅克枷牍ぷ鞴こ蹋驗(yàn)樾枰ぞ摺⒐ば?、工藝目?biāo)分解的含含義本部門的全責(zé)責(zé)預(yù)期達(dá)成的【業(yè)績效果】】完成，不完成成的【不同后果】】業(yè)績效果和行行為的【可衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)】檢查的時(shí)間和和方法誰負(fù)責(zé)？里程的控制措措施：【行動計(jì)劃】】目標(biāo)分解的步步驟公司有總戰(zhàn)略略目標(biāo)了嗎？？您部門在完成成企業(yè)目標(biāo)中中的地位？(1)量化化全公司的目目標(biāo)為部門階階段性目標(biāo);(2)分?jǐn)倲偤蟮墓灸磕繕?biāo)落實(shí)到所所有部門(3)部門門將分解后的的公司目標(biāo)分分派到崗位(4)個(gè)人人崗位對部門門目標(biāo)的整合合落實(shí)(5)部門門保留某些團(tuán)團(tuán)隊(duì)性目標(biāo)績效目標(biāo)的分分類結(jié)果目標(biāo)What行為目標(biāo)How績效目標(biāo)行為目標(biāo)支撐撐結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)How結(jié)果目標(biāo)What員工中層高層相應(yīng)的行為目目標(biāo)?客戶服務(wù)務(wù)?超前創(chuàng)新新?積極主動動?靈活機(jī)動動?團(tuán)隊(duì)合作作結(jié)果目標(biāo)增加利潤***支撐績效管理的常常見問題管理人員與員員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共共識管理人往往欠欠缺考評員工工的技能或素質(zhì)信息平臺不能能有效率地提供考核數(shù)據(jù)據(jù)績效管理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)過程復(fù)雜員工心態(tài)，往往與獎勵勵或金錢拉上上直接關(guān)系不患寡，只患患不均不同部門目標(biāo)標(biāo)制訂的尺度度和難易度較較難比較導(dǎo)致系統(tǒng)滿意意度較低Do,Re,Mi——C,D,E大多數(shù)績效變變革有改變而無改改善，只是同一主題題的變奏什么是績效？？小組討論績效是個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所所具有的價(jià)值空中畫圓1、拿起一支支鋼筆2、在空中保保持鋼筆豎直直，然后嘗試試假裝在天花花板上以順時(shí)時(shí)針方向畫圓圓3、至少劃5圈，以達(dá)到到能畫出一個(gè)個(gè)正圓4、繼續(xù)按順順時(shí)針方向慢慢慢地畫圓，，不要停下來來、然后讓鋼鋼筆每次下降降3-5厘米米，直到你的的面前5、繼續(xù)用鋼鋼筆畫圓，慢慢慢放低，直直到能看到它它的頂部，繼繼續(xù)畫圓，并并朝下看鋼筆筆請問：鋼筆在在向哪個(gè)方向向轉(zhuǎn)？為什么會出現(xiàn)現(xiàn)這種情況？？小組討論后，，向大家展示示你們小組看看到的問題貢獻(xiàn)什么103重視貢獻(xiàn)是有有效性的關(guān)鍵鍵工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客戶的關(guān)系管理手段運(yùn)用的勤奮成果技能專長作用直接成果價(jià)值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才≠通過外部的接受產(chǎn)生成果104組織與個(gè)人的的關(guān)系組織個(gè)人弱點(diǎn)長處+加以中和而變得無關(guān)緊緊要給予最大程度度的支持和發(fā)揮揮創(chuàng)造組織的績績效提出績效要求需要105個(gè)人與組織的的關(guān)系個(gè)人組織目標(biāo)績效+有效的貢獻(xiàn)評估與考核實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)標(biāo)資源工具什么是績效管管理？把計(jì)劃和每人人每天做的事事結(jié)合起來如何保證做對的事要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必必須做哪些事事？彼此之間間有何關(guān)系？這些事情由誰做，負(fù)什么責(zé)？什么時(shí)間完成什么目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到什么么程度？績效管理的兩兩大核心問題題1、企業(yè)戰(zhàn)略略與文化2、企業(yè)管理理模式3、決策層管管理導(dǎo)向4、員工個(gè)人人素養(yǎng)1、目標(biāo)分解解2、KPI的的提煉3、績效考評評標(biāo)準(zhǔn)4、績效考評評方法5、績效考評評程序6、績效考評評周期管理問題技術(shù)問題思想定位工具設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值值鏈人力資源開發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)人力資源產(chǎn)品品服務(wù)的提供供員工需求得到到滿足與個(gè)人人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)力與與素質(zhì)提升企業(yè)可持續(xù)性性發(fā)展顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值帶來利益益顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值值鏈經(jīng)營客戶經(jīng)營人才顧客優(yōu)先員工第一做對事走對路找對人績效考核需要要全方位的配配合高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部普通員工直線主管合理授權(quán)，推推動考核制度建立立制定具體制度度，組織考核的執(zhí)執(zhí)行認(rèn)真對待和執(zhí)執(zhí)行考核積極配合人事事部門，貫徹本部門的考考核工作績效持續(xù)改進(jìn)進(jìn)PDCA計(jì)劃PLAN執(zhí)行DO檢查CHECK處理ACTION查你所做改你所查想你要做寫你所想做你所寫DOTHETHINGSRIGHT把事事情做對永不滿足，永永續(xù)改善AP/SCDAPCDAPCD維護(hù)維護(hù)維護(hù)改善改善改善目標(biāo)管理和績績效考核沒有完美的方方法只有有效的執(zhí)執(zhí)行第四章提提升領(lǐng)導(dǎo)力力情景領(lǐng)導(dǎo)力及及案例研討第一單元有有效授權(quán)第二單元有有效激勵勵領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵勵，并帶領(lǐng)他他人一起去實(shí)實(shí)現(xiàn)大家共同同的目標(biāo)。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣氣，領(lǐng)導(dǎo)指引引大家展望未未來。要領(lǐng)導(dǎo)別人之之前，一要先先學(xué)會被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)進(jìn)人二十一世世紀(jì)，有六成成跨國高階主主管認(rèn)為團(tuán)隊(duì)隊(duì)是企業(yè)勝出出的關(guān)鍵。個(gè)個(gè)人秀已經(jīng)落落伍了，因?yàn)闉槌四芰ν馔?，還要有團(tuán)團(tuán)隊(duì)力！未來十年內(nèi)，，對全球公司司擁有最大影影響力的，不不是領(lǐng)導(dǎo)者而而是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。階段4階階段3階階段2階階段1支持型S3低指揮高支持指導(dǎo)型S2高指揮高支持放權(quán)型S4低指揮低支持指令型S1高指揮低支持直接任務(wù)務(wù)行為為低高下屬的成成熟層層次成熟不成熟支持行為低高情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力四種：指令型型、指導(dǎo)型、、支持型、放放權(quán)型S1（指令型型）不能跳到到S4（放權(quán)權(quán)型），即S1S2S3S4;S4（放權(quán)型型）有可能會會倒退，一旦旦發(fā)生倒退，，S4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格必須一步步一步地調(diào)整整，不能跳。。即S4S3S2S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人采用用，不同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工發(fā)展層次次對對應(yīng)的的領(lǐng)導(dǎo)類型階段一：低能能力、高意愿愿指指揮型：組組織、監(jiān)督和和控制階段二：些許許能力、低意意愿教教練型型：指揮、支支持階段三：高能能力、變動的的意愿支支持型：贊揚(yáng)揚(yáng)、傾聽、輔輔助階段四：高能能力、高意愿愿授授權(quán)型：授授權(quán)、保留第一單元有有效授權(quán)信任與授權(quán)信任是合作的的基礎(chǔ)信任從何而來來如何增強(qiáng)信任任度信任故事授權(quán)是最重要要的管理工作作之一確定授權(quán)的程程度與范圍授權(quán)的方法授權(quán)的原則授權(quán)的好處授權(quán)與委派的的區(qū)別一、授權(quán)的概念授權(quán)是什么授權(quán)是上級委委派給下級一一定的權(quán)力授權(quán)的主要特特征是允許下下屬自行決策策授權(quán)通過權(quán)力力的轉(zhuǎn)移學(xué)會授權(quán)節(jié)省省時(shí)間溝通程度高高管理程度輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型二、授權(quán)不是是什么授權(quán)不是參與與授權(quán)不是棄權(quán)權(quán)授權(quán)不是授責(zé)責(zé)授權(quán)不是代理理職務(wù)授權(quán)不是工作作分工用人之權(quán)三、授權(quán)的分分類及策略做事之權(quán)花錢之權(quán)12345678步驟四、授權(quán)的步步驟授權(quán)準(zhǔn)備確認(rèn)任務(wù)選擇被授權(quán)者者授權(quán)發(fā)布進(jìn)入工作監(jiān)察進(jìn)度授權(quán)控制驗(yàn)收與獎懲第二單元有有效激勵——是人就需要被被肯定研討時(shí)間有效激勵案例研討湯姆、迪克克和哈利假如你現(xiàn)在在負(fù)責(zé)一個(gè)個(gè)部門，并并有三個(gè)下下屬-湯姆姆、迪克和和哈利。保保證這個(gè)部部門成功發(fā)發(fā)展的關(guān)鍵鍵在于使這這些員工盡盡可能地保保持著積極極進(jìn)取的狀狀態(tài)。下面面是對每一一位下屬的的簡要介紹紹。討論題：如何提升激激勵湯姆？？如何提升激激勵迪克？？如何提升激激勵哈利？？本案例對您您有哪些啟啟示？激勵的原理理圖未滿足的需需要動機(jī)行為組織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的的滿足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)了解原理圖圖對管理者者的啟發(fā)激勵的類型型內(nèi)容型激勵勵過程型激勵勵行為修正型型激勵馬斯洛的需需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)衣、食、住住、行、睡睡覺、呼吸等，希希望能解決決溫飽不確定感、、防護(hù)、威威脅、危險(xiǎn)險(xiǎn)等，希望安安定、有個(gè)個(gè)家的感覺覺歸屬感、愛愛欲—等，，希望有情情愛、友誼自我尊重、、自我榮譽(yù)譽(yù)、希望得得到別人認(rèn)可可，知道尊尊重別人希望能依自自己的性向向?qū)崿F(xiàn)自我我，發(fā)揮自己的的潛能，不不受束縛層次不一定定，并非絕對；；忽略了目目標(biāo)，可談?wù)勑圆粡?qiáng)---一、讓部屬屬知道他在在組織中的的地位及所所扮演的角角色二、讓部屬屬知道他的的工作價(jià)值值是重要的的三、讓部屬屬知道他的的工作愿景景,并可朝著愿愿景前進(jìn)四、提供挑挑戰(zhàn)性的工工作機(jī)會五、適時(shí)授授權(quán)部屬六、口頭獎獎勵七、書面獎獎勵八、真心關(guān)關(guān)懷九、鼓勵參參與十、提供成成長的機(jī)會會激勵部屬的的快捷方式式以身作則以績效為目目標(biāo)傾聽的態(tài)度度領(lǐng)導(dǎo)激勵的的最佳辦法法第五章提提升團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力力績效管理體體系設(shè)計(jì)理理念我們堅(jiān)信良良好的績效效管理程序序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變變化的經(jīng)營營方向個(gè)人目標(biāo)與與公司經(jīng)營營戰(zhàn)略相匹匹配個(gè)人績效與與團(tuán)隊(duì)績效效相匹配發(fā)展企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目目標(biāo)所需具具備的核心心能力幫助員工和和經(jīng)理放眼眼未來鼓勵在全年年過程中進(jìn)進(jìn)行績效與與發(fā)展討論論加強(qiáng)績效與與薪酬之間間的聯(lián)系，，經(jīng)確保員員工的績效效得到正確確的認(rèn)可和和公平的回回報(bào)沒有測量，，你就成不不了冠軍建立考核制制度績績效改改進(jìn)循環(huán)企業(yè)文化共同的價(jià)值值觀及行為模模式成功的績效效管理體系系模式流程一達(dá)成對企業(yè)業(yè)工作重點(diǎn)點(diǎn)和目標(biāo)的共共識。我們的方向向在哪里？？流程二對個(gè)人和團(tuán)團(tuán)隊(duì)的明確確期望。我們的角色色是什么？？流程四建立在有意意義的工作作和獎勵之上上的對企業(yè)業(yè)的承諾。對我們的益益處是什么么？流程三通過反饋和和學(xué)習(xí)來提提高勝任能力。。我們需要具具備什么？？績效管理流流程一：目目標(biāo)共識高層明確來來年的目標(biāo)標(biāo)和衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高層向中層層溝通公司司目標(biāo)及指指標(biāo)制定部門目目標(biāo)并審核核跨部門的影影響個(gè)人目標(biāo)設(shè)設(shè)定流程開開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的可行性性審核年度目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)情況高層對新一一年度的目目標(biāo)達(dá)成共共識高層與中層層管理人員員的溝通與與共識高層協(xié)助中中層分解目目標(biāo)協(xié)助分析資資源配置及及實(shí)施計(jì)劃劃的確認(rèn)績效管理流流程二：明明確個(gè)人角角色部門經(jīng)理向向下屬溝通通部門目標(biāo)標(biāo)經(jīng)理與員工工共同制定定年度目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的的確定和歸歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公公司的關(guān)鍵鍵經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)、策略以以及衡量方方法和公司司所倡導(dǎo)的的價(jià)值觀員工清楚做做什么以及及怎么做并并如何被衡衡量員工和主管管明確各自自在績效管管理流程中中的責(zé)任績效管理流流程三：反反饋與指導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)員工的的日常工作作情況給予及及時(shí)的反饋饋雙方討論使使員工充分分了解并實(shí)踐改善善的做事方方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)員員工績效問問題，為員員工的提高高和發(fā)展提提供支持和和輔導(dǎo)針對具體成成績給予認(rèn)認(rèn)可防止年底評評估時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)驚訝的感感覺增強(qiáng)員工與與主管之間間的溝通和和相互信任任績效管理流流程四：年年中/年末末評估人力資源部部通知評估估業(yè)績員工自評年年度業(yè)績主管與下屬屬的一對一一的面談個(gè)人業(yè)績評評估確定和和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評評審評審每個(gè)績績效目標(biāo)及及發(fā)展目標(biāo)標(biāo)進(jìn)度情況況，作為年年終評估參參考確定是否調(diào)調(diào)整年終目目標(biāo)年終業(yè)績評評估員工明確自自己對部門門及公司的的貢獻(xiàn)，并并得到認(rèn)可可員工明確哪哪些目標(biāo)未未完成及為為什么員工明確自自己能力的的差距，制制定下一年年度的發(fā)展展計(jì)劃高績效文文化通過反饋與與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高高能力基于合理的的工作與獎勵制度方面的承諾諾明確對個(gè)人人及集體貢獻(xiàn)的的期望就企業(yè)重點(diǎn)點(diǎn)及目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識識制定績

效計(jì)劃反饋與

指導(dǎo)獎勵考核動態(tài)績效管管理流程考核績效化化必須完成成公司年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)管管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門和職位位的考核指指標(biāo)體系公司層面指指標(biāo)部門層面指指標(biāo)崗位層面指指標(biāo)改進(jìn)考核循循環(huán)操作手手冊績效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績考評獎懲改進(jìn)工資一定要要與績效掛掛鉤公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人年度目目標(biāo)自上而而下制制訂自下而而上修修改關(guān)鍵績效指指標(biāo)的類型型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場時(shí)間供貨周期上級評估客戶評估戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)員工素素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神人均培訓(xùn)時(shí)時(shí)間員工滿意度度員工流失率率內(nèi)部客戶滿滿意度招聘需求按按時(shí)完成率率總裁/各部部門經(jīng)理所有部門人力資源部部所有部門KPI體系系的設(shè)計(jì)方方法關(guān)鍵流程－ 人力資資源規(guī)劃流流程－ 招聘流流程－ 績效管管理體系的的建立和修修改流程－ 職業(yè)生生涯流程－ 員工晉晉升流程－ ．．．．所有部門執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)打造執(zhí)行力力，思想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵鍵——培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行行力文化打造執(zhí)行力，重在在付諸行動動——企業(yè)業(yè)構(gòu)建執(zhí)行行力體系行行為準(zhǔn)則1．起始狀狀況困難在何處處?為何要進(jìn)行行改革?如何說明行行為需求?2．確定目目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)是什么?通過項(xiàng)目具具體要達(dá)到到什么目標(biāo)標(biāo)?改革之后與與現(xiàn)在有何何不同?3．成功的的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?如何從數(shù)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?4．組織如何分配任任務(wù)一誰應(yīng)應(yīng)干什么?誰負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)和控制?誰負(fù)責(zé)決策策?5．規(guī)劃項(xiàng)目工作要要經(jīng)歷哪些些階段?每每個(gè)階段具具體應(yīng)做些些什么?最重要的‘‘里程碑’’是什么?在每個(gè)規(guī)規(guī)定的時(shí)間間內(nèi)應(yīng)做些些什么?如何安排項(xiàng)項(xiàng)目的期限限？每個(gè)階階段何時(shí)結(jié)結(jié)束？整個(gè)個(gè)項(xiàng)目何時(shí)時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)展展情況?何時(shí)和如何何做項(xiàng)目階階段性的工工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)標(biāo)時(shí)．誰負(fù)負(fù)責(zé)采取糾糾正措施?行為準(zhǔn)則一一：著眼于于目標(biāo)的管管理分析判斷某某個(gè)組織現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況的的基本數(shù)據(jù)據(jù)只能由在在該組織中中工作的員員工來提供供。只有他他們才清楚楚地知道應(yīng)應(yīng)對什么進(jìn)進(jìn)行卓有成成效的改革革。因此，，在著手一一個(gè)改革項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，幾幾乎總要就就下述問題題對有關(guān)員員工和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員進(jìn)行行調(diào)查：一哪些東西西是好的？？一哪些東西西是不好的的?一應(yīng)應(yīng)改改革革些些什什么么?一如如何何實(shí)實(shí)施施這這些些改改革革?在診診斷斷過過程程中中，，通通常常采采用用以以下下四四個(gè)個(gè)步步驟驟：：1．．采采集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)查查。。2．．濃濃縮縮數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，把把數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)流流歸歸納納為為要要點(diǎn)點(diǎn)。。3．．反反饋饋數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，向向所所有有的的有有關(guān)關(guān)人人員員通通報(bào)報(bào)調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果。。’’4．．分分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，分分析析內(nèi)內(nèi)在在關(guān)關(guān)系系、、確確定定薄薄弱弱環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、闡闡明明解解決決問問題題的的原原則則。。在一一些些企企業(yè)業(yè)中中，，往往往往分分析析過過多多，，行行動動太太少少。。行為為準(zhǔn)準(zhǔn)則則二二：：沒沒有有調(diào)調(diào)查查就就沒沒有有發(fā)發(fā)言言權(quán)權(quán)行為為準(zhǔn)準(zhǔn)則則三三：：整整體體思思考考整整體體行行動動在組組織織中中進(jìn)進(jìn)行行整整體體思思考考整整體體行行動動不不僅僅意意味味著著重重視視““硬硬件件””，，而而且且也也意意味味著著重重視視““軟軟件件””。。歸歸根根到到底底，，人人們們應(yīng)應(yīng)從從以以下下三三個(gè)個(gè)方方面面來來觀觀察察““組組織織””問問題題：：結(jié)構(gòu)構(gòu)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組組織織、、流流程程組組織織、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)系系統(tǒng)統(tǒng)行為為工工作作動動力力和和認(rèn)認(rèn)可可感感、、交交流流和和合合作作文化化成成文文的的和和不不成成文文的的法法規(guī)規(guī)和和游游戲戲規(guī)規(guī)則則、、懲懲獎獎原原則則整體體思思考考整整體體行行動動還還意意味味著著謹(jǐn)謹(jǐn)慎慎地地注注意意重重要要網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)聯(lián)系系。。在在一一個(gè)個(gè)復(fù)復(fù)雜雜組組織織的的功功能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中，，至至為為重重要要的的不不僅僅僅僅是是每每個(gè)個(gè)組組織織單單位位的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和內(nèi)內(nèi)部部規(guī)規(guī)章章。。在在實(shí)實(shí)踐踐中中，，個(gè)個(gè)人人、、小小組組、、組組織織單單位位之之間間也也會會產(chǎn)產(chǎn)生生動動態(tài)態(tài)的的相相互互影影響響，，不不斷斷出出現(xiàn)現(xiàn)薄薄弱弱環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，其其原原因因不不在在于于某某一一個(gè)個(gè)組組織織單單位位，，而而在在于于合合作作功功能能失失調(diào)調(diào)。。在改改革革過過程程中中，，應(yīng)應(yīng)積積極極吸吸收收有有關(guān)關(guān)人人員員參參與與項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作和和決決策策準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，共共理理由由是是：：1．．能能作作出出更更好好的的決決策策，，找找到到更更切切實(shí)實(shí)可可行行的的解解決決方方案案2．．能能產(chǎn)產(chǎn)生生工工作作動動力力。。3．．能能產(chǎn)產(chǎn)生生對對企企業(yè)業(yè)的的認(rèn)認(rèn)同同感感。。至為為關(guān)關(guān)鍵鍵的的是是，，從從一一開開始始起起應(yīng)應(yīng)積積極極吸吸收收員員工工參參與與分分析析實(shí)實(shí)際際情情況況的的工工作作。。只只有有了了解解項(xiàng)項(xiàng)目目的的起起始始狀狀況況，，并并理理解解其其背背景景原原因因，，才才會會堅(jiān)堅(jiān)定定不不移移地地支支持持項(xiàng)項(xiàng)目目工工作作。。在這方方面應(yīng)應(yīng)消除除兩種種廣為為流傳傳的偏偏見：：偏見一一：““讓員員工參參與項(xiàng)項(xiàng)目工工作要要花費(fèi)費(fèi)大量量的時(shí)時(shí)間，，并且且所花花費(fèi)的的時(shí)間間比人人們通通常在在實(shí)踐踐中所所需要要的時(shí)時(shí)間還還要多多?！薄逼姸骸啊叭绻總€(gè)個(gè)人都都想?yún)⑴c對對各種種問題題的討討論，，那么么，我我們就就只能能成天天忙于于討論論。無無法開開展工工作。?！毙袨闇?zhǔn)準(zhǔn)則四四：排排除障障礙積積極極參與與行為準(zhǔn)準(zhǔn)則五五：自自助措措施不是每每個(gè)人人都了了解解解決問問題和和決策策的過過程；；對于于一些些人來來說，，從事事組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和流流程工工作還還是一一個(gè)嶄嶄新的的課題題；一一些些人除除了回回避沖沖突之之外不不知道道如何何處理理沖突突；小小組工工作被被推遲遲或受受阻；；由于于缺乏乏相應(yīng)應(yīng)的技技術(shù)特特長和和能力力，小小組成成員不不能自自力更更生地地解決決面臨臨的問問題。。因此此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者從一一開始始起就就應(yīng)準(zhǔn)準(zhǔn)備在在必要要時(shí)給給以支支持。。視不不同情情況，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可可以采采取以以下形形式給給以支支持：：反饋：：在小組組內(nèi)部部出現(xiàn)現(xiàn)困難難時(shí)，，必要要時(shí)可可以明明確提提出小小組存存在的的缺點(diǎn)。培訓(xùn)：：給員工工介紹紹理論論基礎(chǔ)礎(chǔ)知識識、方方法論論或者者行為為訓(xùn)練練。主持工工作：：從外部部支持持工作作會議議和研研討會會：組組織工工作過過程、、主持持會議議、提供視視聽設(shè)設(shè)施。。咨詢：：無論是是面臨臨高難難度的的專業(yè)業(yè)問題題還是是面臨臨緊急急的沖沖突或或危機(jī)機(jī)狀況，均可以以向上上司、、內(nèi)部部的專專家或或外部部的顧顧問請請求支支持或或指導(dǎo)導(dǎo)。決策：：公開人人力、、資金金、空空間、、原料料、期期限等等資源源。行為準(zhǔn)準(zhǔn)則六六：著著眼于于過程程的調(diào)調(diào)控定期分分析過過程-“深深入基基層管管理””：與與第一一線員員工討討論工工作，，認(rèn)真真傾聽聽他們們的意見見：定期進(jìn)進(jìn)行共共同的的中期期小結(jié)結(jié)，并并提出出批評評建議議。-正視視出現(xiàn)現(xiàn)的矛矛盾，，通過過會談?wù)勓芯烤科湓蚝秃捅尘熬啊?共同同確定定大家家都能能接受受的行行為方方式。。-不要要排斥斥沖突突、而而要暴暴露沖沖突。。沖突突各方方共同同澄清清意見見和利利益的的背景景，通通過伙伙伴式式的協(xié)協(xié)商解解決沖沖突。。制定滾滾動式式計(jì)劃劃-在制定定詳細(xì)的的運(yùn)作計(jì)計(jì)劃時(shí)應(yīng)應(yīng)注意靈靈活性。。-根據(jù)具具體情況況進(jìn)行調(diào)調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)定不移移地遵循循階段計(jì)計(jì)劃和基基本期限限!)應(yīng)始終特特別慎重重地注意意以下幾幾個(gè)問題題：力量“所有權(quán)權(quán)”掌握握在誰手手中?誰誰是最重重要的盟盟友和促促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)調(diào)動“關(guān)關(guān)鍵人物物”和非非正式的的“精神神領(lǐng)袖””的積極極性？力量狀況況從全局來來看，有有哪些有有利因素素和影響響?有哪哪些不利利因素和和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何何種環(huán)境境中實(shí)施施?應(yīng)在在何時(shí)積積極吸收收誰參與與項(xiàng)目工工作?應(yīng)應(yīng)在何時(shí)時(shí)向誰通通報(bào)項(xiàng)目目進(jìn)展情情況?行為準(zhǔn)則則七：精精心挑選選關(guān)鍵人人員要想進(jìn)行行改革，，就必須須在改革革的籌備備階段考考慮以下下三個(gè)問問題：1.能與與自己共共同奮斗斗的潛在在盟友在在何處?2.如果果要讓大大多數(shù)人人參與改改革．本本應(yīng)爭取取來支持持改革恐恐想的““精神領(lǐng)領(lǐng)袖“在在何處?3.誰有有能力來來領(lǐng)導(dǎo)改改革過程程或重要要的工作作階段?在挑選員員工擔(dān)任任負(fù)責(zé)調(diào)調(diào)控和協(xié)協(xié)調(diào)改革革過程的的職務(wù)時(shí)時(shí)，應(yīng)優(yōu)優(yōu)先考慮慮以下標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；1.與人人交往要要坦率、、誠懇和和隨和-建立信信任的能能力或許許是卓有有成效地地開展項(xiàng)項(xiàng)目工作作的前提提。2.與他他們在小小組中合合作共事事的實(shí)際際能力-只有小小組能發(fā)發(fā)揮作用用，項(xiàng)目目工作才才會結(jié)出出豐碩成成果。3．傾聽聽他人意意見和理理解他人人情感的的能力-只有善善解人意意，能及及時(shí)認(rèn)識識矛盾，，才能正正確調(diào)控控項(xiàng)目的的過程。。4.敢于于決策和和促進(jìn)事事態(tài)發(fā)展展和決心心-在改革過過程中，，應(yīng)不斷斷作出決決策，有有時(shí)甚至至還要作作出令人人不快的的決策。。5.深得得員工和和領(lǐng)導(dǎo)人人員的認(rèn)認(rèn)可-人人們并不不認(rèn)為：：凡是由由信得過過的人提提出的許許多建議議，便會會輕易獲獲得成功功；凡是是由信不不過的人人提出的的一切建建議，便便會成為為問題。。行為準(zhǔn)則則八:活活躍的交交流信息不是是交流只在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層自上上而下地地進(jìn)行個(gè)個(gè)人接觸觸和小組組交談是是不可能能進(jìn)行交交流的。。盡管純信信息傳送送是必要要的，但但在可能能的地方方應(yīng)選擇擇相互交交流的形形式。在實(shí)施重重大項(xiàng)目目時(shí)，應(yīng)應(yīng)制定獨(dú)獨(dú)特的交交流方案案應(yīng)始終保保持對項(xiàng)項(xiàng)目工作作的共同同興趣“深入基基層管理理”應(yīng)使參與與者感到到樂趣執(zhí)行力提提升是一一個(gè)不間間斷的過過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋打造執(zhí)行行力促成成目標(biāo)的的實(shí)施完完成時(shí)間業(yè)績實(shí)施開始始AB使A最最小化:初試嘗試試適應(yīng)的的業(yè)績下下降時(shí)期期使B最最小化:最初階段段的業(yè)績績下降程程度使C最最大化:實(shí)施之后后業(yè)績上上升高度度使D最最大化:業(yè)績績的持續(xù)續(xù)提供CD了解人們們對構(gòu)建建執(zhí)行力力體系的的反應(yīng)不了解情情況盲目樂觀觀漠視抵觸反感尋求退路路絕望了解現(xiàn)狀狀悲觀嘗試體會理解解產(chǎn)生希望望接受了解現(xiàn)狀狀樂觀主動完成成持續(xù)發(fā)展展可以預(yù)見見，實(shí)施施新的流流程和體體制的過過程中會會有一定定時(shí)期的的業(yè)績下下降。這這種現(xiàn)象象是對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的正正常反應(yīng)應(yīng)。業(yè)績績預(yù)期目目標(biāo)是能能夠通過過對轉(zhuǎn)變變積極主主動地控控制管理理而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。MCP測測評講解解塑造領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力優(yōu)秀公司司的七大大執(zhí)行綱綱領(lǐng)第一大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：創(chuàng)造造危機(jī)!第二大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：行動動能力是是淘汰出出來的!第三大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：凡是是已經(jīng)決決定了的的，就是是對的!第四大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：人們們不會做做你希望望的，只只會做你你檢查的的!第五大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：沒有有人會拒拒絕改變變，但所所有人都都拒絕被被改變!第六大執(zhí)執(zhí)行綱領(lǐng)領(lǐng)：用備備忘