美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的案例分析報(bào)告

..頁(yè)腳.美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的案例分析案例背景美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。注：美的集團(tuán)現(xiàn)今設(shè)有四個(gè)二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別是：美的制冷家電集團(tuán)、美的日用家電集團(tuán)、美的機(jī)電集團(tuán)、美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面有下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。三大上市公司：美的電器、美菱電器、小天鵝。也就是說(shuō)美的集團(tuán)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已不單單是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，而是“事業(yè)本部制”。美的日用家電集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖美的制冷家電集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖二、直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)圖一即為直線(xiàn)職能性結(jié)構(gòu)特點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)：符合專(zhuān)業(yè)化分工的原則，有效利用人力、物力，獲得最大回報(bào)各部門(mén)集中統(tǒng)一，便于監(jiān)督指導(dǎo)，內(nèi)部活動(dòng)容易協(xié)調(diào)。體現(xiàn)了直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，形成政策和行動(dòng)的一致性，減少錯(cuò)誤的產(chǎn)生。缺陷：(1)屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線(xiàn)-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門(mén)與直線(xiàn)部門(mén)之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對(duì)于需要多部門(mén)合作的事項(xiàng)，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任和績(jī)效時(shí)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；(4)信息傳遞路線(xiàn)較長(zhǎng)，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。原因：組織學(xué)大師弗萊蒙特?E?卡斯特認(rèn)為當(dāng)組織“環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定而確定；目標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；決策可以程序化時(shí)。”以采用直線(xiàn)職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜,美的在公司發(fā)展早期，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品線(xiàn)單一、部門(mén)簡(jiǎn)單，所以易采取直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖二為現(xiàn)今美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖圖二優(yōu)點(diǎn)：1每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng)，所以，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2能讓高層有更多的時(shí)間實(shí)行決策職能，同時(shí)使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度的提高各個(gè)管理層的效率和發(fā)揮其各自的職能。3事業(yè)部需要獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因此能夠讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。4事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的了解各個(gè)產(chǎn)品的情況，從而也更有利于公司評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，利于高層制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。5事業(yè)部的成立利于其對(duì)各自產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售6事業(yè)部自主管理，增強(qiáng)了其自主性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大的責(zé)任，有利于激勵(lì)事業(yè)部管理者進(jìn)行更好的管理。7事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能形成良性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)更有活力。8可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，一事業(yè)部的發(fā)展不會(huì)因?yàn)槠渌聵I(yè)部發(fā)展而出現(xiàn)的問(wèn)題二受到大的影響。不足：失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間缺乏協(xié)調(diào)（各事業(yè)部的產(chǎn)品不同，關(guān)聯(lián)性較?。┦チ松疃雀?jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化（各事業(yè)部分散經(jīng)營(yíng)）產(chǎn)品線(xiàn)之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素內(nèi)因：公司自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。（這是組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。）規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品類(lèi)型急劇增多時(shí)，統(tǒng)一銷(xiāo)售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)隨之大幅度下滑，因此有必要變革組織結(jié)構(gòu)。外因：外部環(huán)境的變化，在我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)談不上策略，組織不完善也不會(huì)產(chǎn)生特別影響。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿(mǎn)足現(xiàn)在的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。美的結(jié)構(gòu)變化的實(shí)質(zhì)美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機(jī)制的一步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是選擇中央集權(quán)，我們無(wú)法完全判定所選擇的管理模式的對(duì)錯(cuò)，我們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，原有的管理機(jī)制已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的組織結(jié)構(gòu)的變化，而在美的內(nèi)部則是事業(yè)部制的發(fā)展成長(zhǎng)，美的全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營(yíng)水平和強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)美的整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化，增強(qiáng)了美的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化都帶來(lái)了其生產(chǎn)力的一次解放，正是這一次次似自我反省、自我提升似的的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā)展壯大，成為世界一流的企業(yè)。美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的啟示美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革到到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。1、企業(yè)要隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景、市場(chǎng)的需求、外部效益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷進(jìn)行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有機(jī)會(huì)得到發(fā)展。2、良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保證。3、在不斷變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過(guò)對(duì)其內(nèi)、外組織形式進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。4、在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實(shí)踐出發(fā)，對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整，讓其既能滿(mǎn)足戰(zhàn)略的要求又非常簡(jiǎn)單可行。5、企業(yè)