績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用課件

第八章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用第八章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用1本章主要內(nèi)容績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用本章主要內(nèi)容績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見(jiàn)問(wèn)題2一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則及問(wèn)題（一）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展將員工個(gè)體和組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)共同成長(zhǎng)統(tǒng)籌兼顧，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則及問(wèn)題（一）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則3績(jī)效考核與其他HRM職能的關(guān)系

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作評(píng)價(jià)職位變動(dòng)解雇退休薪酬福利績(jī)效考核企業(yè)文化績(jī)效考核與其他HRM職能的關(guān)系企業(yè)人4（二）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的常見(jiàn)問(wèn)題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重（二）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的常見(jiàn)問(wèn)題5績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用%二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用%二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用6（一）績(jī)效改進(jìn)1.績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績(jī)效管理過(guò)程：首先要分析員工績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題；其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案。（1）出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，績(jī)效改進(jìn)的需求是在標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上確定的（2）是部門(mén)管理的日常工作（3）最終目的是員工現(xiàn)有績(jī)效的提高（一）績(jī)效改進(jìn)72.基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案明確改進(jìn)理念

目標(biāo)設(shè)定制定行動(dòng)步驟解決問(wèn)題和障礙改進(jìn)方案的實(shí)施

明確指導(dǎo)者的行動(dòng)2.基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案明確改進(jìn)理念目標(biāo)設(shè)定制定行動(dòng)8（1）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念能力意識(shí)和覺(jué)悟給予他人幫助團(tuán)體分子（1）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念9（2）目標(biāo)設(shè)定設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)）設(shè)定能力目標(biāo)（和提高員工完成工作及創(chuàng)造業(yè)績(jī)能力有關(guān)的目標(biāo)）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（2）目標(biāo)設(shè)定10設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

由誰(shuí)設(shè)定優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)次序評(píng)估完成情況設(shè)定績(jī)效目標(biāo)11設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)由誰(shuí)制定員工一次可提高多少能力員工應(yīng)該設(shè)定多少能力發(fā)展目標(biāo)怎樣選擇員工能力發(fā)展目標(biāo)怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系評(píng)估完成情況設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)12（3）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟——SMART原則示例：績(jī)效目標(biāo)：使公司在接下來(lái)的五個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到200萬(wàn)元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶(hù)15次（3）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟13能力發(fā)展目標(biāo)：示例：績(jī)效目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是看下屬是否將我視為他們的導(dǎo)師行動(dòng)步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，在每周一早晨的全體人員會(huì)議上定出具體時(shí)間

能力發(fā)展目標(biāo)：14（4）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？能處理一系列的任務(wù)和事件嗎？有和心理因素有關(guān)的原因嗎？績(jī)效診斷箱知識(shí)障礙情感障礙技能障礙過(guò)程障礙診斷問(wèn)題（4）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)15（5）明確指導(dǎo)者的行動(dòng)利用能力框架傳達(dá)對(duì)員工的展望傾聽(tīng)給予反饋信息認(rèn)同更高的目標(biāo)利用能力概念判斷問(wèn)題看清障礙確定目標(biāo)制定行動(dòng)步驟跟蹤監(jiān)控了解你的目標(biāo)和行動(dòng)步驟（5）明確指導(dǎo)者的行動(dòng)16（6）績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（6）績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施17（二）薪酬獎(jiǎng)金的分配績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃（二）薪酬獎(jiǎng)金的分配績(jī)效加薪18薪酬體系工資：基本工資職等工資獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)效激勵(lì)：股票期權(quán)累積貢獻(xiàn)基金福利：法定福利住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼……..固定部分動(dòng)態(tài)部分薪酬體系工資：獎(jiǎng)金：長(zhǎng)效激勵(lì)：福利：固定部分動(dòng)態(tài)部分19薪酬獎(jiǎng)金的分配方式績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)金的分配方式績(jī)效加薪20績(jī)效加薪績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工加薪的比例高低員工績(jī)效評(píng)價(jià)中獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)員工實(shí)際工資與市場(chǎng)工資比率√績(jī)效加薪績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系21績(jī)效調(diào)薪舉例王某基本工資2000元，年終評(píng)價(jià)等級(jí)為S，下年度基本工資變?yōu)?000*10%=2200元（獲得200元加薪）績(jī)效調(diào)薪舉例王某基本工資2000元，年終評(píng)價(jià)等級(jí)為S，下年度22在不加薪的時(shí)候如何處理績(jī)效評(píng)估我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大幅滑坡，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。而公司原來(lái)的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前的財(cái)務(wù)情況，公司無(wú)力對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我認(rèn)為，人力資源部應(yīng)該堅(jiān)持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，繼續(xù)做好績(jī)效考核。但直線(xiàn)經(jīng)理在給他們的雇員提供考核反饋時(shí)，都不可避免遭遇員工的漲薪要求或咨詢(xún)。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？

——寧波某建材有限公司人力資源經(jīng)理在不加薪的時(shí)候如何處理績(jī)效評(píng)估我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大23如何處理員工加薪訴求？

如何處理員工加薪訴求？

24績(jī)效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎(jiǎng)金的做法。

績(jī)效獎(jiǎng)金和績(jī)效加薪的區(qū)別：企業(yè)支付給員工的績(jī)效獎(jiǎng)金不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前一樣努力。缺點(diǎn)：缺乏靈活性?？?jī)效獎(jiǎng)金員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額*獎(jiǎng)金系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)25特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或者作出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)形式：現(xiàn)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等。優(yōu)點(diǎn)：靈活性高。特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資標(biāo)準(zhǔn)的要26三、員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考。工作配置分為晉升、工作輪換、淘汰績(jī)效考核結(jié)果為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)三、員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考。27末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。

末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目28四、其他應(yīng)用1.開(kāi)發(fā)員工潛能培訓(xùn)2.為獎(jiǎng)對(duì)罰準(zhǔn)提供標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)對(duì)是基礎(chǔ)，罰準(zhǔn)是水平。獎(jiǎng)為主，罰為輔，獎(jiǎng)懲結(jié)合是企業(yè)管理中的激勵(lì)原則。四、其他應(yīng)用1.開(kāi)發(fā)員工潛能29如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失輝陽(yáng)是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)贊W為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。W也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開(kāi)了公司。辭職信上說(shuō)，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開(kāi)公司了。如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失30

據(jù)知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在“輝陽(yáng)”公司建立的客戶(hù)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。

W的離去讓輝陽(yáng)公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，員工的離去是過(guò)分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶(hù)和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶(hù)也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽(yáng)公司面臨艱難的困境！當(dāng)然，最困惑的是，對(duì)W這類(lèi)頂尖級(jí)骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有更好的辦法？據(jù)知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己31案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺(jué)得頗為后悔。“都是晉升惹的禍！”石虹后悔不迭地說(shuō)，“公司缺乏一個(gè)明確而公開(kāi)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)力的晉升評(píng)估工具，導(dǎo)致員工認(rèn)為晉升不公而去職，公司由此失去一個(gè)資深的技術(shù)人員，損失太大了！”

案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資32缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來(lái)，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過(guò)去的績(jī)效及直線(xiàn)上司的建議。其實(shí)，我們也知道這并不是一個(gè)非?？煽康姆绞?，因?yàn)樵谀骋粛徫簧线^(guò)去的績(jī)效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效，尤其是對(duì)較高層的崗位尤其如此?！笔缯f(shuō)，“問(wèn)題是，公司缺乏一個(gè)有效的評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)合適的評(píng)估工具用以評(píng)估員工的潛力。這給HR在晉升員工時(shí)，只能依重直線(xiàn)上司的建議及績(jī)效評(píng)估結(jié)果?！?/p>

缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來(lái)，公司內(nèi)部中層管理人員以上33這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開(kāi)始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒(méi)有發(fā)生過(guò)什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時(shí)，用石虹的話(huà)說(shuō)，是碰了個(gè)大石頭。

這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開(kāi)始執(zhí)行，至今已經(jīng)34

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管的職位，一個(gè)負(fù)責(zé)程序開(kāi)發(fā)的楊瑜，一個(gè)負(fù)責(zé)軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務(wù)?！叭绻麊渭儚倪^(guò)去的考核結(jié)果來(lái)看，無(wú)法做出判斷，因?yàn)檫@二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管在過(guò)去二年的績(jī)效都顯示為優(yōu)?！?/p>

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不35在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)下，只能更多的依賴(lài)個(gè)人的主觀建議?！痹谶@種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非36草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專(zhuān)門(mén)做了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的面談，聽(tīng)取他對(duì)二位下屬的建議與看法。

技術(shù)部經(jīng)理提供的信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜專(zhuān)業(yè)能力非常強(qiáng)，性格溫和，有時(shí)候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來(lái)也會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個(gè)人的情緒，容易激動(dòng)，好在是個(gè)直率的人，從不記仇。非常適合做一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門(mén)員工與其他部門(mén)同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動(dòng)與意識(shí)，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。

草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專(zhuān)門(mén)做37“僅從這些信息來(lái)看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都有較大的不足。”石虹覺(jué)得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個(gè)摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€(gè)核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。

“僅從這些信息來(lái)看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都38

一語(yǔ)提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對(duì)這二位主管的評(píng)價(jià)?！皽贤ǐ@得的信息告訴我：這些員工普遍對(duì)研發(fā)主管劉之懷有好感，因?yàn)樗菀紫嗵帯！笔缯f(shuō)，“而且，他們傳遞給我的一個(gè)重要信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不善于在管理線(xiàn)發(fā)展，更適合走專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的?！?/p>

溝通結(jié)果增強(qiáng)了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報(bào)告中，她列出了二個(gè)的優(yōu)劣勢(shì)，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說(shuō)，“這在后來(lái)的事實(shí)上也的確影響了高層的晉升決策?！?/p>

一語(yǔ)提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建39隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開(kāi)發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門(mén)工作。

隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序40失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。

首先是一些不知情的技術(shù)人員認(rèn)為，楊瑜的技術(shù)能力要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛(ài)，但指望他帶領(lǐng)部門(mén)做出突破性的進(jìn)展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)：憑什么不讓一個(gè)技術(shù)能力出眾的人員獲得晉升機(jī)會(huì)？

失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。41更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過(guò)渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。”石虹說(shuō)，“但我之前卻沒(méi)有了解到這一點(diǎn)。這顯然是整個(gè)晉升決策過(guò)程中最大的一個(gè)失誤?！?/p>

更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴42

一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開(kāi)了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒(méi)能管束得住個(gè)性張揚(yáng)的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過(guò)硬也不會(huì)有晉升機(jī)會(huì)偏見(jiàn)的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個(gè)月后，開(kāi)展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

“無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱(chēng)職的員工甚至?xí)?duì)組織帶來(lái)直接的不利影響，而不公平的晉升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心?！笔缰两袢匀粚?duì)此耿耿于懷，“因此，建立一個(gè)內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標(biāo)準(zhǔn)流程化、明確化，對(duì)增加員工忠誠(chéng)度及減少員工流失非常重要。”

一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開(kāi)了公司。43

討論：

該公司做出錯(cuò)誤的晉升決策的原因是什么？應(yīng)如何做出有效晉升決策？

討論：44企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”案例一：某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的8%解雇。對(duì)此辦法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺(jué)得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分8%出來(lái)，N君也覺(jué)得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在W君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。N君不知如何是好?

企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”案例一：45實(shí)施“末位淘汰制”具體到每一個(gè)企業(yè)，是否有必要要考慮以下因素：

1.企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)對(duì)這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；

2.企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要原因是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力；

3.企業(yè)的文化條件：在管理申崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。

第八章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用課件46案例二：

Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2003年以來(lái)一直實(shí)行未位淘汰制度，年終對(duì)員工進(jìn)行360°度綜合考核，按照10%的比率對(duì)員工進(jìn)行淘汰。但是在實(shí)際操作中卻遇到了一些問(wèn)題：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類(lèi)人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話(huà)了。所以，后來(lái)公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”緣何失效?

案例二：47實(shí)施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系360°績(jī)效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性——根據(jù)職責(zé)和任務(wù)·“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

實(shí)施末位淘汰的基礎(chǔ)在于建立有效的績(jī)效管理體系481、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。1月-231月-23Monday,January2,20232、閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話(huà)。23:52:0423:52:0423:521/2/202311:52:04PM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。1月-2323:52:0423:52Jan-2302-Jan-234、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。23:52:0423:52:0423:52Monday,January2,20235、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。1月-231月-2323:52:0423:52:04January2,20236、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。02一月202311:52:04下午23:52:041月-237、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。一月2311:52下午1月-2323:52January2,20238、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/1/223:52:0423:52:0402January20239、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。11:52:04下午11:52下午23:52:041月-2310、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。1/2/202311:52:04PM23:52:0402-1月-2311、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。1/2/202311:52PM1/2/202311:52PM1月-231月-2312、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。02-Jan-2302January20231月-2313、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫(huà)餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Monday,January2,202302-Jan-231月-2314、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。1月-2323:52:0402January202323:52謝謝大家1、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。12月-2212月49第八章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用第八章績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用50本章主要內(nèi)容績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見(jiàn)問(wèn)題績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用本章主要內(nèi)容績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則和常見(jiàn)問(wèn)題51一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則及問(wèn)題（一）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展將員工個(gè)體和組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)共同成長(zhǎng)統(tǒng)籌兼顧，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則及問(wèn)題（一）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的原則52績(jī)效考核與其他HRM職能的關(guān)系

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析計(jì)劃招聘選拔錄用培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作評(píng)價(jià)職位變動(dòng)解雇退休薪酬福利績(jī)效考核企業(yè)文化績(jī)效考核與其他HRM職能的關(guān)系企業(yè)人53（二）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的常見(jiàn)問(wèn)題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒(méi)有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒(méi)有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重（二）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的常見(jiàn)問(wèn)題54績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用%二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用%二、績(jī)效考核結(jié)果的具體應(yīng)用55（一）績(jī)效改進(jìn)1.績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績(jī)效管理過(guò)程：首先要分析員工績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題；其次，要針對(duì)存在的問(wèn)題制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案。（1）出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，績(jī)效改進(jìn)的需求是在標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上確定的（2）是部門(mén)管理的日常工作（3）最終目的是員工現(xiàn)有績(jī)效的提高（一）績(jī)效改進(jìn)562.基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案明確改進(jìn)理念

目標(biāo)設(shè)定制定行動(dòng)步驟解決問(wèn)題和障礙改進(jìn)方案的實(shí)施

明確指導(dǎo)者的行動(dòng)2.基于能力的績(jī)效改進(jìn)方案明確改進(jìn)理念目標(biāo)設(shè)定制定行動(dòng)57（1）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念能力意識(shí)和覺(jué)悟給予他人幫助團(tuán)體分子（1）績(jī)效改進(jìn)的前提和理念58（2）目標(biāo)設(shè)定設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)）設(shè)定能力目標(biāo)（和提高員工完成工作及創(chuàng)造業(yè)績(jī)能力有關(guān)的目標(biāo)）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（2）目標(biāo)設(shè)定59設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

由誰(shuí)設(shè)定優(yōu)秀績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)次序評(píng)估完成情況設(shè)定績(jī)效目標(biāo)60設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)由誰(shuí)制定員工一次可提高多少能力員工應(yīng)該設(shè)定多少能力發(fā)展目標(biāo)怎樣選擇員工能力發(fā)展目標(biāo)怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)同績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系評(píng)估完成情況設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)61（3）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟——SMART原則示例：績(jī)效目標(biāo)：使公司在接下來(lái)的五個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到200萬(wàn)元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶(hù)15次（3）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟62能力發(fā)展目標(biāo)：示例：績(jī)效目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是看下屬是否將我視為他們的導(dǎo)師行動(dòng)步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，在每周一早晨的全體人員會(huì)議上定出具體時(shí)間

能力發(fā)展目標(biāo)：63（4）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？能處理一系列的任務(wù)和事件嗎？有和心理因素有關(guān)的原因嗎？績(jī)效診斷箱知識(shí)障礙情感障礙技能障礙過(guò)程障礙診斷問(wèn)題（4）解決能力發(fā)展中存在的問(wèn)題和障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)64（5）明確指導(dǎo)者的行動(dòng)利用能力框架傳達(dá)對(duì)員工的展望傾聽(tīng)給予反饋信息認(rèn)同更高的目標(biāo)利用能力概念判斷問(wèn)題看清障礙確定目標(biāo)制定行動(dòng)步驟跟蹤監(jiān)控了解你的目標(biāo)和行動(dòng)步驟（5）明確指導(dǎo)者的行動(dòng)65（6）績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施（6）績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施66（二）薪酬獎(jiǎng)金的分配績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃（二）薪酬獎(jiǎng)金的分配績(jī)效加薪67薪酬體系工資：基本工資職等工資獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金單項(xiàng)獎(jiǎng)金長(zhǎng)效激勵(lì)：股票期權(quán)累積貢獻(xiàn)基金福利：法定福利住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼……..固定部分動(dòng)態(tài)部分薪酬體系工資：獎(jiǎng)金：長(zhǎng)效激勵(lì)：福利：固定部分動(dòng)態(tài)部分68薪酬獎(jiǎng)金的分配方式績(jī)效加薪績(jī)效獎(jiǎng)金特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)金的分配方式績(jī)效加薪69績(jī)效加薪績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工加薪的比例高低員工績(jī)效評(píng)價(jià)中獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)員工實(shí)際工資與市場(chǎng)工資比率√績(jī)效加薪績(jī)效加薪是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系70績(jī)效調(diào)薪舉例王某基本工資2000元，年終評(píng)價(jià)等級(jí)為S，下年度基本工資變?yōu)?000*10%=2200元（獲得200元加薪）績(jī)效調(diào)薪舉例王某基本工資2000元，年終評(píng)價(jià)等級(jí)為S，下年度71在不加薪的時(shí)候如何處理績(jī)效評(píng)估我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大幅滑坡，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。而公司原來(lái)的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前的財(cái)務(wù)情況，公司無(wú)力對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我認(rèn)為，人力資源部應(yīng)該堅(jiān)持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，繼續(xù)做好績(jī)效考核。但直線(xiàn)經(jīng)理在給他們的雇員提供考核反饋時(shí)，都不可避免遭遇員工的漲薪要求或咨詢(xún)。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？

——寧波某建材有限公司人力資源經(jīng)理在不加薪的時(shí)候如何處理績(jī)效評(píng)估我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大72如何處理員工加薪訴求？

如何處理員工加薪訴求？

73績(jī)效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎(jiǎng)金的做法。

績(jī)效獎(jiǎng)金和績(jī)效加薪的區(qū)別：企業(yè)支付給員工的績(jī)效獎(jiǎng)金不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前一樣努力。缺點(diǎn)：缺乏靈活性?？?jī)效獎(jiǎng)金員工實(shí)際得到的獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額*獎(jiǎng)金系數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金是企業(yè)依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)74特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績(jī)或者作出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)形式：現(xiàn)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等。優(yōu)點(diǎn)：靈活性高。特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資標(biāo)準(zhǔn)的要75三、員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考。工作配置分為晉升、工作輪換、淘汰績(jī)效考核結(jié)果為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)三、員工職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考。76末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。

末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目77四、其他應(yīng)用1.開(kāi)發(fā)員工潛能培訓(xùn)2.為獎(jiǎng)對(duì)罰準(zhǔn)提供標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)對(duì)是基礎(chǔ)，罰準(zhǔn)是水平。獎(jiǎng)為主，罰為輔，獎(jiǎng)懲結(jié)合是企業(yè)管理中的激勵(lì)原則。四、其他應(yīng)用1.開(kāi)發(fā)員工潛能78如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失輝陽(yáng)是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開(kāi)場(chǎng)合稱(chēng)贊W為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。W也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開(kāi)了公司。辭職信上說(shuō)，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開(kāi)公司了。如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無(wú)法晉升而流失79

據(jù)知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在“輝陽(yáng)”公司建立的客戶(hù)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)與原公司相似的業(yè)務(wù)。

W的離去讓輝陽(yáng)公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，員工的離去是過(guò)分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶(hù)和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶(hù)也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽(yáng)公司面臨艱難的困境！當(dāng)然，最困惑的是，對(duì)W這類(lèi)頂尖級(jí)骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒(méi)有更好的辦法？據(jù)知情的人說(shuō)，W已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己80案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺(jué)得頗為后悔。“都是晉升惹的禍！”石虹后悔不迭地說(shuō)，“公司缺乏一個(gè)明確而公開(kāi)的晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)力的晉升評(píng)估工具，導(dǎo)致員工認(rèn)為晉升不公而去職，公司由此失去一個(gè)資深的技術(shù)人員，損失太大了！”

案例：匆忙晉升惹禍端

收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資81缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來(lái)，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過(guò)去的績(jī)效及直線(xiàn)上司的建議。其實(shí)，我們也知道這并不是一個(gè)非?？煽康姆绞剑?yàn)樵谀骋粛徫簧线^(guò)去的績(jī)效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效，尤其是對(duì)較高層的崗位尤其如此?！笔缯f(shuō)，“問(wèn)題是，公司缺乏一個(gè)有效的評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)合適的評(píng)估工具用以評(píng)估員工的潛力。這給HR在晉升員工時(shí)，只能依重直線(xiàn)上司的建議及績(jī)效評(píng)估結(jié)果?！?/p>

缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來(lái)，公司內(nèi)部中層管理人員以上82這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開(kāi)始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒(méi)有發(fā)生過(guò)什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時(shí)，用石虹的話(huà)說(shuō)，是碰了個(gè)大石頭。

這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開(kāi)始執(zhí)行，至今已經(jīng)83

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。

技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管的職位，一個(gè)負(fù)責(zé)程序開(kāi)發(fā)的楊瑜，一個(gè)負(fù)責(zé)軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務(wù)。“如果單純從過(guò)去的考核結(jié)果來(lái)看，無(wú)法做出判斷，因?yàn)檫@二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管在過(guò)去二年的績(jī)效都顯示為優(yōu)。”

在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不84在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)下，只能更多的依賴(lài)個(gè)人的主觀建議。”在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非85草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專(zhuān)門(mén)做了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的面談，聽(tīng)取他對(duì)二位下屬的建議與看法。

技術(shù)部經(jīng)理提供的信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜專(zhuān)業(yè)能力非常強(qiáng)，性格溫和，有時(shí)候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來(lái)也會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個(gè)人的情緒，容易激動(dòng)，好在是個(gè)直率的人，從不記仇。非常適合做一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門(mén)員工與其他部門(mén)同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動(dòng)與意識(shí)，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。

草率的晉升決策

為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專(zhuān)門(mén)做86“僅從這些信息來(lái)看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都有較大的不足。”石虹覺(jué)得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個(gè)摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€(gè)核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。

“僅從這些信息來(lái)看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都87

一語(yǔ)提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對(duì)這二位主管的評(píng)價(jià)?！皽贤ǐ@得的信息告訴我：這些員工普遍對(duì)研發(fā)主管劉之懷有好感，因?yàn)樗菀紫嗵??！笔缯f(shuō)，“而且，他們傳遞給我的一個(gè)重要信息是，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不善于在管理線(xiàn)發(fā)展，更適合走專(zhuān)業(yè)路線(xiàn)，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的?！?/p>

溝通結(jié)果增強(qiáng)了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報(bào)告中，她列出了二個(gè)的優(yōu)劣勢(shì)，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說(shuō)，“這在后來(lái)的事實(shí)上也的確影響了高層的晉升決策?！?/p>

一語(yǔ)提醒夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建88隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開(kāi)發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開(kāi)發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門(mén)工作。

隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序89失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。

首先是一些不知情的技術(shù)人員認(rèn)為，楊瑜的技術(shù)能力要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛(ài)，但指望他帶領(lǐng)部門(mén)做出突破性的進(jìn)展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)：憑什么不讓一個(gè)技術(shù)能力出眾的人員獲得晉升機(jī)會(huì)？

失敗的晉升決策

但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。90更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過(guò)渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃?！笔缯f(shuō)，“但我之前卻沒(méi)有了解到這一點(diǎn)。這顯然是整個(gè)晉升決策過(guò)程中最大的一個(gè)失誤?！?/p>

更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴91

一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開(kāi)了公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒(méi)能管束得住個(gè)性張揚(yáng)的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過(guò)硬也不會(huì)有晉升機(jī)會(huì)偏見(jiàn)的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個(gè)月后，開(kāi)展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。

“無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱(chēng)職的員工甚至?xí)?duì)組織帶來(lái)直接的不利影響，而不公平的晉升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心?！笔缰两袢匀粚?duì)此耿耿于懷，“因此，建立一個(gè)內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標(biāo)準(zhǔn)流程化、明確化，對(duì)增加員工忠誠(chéng)度及減少員工流失非常重要?！?/p>

一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地離開(kāi)了公司。92

討論：

該公司做出錯(cuò)誤的晉升決策的原因是什么？應(yīng)如何做出有效晉升決策？

討論：93企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”案例一：某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來(lái)一個(gè)人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來(lái)公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的8%解雇。對(duì)此辦法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺(jué)得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分8%出來(lái)，N君也覺(jué)得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在W君原來(lái)所在公司被運(yùn)用得非常有效。N君不知如何是好?

企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”案例一