《組織社會(huì)學(xué)(第四版)》第九章組織的決策過程

第九章組織的決策過程目錄第一節(jié)決策概述第二節(jié)組織決策的程序第三節(jié)影響個(gè)人決策的因素第四節(jié)群體決策的特點(diǎn)與問題第五節(jié)組織決策的方法和技術(shù)第一節(jié)決策概述（1）決策的目標(biāo)性（2）決策是一種抉擇（3）決策是一個(gè)過程一、決策概念與理論觀點(diǎn)（一）決策概念完全理性決策論又稱客觀理性決策論，代表人物有英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家J.邊沁、美國(guó)科學(xué)管理學(xué)家F.W.泰羅等。他們認(rèn)為人是堅(jiān)持尋求最大價(jià)值的經(jīng)濟(jì)人。經(jīng)濟(jì)人具有最大限度的理性，能為實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)而做出最優(yōu)選擇。其在決策上的表現(xiàn)是：決策前能全盤考慮一切行動(dòng)，以及這些行動(dòng)所產(chǎn)生的影響；決策者會(huì)根據(jù)自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，選擇能產(chǎn)生最大價(jià)值的行動(dòng)為對(duì)策。1.完全理性決策論（二）理論觀點(diǎn)2.連續(xù)有限比較決策論連續(xù)有限比較決策論的代表人物是西蒙。西蒙認(rèn)為管理就是決策，所以他研究的主要興趣是決策及其實(shí)施過程。他認(rèn)為人的實(shí)際行動(dòng)不可能合乎完全理性，決策者是具有有限理性的行政人，不可能預(yù)見一切結(jié)果，而只能在供選擇的方案中選出一個(gè)“滿意的”方案。西蒙的有限理性思想實(shí)際上就是針對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中充分理性這個(gè)前提假設(shè)提出的。3.理性組織決策論理性組織決策論的代表人物為美國(guó)組織學(xué)者J.G.馬奇。他承認(rèn)個(gè)人理性的存在，并認(rèn)為由于人的理性受個(gè)人智慧與能力所限，因此決策必須借助組織的作用。通過組織分工，每個(gè)決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動(dòng)方案和行動(dòng)結(jié)果。組織給個(gè)人提供一定的引導(dǎo)，使決策有明確的方向。組織運(yùn)用權(quán)力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動(dòng)方案，進(jìn)而增加決策的理性。而衡量決策者理性的根據(jù)，是組織目標(biāo)而不是個(gè)人目標(biāo)。4.現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論的代表人物是美國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家C.E.林德布洛姆。他的理論的基點(diǎn)不是人的理性，而是人所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，以及人應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)所做的漸進(jìn)改變。該理論要求決策程序簡(jiǎn)化，決策實(shí)用、可行并符合利益集團(tuán)的要求，力求解決現(xiàn)實(shí)問題。這種理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)和漸進(jìn)改變，受到了行政決策者的重視。在決策過程中，組織管理者面臨各種不同的環(huán)境狀態(tài)，要在不同的條件下進(jìn)行決策。從這個(gè)角度看，決策可分為三種類型：首先是在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的確定型決策，這種決策屬于計(jì)劃性決策，是組織內(nèi)部的常規(guī)性決策，不存在大的風(fēng)險(xiǎn)性，對(duì)決策者的壓力較小，決策的后果是已知或可預(yù)測(cè)的。其次是在風(fēng)險(xiǎn)條件下進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)型決策，這是一種非計(jì)劃性決策，是處在急劇變化的環(huán)境下做出的決策，風(fēng)險(xiǎn)性較大，會(huì)對(duì)決策者產(chǎn)生很大壓力，決策的后果是未知和很難預(yù)測(cè)的。但是風(fēng)險(xiǎn)性與收益成正比關(guān)系。最后是在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的不穩(wěn)定型決策，這是一種介于確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策之間的決策類型。二、決策類型二、決策類型（一）按性質(zhì)可以分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策（二）按領(lǐng)導(dǎo)層次可分為高層決策、中層決策和基層決策（三）按時(shí)間長(zhǎng)短可分為長(zhǎng)期決策和短期決策（四）按問題出現(xiàn)的狀況可分為程序化決策和非程序化決策理性人的基本假設(shè)是：決策應(yīng)該是一種理性決策，每個(gè)人都會(huì)仔細(xì)地考慮要達(dá)到的目的以及達(dá)到目的的手段；人會(huì)系統(tǒng)地盡一切可能搜集和占有各種有關(guān)的信息資料，系統(tǒng)地評(píng)估一切可能的方案，并且肯定會(huì)以精明的頭腦選出最優(yōu)的方案來實(shí)施。決策的最終依據(jù)只有一個(gè)——實(shí)際利益的收益，它決定性地左右著人的決策。1.純理性模式（五）按決策模式可分為純理性模式和有限理性模式純理性模式的決策過程包含如下幾個(gè)步驟：第一，收集所有與決策有關(guān)的信息。包括各種不同方案的情況，各種可能出現(xiàn)的后果和后果出現(xiàn)的可能性，這些后果與原來設(shè)想的目標(biāo)相吻合的程度，每一種可能的后果與目標(biāo)之間的比較，等等。第二，考慮做出決策。決策可以按照兩種方式做出：一是在掌握全面信息的基礎(chǔ)上，追求“盡可能縮小損失”和“盡可能擴(kuò)大盈利”的法則，即所謂決策科學(xué)中的“最小法則”和“最大法則”。二是不追求“盡可能縮小損失”和“盡可能擴(kuò)大盈利”，而是期望獲得一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益。第三，若決策是在掌握全部信息的基礎(chǔ)上做出的，那么這種決策風(fēng)險(xiǎn)最小，人們也有可能預(yù)測(cè)出可能的結(jié)果。即使出現(xiàn)小的損失和失誤，組織也可以承擔(dān)得起。這樣，決策者就可以根據(jù)相似的情況做出更為常規(guī)的、準(zhǔn)確的決策。第四，信息處理技術(shù)和工具保證了信息能夠被有效處理，并可以使決策過程建立在使用數(shù)字方法的基礎(chǔ)上，使決策更加準(zhǔn)確。有限理性模式的決策觀點(diǎn)認(rèn)為，人的能力和局限性決定了人很難做出完全合理或理性化的決策。有限理性模式的基本觀點(diǎn)包括：第一，在很多情況下，決策不完全是理智思考的結(jié)果，而是與各種壓力相互妥協(xié)的產(chǎn)物。第二，許多決策不是在占有全部信息的基礎(chǔ)上做出的。第三，決策者不可能在找出所有方案后，再選擇一個(gè)最優(yōu)方案。第四，決策者方案的做出受許多人為因素的影響，因此選出的方案不一定是最優(yōu)的。2.有限理性模式第二節(jié)組織決策的程序一、明確問題與目標(biāo)管理者在決策之前，要進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究，了解組織內(nèi)外環(huán)境的狀況，認(rèn)清組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，只有如此，才能正確地發(fā)現(xiàn)問題和確定目標(biāo)。目標(biāo)的確定要求明確具體，即明確其責(zé)任和約束條件，并滿足需要和切實(shí)可行?？墒窃趯?shí)際工作中，人們經(jīng)常不能做到準(zhǔn)確地判明問題，其原因包括：（1）錯(cuò)誤地確定問題所在。（2）從表面現(xiàn)象上判明問題，忽視了問題的本質(zhì)。（3）知覺誤區(qū)。信息的來源有許多渠道，例如專門的調(diào)查結(jié)果、各種檔案材料、專家的意見和看法，甚至自己的記憶和經(jīng)驗(yàn)等。尤其是決策者在過去類似情境中的經(jīng)驗(yàn)具有很大的影響作用，因?yàn)樗鶐в袥Q策者本人的親身感受，這是其他信息不可替代的優(yōu)勢(shì)。此外，同樣的信息，由于來源不同，其意義也就大不一樣，如同一句話，從一個(gè)70歲的老人嘴里說出來與從一個(gè)20歲的年輕人嘴里說出來相比，其中所包含的意義肯定不同。（一）信息的來源二、信息收集與處理（二）信息的種類為了做出正確的決策，決策者應(yīng)收集到以下三方面的信息：各種可能的方案，每個(gè)方案可能造成的結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性。如果每一種信息都被換算成具體的數(shù)字，如成本、收入、利潤(rùn)等，決策者就可以在比較明確的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇了。（三）信息的重要性信息過多往往會(huì)損害決策的質(zhì)量。一方面，決策者會(huì)陷入信息的海洋中，浪費(fèi)時(shí)間和精力；另一方面，過量的信息不但使找出有用的信息更加艱難，而且可能淹沒有用的信息，造成遺漏。例如，當(dāng)人們面對(duì)過量信息束手無策時(shí)，往往會(huì)就近或就便搜集一定量的信息，而匆忙做出總結(jié)，結(jié)果造成信息的失真，降低可信性。決策者在搜集信息時(shí)，或者信息過量，或者信息不足，如果這時(shí)就匆忙決策，那么勢(shì)必不符合科學(xué)決策的要求。信息的搜集程度和范圍取決于信息對(duì)決策的重要性程度，兩個(gè)極端都應(yīng)該避免。（四）信息的綜合處理里的綜合處理是指根據(jù)決策要求，把信息按一定的方式組織起來，或者按照一定的方法使用這些信息。信息處理的方法有：（1）互補(bǔ)法。即把收集到的信息進(jìn)行分類，尋求信息之間的互補(bǔ)性，即使用已有的信息來補(bǔ)充未知的部分。（2）最低標(biāo)準(zhǔn)法。這是過濾信息的方法之一，例如領(lǐng)導(dǎo)在考慮提職的決策中，可在眾多的信息里先確定一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，然后按照這些標(biāo)準(zhǔn)去識(shí)別信息。（3）重點(diǎn)法。決策者通過對(duì)所有的信息進(jìn)行考慮，確定出一種最重要的信息作為決策的依據(jù)，對(duì)其他方面不再考慮。通常，方案的制訂和選擇有兩種情況：（1）決策者是純理性的、掌握完整信息的，即決策者找出了所有能夠解決問題的備選方案，并知曉每種方案的后果和后果出現(xiàn)的準(zhǔn)確可能性。這時(shí)的決策是明確和簡(jiǎn)單的，即能選擇能夠最優(yōu)解決問題，并帶來最大收益的方案。但是，按照現(xiàn)有的人力及科學(xué)技術(shù)的限制，決策者很難做到完全理性。（一）要探索和擬訂各種可供選擇的行動(dòng)方案三、方案的制訂與選擇（2）決策者只是按有限理性進(jìn)行決策，盡可能地掌握有關(guān)資料，再確定一項(xiàng)方案。這很難說決策者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了全部可能的方案，對(duì)于結(jié)果及可能性更無法做出精確的預(yù)測(cè)，因?yàn)樵S多因素會(huì)影響決策者做出判斷。但是，無論決策者有什么樣的愿望，通常決策都是這樣做出的：決策方案的確定。在這里，決策者實(shí)際上追求的是一種能得到適當(dāng)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。在方案和目標(biāo)確定后，應(yīng)分析有關(guān)的方案是否有助于達(dá)到這一目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榉桨傅扔趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。方案是否可行。（二）分析、比較和選擇方案在擬訂方案之后，就要對(duì)這些方案進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，并選擇最優(yōu)的決策方案。比較和評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括該方案是否符合所有約束條件、方案的技術(shù)指標(biāo)如何、方案實(shí)現(xiàn)的可能性及經(jīng)濟(jì)上的合理性。在論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，要估計(jì)出經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化和方案執(zhí)行中將會(huì)出現(xiàn)的問題。最后，從備選方案中選出一個(gè)滿意的方案。同時(shí)，還可選擇若干方案以備急用。這一步驟是要將選定的決策付諸行動(dòng)。在實(shí)施過程中，要保證讓所有執(zhí)行方案和受決策影響的人員了解到方案的內(nèi)容和實(shí)施程序。在傳達(dá)決策時(shí)，應(yīng)盡量使用決策執(zhí)行者所熟悉的語(yǔ)言，并說明該決策的邏輯性和制定的理由，以便最大限度地保證決策實(shí)施的成功。同時(shí)，在決策執(zhí)行過程中建立信息反饋系統(tǒng)，將每一步的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如有差異可及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、方案實(shí)施與評(píng)價(jià)但是，在對(duì)一些失誤進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量避免下面的情況：（1）為自己的失誤進(jìn)行辯解。由于當(dāng)時(shí)過分相信自己的決策，當(dāng)決策失誤時(shí)極力為自己當(dāng)初的決策辯解，想說明當(dāng)時(shí)的決定并沒有錯(cuò)，從而妨礙了科學(xué)的評(píng)價(jià)。（2）“交學(xué)費(fèi)”的態(tài)度。這種態(tài)度妨礙了對(duì)最初決策的仔細(xì)檢討，妨礙了研究哪些失誤在當(dāng)初是可以避免的，哪些失誤的程度可以減小，等等。（3）“事后諸葛亮”的態(tài)度。如果決策失誤，那么這種態(tài)度會(huì)掩蓋決策時(shí)的問題；如果決策是正確的，那么這種態(tài)度又會(huì)妨礙決策者對(duì)決策的正確總結(jié)。第三節(jié)影響個(gè)人決策的因素一、對(duì)問題的感知感知過程表明，在人的感覺的形成過程中，外界刺激和感覺者的過去經(jīng)驗(yàn)具有同樣意義。面對(duì)相同的信息，具有不同經(jīng)歷的人往往會(huì)產(chǎn)生不同的看法和結(jié)論，這在決策方面也會(huì)表現(xiàn)出來，如對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)。個(gè)人感知的不同，使個(gè)人決策帶有明顯的個(gè)人特征，并且會(huì)在決策過程的許多方面表現(xiàn)出來。比如，一個(gè)工作小組職員之間產(chǎn)生了矛盾，在分析矛盾的原因和處理態(tài)度上，不同層次和不同年齡的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)得出不同的結(jié)論。這種不同的感知會(huì)影響決策信息的搜集、決策方案的制訂及選擇，最終影響根本問題的解決。二、能力和知識(shí)除了感知不同，決策者個(gè)人的經(jīng)歷、訓(xùn)練和性格也存在很大差異，它是導(dǎo)致個(gè)人能力和知識(shí)差別的基本原因。個(gè)人能力的不同使決策方案出現(xiàn)差異，尤其在信息處理和方案的選擇上。知識(shí)的不同可能帶來更為復(fù)雜的問題。知識(shí)豐富的決策者，眼界開闊，判斷力很強(qiáng)，決策準(zhǔn)確。但是，也可能出現(xiàn)另一種情況，即深厚的專業(yè)知識(shí)本身可能會(huì)束縛眼界，決策者在考慮問題時(shí)也總是從狹隘的專業(yè)知識(shí)出發(fā)。例如，一位工程師可能認(rèn)為，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最好辦法是采用新技術(shù)和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，而忽視了組織管理和職工士氣問題。三、個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人價(jià)值觀就是個(gè)人對(duì)這個(gè)世界的看法和基本觀念。一切信息的處理和決策方案的選擇都受個(gè)人價(jià)值觀的影響，因此，決策最終可以歸結(jié)為一種判斷或選擇。有些決策者認(rèn)為，職工群體之中存在的等級(jí)差別是一個(gè)問題，因?yàn)槊總€(gè)人都該是平等的，而其他決策者卻并不把它作為一個(gè)問題來對(duì)待。此外，在確定決策目標(biāo)和方案選擇方面，個(gè)人價(jià)值觀的影響更為顯著。人們往往會(huì)從個(gè)人價(jià)值觀方面進(jìn)行判斷，如果他說得有道理，就認(rèn)為他的價(jià)值觀是積極的。四、信念信念是人們對(duì)事件相互關(guān)系的看法，是對(duì)某種東西的確信。它與價(jià)值觀的區(qū)別在于，它往往是建立在一些事實(shí)根據(jù)（也許這些事實(shí)根據(jù)不準(zhǔn)確）的基礎(chǔ)上的。信念可能來自以往經(jīng)驗(yàn)的積累，來自對(duì)類似事物的類比、概括，也可能來自傳聞，或者出自對(duì)權(quán)威的信任。對(duì)決策者來說，由于過去經(jīng)驗(yàn)積累所形成的先入為主的意見會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生重大影響。決策是一種經(jīng)常性行為，前一次決策往往會(huì)對(duì)之后的決策產(chǎn)生影響。第四節(jié)群體決策的特點(diǎn)與問題一、群體決策的特點(diǎn)群體決策也稱集體決策。根據(jù)決策實(shí)際形成的過程和人們?cè)跊Q策形成中的地位，即根據(jù)人們參與決策程度的不同，可將決策分為以下幾種類型：（1）決策者作為個(gè)人去收集資料和做出決策，其他人既不直接介入決策選擇過程，也無權(quán)評(píng)價(jià)各種選擇方案。（2）決策者和其他人協(xié)商，聽取他們的意見和建議，然后自己進(jìn)行歸納、整理、借鑒，并形成組織決策。這是一種比較常見的決策形式。（3）決策者和其他人一起討論，達(dá)成一致意見并一起決策。在這里，所有參加決策討論的人，都直接成為決策者。（一）集中知識(shí)和信息（二）相互啟發(fā)，相互彌補(bǔ)（三）開放性（四）有效性（五）穩(wěn)妥性和效率一、群體決策的特點(diǎn)（一）反應(yīng)較慢（二）團(tuán)體偏移（三）遵從壓力（四）矛盾和對(duì)抗（五）先決策結(jié)論二、群體決策的問題（六）主觀概率第五節(jié)組織決策的方法和技術(shù)頭腦風(fēng)暴法就是在決策環(huán)境中，對(duì)決策參與者不加任何限制，讓決策參與者頭腦中的各種想法都能表達(dá)出來，從而形成科學(xué)決策的過程。這種決策方法主要是針對(duì)決策問題，如遵從壓力，而制定的一種科學(xué)方法。在這里，參與者的意見表達(dá)得越充分，形成的新方案越多，也就越有可能得到一個(gè)確實(shí)有創(chuàng)造性的解決問題的機(jī)會(huì)，形成的決策就越科學(xué)。一、頭腦風(fēng)暴法為此，頭腦風(fēng)暴法要求：第一，決策群體負(fù)責(zé)人在決策會(huì)議之前，應(yīng)把組織期望達(dá)到的目標(biāo)和各種已有的決策方案通報(bào)給全體成員，讓他們對(duì)決策的問題和已有的方案有充分的了解。第二，在決策過程中，鼓勵(lì)參與成員盡情地發(fā)表自己的意見。在會(huì)議上禁止對(duì)其他人的意見提出批評(píng)，每個(gè)人只提自己認(rèn)為最好的方案，因?yàn)橄嗷ブg的批評(píng)有可能抑制創(chuàng)造性方案的提出。列單法是指在決策會(huì)議討論之前，每位參與者先提出自己的方案，或?qū)σ延蟹桨高M(jìn)行評(píng)論，然后再集中討論每個(gè)提案，進(jìn)而形成科學(xué)決策的過程。列單法是一種群體決策方法，主要是通過會(huì)議的形式進(jìn)行決策。一般來說，這種會(huì)議的參加者最好為7～10人，圍坐在會(huì)議桌旁邊。其過程如下：（1）由主持人介紹將要討論的決策問題，以及已有的解決方案，然后每個(gè)人把自己的意見寫在紙上，不要相互商量和討論，以免影響?yīng)毩⑺伎?。二、列單法?）在寫完之后（這一過程為10～15分鐘），每個(gè)人讀出自己的意見，這時(shí)的要求是：第一，每個(gè)人的發(fā)言不按座位或職位順序進(jìn)行。第二，每個(gè)人每次只讀一條意見，而不是把自己的意見一次讀完。這樣做的目的是使其他人忘記意見提出者。（3）由專人記錄每條意見，但不記錄這條意見的提出者，直到所有人都沒有意見為止。（4）按記錄下來的提案進(jìn)行逐條討論，焦點(diǎn)是該提案的優(yōu)點(diǎn)及可行性，每個(gè)人都可以發(fā)表意見。（5）對(duì)各項(xiàng)提案進(jìn)行文字形式的投票表決，計(jì)算投票的結(jié)果，得票多的提案意見就可能成為群體的決策。三、德爾菲法美國(guó)著名的蘭德公司發(fā)展了一種新的決策方法，即德爾菲法，目的是避免面對(duì)面的討論所造成的不利影響。這個(gè)名字來源于古希臘著名的德爾菲神諭。德爾菲法強(qiáng)調(diào)，參與決策的成員互不見面，它是通過一種精心設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷方式，將許多專家的意見集中起來，形成決策的過程。德爾菲法也叫專家調(diào)查法，其基本過程是：首先，由決策主持人將一系列需要討論的問題設(shè)計(jì)成一份調(diào)查問卷，在專家與主持人之間問卷可能要往返多次，第一次問卷中提出的問題較為一般，允許專家自由填答，然后返給主持人，由他送到專門的研究者那里。其次，決策主持人將第一輪的意見歸納起來，再設(shè)計(jì)一張調(diào)查問卷送給決策參與者（專家），要求他們提出改進(jìn)意見。最后，將所有意見通過統(tǒng)計(jì)方法集中整理，形成一個(gè)決策性建議。在征詢專家意見的過程中，專家有權(quán)提出自己的獨(dú)立見解。如果這種意見與大多數(shù)專家意見相差較大，應(yīng)該要求專家對(duì)自己的意見做出更為完備的說明。通常經(jīng)過兩次這種反復(fù)就會(huì)形成較為一致的意見，也可能需要更多次。德爾菲法將不同專家的意見分析綜合，及時(shí)反饋，逐漸形成一致意見，從而形成科學(xué)估計(jì)，它屬于一種背對(duì)背的方式，完全避免了列單法和頭腦風(fēng)暴法的不足。但這種方法需要較長(zhǎng)的時(shí)間周期，分析起來也比較復(fù)雜，不適合時(shí)間要求緊的決策。同時(shí)決策的效度和信度在很大程度上取決于各類專家的素質(zhì)，即這些專家是否為該領(lǐng)域的杰出人才，他們對(duì)所要討論的問題是否有足夠的興趣，以及他們是否愿意花時(shí)間和精力思考并提出令人信服的建議，等等。四、決策樹組織決策是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程。不僅每一項(xiàng)決策存在不同的解決方案，而且每種方案的結(jié)果也是千差萬別。為了更好地掌握決策技巧，人們發(fā)展了一種決策樹的方法，即把與決策問題有關(guān)的決策方案排列起來，對(duì)每種方案的后果加以評(píng)價(jià)，最后做出選擇。由于這個(gè)過程用圖來表示就像是一棵樹的形狀，因而被稱為“決策樹”。決策樹是指使用系統(tǒng)分析方法，把各種決策方案及出現(xiàn)結(jié)果的可能性進(jìn)行分組排列，然后確定最佳方案的決策過程。在這里，我們可以通過一個(gè)關(guān)于漁民的選擇的實(shí)例來反映決策樹的應(yīng)用過程。五、定量輔助方法（一）線性規(guī)劃（二）排隊(duì)論（三）博弈論（四）概率論六、云計(jì)算技術(shù)云計(jì)算技術(shù)的核心思想是通過網(wǎng)絡(luò)將大量的計(jì)算資源聯(lián)系起來，進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)度，實(shí)現(xiàn)資源的繼承和優(yōu)化。隨著云計(jì)算技術(shù)的發(fā)展，對(duì)利用云計(jì)算技術(shù)實(shí)現(xiàn)組織的智能決策的研究不斷展開。相對(duì)于傳統(tǒng)決策而言，大數(shù)據(jù)環(huán)境下的決策需要打破部門、層級(jí)與專業(yè)之間的各種局限，利用非線性、多屬性和自下而上的決策模式來穿透行業(yè)與區(qū)域之間的界限，做出更加科學(xué)、準(zhǔn)確和客觀的決策。通過云計(jì)算平臺(tái)即能對(duì)來自不同數(shù)據(jù)源的巨量數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換和篩選，消除冗余和異常數(shù)據(jù)所帶來的干擾，對(duì)可用數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘和多維度分析，這便能夠給智能決策提供開放性的決策環(huán)境、虛擬化的決策資源以及決策問題的協(xié)作求解。案例分析：讓聽得見炮聲的人來決策下面是華為總裁任正非在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上所說的幾段話：我們?cè)趶囊约夹g(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在ＥＭＴ（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講話時(shí)說，要縮短流程、提高效率、減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但我提出的措施，確實(shí)有一些問題，將機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，但并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。后來我聽取了一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(tái)只是為了滿足“前線作戰(zhàn)部隊(duì)”的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。只要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精減平臺(tái)人員，效率自然就會(huì)提高。這樣ＥＭＴ決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，我聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，較深地理解了客戶需求，有效地提升了客戶的信任，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款?！拌F三角”的精髓是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來“指揮戰(zhàn)爭(zhēng)”“擁兵自重”。應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。有過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生官僚主義及教條主義。當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必需的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到能聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出了可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就與過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。我們進(jìn)一步的改革，就是要使前端組織的技能變成全能的，但這并非意味著組織要去設(shè)置各種功能部門?；鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須為前方提供支持與服務(wù)，不能頤指氣使。公司的最高決策機(jī)構(gòu)是ＥＭＴ會(huì)議，ＥＭＴ成員只負(fù)責(zé)在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員，要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解，了解達(dá)不到一定深度的，不能成為