科爾尼企業(yè)增長組合戰(zhàn)略理論框架

2001年9月實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量目錄科爾尼公司簡介實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-理論框架案例I:

中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)案例II:

中國白色家電制造商—利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長結(jié)論科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)立于1926年超過2500名管理顧問全球65家分支機構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國中國馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威美國加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非自84年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司 1984199419951996199719981999

3,200萬美元12億美元10億美元

8.7億美元6.5億美元1926-1964-1974-1994-1998-公司在北美成立進入歐洲進入亞太進入南美進入非洲15億美元3.5億美元我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們提供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進的服務(wù)我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系我們的服務(wù)尤其重視可行性我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報電話美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡發(fā)展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史四通集團小天鵝集團戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東發(fā)展銀行日產(chǎn)汽車(中國)科爾尼公司策略和經(jīng)營能力EDS檔案99年營業(yè)額達(dá)185億美元；13萬名雇員遍布45多個國家；擁有領(lǐng)先的計算機電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)能力我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進行一項外國投資研究項目科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1992年業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?、投資基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問市場進入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)開篇語對于每個個公司及及其高層層領(lǐng)導(dǎo)人人來講，，選擇進進入、保保持和退退出某項項業(yè)務(wù)是是一個最最根本的的問題之之一企業(yè)增長長作為首首要考慮慮的問題題，應(yīng)建建立在核核心業(yè)務(wù)務(wù)基礎(chǔ)上上市場份額額領(lǐng)先盈利能力力較強具有較強強的抗競競爭能力力能提高企企業(yè)綜合合能力，，穩(wěn)固財財務(wù)基礎(chǔ)礎(chǔ)在中短期期內(nèi)向非非核心業(yè)業(yè)務(wù)的增增長最好好可以通通過利用用核心能能力及發(fā)發(fā)揮協(xié)同同效益來來完成進行非相相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)多元化化擴張的的企業(yè)必必須認(rèn)識識到其業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)與風(fēng)險險投資公公司非常常相似企業(yè)需要要有業(yè)務(wù)務(wù)組合的的選擇-而不僅僅僅在一兩兩個業(yè)務(wù)務(wù)下賭注注大多數(shù)項項目將達(dá)達(dá)不到所所期望的的回報由于失敗敗的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營造造成資本本和人力力資源的的浪費和和閑置，，盡早認(rèn)認(rèn)清和退退出失敗敗業(yè)務(wù)將將是至關(guān)關(guān)重要的的最重要的的是，不不要將決決定建立立在偶然然性冒險險或直覺覺判斷的的基礎(chǔ)上上。必須須嚴(yán)格衡衡量分析析現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)組合合和新業(yè)業(yè)務(wù)機會會，并且且對它們們實施積積極主動動的管理理和控制制實現(xiàn)增長長的業(yè)務(wù)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略—理論框架架什么是增增長的驅(qū)驅(qū)動因素素？哪里競爭爭和如何何競爭？？退出哪一一項業(yè)務(wù)務(wù)？應(yīng)該把重重點放在在哪個發(fā)發(fā)展機會會？怎樣使增增長持續(xù)續(xù)下去？？市場成熟熟度全球競爭爭產(chǎn)業(yè)合并并資源競爭爭新的技術(shù)術(shù)激烈的競競爭/變化化的市場場要求企業(yè)增長長是全世世界企業(yè)業(yè)首腦所所關(guān)注的的問題成為行業(yè)業(yè)合并的的犧牲品品腦力枯竭竭雇用人員員時缺乏乏吸引力力衰退的公公司文化化接觸不到到外部資資本...不增長的的風(fēng)險為何增長長?增加的股股東價值值創(chuàng)造就業(yè)業(yè)機會接觸到高高質(zhì)量的的人才接觸到強強大的聯(lián)聯(lián)盟伙伴伴建立品牌牌知名度度接觸到外外部資本本...為什么增增長對公公司來講講十分重重要?企業(yè)首先先需要制定定增長策策略，這這個策略略要能夠夠回答兩兩個關(guān)鍵鍵問題市場增長長市場份額額高低低高繼續(xù)擴張張威懾新的的潛在競競爭者投資建立立防止新新競爭者者進入市市場的障障礙保持成本本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投投資新的的增長機機會改變行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的的成長機機會加盟市場場領(lǐng)先企企業(yè)提高質(zhì)量量和服務(wù)務(wù)尋找合作作伙伴發(fā)現(xiàn)市場場特殊需需求策略分析析總的策略略方向近期經(jīng)營營舉措企業(yè)位置置在哪里里?進入哪一一項新業(yè)業(yè)務(wù)?退出哪哪一項項現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)?市場和和增長長策略略可以運運用一一套系系統(tǒng)的的方法法來回回答這這兩個個問題題實施確定和和評估估實現(xiàn)現(xiàn)增長長的各各種途途徑評估準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況階段：：主要任任務(wù)：：評估核核心競競爭力力建立詳詳盡的的戰(zhàn)略略事實實信息息庫制定公公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)行業(yè)狀狀況及及發(fā)展展趨勢勢分析能能力差差距評估管管理/組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定外外部局局限條條件將實現(xiàn)現(xiàn)增長長的途途徑排排序，，制定定競爭爭性戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭領(lǐng)領(lǐng)域如何競競爭設(shè)計具具體實實施方方案實施計計劃資源管理改改革項目管管理反饋系系統(tǒng)實施成果:決定““進入入哪項項業(yè)務(wù)務(wù)？””和““退出出哪項項業(yè)務(wù)務(wù)？””就“如如何競競爭””“如如何建建立競競爭能能力””提出出建議議方案案實現(xiàn)價價值戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計評估選選擇方方案:今天的的重點點評估過過程:科科爾爾尼公公司的的模塊塊方法法確定增增長方方式評估增增長的的準(zhǔn)備情情況設(shè)計、、計劃劃和實實施明明確的的增長長戰(zhàn)略略核心競競爭力力詳盡的的戰(zhàn)略略事實實信息息庫遠(yuǎn)景目目標(biāo)和和可選選擇的的方法法的制制定能力差差距分分析管理/組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)評估估公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合/建建立立母公公司的的優(yōu)勢勢分析析評估過過程細(xì)細(xì)節(jié)模塊描述核心競競爭力力回顧顧評估已已建立立的核核心競競爭力力確定正正在開開發(fā)的的競爭爭力競爭力力的動動態(tài)發(fā)發(fā)展詳盡的的戰(zhàn)略略事實實信息息庫理解增增長要要求文化/資源時間擴張的的必要要條件件能力差差距分分析確定有有較大大發(fā)展展?jié)摿αΦ尿?qū)驅(qū)動力力確定能能力差差距建立母母公司司優(yōu)勢勢評估估從公司司角度度確定定增長長的方方式領(lǐng)域確定可可選擇擇的增增長方方式評估增增長機機會成成熟度度遠(yuǎn)景目目標(biāo)確確定檢驗/回顧現(xiàn)現(xiàn)有增增長目目標(biāo)制定增增長的的可能能方式式管理評評估評估公公司文文化/準(zhǔn)備備情況況/發(fā)發(fā)展所所需技技巧理解公公司的的核心心競爭爭力是是評估估的一一個起起點一種組組織能力，這種種能力力是通通過對對下述述技巧巧、價價值、、流程程和技技術(shù)的的綜合合學(xué)習(xí)習(xí)及運運用獲獲得的的決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是否成成功的的關(guān)鍵鍵性因因素能夠顯顯著地地為客客戶帶帶來收收益或或節(jié)約約成本本與競爭爭對手手相比比，公公司具具有獨獨特性性，而而且難難以模模仿核心競競爭力力的定定義核心競競爭力力是超超越其其他競競爭對對手的的一個個重要要優(yōu)勢勢所在在幾種競競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性性資產(chǎn)產(chǎn)能力核心競競爭力力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競競爭力力確認(rèn)認(rèn)過程程公司各各專家家小組組與公公司各各部門門各級級人員員進行行多次次討論論會明確未未來成成功的的基礎(chǔ)礎(chǔ)評估各各項基基礎(chǔ)的的特征征列出競競爭力力競爭力力排序序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)結(jié)論核心小小組列列出核核心因因素并并對各各競爭爭力排排序核心小小組從關(guān)鍵鍵性、、獲益益顯著著性、、獨特特性等等方面面進行行嚴(yán)格格的外外部確確認(rèn)進行最最后一一輪內(nèi)內(nèi)部討討論會會，以以修正正最后后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在完全全理解解公司司自身身的核核心競競爭力力以后后，公公司應(yīng)應(yīng)該集集中發(fā)發(fā)展其其遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)，也也就是是說，，它將將來想想成為為什么么樣的的公司司價值創(chuàng)創(chuàng)造我們設(shè)設(shè)計和和能夠夠創(chuàng)造造的未未來可接受受的未未來現(xiàn)在過去反向考考慮時間對戰(zhàn)略略增長長途徑徑的深深刻理理解戰(zhàn)略要要點詳盡的的戰(zhàn)略略事實實信息息庫為為制定定可供供選擇擇的發(fā)發(fā)展方方式奠奠定了了堅實實的基基礎(chǔ)1.0了解市市場動動態(tài)需求變變化/驅(qū)動力力顧客需需求技術(shù)2.0了解經(jīng)經(jīng)濟形形式產(chǎn)品利利潤率率顧客獲獲益性性3.0評估競競爭對對手的的定位位經(jīng)濟成成本定定位差異性性因素素戰(zhàn)略定定位“在哪里里競爭爭”參與戰(zhàn)戰(zhàn)略-現(xiàn)現(xiàn)在-未未來“如何競競爭””內(nèi)部行行動外部行行動未來技技術(shù)的的發(fā)展展如何何影響響市場場？什么產(chǎn)產(chǎn)品在在創(chuàng)造造或減減少價價值？？具體體數(shù)量量有多多大？？哪些顧顧客在在創(chuàng)造造或減減少價價值？？具體體數(shù)量量有多多大？？增長率率如何何？各各細(xì)分分市場場需求求的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動力力是什什么？？顧客需需求是是什么么？需需求模模式如如何變變化？公司的的單位位成本本與競競爭對對手相相比是是否有有競爭爭力?產(chǎn)生差差異性性的驅(qū)驅(qū)動力力是什什么，，公司與與其競競爭對對手有有什么么差異異？評估問問題戰(zhàn)略事事實信信息庫庫能夠夠提供供:為發(fā)展展戰(zhàn)略略的設(shè)設(shè)計和和評估估提供供方向向和內(nèi)內(nèi)容決策帶帶來的的即時時影響響范圍3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利利潤率率顧客獲獲益率率需求變變化/驅(qū)動動力顧客需需求成本定定位差異性性因素素2.0經(jīng)濟動動態(tài)1.0市場動動態(tài)顧客需需求PUDSortAirRoad評估結(jié)結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市市場增增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信信息庫庫進行行分析析和評評估：：示意意使用一一系列列指標(biāo)標(biāo)，將將公司司的能能力和和資源源的準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況與與行業(yè)業(yè)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先廠廠商進進行比比較和和評估估增長長前前景景戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍市場場定定位位資源源狀狀況況競爭爭力力狀狀況況領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)模模式式組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形態(tài)態(tài)信息息技技術(shù)術(shù)企業(yè)業(yè)文文化化/環(huán)境境客戶戶基基礎(chǔ)礎(chǔ)12345評分分高低客戶戶公公司司行業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)務(wù)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略可可用用母母公公司司的的各各類類優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及它它們們對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門適適用用度度加加以以驗驗證證母公公司司協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)母公公司司風(fēng)風(fēng)格格成本本營業(yè)業(yè)額額競爭爭力力戰(zhàn)略略控控制制戰(zhàn)略略計計劃劃財務(wù)務(wù)控控制制業(yè)務(wù)務(wù)組組合合母公公司司優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源是否否相相稱稱?供討論業(yè)務(wù)務(wù)剝剝離離會會帶帶來來附附加加價價值值嗎嗎?如果果母母公公司司缺缺乏乏或或沒沒有有競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，可可通通過過將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)出出售售以以創(chuàng)創(chuàng)造造更更高高價價值值價值值該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)獨獨立立存存在在時時對對X的價價值值該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)對對Y，，一家家能能給給該該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)帶帶來來更更大大協(xié)協(xié)同同效效益益的的母母體體公公司司的的價價值值考慮慮到到業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合的的協(xié)協(xié)同同效效益益時時該該業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)對對X的價價值值由X的其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)帶帶來來的的協(xié)協(xié)同同效效益益由Y的其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)帶帶來來的的協(xié)協(xié)同同效效益益示意客戶戶高科科技技電電子子公公司司白色色家家電電制制造造商商國家家中國國中國國解決決的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題充分分利利用用核核心心競競爭爭力力選擇擇進進入入和和退退出出的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建立立增增長長的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)驅(qū)驅(qū)動動增增長長拓展展核核心心競競爭爭力力選擇擇增增長長的的模模式式和和方方式式(哪哪里里增增長長和和怎怎樣樣增增長長)我們們將將通通過過兩兩個個客客戶戶的的案案例例來來具具體體闡闡述述這這些些方方法法案例例I中國國高高科科技技電電子子公公司司—為增增長長奠奠定定堅堅實實基基礎(chǔ)礎(chǔ)概述述:為為中中國國的的一一家家高高科科技技企企業(yè)業(yè)(客客戶戶X)發(fā)發(fā)展展企企業(yè)業(yè)增增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶X曾經(jīng)經(jīng)是是國國內(nèi)內(nèi)最最成成功功的的高高科科技技公公司司之之一一隨著著技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展周周期期變變得得越越來來越越短短，，該該客客戶戶的的主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品變變得得過過時時陳陳舊舊，，并并在在競競爭爭中中逐逐步步被被擠擠出出市市場場在喪喪失失技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢勢的的情情況況下下，，客客戶戶X被迫迫減減少少信信息息技技術(shù)術(shù)(IT)開發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計計的的方方面面的的投投入入，，成成為為了了一一家家主主要要從從事事分分銷銷的的公公司司公司司的的最最高高管管理理層層認(rèn)認(rèn)識識到到公公司司的的長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展展必必須須首首先先開開發(fā)發(fā)一一項項新新的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略科爾爾尼尼公公司司受受客客戶戶X和其其潛潛在在投投資資者者(國國際際金金融融公公司司)的的委委托托，，協(xié)協(xié)助助制制定定企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，進進行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合，，確確定定發(fā)發(fā)展展方方向向客戶戶情情況況項目目組組需需要要解解決決的的主主要要問問題題對于于X公司司而而言言，，應(yīng)應(yīng)制制定定什什么么樣樣的的目目標(biāo)標(biāo)/比比較較標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？X當(dāng)前前業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的最最大大潛潛力力是是什什么么？？為為改改進進X的當(dāng)當(dāng)前前經(jīng)經(jīng)營營應(yīng)應(yīng)采采取取那那些些行行動動?那項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)應(yīng)剝剝離離?如果果仍仍存存在在差差距距還還存存在在哪哪些些潛潛在在的的機機會會？？應(yīng)應(yīng)選選擇擇進進入入哪哪個個領(lǐng)領(lǐng)域域？？X需要要那那些些資資源源和和能能力力，，如如何何建建立立這這些些能能力力和和實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略？？客戶戶X是是中中國國一一家家經(jīng)經(jīng)營營多多元元化化的的高高科科技技企企業(yè)業(yè)電工工、、電電子子及及信信息息技技術(shù)術(shù)制藥藥及及食食品品其他他金融融及及房房地地產(chǎn)產(chǎn)客戶戶X公司司數(shù)數(shù)量量214218客戶戶X是中中國國最最大大的的信信息息技技術(shù)術(shù)企企業(yè)業(yè)之之一一，，曾曾在在中中國國電電子子百百強強名名列列前前茅茅客戶戶X經(jīng)營營多多元元化化，，擁擁有有54家家全全資資公公司司和和合合資資公公司司，，4家家國國外外分分公公司司原有有核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有有的核心業(yè)業(yè)務(wù)逐年下下降，被其其他業(yè)務(wù)所所取代示意盈利能力也也停滯不前前，收入甚甚至在98年有明顯顯滑坡集團收入和和利潤(1995-1998)利潤收入指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范范圍內(nèi)，一一些非核心心業(yè)務(wù)對利利潤造成了了負(fù)面影響響利潤占總收入的的

百分比比100%50%0%電工、電子子及信息技技術(shù)制藥和食品品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)產(chǎn)客戶X2003年年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管管理層為企企業(yè)增長制制定了遠(yuǎn)景景目標(biāo)“重返IT”我們通過制制定一套系系統(tǒng)的方案案來協(xié)助客客戶X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景景戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及及定位取舍哪些業(yè)業(yè)務(wù)？評估機會和和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模模型的制定定制定業(yè)務(wù)模模型評估核心業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵鍵問題進行行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目目前的表現(xiàn)現(xiàn)如何，改改進后結(jié)果果怎樣?客戶應(yīng)通過過什么新的的機會來減減少差距?該業(yè)務(wù)機會會是否能實實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)標(biāo)是什么？？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)過顯著改改進(改進進)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表表現(xiàn)(底線線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需需要撤資以以更好地利利用現(xiàn)有資資源?對客戶所在在業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)的吸引力力及客戶自自身的競爭爭能力進行行了深入的的分析和調(diào)調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組組合原始狀狀況行業(yè)細(xì)分市場吸吸引力高低低高客戶的競爭爭能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:我們確認(rèn)了了各業(yè)務(wù)存存在的問題題，提出了了改進的方方案來幫助助企業(yè)的增增長在高端照明明燈具和配配線市場最最低的市場場份額減緩的高端端市場增長長低盈利性(比市場平平均毛利低低3%，還還不到市場場領(lǐng)導(dǎo)者毛毛利率的一一半)在整個照明明燈具和配配線市場低低市場份額額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進行動高銷售架構(gòu)構(gòu)品牌同菲利利浦和奇勝勝相比不具具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出出周期長經(jīng)濟不景氣氣影響房地地產(chǎn)投資和和建筑更新新，尤其是是在高端市市場過去只關(guān)注注高端市場場高端市場在在整個市場場上只占很很小份額且且增長速度度慢于低端端市場從合資伙伴伴獲得的原原材料成本本過高同松下合作作加速新產(chǎn)產(chǎn)品推出獲獲減少產(chǎn)品品開發(fā)周期期更新滬光廠廠設(shè)備抓住住中低端市市場機會同松下合作作加速新產(chǎn)產(chǎn)品推出獲獲減少產(chǎn)品品開發(fā)周期期同松下協(xié)商商增加本地地采購進入高利潤潤率產(chǎn)品市市場如外部部照明和節(jié)節(jié)能燈具示例我們制定了了改進后的的業(yè)務(wù)組合合計劃行業(yè)細(xì)分市場吸吸引力高低低高客戶的競爭爭能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:現(xiàn)狀“改進后”目標(biāo)收入差距然而即使將將現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)改進之之后，我們們的客戶仍仍無法達(dá)到到預(yù)期的目目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在在適當(dāng)?shù)臅r時機可考慮慮撤資或股股權(quán)出讓管理這樣的的一個多元元化企業(yè)難難度很大，，特別是某某些市場已已趨飽和，，產(chǎn)品生命命周期已趨趨衰退階段段，并無法法與客戶X的長期方方向相吻合合的情況下下在我們評估估的基礎(chǔ)上上，三項業(yè)業(yè)務(wù)可以考考慮撤資撤資決定需需要建立在在各業(yè)務(wù)向向集團貢獻獻資金的能能力以及其其可能的市市場出售價價值的基礎(chǔ)礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)產(chǎn)的撤資將將使資金更更加靈活地地被利用到到協(xié)助其它它戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)務(wù)的成長長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級級增長高投資回報報曾經(jīng)是很成成功的信息息技術(shù)公司司當(dāng)前核心業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)管制放放松出現(xiàn)的的威脅和機機遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進措措施集團改進措措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量量評估了其其他的一些些增長方案案來縮小現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和和遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)之間的差差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重重組的實施施增強了該該客戶對投投資者的吸吸引力時間實施了業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略重組組保留核心業(yè)業(yè)務(wù)退出不良業(yè)業(yè)務(wù)股價客戶X的股價在實實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重組之之后連續(xù)上上漲重組項目開開始啟動動案例II中國白色家家電制造商商—利用和擴展展核心能力力實現(xiàn)增長長客戶Y業(yè)務(wù)務(wù)成績突出出，是中國國白色家電電的市場先先鋒之一以每年53%的增長長率在十年年內(nèi)成長了了70倍名列全國““最暢銷白白色家電品品牌”之一一全國盈利最最佳的白色色家電廠商商之一客戶Y在新新世紀(jì)的目目標(biāo)是在2005年年業(yè)務(wù)收入入增長四倍倍~40億人民幣200億人民幣98年集團銷售額2005年目標(biāo)該公司的五五年計劃55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著著所有業(yè)務(wù)務(wù)組合都要要達(dá)到一個個雄心勃勃勃的目標(biāo)2005年1999年預(yù)計市場份份額和收入入但是，該公公司所面臨臨的挑戰(zhàn)也也將是前所所未有的未來“翱翔”-(可持續(xù)續(xù)的成長)90年代初期-90年代末期“起飛”1989-90年代初期“生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和和市場擴展展成為全球白白色家電的的領(lǐng)先企業(yè)業(yè)？科技水平的的障礙在服務(wù)和質(zhì)質(zhì)量方面觀觀念的轉(zhuǎn)變變市場營銷，，擴大生產(chǎn)產(chǎn)能力和開開發(fā)新產(chǎn)品品需要大量量資金投入入融資和資本本管理的創(chuàng)創(chuàng)新管理人才的的招募和培培養(yǎng)一個更明確確的藍(lán)圖？？一個清晰的的，始終如如一的品牌牌定位?技術(shù)在公司司發(fā)展中應(yīng)應(yīng)扮演的角角色?組織擴大后后的復(fù)雜性性？業(yè)務(wù)和投資資提案的優(yōu)優(yōu)先次序？？管理人才的的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營?客戶Y的發(fā)展階段段當(dāng)前最根本本的問題在在于客戶Y是否能通過過現(xiàn)有的市市場定位來來實現(xiàn)其目目標(biāo)130160190190250280在不同的市市場發(fā)育及及客戶Y競爭力的情情形下，客客戶Y2005年銷售收入入預(yù)測客戶Y占中國白色色家電市場場的份額白色家電市市場年增長長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億億元)目前所占分分額注釋：(1)1998年中中國家電市市場增長率率資料來源：：中國輕工工業(yè)協(xié)會，，中國世界界經(jīng)濟咨詢詢服務(wù)公司司，科爾尼尼公司分析析要達(dá)到200億的目目標(biāo)，客戶戶Y需要至少在在市場份額額上有成倍倍增長高于此線情情形能實現(xiàn)現(xiàn)200億億元以上銷銷售收入目前情況初步估算客戶Y的業(yè)業(yè)務(wù)組合——各業(yè)業(yè)務(wù)所面臨臨的挑戰(zhàn)不不盡相同

到2005年的市場份額增增長(百分點)主要挑戰(zhàn):面對激烈的的國內(nèi)外競競爭及市場場的緩慢增增長，為什什么獨有客客戶Y能增加市場場份額？主要挑戰(zhàn)：：需要在這一一規(guī)模較小小的市場投投入多大資資源-相相對于其其他產(chǎn)品面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：：如何擴大市市場，從而而利用好現(xiàn)現(xiàn)有能力？？主要挑戰(zhàn)：：在規(guī)模較大大的市場中中的份額怎怎樣能大幅幅度增大？？+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到2005的市場規(guī)模模增長(年年均增長率率)業(yè)務(wù)D+10+15+5市場逐步走走向寡頭壟壟斷，迫使使一些廠家家退出市場場最大的五家家生產(chǎn)商所所占市場份份額分析洗衣機19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶寶我們對客戶戶Y組織結(jié)結(jié)構(gòu)的評估估也反映了了將來企業(yè)業(yè)增長所面面臨的內(nèi)部部挑戰(zhàn)過于講求““以人為本本”造成組組織缺乏系系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)構(gòu)過于保守而而錯失對某某些企業(yè)成成長的機會會過于專注單單一產(chǎn)品使使客戶Y在在行業(yè)整合合的浪潮中中處于劣勢勢更傾向于““自力更生生”或“合合資”的方方式，而未未采用主動動的兼并來來擴張更注重對內(nèi)內(nèi)部因素(技術(shù)、生生產(chǎn)等)的的改進，相相對忽略了了外向因素素(市場營營銷、品牌牌推廣等)客戶Y需要要首先根據(jù)據(jù)市場吸引引力和客戶戶Y的競爭爭力來鑒別別關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)相對競爭力力高高低主要考慮因因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)優(yōu)勢與競爭對手手差異化程程度公司形象管理人員的的素質(zhì)主要考慮因因素：市場容量成長速度生命周期中中的位置競爭程度要求投資力力度利潤情況市場進入難難度及障礙礙低市場吸引力力圓的大小代代表各業(yè)務(wù)務(wù)市場的規(guī)規(guī)模利用現(xiàn)有能能力的潛在在改進業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢/能力總體3345433品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費者關(guān)系系4454143研發(fā)(洗衣衣機)2234322資源(現(xiàn)金金)33552251低5高我們評估了了不同業(yè)務(wù)務(wù)利用現(xiàn)有有的優(yōu)勢和和能力而改改進的潛力力示意改進潛力較較大根據(jù)對核心心業(yè)務(wù)能力力的分析設(shè)設(shè)計了最佳佳企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的組合相對競爭力力高高低市場吸引力力低業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E通過規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟和經(jīng)營營改進保持持核心優(yōu)勢勢投資品牌確定價值增增值機會，，“創(chuàng)造””新市場投資改進產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，，提高品牌牌積極投入產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、、技術(shù)和服服務(wù)，提高高競爭能力力為未來擴張張尋找兼并并、收購對對象和合作作伙伴對于非核心心業(yè)務(wù)，需需要根據(jù)它它們對公司司整體增長長的影響及及相關(guān)程度度而進行分分析評估要點戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶瓶頸產(chǎn)品只包括括：電腦板板，電機和和模具從事非戰(zhàn)略略意義產(chǎn)品品生產(chǎn)將導(dǎo)導(dǎo)致：價格同市場場相比并非非最有效在產(chǎn)品質(zhì)量量和供應(yīng)關(guān)關(guān)系上的管管理保護分散資源和和管理人員員精力高高低對集團業(yè)務(wù)務(wù)影響供應(yīng)市場復(fù)復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品品配件X配件Y配件Z配件U配件V理由不難找到供供應(yīng)商技術(shù)成熟標(biāo)準(zhǔn)化，一一般性產(chǎn)品品與客戶Y總體戰(zhàn)略無無關(guān)對客戶Y業(yè)務(wù)無影響響建議剝離低低相關(guān)性及及低影響力力的業(yè)務(wù)撤資非關(guān)鍵產(chǎn)品品配件U配件V為實施戰(zhàn)略略，我們?yōu)闉榭蛻糁贫ǘ岁P(guān)鍵改改進措施，，并按重點點排出主次次高低高低緊迫性對客戶Y增長的影響合資企業(yè)/原制造商商管理市場營銷/品牌供應(yīng)鏈整合合銷售組織整整合戰(zhàn)略采購購并出口組織結(jié)構(gòu)重重組技術(shù)更新及及新產(chǎn)品開開發(fā)(1)組織機構(gòu)重重組(2)市場營銷和和銷售整合合(3)營運效率提提高戰(zhàn)略實施要要點結(jié)論選擇進入或或退出業(yè)務(wù)務(wù)僅僅是一一個起點-制定定競爭戰(zhàn)略略和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，設(shè)立立高效的營營運機制將將是一個長長遠(yuǎn)的過程程...實施確定和評估估實現(xiàn)增長長的各種途途徑評估準(zhǔn)備情情況主要任務(wù)：：評估核心競競爭力建立詳盡的的戰(zhàn)略事實實信息庫制定公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及及發(fā)展趨勢勢分析能力差差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定外部局局限條件將實現(xiàn)增長長的途徑排排序，制定定競爭性戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計具體實實施方案實施計劃資源管理改革項目管理反饋系統(tǒng)實施成果:決定“進入入哪項業(yè)務(wù)務(wù)？”和““退出哪項項業(yè)務(wù)？””就“如何競競爭”“如如何建立競競爭能力””提出建議議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計在此過程中中還需要作作出許多艱艱難的選擇擇...有機發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)增加市場份份額隨市場而增增長發(fā)展新業(yè)務(wù)務(wù)垂直一體化化多元化企業(yè)增長地域性擴張張與自身能力力相關(guān)的擴擴張企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人應(yīng)從全方方位的角度度來制定并并實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程程最優(yōu)化實現(xiàn)信息技技術(shù)戰(zhàn)略思維評估市場/競爭形成戰(zhàn)略性性見解創(chuàng)造與評估估戰(zhàn)略方案案戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)過程設(shè)設(shè)計人力資源管管理系統(tǒng)和信息息技術(shù)企業(yè)運營及及戰(zhàn)略實施施能力結(jié)束語對于每個公公司及其高高層領(lǐng)導(dǎo)人人來講，選選擇進入、、保持和退退出某項業(yè)業(yè)務(wù)是一個個最根本的的問題之一一企業(yè)增長作作為首要考考慮的問題題，應(yīng)建立立在核心業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上上市場份額領(lǐng)領(lǐng)先盈利能力較較強具有較強的的抗競爭能能力能提高企業(yè)業(yè)綜合能力力，穩(wěn)固財財務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)內(nèi)向非核心心業(yè)務(wù)的增增長最好可可以通過利利用核心能能力及發(fā)揮揮協(xié)同效益益來完成進行非相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)多元元化擴張的的企業(yè)必須須認(rèn)識到其其業(yè)務(wù)性質(zhì)質(zhì)與風(fēng)險投投資公司非非常相似企業(yè)需要有有業(yè)務(wù)組合合的選擇-而不僅僅在在一兩個業(yè)業(yè)務(wù)下賭注注大多數(shù)項目目將達(dá)不到到所期望的的回報由于失敗的的業(yè)務(wù)經(jīng)營營造成資本本和人力資資源的浪費費和閑置，，盡早認(rèn)清清和退出失失敗業(yè)務(wù)將將是至關(guān)重重要的最重要的是是，不要將將決定建立立在偶然性性冒險或直直覺判斷的的基礎(chǔ)上。。必須嚴(yán)格格衡量分析析現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)組合和新新業(yè)務(wù)機會會，并且對對它們實施施積極主動動的管理和和控制通過辛勤的工工作獲得財富富才是人生的的大快事。一個個人人一一生生可可能能愛愛上上很很多多人人，，等等你你獲獲得得真真正正屬屬于于你你的的幸幸福福后后，，你你就就會會明明白白以以前前的的傷傷痛痛其其實實是是一一種種財財富富，，它它讓讓你你學(xué)學(xué)會會更更好好地地去去把把握握和和珍珍惜惜你你愛愛的的人人。。12月月-2219:5119:51:46人只只有有為為自自己己同同時時代代人人的的完完善善，，為為他他們們的的幸幸福福而而工工作作，，他他才才能能達(dá)達(dá)到到自自身身的的完完善善。。每項項事事業(yè)業(yè)成成功功都都離離不不開開選選擇擇，，而而只只有有不不同同尋尋常常的的選選擇擇才才會會獲獲取取不不同同尋尋常常的的成成功功。。19:51:4619:5112月月-22論命命運運如如何何，，人人生生來來就就不不是是野野蠻蠻人人，，也也不不是是乞乞討討者者。。人人的的四四周周充充滿滿真真正正而而高高貴貴的的財財富富—身體體與與心心靈靈的的財財富富。。人生生沒沒有有彩彩排排，，每每一一個個細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)都都是是現(xiàn)現(xiàn)場場直直播播。。對產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量來來說說，，不不是是100分就就是是0分。。成功功的的經(jīng)經(jīng)理理人人員員在在確確定定組組織織和和個個人人的的目目標(biāo)標(biāo)時時，，一一般般是是現(xiàn)現(xiàn)實實主主義義的的。。他他們們不不是是害害怕怕提提出出高高目目標(biāo)標(biāo)，，而而是是不不讓讓目目標(biāo)標(biāo)超超出出他他們們的的能能力力。。管理理就就是是決決策策。。19:5119:51:4612月月-22經(jīng)營營管管理理，，成成本本分分析析，，要要追追根根究究底底，，分分析析到到