嚴(yán)榮華：從喬家大院看股權(quán)激勵

嚴(yán)榮華：從喬家大院看股權(quán)激勵按語：中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中明確要求：探索實行混合所有制企業(yè)員工持股。堅持試點先行，在取得經(jīng)驗基礎(chǔ)上穩(wěn)妥有序推進(jìn)，通過實行員工持股建立激勵約束長效機制。優(yōu)先支持人才資本和技術(shù)要素貢獻(xiàn)占比較高的轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型企業(yè)開展員工持股試點，支持對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干等持股。員工持股主要采取增資擴(kuò)股、出資新設(shè)等方式。完善相關(guān)政策，健全審核程序，規(guī)范操作流程，嚴(yán)格資產(chǎn)評估，建立健全股權(quán)流轉(zhuǎn)和退出機制，確保員工持股公開透明，嚴(yán)禁暗箱操作，防止利益輸送。日前在中央電視臺熱播的電視連續(xù)劇《喬家大院》講述了我國晚清時期一代晉商的代表人物喬致庸以商富民、以商興國的人生經(jīng)歷，表現(xiàn)了晉商節(jié)儉勤奮、明理誠信、精于管理的人文精神。該劇播出后在觀眾中產(chǎn)生了強烈反響，并以平均超過10個點的收視率及超過30%的收視份額，位居今年央視電視劇收視冠軍。央視新聞聯(lián)播以“看喬家大院，品中華美德”為題對其進(jìn)行報道，中宣部還在北京舉辦了《喬家大院》研討會，這是中宣部首次為一部歷史題材電視劇專門召開研討會。劇中主人公喬致庸，生于嘉慶二十三年(1818)，卒于光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業(yè)從第一代喬貴發(fā)起家，到第三代喬致庸手上，事業(yè)突飛猛進(jìn)，先有“復(fù)字號”稱雄包頭，后有大德恒、大德通兩票號活躍于全國各大中城市，最終實現(xiàn)了“貨通天下”和“匯通天下”。晉商何以成為中國商幫翹楚，何以稱雄商界500余年，喬家又何以成為山西十大財東之冠?逝者已矣，來者追緬。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌柜負(fù)責(zé)制的兩權(quán)分立，嚴(yán)厲的號規(guī)制度和學(xué)徒制，利潤分配上的激勵機制等。筆者認(rèn)為，其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現(xiàn)于身股制。喬致庸推出伙計頂身股劇中喬家在平息包頭“高粱霸盤”生意風(fēng)波后，許多伙計特別是以馬荀為代表的特別能干的伙計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問孫茂才。孫解釋說這是慣例，商號徒弟進(jìn)來4年出師后一般都要離開，能在原商號呆上三五年的很少，能干上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌柜也會以高薪挖走。這表明，當(dāng)時人才流失非常普遍，沒人去在意?；镉嬏鄣母驹蚴窃烫柎鎏?。這一點從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留下。里面有一個細(xì)節(jié)，有個叫高瑞的伙計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬于是讓他們坐下，馬說：“這是店里的規(guī)矩，掌柜們吃飯，伙計們都得站著?！边@一方面說明馬個人素質(zhì)高，熟記號規(guī)，一貫遵規(guī)守紀(jì)，禮數(shù)周到；另一方面也說明了伙計與掌柜、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了伙計積極性的發(fā)揮。當(dāng)喬問馬辭職的原因時，馬引用了《史記·貨殖列傳》中的“天下熙熙，皆為利來”一句話，他說，東家出銀子占的是銀股，掌柜的以身為股占的是身股，掌柜的不愿意辭號的理由有兩個：一是薪金比伙計多十幾倍、幾十倍；二更重要的是到了分紅的賬期，掌柜能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股，他應(yīng)該頂多少合適。馬說能在生意里頂二厘身股就滿意了，去年到賬期的時候一股分紅1200兩，兩厘身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述情節(jié)可以看出當(dāng)時商號的分配制度的弊端。像馬荀這么忠心能干的跑街伙計(相當(dāng)于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員)，在復(fù)字號當(dāng)了4年學(xué)徒，又干了10年伙計，錢莊近幾年的生意有八成都是他做的，其貢獻(xiàn)不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區(qū)區(qū)20兩白銀，連最基本的生活水準(zhǔn)都達(dá)不到，甚至連一家老小都養(yǎng)活不了，難怪他去意堅決。喬反思后，力排眾議，敢為天下先，打破常規(guī)修改號規(guī)。新號規(guī)第十一條規(guī)定，各號伙計出師后頂一份身股，身股由一厘起，每年按勞績由東家和掌柜來決定是否添加。何為身股制一般認(rèn)為，職工持股制度最早起源于美國。1958年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯·凱爾索提出了擴(kuò)大資本所有權(quán)思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規(guī)定。此后，德國、法國、英國等發(fā)達(dá)國家也相繼推廣。其實早在19世紀(jì)20年代，我國就已初步形成較為完善的股權(quán)激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創(chuàng)的山西票號的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)“日升昌”票號的誕生為標(biāo)志，山西商人實現(xiàn)了由商業(yè)資本向金融資本的轉(zhuǎn)變。此后100年，山西票號稱雄于中國金融界，被西方譽為“山西銀行(ShansiBank)”。身股制萌芽于明代的貸金制、伙計制，發(fā)展和興盛于清代及至民國初年，是晉商獨創(chuàng)的一種勞資組織形式。徐珂在《清稗類鈔》中指出：“出資者為銀股，出力者為身股?！便y股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股面值為2000～10000兩白銀不等。身股俗稱“頂生意”，是商號的職員以個人勞力折成股份，并享有與銀股等量分紅的權(quán)利，且不必承擔(dān)虧損責(zé)任。正所謂“有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為伙計，東、伙共而商之”。這與西方的有限合伙制不同，有限合伙制的出資者承擔(dān)有限責(zé)任，出力者需承擔(dān)無限責(zé)任。相比之下，身股制的可操作性強，有一定的優(yōu)越性。在創(chuàng)立身股制早期，只有掌柜才能以身入股(類似MBO，管理層持股)，一直到了喬致庸掌門喬家時，才規(guī)定伙計也能入身股(類似ESOP，員工持股)。持股主體資格及管理劇中喬致庸在包頭總號開會時對掌柜們說:“不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本?！彼讶瞬乓暈楦?，“得人者昌，政界固然，商界何獨不然！”他認(rèn)為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為復(fù)字號留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙計沒有，企業(yè)效益也就不可能最大化。他在晉商里開了伙計頂身股的先例，打破了東家、掌柜和伙計的身份界線，把伙計也變成了東家，使伙計在內(nèi)心里就和掌柜的甚至和東家平起平坐了(類似國企干部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破干部、工人身份界線)。但是，并非所有的員工都能頂身股，只有達(dá)到規(guī)定的工作年限和工作業(yè)績的員工才有資格。如復(fù)字號號規(guī)就明確規(guī)定“各號伙計出師后頂一份身股”，也就是說學(xué)徒是沒有資格的。長期以來，在山西票號中普遍實行學(xué)徒制，學(xué)徒只有經(jīng)過考試合格后才能進(jìn)入票號。據(jù)《山西票號史》記載:“票號收練習(xí)生，以為培養(yǎng)人才的根基。欲為練習(xí)生，先托人向票號說項，票號先向保薦人詢練習(xí)生的三代做何事業(yè)，再詢其本人的履歷，認(rèn)為可試，再分口試和筆試兩種?！睂W(xué)徒時間一般為4年，第一階段是為掌柜“提三壺”(茶壺、水壺、尿壺)、干雜活，練習(xí)算盤和寫字；第二階段訓(xùn)練背記“平砝銀色折”，做一些抄寫或幫賬之事；第三階段就可以上柜臺跟著師傅學(xué)習(xí)做生意。學(xué)徒出師后，經(jīng)考核認(rèn)可轉(zhuǎn)為伙計，按照店規(guī)，由大掌柜推薦、東家決定是否頂身股，“推薦學(xué)成，身股入柜；已有奔頭，雙親得慰?！鄙砉傻姆蓊~記入“萬金賬”（股本賬），作為紅利分配的依據(jù)。身股數(shù)量的確定及增減一定的工作年限是享有身股的前提，而其數(shù)量主要取決于工作業(yè)績。票號員工頂上身股后，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工頂身股數(shù)一樣，就會變成“吃大鍋飯”，員工的積極性也調(diào)動不起來。人員級別不同，所頂股數(shù)也就不同：大掌柜（總經(jīng)理）一般可頂一股（即10厘），二掌柜、三掌柜（副總、總經(jīng)理助理）可頂七八厘，伙計大多可頂一至四厘。每逢賬期（一般為4年）可增加一二厘，且份額的增加不一定完全循序漸進(jìn)地“爬格子”，而是根據(jù)業(yè)績或貢獻(xiàn)大小來決定提升的幅度。如果業(yè)績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌柜的身股數(shù)量由東家確定，伙計的身股數(shù)量根據(jù)復(fù)字號店規(guī)“每年按勞績由東家和掌柜的決定是否添加”。身股制等級層次分明、體系完整，從1厘至10厘有10個等級，從1厘半至9厘半有9個等級，一共有19個等級，這對于已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。隨著票號規(guī)模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、三七，也有四六的。到20世紀(jì)初期，各票號的身股數(shù)普遍超過了銀股數(shù)。如喬家大德通票號，1889年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20股，而身股增加到了23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多，每個員工所頂?shù)姆蓊~也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關(guān)系就更加緊密。身股的分紅及退出頂身股人員沒有年薪，只有到賬期（一般3～5年）分紅。但每年可領(lǐng)取每股300～500兩左右的“應(yīng)支銀”，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受“應(yīng)支銀”。到賬期時，身股與銀股同股同權(quán)，按股份數(shù)平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1厘身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍；若頂5厘身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由于整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩；1908年盈利達(dá)到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。身股代表的是活勞動資本，不能轉(zhuǎn)讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡后其股份隨之終止。但是，為了防止大掌柜出現(xiàn)短期行為，規(guī)定大掌柜在退休后仍可享受若干年的身股分紅權(quán)，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔(dān)失察之責(zé)，身股紅利要相應(yīng)減少。喬劇中，在高層人事震動后，為了不動搖其他大掌柜的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復(fù)字號大掌柜顧天順（在復(fù)字號干了40多年，大掌柜也干了10多年）的薪俸和分紅。隨后，新任大掌柜馬荀宣布新店規(guī)加的第二十一條：“今后凡是在喬家復(fù)字號效力30年以上的掌柜，一律保留身股養(yǎng)老?！边@等于給留任掌柜吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復(fù)盛公就能養(yǎng)活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創(chuàng)造最佳效益嗎?對當(dāng)前股權(quán)激勵的啟示喬致庸通過推出伙計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結(jié)合起來，充分調(diào)動了員工積極性。劇中有這么個情節(jié)，復(fù)字號修改號規(guī)后，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大家伙都不愿意走了。喬問是什么原因，他說：“我今年28歲了，出徒10年按新店規(guī)能頂兩厘的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還愿意走呢。您讓我留下吧，我保證以后好好給您跑街，給復(fù)盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一厘身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現(xiàn)在不僅是為您干，也是為我自家干。”瞧，這一新規(guī)，一下了讓伙計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多么的難能可貴啊!通過解析《喬家大院》中的股權(quán)激勵，我們不難得出以下啟示：管理層持股與員工持股結(jié)合。一個票號的經(jīng)營業(yè)績與全體員工，包括大掌柜、掌柜、伙計、學(xué)徒都有密切聯(lián)系，要充分發(fā)揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現(xiàn)“平均主義”，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定。企業(yè)要實現(xiàn)效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配制度，包括讓掌柜和伙計一起分享經(jīng)營成果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學(xué)有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業(yè)中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑒晉商的經(jīng)驗，我們可以知道，兩者是相互促進(jìn)、相互影響、互為條件的。激勵與約束并舉。產(chǎn)權(quán)清晰就是要明確財產(chǎn)的歸屬關(guān)系和不同主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，實質(zhì)上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌柜之間、掌柜與伙計之間的關(guān)系和職責(zé)，有效地激勵和約束著掌柜和伙計。一方面通過以身股制為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌柜負(fù)責(zé)制和嚴(yán)厲的號規(guī)等對其行為進(jìn)行有效的約束和監(jiān)督。如有違反號規(guī)者，無論身份職務(wù)，一律嚴(yán)加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌柜放任伙計在胡麻油里摻棉籽油，義順店梁掌柜常年嫖占妓女，兩人有違店規(guī)均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規(guī)蹈矩。物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合。除了將身股的數(shù)量與分紅掛鉤之外，還將身股的數(shù)量和職位、貢獻(xiàn)、權(quán)利掛鉤。此外，每逢賬期結(jié)束時，東家還會在總號設(shè)宴款待各分號掌柜，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發(fā)生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合。短期激勵與長期激勵并重。為了穩(wěn)定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌柜退休后一定期限的分紅外，還在每年決算后，依據(jù)各分號純利潤的預(yù)定比例計提一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”。花紅要積存在號中，并支付一定的利息，一旦出現(xiàn)事故，以此作為補償。如果分號掌柜任期內(nèi)不出現(xiàn)過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等于是領(lǐng)取了一筆不菲的退休補助（類似于西方國家所謂的“金色降落傘”）。隨著分號掌柜工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利于保持穩(wěn)定。這些即使對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，也是很少見的。當(dāng)然，看待任何事物都要一分為二辯證地分析。對于身股制度，我們既要看得到它在調(diào)動員工積極性、協(xié)調(diào)勞資關(guān)系和穩(wěn)定人員隊伍等方面的積極作用，同時也要看到其消極的一面。后期的身股制存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，限制甚至扼殺了人才的發(fā)展，造成了優(yōu)秀人才的流失。不過話得說回來，即使在100多年后的今天，許多國有企業(yè)