第六章組織職能課件

第六章組織職能二、組織設(shè)計一、對組織的理解三、組織結(jié)構(gòu)類型主要內(nèi)容：第六章組織職能二、組織設(shè)計一、對組織的理解三、組織結(jié)構(gòu)1一、組織概述一、組織概述2A）工業(yè)時代組織管理的基本特征層次化1、工業(yè)與信息時代組織的特征職能工作內(nèi)容劃分細(xì)致強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容的獨(dú)立性管理權(quán)限層級劃分嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)責(zé)任與權(quán)力的對等性A）工業(yè)時代組織管理的基本特征層次化1、工業(yè)與信息時代組織的3工業(yè)時代組織管理的基本特征工作效率和勞動生產(chǎn)率管理強(qiáng)調(diào)組織統(tǒng)一的指揮與控制動作與工具的標(biāo)準(zhǔn)化效率至上工業(yè)時代組織管理的基本特征工作效管理強(qiáng)調(diào)組織統(tǒng)一動作與工具效4工業(yè)時代組織管理的基本特征規(guī)模優(yōu)先

*組織規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)生存與發(fā)展的主要途徑；

*組織規(guī)模的擴(kuò)大，有利于壟斷競爭地位取得，最終能控制更大的市場份額。工業(yè)時代組織管理的基本特征規(guī)模優(yōu)先*組織規(guī)模的擴(kuò)大5B）信息時代組織管理的基本特征

組織變“扁平化”B）信息時代組織管理的基本特征組織變“扁平化”6組織是靈活的，以完成目標(biāo)為目的房屋是死的，組織是活的組織是靈活的，以完成目標(biāo)為目的房屋是死的，組織是活的7固定組織與非固定組織相結(jié)合今天下雪了，我們兩個為一組。固定組織與非固定組織相結(jié)合今天下雪了，我們兩個為一組。8組織不僅要考慮人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性，以及他們可能的發(fā)展方向。組織不僅要考慮人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣9人員的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)注意了解工業(yè)時代與信息時代組織的特點(diǎn)，設(shè)計正確的組織形式。//人員的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)注意102、組織的含義從管理學(xué)角度看，組織有三種含義：組織工作對象（單位）Organizations組織工作本身（工作）Organizing組織工作結(jié)果（結(jié)果、形式）Organization2、組織的含義從管理學(xué)角度看，組織有三種含義：組織工作對象（11Organizations——指某一機(jī)構(gòu)、實(shí)體或單位組織是由兩個或兩個以上的個人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。個體群體組織組織工作對象（單位）組織的含義Organizations——指某一機(jī)構(gòu)、實(shí)體或單位組織是12組織基本特征（1）有明確的組織目標(biāo)；（2）有明確的分工、合作關(guān)系及其相應(yīng)的分工機(jī)構(gòu)、部門或人員；（3）有明確的按不同層次與任務(wù)劃分的職務(wù)、責(zé)任與權(quán)力；（4）有相應(yīng)的規(guī)章、制度、約定及既定的秩序組織基本特征（1）有明確的組織目標(biāo)；（2）有明確的分工、合作13Organizing——管理職能之一，指組織（工作）本身組織工作就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效協(xié)調(diào)工作的過程。組織工作本身（工作）組織的含義Organizing——管理職能之一，指組織（工作）本身組織14設(shè)計組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)、權(quán)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行組織變革，保持組織活力設(shè)計組織配備人員組織運(yùn)作成長發(fā)展適當(dāng)?shù)墓ぷ饔蛇m當(dāng)?shù)娜藖砀商峁┵Y源、發(fā)布指令、維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)組織工作的內(nèi)容設(shè)計組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)、權(quán)根據(jù)內(nèi)15Organization——組織工作的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)圖

組織的形式（結(jié)果）總經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理組織的含義其它還有多種形式//圖:直線式組織結(jié)構(gòu)Organization——組織工作的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)圖組織的16二、組織設(shè)計組織設(shè)計是組織工作的核心內(nèi)容，如何設(shè)計？二、組織設(shè)計組織設(shè)計是組織工作的核心內(nèi)容，如何設(shè)計？17

1)星期三上午9點(diǎn)，走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地的煙蒂、紙屑，好象很久沒有打掃過，便打電話告之行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話通知事務(wù)科科長，事務(wù)科科長又電話通知公務(wù)班班長，最后，公務(wù)班班長派了兩名員工，很快就將接待室打掃干凈?？墒牵粋€月以后，同樣的情況再次發(fā)生。這表明公司在管理方面存在（）A、組織層次太多B、各部門職責(zé)不清C、員工缺乏工作主動性D、總經(jīng)理越級指揮1)星期三上午9點(diǎn)，走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地182)有一則寓言，說王良和造父都是天下善于駕馭的好手，但如果王良握著左邊的絡(luò)頭吆喝著馬匹向左，造父握著右邊的絡(luò)頭鞭策馬匹向右，即使是千里馬也走不了10里路。田連與成竅是天下善于彈琴的音樂家，但如果田連向上挑撥，成竅向下按壓，必定彈不成任何曲調(diào)。你對這句的理解是（）A、領(lǐng)導(dǎo)者要做到在組織中統(tǒng)一指揮B、在一個部門不可以同時安排兩個能人C、管理的幅度越小越好D、人才的選用必須一專多能2)有一則寓言，說王良和造父都是天下善于駕馭的好手，19

3）程是某紡織品公司的總經(jīng)理。一天印染廠的經(jīng)理王某抱怨說:“那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。我還特別關(guān)照過他，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買他的了?！背虇枺骸澳悄銥槭裁床粊砀嬖V我呢？”王說“我認(rèn)為直接對他講了，就不用繞圈子做官面文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運(yùn)貨來了?！?）程是某紡織品公司的總經(jīng)理。一天印染廠的經(jīng)理20程說“是嗎？我們已經(jīng)和那家廠已訂立了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖跽f“那個電話又不是我打的，是印染車間主任打的?！痹摴驹跈?quán)力和責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？以上幾個日常事例，表面上看起來是工作問題，深層次分析，產(chǎn)生問題的原因是組織工作的缺陷所造成，因此組織工作既關(guān)系到一個單位目標(biāo)任務(wù)的完成，對單位日常工作能否正常開展也起重要作用。（目標(biāo)、任務(wù)、日常工作）程說“是嗎？我們已經(jīng)和那家廠已訂立了采購合同，他們對此會特別213.組織設(shè)計的原則4.組織設(shè)計幾個基本問題1.組織設(shè)計及影響因素2.組織設(shè)計的程序關(guān)于組織設(shè)計：3.組織設(shè)計的原則4.組織設(shè)計幾個基本問題1.組織設(shè)計及影響221、組織設(shè)計及影響因素1、組織設(shè)計及影響因素23關(guān)于組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是將時間、地點(diǎn)、部門、人員、資源構(gòu)成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或協(xié)作系統(tǒng)組織設(shè)計指對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計關(guān)于組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是將時間、地點(diǎn)、部門、人組織設(shè)計指對組織24組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)利，與其它部門或職位的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)所具備的條件表明各種管理職位或部門在組織機(jī)構(gòu)中的位置及相互之間的關(guān)系組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作25戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；根據(jù)戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。1)戰(zhàn)略關(guān)于組織設(shè)計的影響因素戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；1)戰(zhàn)略關(guān)于組織設(shè)計的26企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營直線制副產(chǎn)品型多種經(jīng)營獨(dú)立核算單位職能制相關(guān)橫向多種經(jīng)營事業(yè)部制縱向一體化多種經(jīng)營混合型結(jié)構(gòu)制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式經(jīng)營戰(zhàn)略27企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要形式職能制事業(yè)部制矩陣制集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v橫均有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略282)組織規(guī)模組織規(guī)模的大小要求有不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。具體影響如下所示：2)組織規(guī)模組織規(guī)模的大小要求有不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。具體影29小大簡單式直線式事業(yè)部超事業(yè)部或多維式規(guī)模小大簡單式直線式事業(yè)部超事業(yè)部或多維式規(guī)模303)環(huán)境A）環(huán)境內(nèi)容對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的影響對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門的關(guān)系有影響對組織總體結(jié)構(gòu)特征有影響B(tài)）環(huán)境的不確定性、環(huán)境因素復(fù)雜性對組織設(shè)計有影響3)環(huán)境A）環(huán)境內(nèi)容對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的影響對職務(wù)和31環(huán)境不確定性的評估環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素不變或變化很小低中度不確定：外部環(huán)境要素多且不相似；要素不變或變化很小高中度不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素常變化且可預(yù)測高不確定：大量不相似的要素；要素常變化且不可預(yù)測能舉出例子嗎？見下頁環(huán)境不確定性的評估環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜32環(huán)境不確定性舉例環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定如：食品加工企業(yè)低中度不確定：如：大學(xué)、家庭用品企業(yè)、化學(xué)公司、保險公司高中度不確定：如：時裝、玩具企業(yè)等高不確定：如：電子、電訊、通訊企業(yè)、航空公司環(huán)境不確定性舉例環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)33不確定環(huán)境下的組織設(shè)計環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的變化簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：功能性組織（簡單結(jié)構(gòu)）低中度不確定：市場取向組織（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）高中度不確定：功能性組織（直線結(jié)構(gòu)）高不確定：市場取向組織（矩陣結(jié)構(gòu)）不確定環(huán)境下的組織設(shè)計環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的變化簡單復(fù)雜34創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后階段階段階段階段階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)創(chuàng)造力成長自主性危機(jī)失控危機(jī)硬化危機(jī)危機(jī)？命令成長授權(quán)成長協(xié)調(diào)成長合作成長改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退組織規(guī)模組織的生命周期理論4)組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)355)組織文化提倡自主創(chuàng)新分權(quán)、寬松、彈性結(jié)構(gòu)提倡統(tǒng)一行動集權(quán)、緊密、正規(guī)化結(jié)構(gòu)//5)組織文化提倡自主創(chuàng)新分權(quán)、寬松、彈性結(jié)構(gòu)提倡統(tǒng)一行動集權(quán)36近年來的健康資料表明，隨著人民生活水平的逐漸提高，人群死因譜已發(fā)生改變，傳染病的死亡率在下降，而一些與文明社會伴隨而來的諸如心血管疾病、惡性腫瘤等的死亡率在上升。在這種情況下，許多醫(yī)院撤消了傳染病科，新成立了心血管?？崎T診、心理健康咨詢門診、精神病科等等。這種現(xiàn)象說明：課堂案例:近年來的健康資料表明，隨著人民生活水平的逐漸提高，人37B、醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此他必須不斷地調(diào)整，來履行它的社會責(zé)任D、醫(yī)院作為一個組織，其結(jié)構(gòu)也要隨著目標(biāo)的不斷修正而不斷調(diào)整，而目標(biāo)的修正是根據(jù)環(huán)境的變化來進(jìn)行的。C、醫(yī)院雖不是工商企業(yè)，但也存在獲取收入以維持自身的生存與發(fā)展的問題，所以也要像工商企業(yè)一樣，選擇那些能夠給自己帶來收益的業(yè)務(wù)，并設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來完成任務(wù)。A、醫(yī)院必須滿足就醫(yī)者的需求，才能生存下去。B、醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此他必須不38確定組織目標(biāo)明確組織基本職能職能分解及歸類目標(biāo)分解與落實(shí)職務(wù)分析與規(guī)范建立管理控制體系2、組織設(shè)計的程序確定組織目標(biāo)明確組織基本職能職能分解及歸類目標(biāo)分解與落實(shí)職務(wù)39※組織目標(biāo)應(yīng)符合宗旨和使命的要求※組織目標(biāo)應(yīng)必須滿足社會及用戶的需求※組織目標(biāo)應(yīng)為員工所了解、接受與承諾※組織目標(biāo)不只一個組織設(shè)計程序之一確定組織目標(biāo)※組織目標(biāo)應(yīng)符合宗旨和使命的要求※組織目標(biāo)應(yīng)必須滿足社會及用40基本職能是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必具功能基本職能分析1、不遺漏、不重復(fù)組織設(shè)計程序之二明確組織基本職能2、相互聯(lián)系的職能在同一系統(tǒng)、相互制約的職能要分開3、確定關(guān)鍵職能基本職能是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必具功能基本職能分析1、不遺漏、41組織設(shè)計程序之三職能分解歸類※1、根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作量按專業(yè)化分工進(jìn)行職能細(xì)分※2、對工作量不滿的職能進(jìn)行合并歸類組織設(shè)計程序之三職能分解歸類※1、根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作量按※242※1、通過目標(biāo)分解形成各層目標(biāo)保證體系※2、分解的實(shí)質(zhì)是展開——協(xié)商、措施、分解※3、分解為以后的評估、考核提供依據(jù)組織設(shè)計程序之四進(jìn)行目標(biāo)分解※1、通過目標(biāo)分解形成各層※2、分解的實(shí)質(zhì)是展開——※3、分43組織設(shè)計程序之五職務(wù)任務(wù)書職務(wù)說明書與其它部門和職務(wù)的關(guān)系任職者的必要條件工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力組織設(shè)計程序之五職務(wù)任務(wù)書職務(wù)說明書與其它部門和職務(wù)的關(guān)系任44組織設(shè)計程序之六建立控制體系※組織目標(biāo)導(dǎo)向※建立工作標(biāo)準(zhǔn)※采取糾正措施組織設(shè)計總體工作任務(wù)見下頁組織設(shè)計程序之六建立控制體系※組織目標(biāo)導(dǎo)向※建立工作標(biāo)準(zhǔn)※采451、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包括各個管理層次和職能的建立2、按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍3、按所負(fù)責(zé)任給予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力4、明確上下級關(guān)系，個人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通渠道5、配備和使用適合工作要求的人員6、對人員進(jìn)行考核和培訓(xùn)7、制定對員工進(jìn)行激勵的措施//關(guān)于組織設(shè)計的基本內(nèi)容1、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包463、組織設(shè)計的原則3、組織設(shè)計的原則47任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計者的根本目的是為了組織的任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，在設(shè)計時首先要明確組織的任務(wù)和目標(biāo)是什么，然后分析完成任務(wù)和目標(biāo)，必須做的事是什么？設(shè)立什么機(jī)構(gòu)？什么職位？選什么人來做這些事。任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計者的根本48有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)就有所限制。因?yàn)槿藬?shù)太多，需要協(xié)調(diào)的工作量就越大，就不能充分監(jiān)督和指揮，可能導(dǎo)致失控而失敗。有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)49命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能出現(xiàn)多頭指揮。（2）不能越級指揮。（3）不能越級請示或反映情況。命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從50因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。51權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)權(quán)力利益能力權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)52魯某是剛畢業(yè)的大學(xué)生。工作后感覺很不適應(yīng)，甚至可以說是非常煩惱，因?yàn)樗诠ぷ髦薪?jīng)常遇到來自上級的相互沖突和矛盾的命令，這種情況讓他無所適從。你認(rèn)為這種現(xiàn)象最可能的原因是什么？多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一魯某是剛畢業(yè)的大學(xué)生。工作后感覺很不適應(yīng)，甚至可以說是非常煩53某銷售經(jīng)理安排一業(yè)務(wù)員代替其去按既定條件簽署一項(xiàng)重要合約，結(jié)果由于市場條件變化，對方要求修改條款，業(yè)務(wù)員難以拍板，合約被另一家公司接走。經(jīng)理認(rèn)為業(yè)務(wù)員沒有及時請示，擬嚴(yán)肅處罰。你認(rèn)為該經(jīng)理（）A、違反了授權(quán)權(quán)責(zé)對等的原則B、應(yīng)對此次簽約失敗負(fù)責(zé)C、沒有錯誤D、A和B某銷售經(jīng)理安排一業(yè)務(wù)員代替其去按既定條件簽署一項(xiàng)重要合約，結(jié)54某公司安排一員工完成一項(xiàng)任務(wù)，他的上司告訴他可以在一個月內(nèi)完成。而事隔兩天，總裁親自過問此項(xiàng)目，要求他在半月內(nèi)完成。你認(rèn)為該公司組織設(shè)計違背了什么原則？A因事設(shè)職B權(quán)責(zé)對等C越權(quán)指揮D命令統(tǒng)一某公司安排一員工完成一項(xiàng)任務(wù)，他的上司告訴他可以在一個月內(nèi)完554、組織設(shè)計中的幾個基本問題4、組織設(shè)計中的56組織設(shè)計幾個基本問題部門的劃分管理幅度與管理層次職權(quán)的劃分組織設(shè)計幾個基本問題部門的劃分管理幅度職權(quán)的劃分571）關(guān)于管理幅度與管理層次管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。1）關(guān)于管理幅度與管理層次管理幅度含義：一個管理者能有效地直58法國管理顧問提出了在任何管理幅度下，可能存在人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型：C=n[2n-1+（n-1)]n：管理幅度C：人際關(guān)系數(shù)法國管理顧問提出了在任何管理幅度下，可能存在人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)59n=1C=1n=2C=6n=3C=18n=4C=44n=5C=100n=6C=222n=7C=490管理幅度n=1C=1n=2C60洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究影響因素權(quán)數(shù)一級（1分）二級（2分）三級（3分）四級（4分）五級（5分）職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區(qū)相近性1完全在一起同在一個辦公樓在同一工廠不同樓在同一地區(qū)不同地點(diǎn)不在同一地區(qū)職能復(fù)雜性2簡單重復(fù)的工作日常公事稍復(fù)雜復(fù)雜-多變非常復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制工作量3管理與訓(xùn)練的工作量最少管理工作量有限適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾斫?jīng)常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調(diào)工作量2與其他人的關(guān)系最少在規(guī)定的方面與其他人有一定的聯(lián)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频年P(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系相互間接觸面廣但又不是一再發(fā)生的計劃工作量2規(guī)模和復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求有適當(dāng)?shù)呐τ邢喈?dāng)政策指導(dǎo)要求非常努力范圍與政策未劃定洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究影響因素權(quán)數(shù)一級二級三61洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理幅度加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理幅度

40—424—5人37—394—6人34—364—7人31—335—8人28—306—9人25—277—10人22—248—11人洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理62影響管理幅度的因素:哈羅德?孔茨從定性方面進(jìn)行了研究，提出了影響管理幅度的八大因素：1.領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)高低2.領(lǐng)導(dǎo)者能力與水平3.管理的具體內(nèi)容4.信息反饋情況5.組織與環(huán)境的穩(wěn)定型6.組織凝聚力7.管理層次數(shù)以及職能機(jī)構(gòu)是否完善8.是否適度分權(quán)與善于授權(quán)影響管理幅度的因素:哈羅德?孔茨從定性方面進(jìn)行了研究，提出了631）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量影響管理幅度因素：（一般認(rèn)為）1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理643）工作條件助手配備如何下屬工作崗位的地理分布掌握信息的手段4）工作環(huán)境是否穩(wěn)定3）工作條件助手配備如何下屬工作崗位的地理分布掌握信息的手段65管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要的傳送層級。管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)層面，即最高決策層下達(dá)一道66管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次要受組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，一個組織設(shè)置678645124096幅度8層次4管理人員數(shù)585干群比（1：7）162564096幅度16層次3管理人員數(shù)273干群比（1：15）扁平化趨勢例：總?cè)藬?shù)54604166425610244096幅度4層次6管理人員數(shù)1365干群比（1：3）8645124096幅度8162564096幅度16扁平682）關(guān)于部門的劃分橫向分工是根據(jù)工作內(nèi)容不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解成不同崗位和部門的任務(wù)。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，即部門化。縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。縱向分工的結(jié)果是管理權(quán)限的分配（即相對集中或分散）。2）關(guān)于部門的劃分橫向分工是根據(jù)工作內(nèi)容不同的標(biāo)準(zhǔn)，69◆因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則既要求確?！笆率掠腥俗觥?，又要使得“人盡其能、人盡其用”。部門劃分的基本原則◆因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則既要求確?！笆率掠腥俗觥?，又70◆分工與協(xié)作相結(jié)合的原則◆精簡高效的原則組織結(jié)構(gòu)與人員應(yīng)力求高效、精簡、降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)中的各部門及個人，既有明確的分工，又必須在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中充分協(xié)作，做到“目標(biāo)高于一切”。過度分工會造成管理機(jī)構(gòu)增加，協(xié)調(diào)量大而復(fù)雜，反而使效率下降?！舴止づc協(xié)作相結(jié)合的原則◆精簡高效的原則組織結(jié)構(gòu)與人員應(yīng)力求71◆命令統(tǒng)一原則“第一把手”與領(lǐng)導(dǎo)班子

“一個聲音”與分工負(fù)責(zé)命令統(tǒng)一與適度分權(quán)◆權(quán)責(zé)對等原則職、責(zé)、權(quán)、利與知識-能力相一致個人應(yīng)得利益=×

業(yè)績職責(zé)能力知識權(quán)◆命令統(tǒng)一原則“第一把手”與領(lǐng)導(dǎo)班子“一個聲音”與分72最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)結(jié)果監(jiān)督機(jī)構(gòu)反饋信息◆執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則如下圖所示：最決策執(zhí)行結(jié)果監(jiān)督機(jī)構(gòu)反饋信息◆執(zhí)行與監(jiān)督分離的73組織結(jié)構(gòu)應(yīng)既有相對的穩(wěn)定性又有不斷適應(yīng)環(huán)境變化的靈活性，即具有一定彈性。◆彈性原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)既有相對的穩(wěn)定性又有不斷適應(yīng)環(huán)境變化的靈活74

◆人數(shù)部門化按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢。

◆時間部門化按時間劃分部門，通常適用于最基層組織。

部門劃分方法◆人數(shù)部門化按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢75◆職能部門化是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行?！魠^(qū)域部門化根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)?！袈毮懿块T化是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工76◆產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用?！纛櫩筒块T化按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門?！羯a(chǎn)過程部門化按工作程序來劃分部門◆產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)77表現(xiàn)在：A、“一事無二管”——主要指時間上不重疊和范圍上不重疊B、避免“政出多門”3）職權(quán)的劃分◆部門的職能互不重疊（無重疊）表現(xiàn)在：A、“一事無二管”——主要指時間上不重疊和范圍上不重78某公司按以下方式組織，它有（1）一個總經(jīng)理；（2）一個主管財務(wù)的副總經(jīng)理；（3）一個主管營銷的副總經(jīng)理；（4）一個主管人力資源的副總經(jīng)理，試問該公司組織按（）A、企業(yè)職能劃分部門B、制造過程劃分部門C、顧客劃分部門D、區(qū)域劃分部門某公司按以下方式組織，它有（1）一個總經(jīng)理；（2）一個主管財791、連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)最適合按什么標(biāo)準(zhǔn)劃分營業(yè)單位（）A、按職能B、按地區(qū)C、按顧客D、按產(chǎn)品2、我國大多數(shù)企業(yè)劃分為生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門、人事部門和公關(guān)部門，這種劃分方法是按（）劃分部門的。A、按職能B、按地區(qū)C、按顧客D、按產(chǎn)品3、醫(yī)院護(hù)士分白、中、晚班，這是按（）劃分部門的。A、按職能B、按業(yè)務(wù)量C、按時間D、按顧客4、在下列各種劃分部門的形式中，哪一種最有利于培養(yǎng)具有全面管理能力的主管人員（）A、按人數(shù)B、按職能C、按地區(qū)D、按時間1、連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)最適合按什么標(biāo)準(zhǔn)劃分營業(yè)單位（）80現(xiàn)年32歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，工作十分出色，最近被提拔為集團(tuán)生產(chǎn)總公司的總經(jīng)理，從而從一個參謀角色轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立部門的直線管理負(fù)責(zé)人。在李先生近日參與的幾項(xiàng)活動中，你認(rèn)為哪一項(xiàng)最有可能與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？A、與下屬討論對生產(chǎn)工作目標(biāo)的認(rèn)識B、與各分公司經(jīng)理協(xié)商生產(chǎn)計劃的落實(shí)情況C、與某大學(xué)商討有關(guān)未來合作事項(xiàng)D、召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，激勵他們相互協(xié)作現(xiàn)年32歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，工作十分出色，81在組織中，一部分人合伙“架空”某一領(lǐng)導(dǎo)人，使其成為徒有虛名，行使不了職權(quán)。對于上述現(xiàn)象，你有什么看法？A、組織中人際關(guān)系緊張。B、這是現(xiàn)實(shí)客觀存在的一種現(xiàn)象。C、被“架空”的領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)權(quán)不對等。D、這位領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)的效能受到嚴(yán)重的影響。在組織中，一部分人合伙“架空”某一領(lǐng)導(dǎo)人，使其成為徒有虛名，82宇宙公司的總裁劉經(jīng)理最近感到非常疲憊。他每天都要忙到深夜才回家。但是，每天的工作似乎也沒有什么足以讓他留下深刻印象的。不外乎應(yīng)付各種繁瑣的日常事務(wù)。為此，他對于他的下屬很不滿。他認(rèn)為他的下屬什么事都來請示他，不肯承擔(dān)任何責(zé)任。根據(jù)以上提供的信息，你認(rèn)為以下哪個說法可能的最正確的？A、他的下屬能力較差B、他的下屬不肯承擔(dān)責(zé)任C、他自己過于集權(quán)D、以上信息不足以做出判斷宇宙公司的總裁劉經(jīng)理最近感到非常疲憊。他每天都要忙到深夜才回83三、組織結(jié)構(gòu)

的類型三、組織結(jié)構(gòu)

的類型84特點(diǎn)：各職位按垂直系統(tǒng)直線排列組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)廠長或行政負(fù)責(zé)人車間主任或部門負(fù)責(zé)人車間主任或部門負(fù)責(zé)人班組長班組長班組長班組長特點(diǎn)：各職位按垂直系統(tǒng)直線排列組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)廠長85優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象，對主管要求高。適用范圍：組織規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作比較簡單的公司優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮、集中86組織結(jié)構(gòu)類型職能制組織結(jié)構(gòu)廠長或行政負(fù)責(zé)人職能職能職能職能車間或部門職能組職能組班組班組班組車間或部門組織結(jié)構(gòu)類型職能制組織結(jié)構(gòu)廠長或行政職能職能職能職能車間或部87特點(diǎn)：在組織中設(shè)置職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級單位發(fā)布命令和指示，下級受直線主管領(lǐng)導(dǎo)外，還受上級各職能主管的指揮優(yōu)點(diǎn)：A、可以解決主管專業(yè)指揮的困難B、能充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：A、易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)B、不利于培養(yǎng)全面的管理人才C、部門之間的協(xié)調(diào)性差，一個部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求。職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：在組織中設(shè)置職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)88組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能部職能部職能部職能部車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長組織結(jié)構(gòu)類型直線職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能部職能部職能部職能部車89特點(diǎn)：設(shè)置兩套系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮系統(tǒng)，二是按專業(yè)化原則設(shè)置的職能系統(tǒng)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：設(shè)置兩套系統(tǒng)，一是按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮系統(tǒng)，二90優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、工作效率較高、整個組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：部門間缺乏橫向溝通，易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；權(quán)力集中在最高層，下級缺乏必要的自主權(quán)；當(dāng)參謀人員與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞慢，環(huán)境適應(yīng)性差。優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、工作效率較高、整個組織具有較高的穩(wěn)91在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部是一個獨(dú)立的核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)92事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：提高管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好大政方針的決策；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)。缺點(diǎn)：增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和費(fèi)用增加；由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難；各事業(yè)部易滋長本位主義和分散主義傾向。事業(yè)部：獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)；相對獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；完善的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：提高管理的靈活性和適應(yīng)性；有利于最高管93（1）確保各事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營方面的充分獨(dú)立性，以承擔(dān)利潤責(zé)任；（2）各事業(yè)部應(yīng)在工藝、產(chǎn)品、科技、銷售渠道等方面相互依存，共同為總公司的目標(biāo)服務(wù)；（3）各事業(yè)部之間應(yīng)控制適度競爭，相互促進(jìn)，避免內(nèi)耗；（4）總公司對事業(yè)部的管理，除行政手段外，應(yīng)有有效的經(jīng)濟(jì)手段；（5）應(yīng)具備良好的外部經(jīng)濟(jì)、市場、競爭等環(huán)境。采用事業(yè)部制應(yīng)具備以下基本條件：（1）確保各事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營方面的充分獨(dú)立性，以承擔(dān)94組織結(jié)構(gòu)類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B研發(fā)研發(fā)組研發(fā)組生產(chǎn)制造組制造組財會財會組財會組（職能部門）項(xiàng)目B研發(fā)組制造組財會組組織結(jié)構(gòu)類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目B研發(fā)研發(fā)95矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1、將組織的橫向和縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來。2、具有較強(qiáng)的機(jī)動性。3、在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點(diǎn)：1、不利于統(tǒng)一指揮原則2、穩(wěn)定性差矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：96某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美州設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見：A、該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，五年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)。B、該公司目前按地區(qū)原則組織活動，五年后按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動。C、該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)性組織結(jié)構(gòu)，五年后按國家安排業(yè)務(wù)活動。D、該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動，五年后按地區(qū)原則組織活動。某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、97下列關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，說法不正確的是（）A、打破了傳統(tǒng)管理人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)經(jīng)營活動中橫向和縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來。B、加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，把不同專業(yè)人員組織在一起，有利于取長補(bǔ)短、C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)明確，統(tǒng)一指揮，但沒有專業(yè)分工。D、分工明確，能夠迅速作出決策，減少了信息流通中的中間環(huán)節(jié)。下列關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，說法不正確的是（）98廣東省人民醫(yī)院為了給一名長有三條腿的男嬰“修腿”，成立了由放射科、麻醉科、骨科等科組成的多學(xué)科專家會診小組，這種組織形式屬于：A、直線制B、職能制C、矩陣制D、事業(yè)部制廣東省人民醫(yī)院為了給一名長有三條腿的男嬰“修腿”，成99美意公司是一家管理咨詢公司，公司為客戶提供各種服務(wù)。因此，公司由不同的部門分別來完成不同的業(yè)務(wù)。目前的部門有電子商務(wù)部、戰(zhàn)略咨詢部、資產(chǎn)管理部、網(wǎng)頁制作部等。根據(jù)提供的信息，你認(rèn)為該公司目前的組織結(jié)構(gòu)屬于？A、直線制B、職能制C、事業(yè)部制D、矩陣制美意公司是一家管理咨詢公司，公司為客戶提供各種服務(wù)。100第六章習(xí)題1、試述組織的概念及其效用。2、組織設(shè)計時要考慮哪些主要因素，簡述其原因。3、試分析現(xiàn)實(shí)中你所知道的一個組織，并指出其優(yōu)劣。第六章習(xí)題1、試述組織的概念及其效用。101要素組合方式不同，就會出現(xiàn)要素間的配合和協(xié)同關(guān)系不同，從而有不同的效果通過組織工作，使組織正常工作、形成整體合力、放大個體效應(yīng)做好組織實(shí)體、組織工作、組織形式的核心目的：要素組合方式不同，就會出現(xiàn)要素間的通過組織工作，使組織正常工102組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)利，與其它部門或職位的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)所具備的條件表明各種管理職位或部門在組織機(jī)構(gòu)中的位置及相互之間的關(guān)系組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作1031、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包括各個管理層次和職能的建立；2、按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍；3、按所負(fù)責(zé)任給予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；4、明確上下級關(guān)系，個人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通渠道；5、配備和使用適合工作要求的人員；6、對人員進(jìn)行考核和培訓(xùn)；7、制定對員工進(jìn)行激勵的措施。關(guān)于組織設(shè)計的基本內(nèi)容1、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包104組織設(shè)計的影響因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、時間（發(fā)展周期）、規(guī)模、文化環(huán)境因素組織設(shè)計的影響因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、時間（發(fā)展周期）、規(guī)模、文化105日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明什么？日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你106職能范圍界定◆組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，不能留下任何空白；◆不同的部門職能不同；◆組織內(nèi)部不能有兩個相同或類似的部門；◆既定的部門職能，對相關(guān)部門進(jìn)行具體界定。//相關(guān)內(nèi)容幾個例子職能范圍界定◆組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，不能留107演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！108第六章組織職能二、組織設(shè)計一、對組織的理解三、組織結(jié)構(gòu)類型主要內(nèi)容：第六章組織職能二、組織設(shè)計一、對組織的理解三、組織結(jié)構(gòu)109一、組織概述一、組織概述110A）工業(yè)時代組織管理的基本特征層次化1、工業(yè)與信息時代組織的特征職能工作內(nèi)容劃分細(xì)致強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容的獨(dú)立性管理權(quán)限層級劃分嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)責(zé)任與權(quán)力的對等性A）工業(yè)時代組織管理的基本特征層次化1、工業(yè)與信息時代組織的111工業(yè)時代組織管理的基本特征工作效率和勞動生產(chǎn)率管理強(qiáng)調(diào)組織統(tǒng)一的指揮與控制動作與工具的標(biāo)準(zhǔn)化效率至上工業(yè)時代組織管理的基本特征工作效管理強(qiáng)調(diào)組織統(tǒng)一動作與工具效112工業(yè)時代組織管理的基本特征規(guī)模優(yōu)先

*組織規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)生存與發(fā)展的主要途徑；

*組織規(guī)模的擴(kuò)大，有利于壟斷競爭地位取得，最終能控制更大的市場份額。工業(yè)時代組織管理的基本特征規(guī)模優(yōu)先*組織規(guī)模的擴(kuò)大113B）信息時代組織管理的基本特征

組織變“扁平化”B）信息時代組織管理的基本特征組織變“扁平化”114組織是靈活的，以完成目標(biāo)為目的房屋是死的，組織是活的組織是靈活的，以完成目標(biāo)為目的房屋是死的，組織是活的115固定組織與非固定組織相結(jié)合今天下雪了，我們兩個為一組。固定組織與非固定組織相結(jié)合今天下雪了，我們兩個為一組。116組織不僅要考慮人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性，以及他們可能的發(fā)展方向。組織不僅要考慮人員的職業(yè)，還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣117人員的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)注意了解工業(yè)時代與信息時代組織的特點(diǎn)，設(shè)計正確的組織形式。//人員的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)注意1182、組織的含義從管理學(xué)角度看，組織有三種含義：組織工作對象（單位）Organizations組織工作本身（工作）Organizing組織工作結(jié)果（結(jié)果、形式）Organization2、組織的含義從管理學(xué)角度看，組織有三種含義：組織工作對象（119Organizations——指某一機(jī)構(gòu)、實(shí)體或單位組織是由兩個或兩個以上的個人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。個體群體組織組織工作對象（單位）組織的含義Organizations——指某一機(jī)構(gòu)、實(shí)體或單位組織是120組織基本特征（1）有明確的組織目標(biāo)；（2）有明確的分工、合作關(guān)系及其相應(yīng)的分工機(jī)構(gòu)、部門或人員；（3）有明確的按不同層次與任務(wù)劃分的職務(wù)、責(zé)任與權(quán)力；（4）有相應(yīng)的規(guī)章、制度、約定及既定的秩序組織基本特征（1）有明確的組織目標(biāo)；（2）有明確的分工、合作121Organizing——管理職能之一，指組織（工作）本身組織工作就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效協(xié)調(diào)工作的過程。組織工作本身（工作）組織的含義Organizing——管理職能之一，指組織（工作）本身組織122設(shè)計組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)、權(quán)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行組織變革，保持組織活力設(shè)計組織配備人員組織運(yùn)作成長發(fā)展適當(dāng)?shù)墓ぷ饔蛇m當(dāng)?shù)娜藖砀商峁┵Y源、發(fā)布指令、維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)組織工作的內(nèi)容設(shè)計組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)、權(quán)根據(jù)內(nèi)123Organization——組織工作的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)圖

組織的形式（結(jié)果）總經(jīng)理部門經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理組織的含義其它還有多種形式//圖:直線式組織結(jié)構(gòu)Organization——組織工作的結(jié)果，組織結(jié)構(gòu)圖組織的124二、組織設(shè)計組織設(shè)計是組織工作的核心內(nèi)容，如何設(shè)計？二、組織設(shè)計組織設(shè)計是組織工作的核心內(nèi)容，如何設(shè)計？125

1)星期三上午9點(diǎn)，走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地的煙蒂、紙屑，好象很久沒有打掃過，便打電話告之行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話通知事務(wù)科科長，事務(wù)科科長又電話通知公務(wù)班班長，最后，公務(wù)班班長派了兩名員工，很快就將接待室打掃干凈?？墒?，一個月以后，同樣的情況再次發(fā)生。這表明公司在管理方面存在（）A、組織層次太多B、各部門職責(zé)不清C、員工缺乏工作主動性D、總經(jīng)理越級指揮1)星期三上午9點(diǎn)，走進(jìn)公司接待室的陳總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)滿地1262)有一則寓言，說王良和造父都是天下善于駕馭的好手，但如果王良握著左邊的絡(luò)頭吆喝著馬匹向左，造父握著右邊的絡(luò)頭鞭策馬匹向右，即使是千里馬也走不了10里路。田連與成竅是天下善于彈琴的音樂家，但如果田連向上挑撥，成竅向下按壓，必定彈不成任何曲調(diào)。你對這句的理解是（）A、領(lǐng)導(dǎo)者要做到在組織中統(tǒng)一指揮B、在一個部門不可以同時安排兩個能人C、管理的幅度越小越好D、人才的選用必須一專多能2)有一則寓言，說王良和造父都是天下善于駕馭的好手，127

3）程是某紡織品公司的總經(jīng)理。一天印染廠的經(jīng)理王某抱怨說:“那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。我還特別關(guān)照過他，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買他的了。”程問：“那你為什么不來告訴我呢？”王說“我認(rèn)為直接對他講了，就不用繞圈子做官面文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)商，叫他們以后別再運(yùn)貨來了。”3）程是某紡織品公司的總經(jīng)理。一天印染廠的經(jīng)理128程說“是嗎？我們已經(jīng)和那家廠已訂立了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖跽f“那個電話又不是我打的，是印染車間主任打的?！痹摴驹跈?quán)力和責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？以上幾個日常事例，表面上看起來是工作問題，深層次分析，產(chǎn)生問題的原因是組織工作的缺陷所造成，因此組織工作既關(guān)系到一個單位目標(biāo)任務(wù)的完成，對單位日常工作能否正常開展也起重要作用。（目標(biāo)、任務(wù)、日常工作）程說“是嗎？我們已經(jīng)和那家廠已訂立了采購合同，他們對此會特別1293.組織設(shè)計的原則4.組織設(shè)計幾個基本問題1.組織設(shè)計及影響因素2.組織設(shè)計的程序關(guān)于組織設(shè)計：3.組織設(shè)計的原則4.組織設(shè)計幾個基本問題1.組織設(shè)計及影響1301、組織設(shè)計及影響因素1、組織設(shè)計及影響因素131關(guān)于組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是將時間、地點(diǎn)、部門、人員、資源構(gòu)成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或協(xié)作系統(tǒng)組織設(shè)計指對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計關(guān)于組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是將時間、地點(diǎn)、部門、人組織設(shè)計指對組織132組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)利，與其它部門或職位的關(guān)系，擔(dān)任該職務(wù)所具備的條件表明各種管理職位或部門在組織機(jī)構(gòu)中的位置及相互之間的關(guān)系組織設(shè)計的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)圖編制職務(wù)說明書明確某個職位的工作133戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；根據(jù)戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。1)戰(zhàn)略關(guān)于組織設(shè)計的影響因素戰(zhàn)略的制定必須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；1)戰(zhàn)略關(guān)于組織設(shè)計的134企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營直線制副產(chǎn)品型多種經(jīng)營獨(dú)立核算單位職能制相關(guān)橫向多種經(jīng)營事業(yè)部制縱向一體化多種經(jīng)營混合型結(jié)構(gòu)制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式經(jīng)營戰(zhàn)略135企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要形式職能制事業(yè)部制矩陣制集權(quán)與分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v橫均有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與組織形式結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略1362)組織規(guī)模組織規(guī)模的大小要求有不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。具體影響如下所示：2)組織規(guī)模組織規(guī)模的大小要求有不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。具體影137小大簡單式直線式事業(yè)部超事業(yè)部或多維式規(guī)模小大簡單式直線式事業(yè)部超事業(yè)部或多維式規(guī)模1383)環(huán)境A）環(huán)境內(nèi)容對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的影響對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門的關(guān)系有影響對組織總體結(jié)構(gòu)特征有影響B(tài)）環(huán)境的不確定性、環(huán)境因素復(fù)雜性對組織設(shè)計有影響3)環(huán)境A）環(huán)境內(nèi)容對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的影響對職務(wù)和139環(huán)境不確定性的評估環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素不變或變化很小低中度不確定：外部環(huán)境要素多且不相似；要素不變或變化很小高中度不確定：外部環(huán)境要素少且相似；要素常變化且可預(yù)測高不確定：大量不相似的要素；要素常變化且不可預(yù)測能舉出例子嗎？見下頁環(huán)境不確定性的評估環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜140環(huán)境不確定性舉例環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定如：食品加工企業(yè)低中度不確定：如：大學(xué)、家庭用品企業(yè)、化學(xué)公司、保險公司高中度不確定：如：時裝、玩具企業(yè)等高不確定：如：電子、電訊、通訊企業(yè)、航空公司環(huán)境不確定性舉例環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的不確定性簡單復(fù)雜穩(wěn)141不確定環(huán)境下的組織設(shè)計環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的變化簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定低不確定：功能性組織（簡單結(jié)構(gòu)）低中度不確定：市場取向組織（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）高中度不確定：功能性組織（直線結(jié)構(gòu)）高不確定：市場取向組織（矩陣結(jié)構(gòu)）不確定環(huán)境下的組織設(shè)計環(huán)境的復(fù)雜性低高高低環(huán)境的變化簡單復(fù)雜142創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后階段階段階段階段階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)創(chuàng)造力成長自主性危機(jī)失控危機(jī)硬化危機(jī)危機(jī)？命令成長授權(quán)成長協(xié)調(diào)成長合作成長改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰退組織規(guī)模組織的生命周期理論4)組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)1435)組織文化提倡自主創(chuàng)新分權(quán)、寬松、彈性結(jié)構(gòu)提倡統(tǒng)一行動集權(quán)、緊密、正規(guī)化結(jié)構(gòu)//5)組織文化提倡自主創(chuàng)新分權(quán)、寬松、彈性結(jié)構(gòu)提倡統(tǒng)一行動集權(quán)144近年來的健康資料表明，隨著人民生活水平的逐漸提高，人群死因譜已發(fā)生改變，傳染病的死亡率在下降，而一些與文明社會伴隨而來的諸如心血管疾病、惡性腫瘤等的死亡率在上升。在這種情況下，許多醫(yī)院撤消了傳染病科，新成立了心血管?？崎T診、心理健康咨詢門診、精神病科等等。這種現(xiàn)象說明：課堂案例:近年來的健康資料表明，隨著人民生活水平的逐漸提高，人145B、醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此他必須不斷地調(diào)整，來履行它的社會責(zé)任D、醫(yī)院作為一個組織，其結(jié)構(gòu)也要隨著目標(biāo)的不斷修正而不斷調(diào)整，而目標(biāo)的修正是根據(jù)環(huán)境的變化來進(jìn)行的。C、醫(yī)院雖不是工商企業(yè)，但也存在獲取收入以維持自身的生存與發(fā)展的問題，所以也要像工商企業(yè)一樣，選擇那些能夠給自己帶來收益的業(yè)務(wù)，并設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)來完成任務(wù)。A、醫(yī)院必須滿足就醫(yī)者的需求，才能生存下去。B、醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此他必須不146確定組織目標(biāo)明確組織基本職能職能分解及歸類目標(biāo)分解與落實(shí)職務(wù)分析與規(guī)范建立管理控制體系2、組織設(shè)計的程序確定組織目標(biāo)明確組織基本職能職能分解及歸類目標(biāo)分解與落實(shí)職務(wù)147※組織目標(biāo)應(yīng)符合宗旨和使命的要求※組織目標(biāo)應(yīng)必須滿足社會及用戶的需求※組織目標(biāo)應(yīng)為員工所了解、接受與承諾※組織目標(biāo)不只一個組織設(shè)計程序之一確定組織目標(biāo)※組織目標(biāo)應(yīng)符合宗旨和使命的要求※組織目標(biāo)應(yīng)必須滿足社會及用148基本職能是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必具功能基本職能分析1、不遺漏、不重復(fù)組織設(shè)計程序之二明確組織基本職能2、相互聯(lián)系的職能在同一系統(tǒng)、相互制約的職能要分開3、確定關(guān)鍵職能基本職能是保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必具功能基本職能分析1、不遺漏、149組織設(shè)計程序之三職能分解歸類※1、根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作量按專業(yè)化分工進(jìn)行職能細(xì)分※2、對工作量不滿的職能進(jìn)行合并歸類組織設(shè)計程序之三職能分解歸類※1、根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作量按※2150※1、通過目標(biāo)分解形成各層目標(biāo)保證體系※2、分解的實(shí)質(zhì)是展開——協(xié)商、措施、分解※3、分解為以后的評估、考核提供依據(jù)組織設(shè)計程序之四進(jìn)行目標(biāo)分解※1、通過目標(biāo)分解形成各層※2、分解的實(shí)質(zhì)是展開——※3、分151組織設(shè)計程序之五職務(wù)任務(wù)書職務(wù)說明書與其它部門和職務(wù)的關(guān)系任職者的必要條件工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力組織設(shè)計程序之五職務(wù)任務(wù)書職務(wù)說明書與其它部門和職務(wù)的關(guān)系任152組織設(shè)計程序之六建立控制體系※組織目標(biāo)導(dǎo)向※建立工作標(biāo)準(zhǔn)※采取糾正措施組織設(shè)計總體工作任務(wù)見下頁組織設(shè)計程序之六建立控制體系※組織目標(biāo)導(dǎo)向※建立工作標(biāo)準(zhǔn)※采1531、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包括各個管理層次和職能的建立2、按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍3、按所負(fù)責(zé)任給予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力4、明確上下級關(guān)系，個人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通渠道5、配備和使用適合工作要求的人員6、對人員進(jìn)行考核和培訓(xùn)7、制定對員工進(jìn)行激勵的措施//關(guān)于組織設(shè)計的基本內(nèi)容1、按組織計劃的任務(wù)和組織目標(biāo)的要求，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，包1543、組織設(shè)計的原則3、組織設(shè)計的原則155任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計者的根本目的是為了組織的任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，在設(shè)計時首先要明確組織的任務(wù)和目標(biāo)是什么，然后分析完成任務(wù)和目標(biāo)，必須做的事是什么？設(shè)立什么機(jī)構(gòu)？什么職位？選什么人來做這些事。任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，組織設(shè)計者的根本156有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)就有所限制。因?yàn)槿藬?shù)太多，需要協(xié)調(diào)的工作量就越大，就不能充分監(jiān)督和指揮，可能導(dǎo)致失控而失敗。有效管理幅度原則為了使領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬，對領(lǐng)157命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。（1）不能出現(xiàn)多頭指揮。（2）不能越級指揮。（3）不能越級請示或反映情況。命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）組織的各級機(jī)構(gòu)以及個人必須服從158因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。因人設(shè)職不是保證人人有事干，而是要保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正能勝任的工作”。因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職要保證事事有人做。159權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)權(quán)力利益能力權(quán)責(zé)對等的原則職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)160魯某是剛畢業(yè)的大學(xué)生。工作后感覺很不適應(yīng)，甚至可以說是非常煩惱，因?yàn)樗诠ぷ髦薪?jīng)常遇到來自上級的相互沖突和矛盾的命令，這種情況讓他無所適從。你認(rèn)為這種現(xiàn)象最可能的原因是什么？多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一魯某是剛畢業(yè)的大學(xué)生。工作后感覺很不適應(yīng)，甚至可以說是非常煩161某銷售經(jīng)理安排一業(yè)務(wù)員代替其去按既定條件簽署一項(xiàng)重要合約，結(jié)果由于市場條件變化，對方要求修改條款，業(yè)務(wù)員難以拍板，合約被另一家公司接走。經(jīng)理認(rèn)為業(yè)務(wù)員沒有及時請示，擬嚴(yán)肅處罰。你認(rèn)為該經(jīng)理（）A、違反了授權(quán)權(quán)責(zé)對等的原則B、應(yīng)對此次簽約失敗負(fù)責(zé)C、沒有錯誤D、A和B某銷售經(jīng)理安排一業(yè)務(wù)員代替其去按既定條件簽署一項(xiàng)重要合約，結(jié)162某公司安排一員工完成一項(xiàng)任務(wù)，他的上司告訴他可以在一個月內(nèi)完成。而事隔兩天，總裁親自過問此項(xiàng)目，要求他在半月內(nèi)完成。你認(rèn)為該公司組織設(shè)計違背了什么原則？A因事設(shè)職B權(quán)責(zé)對等C越權(quán)指揮D命令統(tǒng)一某公司安排一員工完成一項(xiàng)任務(wù)，他的上司告訴他可以在一個月內(nèi)完1634、組織設(shè)計中的幾個基本問題4、組織設(shè)計中的164組織設(shè)計幾個基本問題部門的劃分管理幅度與管理層次職權(quán)的劃分組織設(shè)計幾個基本問題部門的劃分管理幅度職權(quán)的劃分1651）關(guān)于管理幅度與管理層次管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為4——8人，基層為8——15人。美國管理協(xié)會對100家公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。1）關(guān)于管理幅度與管理層次管理幅度含義：一個管理者能有效地直166法國管理顧問提出了在任何管理幅度下，可能存在人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)模型：C=n[2n-1+（n-1)]n：管理幅度C：人際關(guān)系數(shù)法國管理顧問提出了在任何管理幅度下，可能存在人際關(guān)系數(shù)的數(shù)學(xué)167n=1C=1n=2C=6n=3C=18n=4C=44n=5C=100n=6C=222n=7C=490管理幅度n=1C=1n=2C168洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究影響因素權(quán)數(shù)一級（1分）二級（2分）三級（3分）四級（4分）五級（5分）職能相似性1完全相同基本相同相似基本不同根本不同地區(qū)相近性1完全在一起同在一個辦公樓在同一工廠不同樓在同一地區(qū)不同地點(diǎn)不在同一地區(qū)職能復(fù)雜性2簡單重復(fù)的工作日常公事稍復(fù)雜復(fù)雜-多變非常復(fù)雜多變指導(dǎo)與控制工作量3管理與訓(xùn)練的工作量最少管理工作量有限適當(dāng)?shù)亩ㄆ诠芾斫?jīng)常連續(xù)不斷的管理始終密切的管理協(xié)調(diào)工作量2與其他人的關(guān)系最少在規(guī)定的方面與其他人有一定的聯(lián)系適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频年P(guān)系相當(dāng)密切的相互關(guān)系相互間接觸面廣但又不是一再發(fā)生的計劃工作量2規(guī)模和復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性要求有適當(dāng)?shù)呐τ邢喈?dāng)政策指導(dǎo)要求非常努力范圍與政策未劃定洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究影響因素權(quán)數(shù)一級二級三169洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理幅度加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理幅度

40—424—5人37—394—6人34—364—7人31—335—8人28—306—9人25—277—10人22—248—11人洛克希德導(dǎo)彈與航天公司對管理幅度的研究加權(quán)后的分?jǐn)?shù)建議的管理170影響管理幅度的因素:哈羅德?孔茨從定性方面進(jìn)行了研究，提出了影響管理幅度的八大因素：1.領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)高低2.領(lǐng)導(dǎo)者能力與水平3.管理的具體內(nèi)容4.信息反饋情況5.組織與環(huán)境的穩(wěn)定型6.組織凝聚力7.管理層次數(shù)以及職能機(jī)構(gòu)是否完善8.是否適度分權(quán)與善于授權(quán)影響管理幅度的因素:哈羅德?孔茨從定性方面進(jìn)行了研究，提出了1711）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理者所處層次下屬工作的相似性計劃是否完善非管理工作量影響管理幅度因素：（一般認(rèn)為）1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作內(nèi)容與性質(zhì)管理1723）工作條件助手配備如何下屬工作崗位的地理分布掌握信息的手段4）工作環(huán)境是否穩(wěn)定3）工作條件助手配備如何下屬工作崗位的地理分布掌握信息的手段173管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要的傳送層級。管理層次一個組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)層面，即最高決策層下達(dá)一道174管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個管理層次要受組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，一個組織設(shè)置1758645124096幅度8層次4管理人員數(shù)585干群比（1：7）162564096幅度16層次3管理人員數(shù)273干群比（1：15）扁平化趨勢例：總?cè)藬?shù)54604166425610244096幅度4層次6管理人員數(shù)1365干群比（1：3）8645124096幅度8162564096幅度16扁平1762）關(guān)于部門的劃分橫向分工是根據(jù)工作內(nèi)容不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解成不同崗位和部門的任務(wù)。橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，即部門化。縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。縱向分工的結(jié)果是管理權(quán)限的分配（即相對集中或分散）。2）關(guān)于部門的劃分橫向分工是根據(jù)工作內(nèi)容不同的標(biāo)準(zhǔn)，177◆因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則既要求確?！笆率掠腥俗觥?，又要使得“人盡其能、人盡其用”。部門劃分的基本原則◆因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則既要求確保“事事有人做”，又178◆分工與協(xié)作相結(jié)合的原則◆精簡高效的原則組織結(jié)構(gòu)與人員應(yīng)力求高效、精簡、降低管理成本。組織結(jié)構(gòu)中的各部門及個人，既有明確的分工，又必須在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中充分協(xié)作，做到“目標(biāo)高于一切”。過度分工會造成管理機(jī)構(gòu)增加，協(xié)調(diào)量大而復(fù)雜，反而使效率下降。◆分工與協(xié)作相結(jié)合的原則◆精簡高效的原則組織結(jié)構(gòu)與人員應(yīng)力求179◆命令統(tǒng)一原則“第一把手”與領(lǐng)導(dǎo)班子

“一個聲音”與分工負(fù)責(zé)命令統(tǒng)一與適度分權(quán)◆權(quán)責(zé)對等原則職、責(zé)、權(quán)、利與知識-能力相一致個人應(yīng)得利益=×

業(yè)績職責(zé)能力知識權(quán)◆命令統(tǒng)一原則“第一把手”與領(lǐng)導(dǎo)班子“一個聲音”與分180最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)結(jié)果監(jiān)督機(jī)構(gòu)反饋信息◆執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則如下圖所示：最決策執(zhí)行結(jié)果監(jiān)督機(jī)構(gòu)反饋信息◆執(zhí)行與監(jiān)督分離的181組織結(jié)構(gòu)應(yīng)既有相對的穩(wěn)定性又有不斷適應(yīng)環(huán)境變化的靈活性，即具有一定彈性?！魪椥栽瓌t組織結(jié)構(gòu)應(yīng)既有相對的穩(wěn)定性又有不斷適應(yīng)環(huán)境變化的靈活182

◆人數(shù)部門化按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢。

◆時間部門化按時間劃分部門，通常適用于最基層組織。

部門劃分方法◆人數(shù)部門化按人數(shù)的多少來劃分部門，這種有逐漸被淘汰的趨勢183◆職能部門化是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工作都放在一個部門，由該部門全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行?！魠^(qū)域部門化根據(jù)地理因素來設(shè)置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負(fù)責(zé)。◆職能部門化是以組織的主要職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡同一性質(zhì)的工184◆產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)經(jīng)常采用?！纛櫩筒块T化按照自己所服務(wù)的顧客來劃分部門?！羯a(chǎn)過程部門化按工作程序來劃分部門◆產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品及產(chǎn)品系列來劃分部門，多角化經(jīng)營的大企業(yè)185表現(xiàn)在：A、“一事無二管”——主要指時間上不重疊和范圍上不重疊B、避免“政出多門”3）職權(quán)的劃分◆部門的職能互不重疊（無重疊）表現(xiàn)在：A、“一事無二管”——主要指時間上不重疊和范圍上不重186某公司按以下方式組織，它有（1）一個總經(jīng)理；（2）一個主管財務(wù)的副總經(jīng)理；（3）一個主管營銷的副總經(jīng)理；（4）一個主管人力資源的副總經(jīng)理，試問該公司組織按（）A、企業(yè)職能劃分部門B、制造過程劃分部門C、顧客劃分部門D、區(qū)域劃分部門某公司按以下方式組織，它有（1）一個總經(jīng)理；（2）一個主管財1871、連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)最適合按什么標(biāo)準(zhǔn)劃分營業(yè)單位（）A、按職能B、按地區(qū)C、按顧客D、按產(chǎn)品2、我國大多數(shù)企業(yè)劃分為生產(chǎn)部門、營銷部門、財務(wù)部門、人事部門和公關(guān)部門，這種劃分方法是按（）劃分部門的。A、按職能B、按地區(qū)C、按顧客D、按產(chǎn)品3、醫(yī)院護(hù)士分白、中、晚班，這是按（）劃分部門的。A、按職能B、按業(yè)務(wù)量C、按時間D、按顧客4、在下列各種劃分部門的形式中，哪一種最有利于培養(yǎng)具有全面管理能力的主管人員（）A、按人數(shù)B、按職能C、按地區(qū)D、按時間1、連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)最適合按什么標(biāo)準(zhǔn)劃分營業(yè)單位（）188現(xiàn)年32歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，工作十分出色，最近被提拔為集團(tuán)生產(chǎn)總公司的總經(jīng)理，從而