六西格瑪管理概述

主講人：程維虎Email:chengweihu@六西格瑪管理概述參考資料與教材參考資料[1]MikelHarry,RichardSchroeder,SixSigma,NewYork:Currency,2000.[2]ForrestWBreyfogleIIIetc.,ManagingSixSigma,NewYork:JohnWileyandSons,2001.教材

[3]馬林,何楨主編.六西格瑪管理(第二版),北京:中國人民大學(xué)出版社,2007.

[4]楊軍,丁文興,馬小兵,趙宇.統(tǒng)計質(zhì)量控制,北京:中國質(zhì)檢出版社&中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,2012.六西格瑪概述六西格瑪管理成功要素六西格瑪五大行動步驟本節(jié)要點σ對應(yīng)不良率σ對應(yīng)不良率公差上限±6公差下限±3μ1.56質(zhì)量水平統(tǒng)計解釋百萬分之3.4

六西格瑪是一個業(yè)務(wù)流程，它允許公司通過設(shè)計和監(jiān)控每天的業(yè)務(wù)活動來徹底改變其底線，目標(biāo)為大幅度增加客戶滿意度的同時將浪費和資源成本降至最低。

——MikelHarry,RichardSchroeder企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意連續(xù)改進質(zhì)量成本服務(wù)時間6

提高客戶滿意度，增加利潤六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)

它著重在消除錯誤、浪費和工作重疊它制訂了一套評估完成進度的衡量標(biāo)準(zhǔn)它內(nèi)含一套解決問題的策略方案六西格瑪與Motorola六西格瑪(SixSigma)是由美國Motorola的比爾·史密斯于1986年首先提出的，并于當(dāng)年由企業(yè)首席執(zhí)行官高爾文宣布在企業(yè)內(nèi)開始運用的一種管理概念和相應(yīng)的管理體系，全力應(yīng)用到公司的各個方面。

六西格瑪?shù)哪康氖窃O(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)等。

從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，產(chǎn)品不良率只有以前的1/20。

六西西格格瑪瑪與與Motorola20世紀(jì)紀(jì)60年代代，，日日本本從從美美國國引引入入了了質(zhì)質(zhì)量量控控制制的的思思想想，，先先后后多多次次邀邀請請美美國國著著名名質(zhì)質(zhì)量量管管理理大大師師戴戴明明，，朱朱蘭蘭等等去去日日本本傳傳授授質(zhì)質(zhì)量量管管理理思思想想，，同同時時，，日日本本組組織織認(rèn)認(rèn)真真學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，開開創(chuàng)創(chuàng)性性地地實實施施，，使使產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量有有了了大大幅幅度度的的提提升升。。到了了20世紀(jì)紀(jì)70年代代末末，，80年代代初初，，日日本本產(chǎn)產(chǎn)品品憑憑借借過過硬硬的的品品質(zhì)質(zhì)，，從從美美國國人人手手中中搶搶占占了了大大量量的的市市場場份份額額。。美美國國的的摩摩托托羅羅拉拉公公司司在在同同日日本本組組織織的的競競爭爭中中，，先先后后失失去去了了收收音音機機、、電電視視機機、、半半導(dǎo)導(dǎo)體體等等市市場場。。六西西格格瑪瑪與與Motorola從開開始始實實施施的的1986年到到1999年，，公公司司平平均均每每年年提提高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率12.3%，產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良率率只只有有以以前前的的1/20。到了了1985年公公司司瀕瀕臨臨倒倒閉閉。。面面對對殘殘酷酷的的競競爭爭和和嚴(yán)嚴(yán)峻峻的的生生存存形形勢勢，，摩摩托托羅羅拉拉公公司司痛痛定定思思痛痛，，得得出出了了這這樣樣的的結(jié)結(jié)論論：：“摩摩托托羅羅拉拉失失敗敗的的根根本本原原因因是是其其產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量比比日日本本組組織織同同類類產(chǎn)產(chǎn)品品的的質(zhì)質(zhì)量量差差很很多多””。。從而而最最終終總總結(jié)結(jié)創(chuàng)創(chuàng)建建了了此此管管理理理理念念。。1.起源源和和歷歷程程1986：Motorola首席席執(zhí)執(zhí)行行長長官官高高爾爾文文宣宣布布Motorola開始始運運用用六六西西格格瑪瑪1989：最最初初由由M.Harry負責(zé)責(zé)的的六六西西格格瑪瑪學(xué)學(xué)會會(SixSigmaAcademy)成立立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1989/1990：IBM,DCE嘗試試運運用用六六西西格格瑪瑪1993：LarryBossidy將六六西西格格瑪瑪方方法法引引入入聯(lián)聯(lián)合合信信號號1995：GE的JackWelch采用用六六西西格格瑪瑪1996/97：Allied和GE成功功之之后后，，眾眾多多公公司司紛紛紛紛采采用用六六西西格格瑪瑪Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98：運運用用六六西西格格瑪瑪公公司司的的數(shù)數(shù)目目迅迅速速增增長長BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：開開始始呈呈指指數(shù)數(shù)增增長長。。ASQ開始始提提供供六六西西格格瑪瑪培培訓(xùn)訓(xùn)課課程程J&J,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstoneControls,Samsung六西西格格瑪瑪與與GE六西西格格瑪瑪于于1995年被被GE從一一種種全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理方方法法演演變變成成為為一一個個高高度度有有效效的的企企業(yè)業(yè)流流程程設(shè)設(shè)計計、、改改善善和和優(yōu)優(yōu)化化的的技技術(shù)術(shù)，，并并提提供供了了一一系系列列同同等等地地適適用用于于設(shè)設(shè)計計、、生生產(chǎn)產(chǎn)和和服服務(wù)務(wù)的的新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)工工具具。。繼繼而而與與GE的全全球球化化、、服服務(wù)務(wù)化化、、電電子子商商務(wù)務(wù)等等戰(zhàn)戰(zhàn)略略齊齊頭頭并并進進，，成成為為全全世世界界上上追追求求管管理理卓卓越越性性的的企企業(yè)業(yè)最最為為重重要要的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措。。六西西格格瑪瑪逐逐步步發(fā)發(fā)展展成成為為以以顧顧客客為為主主體體來來確確定定企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)和和產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計計的的標(biāo)標(biāo)尺尺，，追追求求持持續(xù)續(xù)進進步步的的一一種種管管理理哲哲學(xué)學(xué)。。六西西格格瑪瑪真正正流流行行并并發(fā)發(fā)展展起起來來，，是是在在GE公司司的的實實踐踐，，在在杰克克·韋爾爾奇奇于20世紀(jì)紀(jì)90年代代發(fā)發(fā)展展起起來來的的；；六六西西格格瑪瑪管管理理是是在在總結(jié)結(jié)了全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的成成功功經(jīng)經(jīng)驗驗，，提煉煉了其其中中流流程程管管理理技技巧巧的的精精華華和和最最行行之之有有效效的的方方法法，，成成為為一一種種提提高高企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績與與競競爭爭力力的的管管理理模模式式。。六西西格格瑪瑪?shù)牡墓芄芾砝矸椒椒ǚㄖ刂攸c點是是將將所有的的工作作作為一一種流程，采用用量化的方法法分析流程中中影響響質(zhì)量量的因因素，，找出出最關(guān)鍵的的因素素加以改進從而達達到更更高的的客戶滿滿意度度?！狫ackwelch6質(zhì)量水水平首首先是是由摩摩托羅羅拉公公司在在80年代提提出6已成為為許多多世界界級企企業(yè)的的質(zhì)量量目標(biāo)標(biāo)6是一種種管理理理念念和競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略6是一種種企業(yè)業(yè)文化化（質(zhì)質(zhì)量文文化））6已經(jīng)為為許多多企業(yè)業(yè)帶來來了顯顯著的的效益益6反映了了現(xiàn)代代質(zhì)量量管理理的趨趨勢：：客戶驅(qū)驅(qū)動，，持持續(xù)改改進，，管理理層支支持，，全員員參與與，跨職能能合作作，并并行質(zhì)質(zhì)量工工程2.什么是是六西格瑪瑪六西格格瑪是一套套系統(tǒng)統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)改改進方方法體體系，，是旨旨在持持續(xù)改改進企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，實現(xiàn)現(xiàn)客戶戶滿意意的管管理方方法。。它通通過系系統(tǒng)地地、集集成地地采用用業(yè)務(wù)務(wù)改進進流程程，實實現(xiàn)無無缺陷陷的過過程設(shè)設(shè)計，，并對對現(xiàn)有有過程程進行行過程程定義義(Define)、測量量(Measure)、分析析(Analyze)、改進進(Improve)、控制制(Control)，簡稱稱DMAIC流程，，消除除過程程缺陷陷和無無價值值作業(yè)業(yè)，從從而提提高質(zhì)質(zhì)量和和服務(wù)務(wù)、降降低成成本、、縮短短運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期期，達達到客客戶完完全滿滿意，，增強強企業(yè)業(yè)競爭爭力。。六西格格瑪?shù)牡亩x義六西格格瑪?shù)牡奈宕蟠罅鞒坛藾efineAnalysisControlMeasureImprove六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展1986摩托羅羅拉提提出六六西格格瑪?shù)牡馁|(zhì)量量目標(biāo)標(biāo)1992六西格格瑪成成為企企業(yè)質(zhì)質(zhì)量文文化1995六西格格瑪質(zhì)質(zhì)量改改進戰(zhàn)戰(zhàn)略2000后企業(yè)整整體業(yè)業(yè)務(wù)改改進戰(zhàn)戰(zhàn)略六西格格瑪?shù)牡暮诵男睦砟钅詈徒饨鉀Q問問題的的邏輯輯企業(yè)在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程和質(zhì)質(zhì)量、、成本本、服服務(wù)等等方面面存在在問題題優(yōu)先解解決關(guān)關(guān)鍵的的問題題從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略和顧顧客角角度確確定關(guān)關(guān)鍵問問題高層管管理層層明確確企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略高層管管理層層需要要一個個系統(tǒng)統(tǒng)問題題解決決方案案科學(xué)的的問題題解決決方法法和組組織保保證是是系統(tǒng)統(tǒng)解決決方案案的關(guān)關(guān)鍵科學(xué)的的問題題解決決方法法是DMAIC和DFSS結(jié)果：：六西西格瑪瑪取得得突破破性改改進6的含義義6是企業(yè)業(yè)發(fā)展展的長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略6是一種種管理理變革革6是一種種質(zhì)量量文化化(客戶驅(qū)驅(qū)動、、數(shù)據(jù)據(jù)說話話等)6提供了了持續(xù)續(xù)改進進的系系統(tǒng)化化方法法6的應(yīng)用用已經(jīng)經(jīng)由解解決質(zhì)質(zhì)量問問題演演繹為為一套套業(yè)務(wù)務(wù)改進的的模式式3.六西格格瑪管管理的的核心心理念念和價價值觀觀六西格格瑪價價值觀觀是六六西格格瑪?shù)牡睦砟钅?、哲哲學(xué)，，是組組織推推進六六西格格瑪管管理的的指導(dǎo)導(dǎo)原則則和行行為準(zhǔn)準(zhǔn)則。。六西西格瑪瑪管理理評價價準(zhǔn)則則建立立在以以下相相互關(guān)關(guān)聯(lián)的的價值值觀基基礎(chǔ)之之上：：高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的作用用顧客驅(qū)驅(qū)動與與顧客客滿意意組織和和員工工的學(xué)學(xué)習(xí)基于數(shù)數(shù)據(jù)和和事實實的管管理無邊界界合作作與突突破性性過程程改進進注重重結(jié)結(jié)果果和和價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的作作用用六西西格格瑪瑪管管理理是是一一項項自上上而而下下的管管理理活活動動，，組織織高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的支支持持和和參參與與程程度度直直接接決決定定六六西西格格瑪瑪管管理理實實施施的的成成敗敗。組組織織的的高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團團隊隊對對六六西西格格瑪瑪管管理理應(yīng)應(yīng)有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的認(rèn)認(rèn)識識，，將六六西西格格瑪瑪價價值值觀觀融融入入組組織織文文化化，建建立立鼓鼓勵勵創(chuàng)創(chuàng)新新和和變變革革、、容容忍忍失失敗敗的的文文化化環(huán)環(huán)境境；；高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)從從企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和利利益益相相關(guān)關(guān)方方的的需需求求出出發(fā)發(fā)，，制制定定與組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致的的六六西西格格瑪瑪戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)并層層層層展展開開；；高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)為為六六西西格格瑪瑪實實施施建建立立基基礎(chǔ)礎(chǔ)架架構(gòu)構(gòu)和和提提供供資資源源保保證證，，明明確確組組織織的的改改進進機機會會，，組組織織、、鼓鼓勵勵員員工工參參與與六六西西格格瑪瑪項項目目，，定定期期參參與與六六西西格格瑪瑪項項目目評評審審并并對對組組織織六六西西格格瑪瑪實實施施的的整整體體狀狀況況進進行行評評估估，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)六六西西格格瑪瑪?shù)牡恼w體推推進進和和排排除除障障礙礙。。高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的作作用用（（續(xù)續(xù)））高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對對六六西西格格瑪瑪管管理理的的支支持持是是通通過過其其具體體參參與與六六西西格格瑪瑪管管理理活活動動體現(xiàn)現(xiàn)的的，，高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)通通過過營營造造氛氛圍圍、、制制定定規(guī)規(guī)劃劃、、倡倡導(dǎo)導(dǎo)項項目目和和親親自自參參與與六六西西格格瑪瑪管管理理的的實實施施，，可可以以起起到到表表率率作作用用，，并并能能積積極極推推進進六六西西格格瑪瑪管管理理的的實實施施。。顧客客驅(qū)驅(qū)動動與與顧顧客客滿滿意意組織織依依存存于于顧顧客客，，獲獲得得高高的的顧顧客客滿滿意意度度和和忠忠誠誠度度是是組組織織所所追追求求的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)。。然然而而，，顧顧客客只只有有在在其其需需求求和和期期望望得得到到充充分分理理解解并并獲獲得得滿滿足足后后，，才才會會滿滿意意和和忠忠誠誠。。組組織織應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)深深入入了了解解顧顧客客當(dāng)當(dāng)前前和和未未來來的的需需求求和和期期望望，，并并關(guān)關(guān)注注其其動動態(tài)態(tài)變變化化，，以以此此驅(qū)驅(qū)動動質(zhì)質(zhì)量量改改進進，，消消除除缺缺陷陷，，為為顧顧客客解解決決問問題題，，滿滿足足顧顧客客需需求求并并爭爭取取超超越越顧顧客客期期望望，，從從而而建建立立良良好好的的顧顧客客關(guān)關(guān)系系，，不不斷斷增增進進顧顧客客滿滿意意和和忠忠誠誠。。在六六西西格格瑪瑪管管理理中中，，以顧顧客客(包括括內(nèi)內(nèi)部部顧顧客客)為中中心心是是最最優(yōu)優(yōu)先先的的事事情情，強強調(diào)調(diào)““傾傾聽聽顧顧客客的的聲聲音音””，，傾傾聽聽顧顧客客的的需需求求、、期期望望和和偏偏好好，，傾傾聽聽顧顧客客的的滿滿意意和和不不滿滿意意。。六六西西格格瑪瑪管管理理從從傾傾聽聽顧顧客客的的聲聲音音開開始始，，基基于于顧顧客客需需求求選選擇擇項項目目、、驅(qū)驅(qū)動動改改進進并并評評價價改改進進成成果果，，即即一一切切以以顧顧客客滿滿意意和和為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值為為中中心心。。組織織和和員員工工的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)六西西格格瑪瑪管管理理能能夠夠有有效效地地推推進進組組織織和和個個人人的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)，，是是構(gòu)構(gòu)建建學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織的有有效效方方式式。。六六西西格格瑪瑪管管理理強強調(diào)調(diào)學(xué)學(xué)以以致致用用，，將將系系統(tǒng)統(tǒng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系和和六六西西格格瑪瑪改改進進項項目目結(jié)結(jié)合合起起來來，，將將個個人人學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)、、績績效效改改進進和和組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)有有效效融融合合，，通通過過六六西西格格瑪瑪項項目目將將學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)活活動動和和成成果果植植根根于于組組織織的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)過過程程改改進進，，六六西西格格瑪瑪項項目目成成果果的的共共享享平平臺臺進進一一步步促促進進了了六六西西格格瑪瑪知知識識在在組組織織內(nèi)內(nèi)的的傳傳播播和和滲滲透透。。實施施六六西西格格瑪瑪管管理理的的組組織織應(yīng)應(yīng)建立立系系統(tǒng)統(tǒng)的的、、面面向向組組織織不不同同層層次次需需求求的的培訓(xùn)訓(xùn)體體系系，激激勵勵員員工工積積極極參參與與六六西西格格瑪瑪項項目目，，促促進進個個人人職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展、、能能力力提提升升和和組組織織業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)績績效效指指標(biāo)標(biāo)改改進進。。基于數(shù)據(jù)據(jù)和事實實的管理理六西格瑪瑪管理建建立于數(shù)數(shù)據(jù)和信信息管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，，其最大大特點之之一就是是強調(diào)一切用數(shù)數(shù)據(jù)和事事實說話，一一開始就就界定和和測量過過程輸出出關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)及其基基線值，，然后應(yīng)應(yīng)用統(tǒng)計計方法進進行數(shù)據(jù)據(jù)的分析析和探測測，確定定顯著影影響關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的過過程因素素，并通通過改進進獲得優(yōu)優(yōu)化的結(jié)結(jié)果。無邊界合合作與突突破性過過程改進進六西格瑪瑪管理提提倡通過過“無邊邊界合作作”，建建立跨職職能、跨跨層級乃乃至跨組織的的項目團團隊，實施突突破性的的過程改改進。六西格瑪瑪管理建建立在無無邊界溝溝通和合合作的基基礎(chǔ)之上上，能夠夠營造出出一種真真正支持持團隊合合作的管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)和環(huán)境境。聯(lián)結(jié)結(jié)這種無無邊界合合作的““紐帶””就是那那些有著著強烈使使命感的的黑帶，，要想獲獲得成功功就必須須由黑帶帶率領(lǐng)他他的團隊隊打破溝溝通壁壘壘，通過過“無邊邊界合作作”完成成六西格格瑪項目目。六西格瑪瑪管理面面向業(yè)務(wù)務(wù)過程，，聚焦于于過程的突突破性改改進。組織向社社會提供供產(chǎn)品或或服務(wù)是是通過一一系列的的過程實實現(xiàn)的，，過程存存在的波波動、非非增值作作業(yè)導(dǎo)致致質(zhì)量下下降、成成本增加加和運營營周期延延長等，，影響顧顧客的滿滿意。通通過六西西格瑪管管理，對對核心過過程和關(guān)關(guān)鍵支持持過程進進行設(shè)計計或改進進，使過過程績效效取得突突破性的的提升，，為顧客客和相關(guān)關(guān)方創(chuàng)造造價值，，建立競競爭優(yōu)勢勢。注重結(jié)果果和價值值創(chuàng)造六西格瑪瑪管理注注重結(jié)果果，包括括顧客滿意意度成果果、財務(wù)務(wù)成果、、人力資資源成果果、業(yè)務(wù)務(wù)過程指指標(biāo)改進進成果、、供應(yīng)鏈鏈績效改改進成果果和組織織文化與與管理變變革成果果。這些成成果反映映了組織織通過實實施六西西格瑪管管理，為為顧客、、股東、、員工、、供方和和合作伙伙伴以及及社會等等利益相相關(guān)方創(chuàng)創(chuàng)造的價價值。這這些價值值應(yīng)是平平衡、和和諧的，，相互促促進、良良性循環(huán)環(huán)的，體體現(xiàn)了組組織六西西格瑪管管理對組組織整體體經(jīng)營管管理成熟熟度，即即組織卓卓越績效效的貢獻獻。4.六西格瑪瑪方法論論概要六西格瑪瑪業(yè)務(wù)流流程持續(xù)續(xù)改進模模式-DMAIC六西格瑪瑪設(shè)計-DFSS界定測量改進分析控制什么是最重要的問題？當(dāng)前的水平？差距多大？原因何在？如何改進？如何保持成果？ＤＭＡＩＩＣ的基基本邏輯輯六西格瑪瑪?shù)膽?yīng)用用領(lǐng)域生產(chǎn)過程程質(zhì)量、、工藝、、周期、、在制品品等的改改進流程優(yōu)化化（制造造和服務(wù)務(wù)）成本降低低客戶滿意意度提高高合同競標(biāo)標(biāo)市場推廣廣DMAIC,質(zhì)量管理理體系與與持續(xù)續(xù)改進質(zhì)量管理理體系DMAIC6卓越績效效5.六西格瑪瑪與質(zhì)量量管理體體系和卓卓越績效效六西格瑪瑪ISO9000卓越績效效六西格瑪瑪、ISO9000與卓越績績效識別關(guān)鍵鍵改進機機會改進文檔化六西格瑪瑪是自上上而下的的管理模模式。高高層管理理者起著著決定性性的作用用。六西格瑪瑪項目的的選擇與與企業(yè)的的戰(zhàn)略相相連，要要有預(yù)期期的項目目收益。。TQM的特點是是自下而而上，質(zhì)質(zhì)量改進進活動與與戰(zhàn)略沒沒有直接接的關(guān)聯(lián)聯(lián)。六西格瑪瑪實際上上追求的的是零缺缺陷。六六西格格瑪區(qū)別別于零缺缺陷的關(guān)關(guān)鍵在于于它提供供了如何何通過科科學(xué)地定定義缺陷陷、分析析缺陷、、減少缺缺陷和控控制缺陷陷的技術(shù)術(shù)路線和和管理模模式。六西格瑪瑪與TQM與ZD六西格瑪瑪和精益益生產(chǎn)都都是旨在在實現(xiàn)持持續(xù)改進進的活動動。都強強調(diào)顧客客滿意和和系統(tǒng)集集成。六六西格瑪瑪?shù)某霭l(fā)發(fā)點是減減少變異異，精益益生產(chǎn)的的核心是是消除一一切不必必要的浪浪費。消除變異異的過程程本身也也消除浪浪費。目前許多多六西格格瑪項目目也都在在自覺或或不自覺覺地采用用精益的的思想。。精益生產(chǎn)產(chǎn)與六西西格瑪在在方法層層面有互互補性。。一些企業(yè)業(yè)成功地地實施了了精益六六西格瑪瑪。6.六西格瑪瑪與精益益生產(chǎn)(LP)精益六西西格瑪精益生產(chǎn)產(chǎn)精益生產(chǎn)產(chǎn)的核心心理念和和解決問問題的邏邏輯精益與六六西格瑪瑪?shù)娜诤虾暇嫔a(chǎn)產(chǎn)的定義義通過持續(xù)改進進措施，識別和消除所有產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)中的浪費/非增值型型作業(yè)的系統(tǒng)方方法。精益生產(chǎn)產(chǎn)的核心心理念和和解決問問題的邏邏輯企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程和和生產(chǎn)過過程存在在大量的的浪費暴露問題題調(diào)動員工工的主動動性發(fā)現(xiàn)問題題,解決問題題,消除浪費費團隊合作作,持續(xù)改進進在制品堆積改變順序工程設(shè)計計重復(fù)供應(yīng)商的的過失廢料定單處緩慢機器延遲決策緩慢慢檢查延遲遲文件延遲遲把水放掉掉，讓問問題暴露露出來全員參加的改善和合理化活動企業(yè)教育，開發(fā)人力資源全公司整體性利潤增加柔性生產(chǎn)，提高競爭力看板管理，拉動式生產(chǎn)消除浪費，降低成本經(jīng)濟性適應(yīng)性準(zhǔn)時化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作均衡化生產(chǎn)質(zhì)量保證同步化生產(chǎn)小批量生產(chǎn)多技能作業(yè)員設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)快速換模賦權(quán)/自主全面質(zhì)量管理七大浪費費質(zhì)量問題題引起的的浪費過量生產(chǎn)產(chǎn)物料搬運運動作等待庫存過量加工工六西格瑪瑪與精益益生產(chǎn)(LP)六西格瑪瑪和精益益生產(chǎn)都都是旨在在實現(xiàn)持持續(xù)改進進的活動動。都強強調(diào)顧客客滿意和和系統(tǒng)集集成。六六西格瑪瑪?shù)某霭l(fā)發(fā)點是減減少變異異，精益益生產(chǎn)的的核心是是消除一一切不必必要的浪浪費。消除變異異的過程程本身也也消除浪浪費。目前許多多六西格格瑪項目目也都在在自覺或或不自覺覺地采用用精益的的思想。。精益生產(chǎn)產(chǎn)與六西西格瑪在在方法層層面有互互補性。。一些企企業(yè)成成功地地實施施了精精益六六西格格瑪。。目的一一致性性；方方法互互補性性；文文化趨趨同性性；理理念包包容性性精益六六西格格瑪?shù)牡闹R識體系系分析析IIEvsASQ現(xiàn)代工工業(yè)工工程是是精益益六西西格瑪瑪?shù)幕A(chǔ)。。工業(yè)工工程-技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新和和管理理創(chuàng)新新的結(jié)結(jié)合SixSigmaCertificateprogramisoneofthe4IIEcertificateprograms.SixSigmacoursedeliverscollegecreditAttendeesofIIE’’sSixSigmaBlackBeltCertificatecannowearncollegecreditfortheirefforts.ThecoursewasevaluatedandrecommendedforgraduatesemestercreditsbytheAmericanCouncilonEducation(ACE)earlierthisyear.IIESixSigmaBBCourseHighlightsBusinessprocessmanagementComputerapplicationsDesignofexperiments(DOE)DesignforSixSigma(DFSS)DMAICEnterprise-widedeploymentLeanenterpriseProjectmanagementRegressionandcorrelationmodelingStatisticalmethodsandsamplingStatisticalprocesscontrolTeamprocessesASQSixSigmaBBCertificationBOKincludesEngineeringStatistics,SPC,DOE,ProcessMappingandAnalysis,LeanThinking,ValueStreamMapping,TPM,TOC,etc.測量Measure

分析Analyze改進Improve控制Control問題/目標(biāo)陳述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關(guān)系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析價值流圖TPM（對設(shè)備管理類）魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設(shè)檢驗失效模式與效應(yīng)分析回歸相關(guān)性分析散點圖作業(yè)增值性分析價值工程實驗設(shè)計（DOE）頭腦風(fēng)暴法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并、重排、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分析防錯設(shè)計5S界定Define精益六六西格格瑪管管理改改進與與創(chuàng)新新技術(shù)術(shù)路線線7.世界級級公司司實施施6簡介(1)6在摩托托羅拉拉的應(yīng)應(yīng)用80年代中中期實實施61988年獲得得國家家質(zhì)量量獎1987-1989年質(zhì)量量提高高10倍，1989-1991質(zhì)量又又提高高10倍4年時間間節(jié)約約22億美圓圓摩托羅羅拉公公司持持續(xù)質(zhì)質(zhì)量改改進目目標(biāo)質(zhì)量水水平每每兩年年提高高10倍運轉(zhuǎn)周周期每每隔5年降低低10倍六西格格瑪?shù)牡钠焚|(zhì)質(zhì)DPUTGE在1995年引入入6σ質(zhì)量計計劃時時平均均質(zhì)量量水平平為3σ，經(jīng)過過22個月的的努力力，達達到了了3.5σ，其收收益明明顯增增長，，1996年增長長13%，1997年增長長14%，1998年增長長16.7%1996年六西西格瑪瑪帶來來的收收益為為3億美圓圓，1997年超過過6億美圓圓(2)6在GE的應(yīng)用用AlliedSignal于1994年推行行6σ計劃，，1995年節(jié)約約1.75億美元元(全球財財經(jīng)報報道，，1996年5月)AlliedSignal從推行行6開始已已節(jié)約約8億美圓圓Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也也都取取得了了顯著著的效效益。。(3)其他公公司為什么么企業(yè)業(yè)對西西格瑪瑪如此此關(guān)注注?市場競競爭的的需要要。企企業(yè)新新的現(xiàn)現(xiàn)實，，他們們一方方面必必須連連續(xù)實實現(xiàn)每每個月月的財財務(wù)成成果，，另一一方面面還必必須持持續(xù)建建立一一個長長期的的、可可持續(xù)續(xù)的業(yè)業(yè)務(wù)模模型。。咄咄咄逼人人的新新競爭爭對手手、要要求苛苛刻的的顧客客、激激烈的的人才才爭奪奪戰(zhàn)、、動蕩蕩不安安的市市場和和急于于求成成的投投資方方，這這一切切都使使問題題更為為復(fù)雜雜。過去的管理理模式成效效不足(如ISO9000,TQM等)。六西格瑪提提供了一個個具有可操操作性的持持續(xù)改進模模式。通過六西格格瑪，優(yōu)化化流程，以以客戶為導(dǎo)導(dǎo)向。通過六西格格瑪，提倡倡團隊合作作，打破部部門封鎖。。0.0--8為什么六西西格瑪能夠夠產(chǎn)生顯著著效果？六西格瑪項項目選擇與與企業(yè)戰(zhàn)略略相關(guān)(平衡計分卡卡將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分解，六六西格瑪項項目選擇的的是平衡計計分卡的弱弱項)。項目選擇關(guān)關(guān)注效益。。高層管理者者直接參與與項目的選選擇。嚴(yán)格的項目目組織與管管理。跨職能的合合作。嚴(yán)格的DMAIC流程和嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分分析保證了了改進方案案的有效性性。?行動名稱日期行動計劃程序持續(xù)改進模型趨勢圖目標(biāo)時間

100%頭腦風(fēng)暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測評

分析改進過程1過程2過程3????供應(yīng)商顧客紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

紀(jì)錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進的模型8、六西格瑪瑪管理與企企業(yè)管理變變革變革的障礙礙和阻力六西格瑪文文化變革六西格瑪引引導(dǎo)管理和和技術(shù)創(chuàng)新新六西格瑪實實施成敗的的關(guān)鍵不是是技術(shù)問題題，而是管管理問題；；在一個企企業(yè)內(nèi)部完完成幾個六六西格瑪項項目本身不不難，而創(chuàng)創(chuàng)建六西格格瑪?shù)钠髽I(yè)業(yè)文化需要要長期的管管理變革。。高層管理推推動獎懲制度培訓(xùn)溝通改變思維方方式到改變變工作方式式推動企業(yè)文文化的要素素：-JackWelch我們一直認(rèn)認(rèn)為當(dāng)組織織內(nèi)部的變變革速度比比組織外部部的變革速速度還慢時時，則企業(yè)業(yè)的壽命即即將結(jié)束，，只是具體體的時間問問題。變革的障礙礙我的流程沒沒有問題。。我有豐富的的經(jīng)驗。沒有必要收收集數(shù)據(jù)并并進行分析析。這個問題和和我的部門門或工作無無關(guān)。很難收集數(shù)數(shù)據(jù)。太忙，沒有有時間。萬一失敗怎怎么辦？變革的阻力力？高層中層基層量化管理與與精細化管管理沒有測量就就沒有控制制。量化是精細細化管理的的基礎(chǔ)?；诹炕址治?，確認(rèn)認(rèn)問題的根根本原因是是從根本上上解決問題題的關(guān)鍵。。六西格瑪?shù)牡钠髽I(yè)文化化顧客驅(qū)動持續(xù)改進基于事實和和數(shù)據(jù)的管管理高層管理者者的支持與與參與員工的參與與跨職能的合合作并行質(zhì)量工工程的理念念創(chuàng)建六西格格瑪企業(yè)文文化管理層：-建立顧客導(dǎo)導(dǎo)向的績效效指標(biāo)-倡導(dǎo)變革的的氛圍-強調(diào)數(shù)據(jù)說說話-倡導(dǎo)跨職能能合作-團隊激勵-示范作用-構(gòu)建學(xué)習(xí)型型組織員工：-以顧客為中中心-挑戰(zhàn)現(xiàn)有流流程-挑戰(zhàn)經(jīng)驗-用科學(xué)的方方法解決問問題-積極參與團團隊-不斷學(xué)習(xí)六西格瑪引引導(dǎo)管理和和技術(shù)創(chuàng)新新六西格瑪引引導(dǎo)管理創(chuàng)創(chuàng)新六西格瑪管管理本身就就是管理創(chuàng)創(chuàng)新。六西格瑪管管理從企業(yè)業(yè)系統(tǒng)出發(fā)發(fā)評估企業(yè)業(yè)核心業(yè)務(wù)務(wù)流程和改改進機會。。六西格瑪強強調(diào)管理流流程優(yōu)化。。六西格瑪引引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新通過六西格格瑪設(shè)計和和DMAIC流程改進使使得工程技技術(shù)人員對對技術(shù)問題題有更深層層的了解。。解決技術(shù)難難題的同時時產(chǎn)生新的的專利§1.2六西格瑪管管理模式的的組織與管管理六西格瑪成成功要素分分析六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原則六西格瑪推推進步驟六西格瑪基基礎(chǔ)架構(gòu)六西格瑪培培訓(xùn)六西格瑪項項目管理高層領(lǐng)導(dǎo)在在六西格瑪瑪管理中的的作用六西格瑪推推進階段六西格瑪?shù)牡膶?dǎo)入六西格瑪管管理基礎(chǔ)架架構(gòu)六西格瑪培培訓(xùn)六西格瑪項項目管理我國六西格格瑪實施效效果中國企業(yè)如如何成功實實施六西格格瑪本節(jié)內(nèi)容1.高層領(lǐng)導(dǎo)在在六西格瑪瑪管理中的的作用六西格瑪成成功要素分分析六西格瑪領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原則領(lǐng)導(dǎo)支持與參與顧客導(dǎo)向組織保障明確戰(zhàn)略財務(wù)成果跨職能合作激勵制度六西格瑪?shù)牡某晒σ厮亓鞲瘳數(shù)牡念I(lǐng)導(dǎo)原則則系統(tǒng)規(guī)劃(Align)調(diào)動團隊(Mobilize)加速進程(Accelerate)審核控制(Govern)系統(tǒng)規(guī)劃平衡記分卡客戶需求指標(biāo)業(yè)績驅(qū)動因素核心流程平衡計分卡卡（BalancedScoreCard)戰(zhàn)略方向業(yè)績指標(biāo)

戰(zhàn)略和目標(biāo)年度計劃流程指標(biāo)考核遠景目標(biāo)：任務(wù)：戰(zhàn)略目標(biāo)：近期：未來：客戶和市場：財務(wù)：企業(yè)內(nèi)部：學(xué)習(xí)和發(fā)展：指標(biāo)：目目標(biāo)：實際：指標(biāo)：目目標(biāo)：實際：指標(biāo)：目目標(biāo)：實際：指標(biāo)：目目標(biāo)：實際：調(diào)動團隊將改進目標(biāo)轉(zhuǎn)化成以客戶為核心的團隊工作計劃將團隊的工作轉(zhuǎn)化為具有下列特點的項目：清晰的團隊?wèi)椪鲁晒Φ臉?biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的審核實施團隊培訓(xùn)，以期對既定的結(jié)果產(chǎn)生影響項目任務(wù)分配表 項目名稱： 項目資助人： 項目領(lǐng)導(dǎo)人： 所需行動： 我們?nèi)绾尾拍?。?！?期望的結(jié)果：為了。。。 所需資源： 問題/障礙： 啟動時間： 任務(wù)完成時間 加速進程運動計劃指導(dǎo)/應(yīng)用支持培訓(xùn)項目工作項目審核時間管理六西格瑪運運動計劃運動目標(biāo)什么？何時時？控制規(guī)程記記錄卡高級經(jīng)理資資助人推動經(jīng)理項目任務(wù)分分工什么？誰？？ 何時？？2.六西格瑪推推進步驟導(dǎo)入期加速期成長期成熟期導(dǎo)入期的特特點與問題題一般是6個月—一年的時間間分為啟動、、選擇首批批項目、培培訓(xùn)、咨詢詢、項目成成果分享與與問題總結(jié)結(jié)等環(huán)節(jié)會有一些爭爭議初期項目面面臨的問題題較多正確地選擇擇項目和合合適的人人選是關(guān)鍵鍵要注意建立立推進的組組織保證高層管理的的參與與推推動在這個個階段尤為為重要加速期的特特點與問題題一般1—2年時間更多的人員員接受培訓(xùn)訓(xùn)并加入六六西格瑪團團隊項目數(shù)量增增加六西格瑪?shù)牡睦砟钪鸩讲降牡嚼斫饨夂拓瀼丶夹g(shù)問題增增加HR資源面臨更更多的問題題成長期的特特點與問題題3-5年的時間培養(yǎng)資深黑黑帶培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)師師編寫企業(yè)自自己的教材材項目進入有有序化的管管理HR政策和激勵勵得到落實實成熟期的特特點與問題題持續(xù)的過程程六西格瑪成成為一種文文化企業(yè)根據(jù)自自身實際摸摸索出了推推行六西格格瑪?shù)牟呗月杂衅髽I(yè)的特特點的持續(xù)續(xù)改進活動動3.六西格瑪?shù)牡膶?dǎo)入高層領(lǐng)導(dǎo)培培訓(xùn)與研討討企業(yè)戰(zhàn)略分分析核心業(yè)務(wù)流流程與改進進機會六西格瑪遠遠景與策略略資源整合六西格瑪推推進模式確定六西格格瑪倡導(dǎo)人人高層領(lǐng)導(dǎo)培培訓(xùn)與研討討高層領(lǐng)導(dǎo)正正確地認(rèn)識識和理解六六西格瑪是是企業(yè)成功功實施六西西格瑪?shù)年P(guān)關(guān)鍵。企業(yè)可以采采用多種方方式讓高層層領(lǐng)導(dǎo)團隊隊在六西格格瑪推進方方面達成共共識。具體形式包包括：培訓(xùn)訓(xùn)、討論、、參觀學(xué)習(xí)習(xí)等。高層領(lǐng)導(dǎo)培培訓(xùn)簡要介紹六六西格瑪及及業(yè)務(wù)改進進運動統(tǒng)一顧客和和有關(guān)利益益方的期待待完整的展望望、使命和和戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)明確主要成成果衡量指指標(biāo)完成業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素分分析確定業(yè)務(wù)改改進機會業(yè)務(wù)改進運運動及平衡衡計分卡、、KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分分析SWOT模型分析用SWOT分析評價和和選擇戰(zhàn)略略的過程是是：依據(jù)企企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)列出對實實現(xiàn)這一目目標(biāo)有重大大影響的內(nèi)內(nèi)部及外部部環(huán)境因素素，然后對對企業(yè)在這這些方面的的情況進行行比較評分分，以判定定企業(yè)在某某一方面與與競爭對手手相比是處處于優(yōu)勢還還是劣勢；；外部環(huán)境境變化給企企業(yè)帶來的的是機會還還是威脅，，據(jù)此可對對企業(yè)的狀狀況做出大大致的判斷斷，為確定定企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略提供參參考依據(jù)。。舉例：某鋼鋼鐵企業(yè)的的SWOT分析威脅機會外部環(huán)境1、國際鋼鐵巨頭搶灘中國市場。2、國家控制投資規(guī)模導(dǎo)致鋼鐵價格下降。3、國內(nèi)競爭對手?jǐn)U張戰(zhàn)略。1、國家對行業(yè)，尤其是對不銹鋼的支持。2、國際市場有開拓空間。3、國內(nèi)市場需求空間很大。優(yōu)勢劣勢內(nèi)部條件1、規(guī)模優(yōu)勢。2、技術(shù)優(yōu)勢。1、產(chǎn)品質(zhì)量與國際同行和國內(nèi)先進企業(yè)有差距。2、人力資源隊伍有差距。3、管理水平利益相關(guān)方方分析顧客需求分分析（質(zhì)量量、品種、、交貨、服服務(wù)）。顧客投訴分分析。股東需求分分析。供應(yīng)商需求求分析。其他相關(guān)方方分析。-實施六西格格瑪?shù)脑妇熬笆鞘裁矗浚?企業(yè)實施六六西格瑪?shù)牡膬?yōu)勢是什什么？-企業(yè)實施六六西格瑪?shù)牡淖枇κ鞘彩裁矗?企業(yè)實施六六西格瑪?shù)牡碾y點是什什么？最困難的是是組織與人人的變革壓壓力企業(yè)高層在在充分學(xué)習(xí)習(xí)、理解六六西格瑪管管理思想的的基礎(chǔ)上進進行討論：：6推進委員會會的職責(zé)確定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略確定公司的的關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程確定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績考核指指標(biāo)協(xié)調(diào)六西格格瑪整體推推進工作、、排除障礙礙項目選擇和和評審確定六西格格瑪倡導(dǎo)人人成立六西格格瑪推進高高層領(lǐng)導(dǎo)團團隊6倡導(dǎo)人職責(zé)責(zé)六西格瑪項項目總體推推進將企業(yè)戰(zhàn)略略展開倡導(dǎo)六西格格瑪項目安排項目培培訓(xùn)、咨詢詢組織BB參與企業(yè)內(nèi)內(nèi)外的技術(shù)術(shù)交流組織項目評評審明確六西格格瑪管理的的倡導(dǎo)人倡導(dǎo)人培訓(xùn)訓(xùn)認(rèn)識西格瑪瑪方法的歷歷史由來及及其它如何何衍變成一一種業(yè)務(wù)改改進的框架架。講解西格瑪瑪分析工具具及DMAIC方法在總體體業(yè)務(wù)改進進工作中的的作用。確定主要參參與者在六六西格瑪實實施中的作作用，特別別是“項目倡導(dǎo)人人”。確定有效領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)六西格格瑪業(yè)務(wù)改改進工作所所需的策略略。進行卓有成成效的項目目選擇、分分析和評審審，有效地地輔導(dǎo)團隊隊成功實現(xiàn)現(xiàn)成果。0.0--47導(dǎo)入階段應(yīng)應(yīng)注意的問問題高層領(lǐng)導(dǎo)未未充分理解解和認(rèn)識六六西格瑪高層領(lǐng)導(dǎo)意意見不統(tǒng)一一企業(yè)戰(zhàn)略不不清晰或未未做戰(zhàn)略展展開沒有對六西西格瑪?shù)耐仆七M進行整整體規(guī)劃4.六西西格格瑪瑪管管理理架架構(gòu)構(gòu)六西西格格瑪瑪組組織織保保證證六西西格格瑪瑪管管理理基基礎(chǔ)礎(chǔ)實施施六六西西格格瑪瑪?shù)牡慕M組織織保保障障6倡導(dǎo)導(dǎo)者者/經(jīng)理理過程程負負責(zé)責(zé)人人/資助助者者/財務(wù)務(wù)代代表表GB，BB，MBB6推進進委員員會會成功功實實施施六六西西格格瑪瑪?shù)牡钠笃髽I(yè)業(yè)均均有有一一套套的的組組織織保保證證，，建建立立了了六六西西格格瑪瑪““帶帶””級級資資格格確確認(rèn)認(rèn)制制度度。。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG………綠帶帶（（GB）資深深黑黑帶帶（（MBB）黑帶帶（（BB）資深深黑黑帶帶（（MasterBlackBelt）角色色六六西西格格瑪瑪工工具具專專家家/企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部的的咨咨詢詢師師輔助助倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者推推進進六六西西格格瑪瑪職責(zé)責(zé)講師師與與/或黑黑帶帶與與/或綠綠帶帶的的指指導(dǎo)導(dǎo)者者培訓(xùn)訓(xùn)資資料料的的編編寫寫者者核心心團團隊隊和和倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者的的展展開開助助理理項目目儲儲備備列列表表的的管管理理者者項目目終終結(jié)結(jié)的的推推動動者者大型型項項目目的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者培訓(xùn)訓(xùn)黑帶帶課課程程+更多多的的課課程程內(nèi)內(nèi)容容和和要要求求要要求求知知識識面面較較廣廣黑帶帶（（BlackBelt）角色色DMAIC方法法的的使使用用者者職責(zé)責(zé)六西西格格瑪瑪項項目目團團隊隊的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者輔輔導(dǎo)導(dǎo)綠綠帶帶或或團團隊隊成成員員培訓(xùn)訓(xùn)4-5周的的DMAIC培訓(xùn)訓(xùn)硬技技術(shù)術(shù)+軟技技術(shù)術(shù)隱患患若沒沒有有黑黑帶帶的的執(zhí)執(zhí)行行，，六六西西格格瑪瑪項項目目成成功功的的可可能能性性大大大降降低低如果果黑黑帶帶不不是是從從企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工中中選選拔拔，，會會導(dǎo)導(dǎo)致致錯錯誤信信息息的的傳傳遞遞綠帶帶(GreenBelt)角色色將六六西西格格瑪瑪思思想想傳傳播播到到企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部推動更多員員工獲得六六西格瑪思思想職責(zé)項目主要參參與者或小小規(guī)模項目目的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助黑帶開開展團隊活活動及工具具運用培訓(xùn)視企業(yè)情況況而定，一一般是DMAIC精簡版的5-15天缺點綠帶若得不不到適當(dāng)?shù)牡闹С?，他他們的效力力會明顯減減弱團隊成員(TeamMember)角色推動六西格格瑪語言深深入各部門門職責(zé)協(xié)助黑帶/綠帶收集數(shù)數(shù)據(jù)，運用用工具為六西格瑪瑪團隊提供供流程方面面的信息協(xié)助企業(yè)所所有者進行行長期方案案的執(zhí)行培訓(xùn)團隊項目中中接受黑帶帶或綠帶的的培訓(xùn)至少4至8小時正規(guī)的的課堂培訓(xùn)訓(xùn)隱患團隊規(guī)模太太大或太小小都會阻礙礙項目的成成功認(rèn)可團隊成成員的貢獻獻是整個項項目過程的的關(guān)鍵黑帶/綠帶必須從從團隊成員員中選出，，并得到他他們的認(rèn)可可財務(wù)代表角色確保項目評評估使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的程序序作為項目團團隊的關(guān)鍵鍵顧問獨立檢查六六西格瑪?shù)牡某晒_定財務(wù)上上將如何支支持六西格格瑪職責(zé)項目結(jié)束后后追蹤節(jié)省省幫助倡導(dǎo)者者對潛在項項目做出最最初預(yù)測整個項目中中與各角色色討論，確確認(rèn)節(jié)省培訓(xùn)一天的六西西格瑪和評評估培訓(xùn)一到兩名關(guān)關(guān)鍵財務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人作為為核心團隊隊的成員制制定財務(wù)程程序隱患如果財務(wù)沒沒有積極地地參與六西西格瑪，項項目的收益益會受到質(zhì)質(zhì)疑過程負責(zé)人人(ProcessOwner)角色六西格瑪團團隊解決方方案的成果果使用者職責(zé)執(zhí)行團隊方方案協(xié)助實施文文化變革協(xié)助倡導(dǎo)者者確認(rèn)潛在在項目與財務(wù)代表表共同領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實現(xiàn)階段段為團隊成員員提供項目目資源培訓(xùn)2-3天了解六西西格瑪及在在展開過程程中的角色色最終接受受綠帶培訓(xùn)隱患如果流程所所有者未參參與DMAIC流程，在項項目結(jié)束時時可能不接接受項目的的解決方案案實施六西格格瑪?shù)慕M織織保障的要要素組織職責(zé)明明確資源保證（（如全職黑黑帶）激勵和獎懲懲企業(yè)文化實施六西格格瑪?shù)幕颈緲?gòu)架基本構(gòu)架組織架構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊倡導(dǎo)人GB/BB/MBB財務(wù)代表管理制度和流程項目選擇/審核財務(wù)績效培訓(xùn)與資格認(rèn)定團隊評估交流與溝通激勵體系職業(yè)生涯激勵5.六西格瑪培培訓(xùn)學(xué)以致用培訓(xùn)內(nèi)容建立有企業(yè)業(yè)特色的培培訓(xùn)體系六西格瑪培培訓(xùn)與傳統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)的不不同傳統(tǒng)培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性性沒有清晰的的技術(shù)路線線六西格瑪培培訓(xùn)針對黑帶進進行突破性性改進所需的大部部分工具以解決問題題為導(dǎo)向系統(tǒng)集成性性黑帶一般應(yīng)應(yīng)掌握的系系統(tǒng)解決問問題方法與與技術(shù)基本工具排列圖因果分析圖圖六西格瑪質(zhì)質(zhì)量流程圖檢查表直方圖統(tǒng)計過程控控制工具(SPC)統(tǒng)計基礎(chǔ)過程能力分分析測量系統(tǒng)分分析控制圖其它設(shè)計過過程控制技技術(shù)其它統(tǒng)計分分析方法假設(shè)檢驗回歸分析相關(guān)分析方差分析其它技術(shù)質(zhì)量功能展展開(QFD)失效模式及及效應(yīng)分析析(FMEA)防錯技術(shù)流程分析和和改進技術(shù)術(shù)工業(yè)工程技技術(shù)（精益益技術(shù)）運籌學(xué)其他管理理技術(shù)試驗設(shè)計方方法(DOE)析因試驗部分因子試試驗調(diào)優(yōu)運算響應(yīng)曲面分分析其它試驗設(shè)設(shè)計方法田口方法穩(wěn)健性設(shè)計計溝通類軟技技術(shù)如何組織團團隊活動培訓(xùn)的藝術(shù)術(shù)演講的藝術(shù)術(shù)有效溝通技技術(shù)黑帶資格（可根據(jù)具具體企業(yè)有有一定的變變化）參加了系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)。作為組長至至少成功完完成2個項目，取取得明顯收收益。熟練掌握六六西格瑪管管理方法，，并可指導(dǎo)導(dǎo)他人。6.六西格瑪項項目管理六西格瑪項項目選擇項目實施團隊建設(shè)項目評審成果固化六西格瑪項項目管理企業(yè)六西格格瑪整體推推進本身就就是一個大大項目，每每個六西格格瑪項目是是一個小項項目，都需需要采用項項目管理的的方式。企業(yè)要建立立詳細的六六西格瑪推推進計劃、、資源分配配、確定里里程碑事件件、建立關(guān)關(guān)鍵評審點點等。建立組織保保證，如設(shè)設(shè)立六西格格瑪推進工工作委員會會、領(lǐng)導(dǎo)小小組等，明明確職責(zé)。。六西格瑪項項目選擇項目要解決決企業(yè)流程程中的關(guān)鍵鍵問題高層管理的的參與跨職能的組組織形式要有可量化化的預(yù)期成成果要有一一定的的復(fù)雜雜度定期的的項目目評審審團隊和和項目目的匹匹配困難度/復(fù)雜度影響六西格瑪改進團隊專項突擊團隊避免被賦權(quán)的問題解決團隊（如ＱＣＣ）0.0--44公司戰(zhàn)戰(zhàn)略BigYsysXsY=f(X)項目選選擇邏邏輯領(lǐng)導(dǎo)層層面臨臨的挑挑戰(zhàn)–將重點點聚焦焦在大大“Y”上Y關(guān)鍵性的成果哪些活動使你可以實現(xiàn)這些成果？=f

(x1,x2,x3...)持續(xù)的支持與評審六西格瑪項目選擇0.0--28項目的的分類類制造服務(wù)/業(yè)務(wù)處理DFSS產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計▲▲DMAIC質(zhì)量▲▲周期▲▲服務(wù)▲成本▲▲流程/組織▲服務(wù)/業(yè)務(wù)類類項目目的特特點輸出結(jié)結(jié)果難難以測測量缺乏數(shù)數(shù)據(jù)缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程不不固定定影響因因素復(fù)復(fù)雜跨職能能比較業(yè)務(wù)型型項目目多數(shù)人人或是是職能能部門門通常常都與與其他他部門門有緊緊密的的聯(lián)系系難以發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題量化指指標(biāo)很很多或或者未未明確確定義義數(shù)據(jù)量量少或或很難難獲得得在測量量階段段或許許可以以看到到明顯顯的原原因或許有有多種種可行行方案案，但但是實實施困困難大多數(shù)數(shù)流程程是““無形形的””缺陷、、成本本、返返工、、周期期時間間無法法用例例行的的機制制去追追溯制造型型項目目涉及的的人數(shù)數(shù)有限限，可可以按按部門門搜尋尋容易發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題量化指指標(biāo)相相對易易于確確認(rèn)可獲得得連續(xù)續(xù)型或或離散散型數(shù)數(shù)據(jù)在改善善階段段前原原因不不明顯顯容易找找出解解決方方案，，并能能在短短期內(nèi)內(nèi)完成成改善善有較明明顯的的流程程缺陷、、成本本、返返工、、周期期時間間可以以用例例行的的機制制去追追溯項目難難點分分布你的項項目位位于分分布圖圖的哪哪個位位置？？四種項項目類類型直接做做DMAIC精益DFSS直接做做解決方方案已已知可以在在30天內(nèi)實實施所需的的支持持經(jīng)費費較少少做決定定就可可以直直接執(zhí)執(zhí)行DMAIC現(xiàn)有流流程可以定定義缺缺陷解決方方案未未知2-6個月內(nèi)內(nèi)完成成需要較較少的的經(jīng)費費支持持精益項項目明確有有增值值的環(huán)環(huán)節(jié)產(chǎn)生流流程清潔/組織（（5S）平衡企企業(yè)資資源減少運運行周周期項目運運行時時間為為1周-6個月DFSS新流程程、新新服務(wù)務(wù)、新新產(chǎn)品品精通IT/工程通常需需要大大量經(jīng)經(jīng)費項目運運行時時間通通常超超過9個月項目選選擇評評價分析項項目與與戰(zhàn)略略的關(guān)關(guān)系定性分分析定定量化化高層管管理團團隊、、倡導(dǎo)導(dǎo)人和和財務(wù)務(wù)代表表參加加演示：：Excel文件質(zhì)量改改進項項目的的遴選選

因素和權(quán)重項目對外部顧客的影響對企業(yè)戰(zhàn)略的影響對企業(yè)流程的影響項目的示范作用重要性得分5311項目1XXX865164項目2XXX482147項目3XXX665558項目4XXX324328項目5XXX648347項目6XXX367141項目計計劃編寫項項目計計劃甘特圖圖網(wǎng)絡(luò)計計劃技技術(shù)企業(yè)同同時開開展多多個項項目時時，倡倡導(dǎo)人人負責(zé)責(zé)項目目資源源分配配和整整體推推進。。項目評評審參加人選項評審高層管理團隊、倡導(dǎo)人、過程負責(zé)人、項目團隊、財務(wù)代表階段評審倡導(dǎo)人、過程負責(zé)人、項目團隊終審/項目匯報高層管理團隊、倡導(dǎo)人、過程負責(zé)人、項目團隊、財務(wù)代表實例1（節(jié)約約貨運運成本本）行業(yè)：：電子子制造造業(yè)項目名名稱：：節(jié)約約貨運運成本本項目目目標(biāo)：：1999年9月以前前，將將航空空裝載載量從從總載載貨量量的74%減少到到25%1999年9月以前前，降降低在在空運運上的的保險險費用用，從從原來來的$10.3K降低到到$3.1K共節(jié)約約：$120,000實例2（樣本本處理理）行業(yè)：：醫(yī)院院項目名名稱：：實驗驗室樣樣品處處理與與檢測測的最最優(yōu)化化項目目目標(biāo)：：縮短短從樣樣品接接收到到得出出結(jié)果果的周周期，，從原原來的的65分鐘降降低到到52分鐘再分配配（勞勞動力力）節(jié)節(jié)約：：$51,200實例