公司績(jī)效管理講義

第一部分什么是績(jī)效管理一、問(wèn)題的提出：隨著企業(yè)管理的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來(lái)越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。作為人力資源管理核心的績(jī)效管理也吸引著越來(lái)越多的眼球，人力資源管理的重心開(kāi)始向員工的績(jī)效管理轉(zhuǎn)移，因?yàn)闊o(wú)論員工知識(shí)多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒(méi)有績(jī)效，績(jī)效水平低下都是沒(méi)有說(shuō)服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。企業(yè)管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，越來(lái)越想方設(shè)法提高員工的績(jī)效，進(jìn)而提高自己的管理績(jī)效和企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。這就是績(jī)效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們?cè)絹?lái)越重視績(jī)效管理，不斷圍繞績(jī)效管理制定工作計(jì)劃，管理下屬，事實(shí)卻事與愿違，實(shí)施績(jī)效管理反而給管理者們帶來(lái)了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來(lái)越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團(tuán)糟，績(jī)效考核的結(jié)果還是平均主義，你好我好大家好，與其這樣，還不如不推行績(jī)效管理算了，忙得大家怨聲載道，有什么好？許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆！具體問(wèn)題：1、為什么怕發(fā)獎(jiǎng)金（人事經(jīng)理、部門經(jīng)理）2、為什么考評(píng)結(jié)果有時(shí)與實(shí)際不相符3、為什么優(yōu)秀員工、新員工逐漸平庸化了，失去銳氣4、為什么員工對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)部門、辦公室怨聲載道5、為什么個(gè)人、部門的績(jī)效考核結(jié)果好，但公司的績(jī)效不好6、為什么越管越亂，實(shí)施不如不實(shí)施答案：很多企業(yè)的績(jī)效管理根本就不是績(jī)效管理。很多的績(jī)效管理根本就不是績(jī)效管理，而是以前績(jī)效考核或者是工作考核的一個(gè)簡(jiǎn)單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒(méi)有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，增加了工作量，收不到好的效果，而且增加了矛盾。所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前必須搞清楚幾個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給管理工作造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負(fù)責(zé)任的，也是不適合時(shí)代要求的，人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，企業(yè)管理層不能僅僅滿足于在會(huì)上鼓吹一些新觀念，觀念是用來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的不是用來(lái)炫耀身份和才學(xué)的。二、績(jī)效管理定義：績(jī)效管理是將部門（集體）和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程?？?jī)效管理不等于績(jī)效考核。圖示：績(jī)效管理與績(jī)效考核兩者之間的區(qū)別在于：一是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來(lái)使公司、部門及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)"，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；二是績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。因此從績(jī)效管理流程上來(lái)看，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的績(jī)效管理體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的。 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的主要方法之一是首先界定為了實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作?？?jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式。首先，它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；然后，它將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔掛鉤；最后，通過(guò)績(jī)效考核指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。三、績(jī)效管理在人力資源管理中的地位績(jī)效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵：現(xiàn)代人力資源管理理論將人力資源管理系統(tǒng)劃分為九大獨(dú)立的模塊，這九大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理、員工招聘與甄選、培訓(xùn)、員工素質(zhì)管理、薪酬福利管理、績(jī)效管理、勞資關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)。在人力資源管理系統(tǒng)的九大模塊中，績(jī)效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其他八個(gè)模塊與績(jī)效管理是密切相關(guān)的，它們的運(yùn)作、評(píng)價(jià)與分析、改進(jìn)離不開(kāi)績(jī)效管理這個(gè)模塊，離開(kāi)這個(gè)模塊，整個(gè)體系就斷了，就不完整了。現(xiàn)在許多企業(yè)，把績(jī)效管理定位為績(jī)效考核，就是為了分配而進(jìn)行，績(jī)效管理制度基本等同于獎(jiǎng)金分配制度，這種定位的錯(cuò)誤嚴(yán)重影響了人力資源管理職能的發(fā)揮，要充分發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的應(yīng)有作用，就必須重新定位——績(jī)效管理制度應(yīng)同分配制度分離開(kāi)來(lái)，以任職資格為基礎(chǔ)，通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行全員評(píng)價(jià)，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，變單一考核為融合目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)的正面引導(dǎo)，不斷改進(jìn)員工績(jī)效和公司績(jī)效。四、績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（借鑒日本企業(yè)的失誤之處，我們中國(guó)企業(yè)更要深刻理解績(jī)效管理體系。）績(jī)效管理體系應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞系統(tǒng)，通過(guò)科學(xué)、合理的績(jī)效考評(píng)體系，把公司的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為；同時(shí)通過(guò)合理的薪酬體系來(lái)強(qiáng)化員工的有效行為，使員工為公司的發(fā)展不斷努力，這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè)。即便最好的戰(zhàn)略也無(wú)法自動(dòng)實(shí)施。許多企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的失敗歸結(jié)為戰(zhàn)略問(wèn)題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯(cuò)誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰(zhàn)略，將自然獲得成功。戰(zhàn)略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡(jiǎn)化為黑盒子，假設(shè)輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無(wú)可厚非。但是，若企業(yè)管理者也這樣思考，認(rèn)為設(shè)計(jì)了最好的戰(zhàn)略之后，各個(gè)部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。原因：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯(cuò)誤地做另外一些與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說(shuō)，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為這些事情是實(shí)施戰(zhàn)略所需要的。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認(rèn)為繼續(xù)修改軟件功能設(shè)計(jì)，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點(diǎn)任務(wù)。其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，人們需要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣_的事而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去改善另外一些方面。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變——知識(shí)工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵(lì)的方式發(fā)生了變化。對(duì)于生產(chǎn)一線的工人來(lái)說(shuō)，因他的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異而給予獎(jiǎng)金激勵(lì)，可能比較有效。但對(duì)于咨詢公司的顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)他出色完成咨詢項(xiàng)目或?yàn)楣局R(shí)庫(kù)作出貢獻(xiàn)，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡(jiǎn)單地獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)。當(dāng)然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠(yuǎn)超過(guò)保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎(jiǎng)勵(lì)仍是最佳選擇之一。其三，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略在實(shí)施中可能遇到問(wèn)題，或者市場(chǎng)環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。簡(jiǎn)單地修改戰(zhàn)略將無(wú)法奏效，此時(shí)，管理者需要根據(jù)原戰(zhàn)略實(shí)施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該因做好什么而受到獎(jiǎng)勵(lì)。其四，最糟糕的情形是，由于管理層未能和員工就公司戰(zhàn)略進(jìn)行有效溝通，員工根本不了解公司戰(zhàn)略，完全憑慣性做事。也就是說(shuō)，重新關(guān)注戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)如何具體運(yùn)行的細(xì)節(jié)，也就是，進(jìn)行“績(jī)效管理”——計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、反饋，這是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程。它遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單地說(shuō)建立執(zhí)行文化那樣簡(jiǎn)單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個(gè)環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點(diǎn)，且都需因時(shí)因地因?qū)嶋H情況進(jìn)行權(quán)衡。實(shí)際上，這里再次呈現(xiàn)管理的本質(zhì)，管理只是直覺(jué)、思考加一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。五、績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的作用是什么呢？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，很多管理者都有自己的見(jiàn)解，有人認(rèn)為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理就是為了對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，把考核結(jié)果用于工資的確定和獎(jiǎng)金的發(fā)放，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就算是成功了；也有人認(rèn)為，企業(yè)目前正在遭遇困難期，需要裁減員工，而績(jī)效考核可以做到這一點(diǎn)，所以企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理就是為了定崗定編工作，實(shí)施末位淘汰；還有人認(rèn)為績(jī)效考核能幫助企業(yè)識(shí)別員工能力的高低，為企業(yè)選拔人才提供信息來(lái)源。諸如此類的觀點(diǎn)還有很多，更多的觀點(diǎn)集中于員工的工資分配，很多企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)成了企業(yè)發(fā)放工資的法寶，一門心思地要通過(guò)績(jī)效考核把員工分出三六九等，從而實(shí)施他們的薪酬決策。無(wú)庸質(zhì)疑，上述觀點(diǎn)都是正確的，但又都是不全面的，不徹底的。沒(méi)錯(cuò)，績(jī)效考核可以為企業(yè)提供諸如薪酬、裁員、晉升等人事決策。但如果一味地為考核而考核，最終的結(jié)果將并不能令管理者滿意，而且還會(huì)使他們陷入進(jìn)退兩難的境地，理由很簡(jiǎn)單，如果僅僅把績(jī)效管理的作用定位于發(fā)工資，那么過(guò)程的管理和控制將被忽視甚至被拋棄，結(jié)果使得績(jī)效管理成了經(jīng)理的填表游戲，需要的時(shí)候才做，這顯然不能保證公允，也顯然違背績(jī)效管理的思想。所以，企業(yè)管理層需要冷靜下來(lái)，重新思考和定位績(jī)效管理的作用，而這個(gè)作用很簡(jiǎn)單，也很容易理解，就是為了使經(jīng)理和員工的績(jī)效能力得到提高，業(yè)績(jī)水平得到增長(zhǎng)。有這一條就足夠了。只有經(jīng)理和員工的能力在績(jī)效管理的過(guò)程中都得到提高了，他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)才會(huì)更好，才能更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來(lái)了，企業(yè)的績(jī)效就能得到提高，這也是績(jī)效管理所要致力達(dá)到的根本目的所在。特別注意：績(jī)效管理系統(tǒng)在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。在大中型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，官僚現(xiàn)象相對(duì)較重。因此，對(duì)這樣的企業(yè)，績(jī)效管理有兩個(gè)作用：一是提高整體績(jī)效水平，通過(guò)建設(shè)性的績(jī)效評(píng)估，不斷提高個(gè)人的業(yè)績(jī)能力；二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。而在小型企業(yè)，管理趨于扁平，“你干得好壞大家都看得見(jiàn)”，因此，績(jī)效管理的主要目的在于系統(tǒng)地保障業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)（戰(zhàn)略）的工具之一。 （另一重要工具為預(yù)算管理）2、培養(yǎng)員工工作熱情的工具： E=MC2第二部分 績(jī)效管理的三個(gè)層面及其選擇平衡一、三個(gè)層面企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效或是員工績(jī)效也可以說(shuō)，績(jī)效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過(guò)程。它包括三個(gè)層次：公司、部門和員工，對(duì)應(yīng)的管理者分別是董事會(huì)（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。1、對(duì)于公司層次，公司績(jī)效與戰(zhàn)略管理基本重合，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，西方的公司績(jī)效目標(biāo)通常為股東價(jià)值最大化。涉及管理哲學(xué)的 3個(gè)問(wèn)題。1）企業(yè)在社會(huì)上的作用問(wèn)題：日本:企業(yè)作為人類群體，首先要為這一群體的成員服務(wù)（自己的職工、管理人、公眾）。利潤(rùn)對(duì)日本經(jīng)理重要，但滿足職工需要，提供就業(yè)機(jī)會(huì)更為重要。美國(guó)：將公司作為為股東提供利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此把職工和公眾的需要放在利潤(rùn)之后。最大的區(qū)別：美國(guó)經(jīng)理們趨向剝削性。2）怎樣看待雇員的問(wèn)題。日本將雇員看成為能為組織起巨大變化發(fā)揮作用的寶貴財(cái)富，雇員是能人，可以自發(fā)解決問(wèn)題，例如質(zhì)量圈，TQM。美國(guó)將雇員看成為生來(lái)懶惰、不負(fù)責(zé)任，類似“人性惡”，責(zé)任管理，目標(biāo)管理，MBO，阻礙了美國(guó)經(jīng)理們利用工人的聰明才智去幫助組織解決問(wèn)題。3）日本經(jīng)理特別注重集體解決運(yùn)行中的問(wèn)題，群體哲學(xué)思想，大部分任務(wù)要求人們通過(guò)合作才能完成；雖然決策是費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但一旦決策和執(zhí)行中大量節(jié)省時(shí)間。美國(guó)相信個(gè)人努力、創(chuàng)造力、動(dòng)力，集體主義意味著失去自由和動(dòng)力。由于職工不參與計(jì)劃決策討論，因此許多人缺乏主人翁感和對(duì)計(jì)劃決策的理解，執(zhí)行中會(huì)多花費(fèi)時(shí)間。2、績(jī)效管理，通常指的就是部門和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下， 對(duì)部門的績(jī)效管理也常常歸結(jié)為對(duì)中層經(jīng)理的管理。 也就是說(shuō)，績(jī)效管理關(guān)注的主要是組織中“人” 的方面。這也是績(jī)效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因。實(shí)際上，績(jī)效管理是所有人的工作， 高層管理者需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略、 達(dá)成公司目標(biāo)，中層管理者通過(guò)績(jī)效管理來(lái)更好地完成 部門任務(wù)，對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)， 績(jī)效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、 提高個(gè)人績(jī)效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取?總之，績(jī)效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門只是恰好負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)它而已，正如質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一樣。三個(gè)層面的績(jī)效是不可分離的， 員工績(jī)效是最基礎(chǔ)的績(jī)效， 部門績(jī)效是第二層面的績(jī)效， 是由員工績(jī)效構(gòu)成，沒(méi)有好的員工績(jī)效，就不會(huì)有好的企業(yè)績(jī)效，依次類推， 沒(méi)有好的部門績(jī)效，就不會(huì)有好的企業(yè)績(jī)效，部門績(jī)效和企業(yè)績(jī)效是由基層員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)形成的。二、重點(diǎn)層面確定（1）在員工績(jī)效和部門績(jī)效中作出選擇不同的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)， 所關(guān)注的層面肯定各有側(cè)重。 因?yàn)樾袠I(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階段不同，可能要求我們?nèi)リP(guān)注的績(jī)效層面也有所不同。一些企業(yè)可能首先關(guān)注員工績(jī)效，其次是部門績(jī)效和企業(yè)績(jī)效，也有些企業(yè)可能首先關(guān)注部門績(jī)效，其次關(guān)注企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)效。側(cè)重點(diǎn)不同是由企業(yè)通過(guò)自我分析確定的，但總的原則是三個(gè)績(jī)效一個(gè)也不能少。2）整合三個(gè)層面績(jī)效失衡：如果只關(guān)注某一方面的績(jī)效，就會(huì)帶來(lái)績(jī)效失衡。表現(xiàn)：現(xiàn)在很多企業(yè)，員工績(jī)效好，但是部門績(jī)效不好，或者部門績(jī)效好，但是員工績(jī)效不好，這是一種很普遍的現(xiàn)象，為什么呢？原因就是企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效這三者之間沒(méi)有建立有機(jī)的關(guān)聯(lián)性，各自關(guān)注的焦點(diǎn)和方向發(fā)生了偏離，部門績(jī)效又和企業(yè)績(jī)效的方向發(fā)生了偏離。重視企業(yè)層面的績(jī)效管理而不能有效落實(shí)到對(duì)人員的績(jī)效管理上， 企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略就不能最有效地執(zhí)行而成為人員們的具體績(jī)效行動(dòng)，再美的績(jī)效地圖與指標(biāo)也可能終成臆想或泡影。而重視員工的績(jī)效管理而不和企業(yè)績(jī)效聯(lián)系，人員考核就會(huì)陷入為考核而考核，同時(shí)由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的一致性牽引，人員績(jī)效可能會(huì)陷入各自為陣，人員績(jī)效提升不能推動(dòng)企業(yè)績(jī)效進(jìn)步?；诖?，筆者提出能夠有效整合企業(yè)績(jī)效與人員績(jī)效的整體績(jī)效管理模型，以使績(jī)效管理真正成為企業(yè)有效提升績(jī)效的利器，并且也讓經(jīng)理們不在為績(jī)效管理頭痛。成功績(jī)效管理的標(biāo)志：一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系，應(yīng)該確保三個(gè)層面的績(jī)效管理方向和步調(diào)是一致的，員工績(jī)效能支撐部門績(jī)效，部門績(jī)效能支撐企業(yè)績(jī)效。（3）整合企業(yè)績(jī)效與人員績(jī)效的困難包括以下方面：1;企業(yè)績(jī)效管理與人員績(jī)效的管理沒(méi)有建立統(tǒng)一或可聯(lián)結(jié)的績(jī)效管理模式，從績(jī)效指標(biāo)定義到標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、從績(jī)效管理過(guò)程管理到溝通調(diào)控、從考核評(píng)估到結(jié)果處理等均有差異，從而形成不是只見(jiàn)森林不見(jiàn)樹(shù)木就是只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，造成企業(yè)績(jī)效管理與人員績(jī)效管理脫節(jié)。2;企業(yè)績(jī)效管理與人員績(jī)效管理由不同層次的管理者來(lái)負(fù)責(zé)，如企業(yè)績(jī)效管理往往為董事會(huì)、CEO、總經(jīng)理等負(fù)責(zé)，人員績(jī)效管理則是人力資源經(jīng)理規(guī)劃下的部門主管掌控，由于不同的管理思維定勢(shì)，企業(yè)績(jī)效很難落實(shí)為人員的績(jī)效責(zé)任，從而企業(yè)戰(zhàn)略就無(wú)法保證能真正轉(zhuǎn)化為人員的具體行動(dòng)。因此，有效整合企業(yè)績(jī)效與人員績(jī)效，需要采用整體績(jī)效管理的新績(jī)效理念，以最大化提升企業(yè)績(jī)效。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效管理，可以注意以下方面：統(tǒng)籌企業(yè)績(jī)效管理與人員績(jī)效管理，讓HR負(fù)責(zé)人參與企業(yè)戰(zhàn)略。目前許多HR負(fù)責(zé)人（CHO）不能進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，具體原因有：職能分工使CHO僅負(fù)責(zé)人力資源管理，沒(méi)有專業(yè)知識(shí)背景和業(yè)務(wù)背景無(wú)法有效參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策等。為了實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效管理，CHO必須要豐富自己的專業(yè)背景，不僅人力資源管理功底扎實(shí)，而且更要對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略了然在胸，這樣的CHO對(duì)于整體績(jī)效管理是相當(dāng)必要的，并且也能夠帶動(dòng)人力資源工作人員以企業(yè)視角去解決人力資源問(wèn)題。企業(yè)既要培養(yǎng)這樣的CHO，也要讓CHO成為企業(yè)核心管理層的成員。以BSC為基礎(chǔ)將企業(yè)戰(zhàn)略分解為整體的KPI體系。沒(méi)有KPI，就不能進(jìn)行有效績(jī)效管理，KPI除了應(yīng)該為關(guān)鍵、敏感、可控、可衡量、可操作外，還應(yīng)該為體系化以及動(dòng)態(tài)性。運(yùn)用BSC的原理，結(jié)合KPI的開(kāi)發(fā)模式，建立從公司計(jì)分卡、部門計(jì)分卡到個(gè)人計(jì)分卡的KPI體系，并且能因應(yīng)戰(zhàn)略動(dòng)而動(dòng)，實(shí)現(xiàn) KPI的動(dòng)態(tài)化。為了保證戰(zhàn)略落地， KPI的分解只能是自上而下并堅(jiān)持連貫?？?jī)效過(guò)程的整體管理。 不管是企業(yè)層面的績(jī)效管理還是人員層面的績(jī)效管理， 績(jī)效管理都是一個(gè)計(jì)劃 -監(jiān)控-考評(píng)-改進(jìn)的過(guò)程，都會(huì)包括一個(gè)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控與溝通、考核評(píng)估與考核處理、 績(jī)效改進(jìn)等。這些環(huán)節(jié)都是績(jī)效管理的必要環(huán)節(jié)， 在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的成功上同等重要，每一個(gè)層面的管理者都應(yīng)該十分重視績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。強(qiáng)化績(jī)效中間層的管理。 中間層是帶動(dòng)企業(yè)績(jī)效與人員績(jī)效的核心關(guān)鍵， 比如部門的績(jī)效管理等。部門的績(jī)效管理也是長(zhǎng)期以來(lái)一直是企業(yè)的績(jī)效管理中最難解決的績(jī)效難題，一個(gè)重要的原因就是部門即不象企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體， 又不象個(gè)人之間能夠具有一定的可比性，從而使部門的績(jī)效考評(píng)成為談判能力的較量或妥協(xié)。 為了帶動(dòng)整體績(jī)效管理，必須對(duì)績(jī)效中間層的管理給予非常高的重視。實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效系統(tǒng)管理。 好的績(jī)效管理就是形成良性的正向績(jī)效循環(huán)， 正向績(jī)效循環(huán)的形成就在于好壞績(jī)效能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)， 也就是績(jī)效必須同人力資源管理或其他管理系統(tǒng)形成系統(tǒng)，以使績(jī)效成為從企業(yè)到人員管理中的核心， 并且得到相應(yīng)的績(jī)效處理， 使每一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束成為新績(jī)效周期的開(kāi)始與動(dòng)力，使績(jī)效永遠(yuǎn)處于改進(jìn)與強(qiáng)化中。第三部分 績(jī)效管理怎么做—— 4個(gè)環(huán)節(jié)（每個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)）不管是企業(yè)層面的績(jī)效管理、 部門層面的績(jī)效管理還是人員層面的績(jī)效管理， 績(jī)效管理都是一個(gè)計(jì)劃-執(zhí)行-評(píng)估-改進(jìn)的過(guò)程，都會(huì)包括一個(gè)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控與溝通、考核評(píng)估與考核處理、績(jī)效改進(jìn)等。這些環(huán)節(jié)都是績(jī)效管理的必要環(huán)節(jié)， 在實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的成功上同等重要，每一個(gè)層面的管理者都應(yīng)該十分重視績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 下面簡(jiǎn)單介紹績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)——計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估與反饋。為方便討論， 這里主要以針對(duì)員工的績(jī)效管理為例。一、計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)環(huán)節(jié)：績(jī)效管理過(guò)程通常從計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)開(kāi)始。一種大而化之的說(shuō)法是，愿景是公司的終極目標(biāo)是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標(biāo)及為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的幾項(xiàng)行動(dòng)， 而績(jī)效管理中的目標(biāo)則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)。確立績(jī)效目標(biāo)只是績(jī)效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟， 簡(jiǎn)單卻重要，它是基于員工職務(wù)說(shuō)明書， 結(jié)合公司未來(lái)的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做， 通常是公司績(jī)效目標(biāo)的分解， 每個(gè)員工都達(dá)到或超過(guò)自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號(hào)喊的再響，也僅僅是口號(hào)，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績(jī)效。所謂基礎(chǔ)，應(yīng)該績(jī)效管理的立腳點(diǎn)，績(jī)效管理憑借什么來(lái)管理，是不是還是管理者說(shuō)了算，胡蘿卜加大棒？不是， 一個(gè)科學(xué)的管理方法和管理工具必須科學(xué)的依據(jù)， 必須有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持，那么績(jī)效管理的數(shù)據(jù)從哪里得來(lái)？從職務(wù)分析獲得。所謂職務(wù)分析即是對(duì)公司每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析， 獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說(shuō)明書。最終的職務(wù)說(shuō)明書就是績(jī)效管理的立腳點(diǎn)和根基，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書，一些的績(jī)效管理都只能是空談，乏味沒(méi)有說(shuō)服力。很多的企業(yè)在這一點(diǎn)上認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為績(jī)效管理就是制定考核制度、考核表格和考核時(shí)間，年終集中時(shí)間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績(jī)效管理。這樣的考核不暗箱操作都不行，因?yàn)槟阏f(shuō)服不了，為什么得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來(lái)，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個(gè)大家和氣。這樣的考核不是形式是什么？而且是認(rèn)認(rèn)真真走形式！職務(wù)分析看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然，一分科學(xué)有效的職務(wù)說(shuō)明需要耗費(fèi)管理者大量時(shí)間和精力。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)。其作用之大不可小覷。既可以用來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)，當(dāng)然它還能夠給我們的人力資源規(guī)劃和人力資源的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)。平衡計(jì)分卡是最熱門的績(jī)效管理方法之一，它將與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的四個(gè)方面納入統(tǒng)一的目標(biāo)體系之中：顧客角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。也就是分別回答這樣四個(gè)問(wèn)題：顧客如何看我們？我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時(shí)著眼于公司績(jī)效管理，經(jīng)過(guò)修改的平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于部門與員工績(jī)效管理。財(cái)務(wù)角度的實(shí)質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于員工時(shí)，可以認(rèn)為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對(duì)應(yīng)的問(wèn)題就是，聘用你主要是做什么的？二、績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)：又稱輔導(dǎo)，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個(gè)過(guò)程。稱之為輔導(dǎo)的含義是，它是中層經(jīng)理輔導(dǎo)員工以達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對(duì)目標(biāo)按需要進(jìn)行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過(guò)觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報(bào)告、定期一對(duì)一面談、定期會(huì)議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點(diǎn)是持續(xù)不斷的績(jī)效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進(jìn)展情況、潛在障礙與問(wèn)題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通?？?jī)效管理的目標(biāo)確立之后，管理者的任務(wù)不是完成了，而是更多了，管理者需要根據(jù)自己下屬員工的績(jī)效目標(biāo)卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調(diào)整自己，更快更好地完成目標(biāo)。這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時(shí)候，管理者還要就員工近期的行為與員工進(jìn)行真誠(chéng)有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識(shí)水平和技能水平，為更好地完成績(jī)效目標(biāo)服務(wù)。這里又提到了績(jī)效管理的 兩個(gè)步驟，即是：持續(xù)不斷地溝通和做文檔記錄 。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。如果沒(méi)有平時(shí)的溝通，只有年終的溝通，那年終溝通的結(jié)果肯定是不歡而散，這種溝通是沒(méi)有基礎(chǔ)和說(shuō)服力的，本來(lái)平等會(huì)談可能就變成了唇槍舌劍的辯論，辯論的最終結(jié)果必將是失敗的結(jié)果。因此，要達(dá)到年終的良好的考評(píng)溝通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因?yàn)轭^疼溝通就不做。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時(shí)無(wú)據(jù)可察。三、評(píng)估環(huán)節(jié)：也就是對(duì)部門、員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。 這是績(jī)效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與被管理者（部門經(jīng)理、部門員工）進(jìn)行一對(duì)一面談溝通，填寫大量的評(píng)估表格或撰寫評(píng)估報(bào)告。由于評(píng)估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來(lái)，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jī)效評(píng)估（或績(jī)效考核）等同于績(jī)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績(jī)效管理是關(guān)注未來(lái)的績(jī)效，關(guān)注的是解決問(wèn)題，是計(jì)劃式的，而績(jī)效考核關(guān)注的是過(guò)去的績(jī)效，是判斷式的。在上述步驟順利進(jìn)行的基礎(chǔ)上，順其自然地就是年終的績(jī)效考評(píng)。管理者和員工都忙碌了一年，到底是一個(gè)什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待，這個(gè)時(shí)候我們的考評(píng)工作就派上了用場(chǎng)，到底完成的怎么樣，把績(jī)效目標(biāo)拿來(lái)，把平時(shí)的記錄拿來(lái)，把平時(shí)溝通的結(jié)果拿來(lái)，誰(shuí)完成誰(shuí)沒(méi)有完成，誰(shuí)多誰(shuí)少，一目了然，沒(méi)有什么糾纏不清的。在績(jī)效考評(píng)里，需要澄清一點(diǎn)的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績(jī)效考核表格的設(shè)計(jì)上了，總是希望能一表解決所有的問(wèn)題，總是希望表格設(shè)計(jì)的盡善盡美，無(wú)可挑剔。其實(shí)我們說(shuō)這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實(shí)的。這樣也偏離了績(jī)效管理的初衷，績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效水平的提高，只要員工績(jī)效水平提高，企業(yè)的規(guī)劃任務(wù)達(dá)到了，至于考核表格是否絕對(duì)完美，至于考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)的失效會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理失敗，因?yàn)檫@是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見(jiàn)的失效變現(xiàn)為：1、趨中誤差:在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，評(píng)估結(jié)果常常往中間集中，既無(wú)特別差，也無(wú)特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評(píng)估為優(yōu)秀的傾向，因?yàn)槔碚撋纤邢聦俚目?jī)效之和就是經(jīng)理的績(jī)效。即使某人工作績(jī)效很差，經(jīng)理也很難將之評(píng)估為差，因?yàn)檫@將導(dǎo)致未來(lái)無(wú)法共事。最可怕的情況則是對(duì)績(jī)效評(píng)估敷衍了事，導(dǎo)致評(píng)估不能反映真實(shí)情況，也因此無(wú)法根據(jù)評(píng)估結(jié)果幫助員工改進(jìn)、激勵(lì)等。2、標(biāo)準(zhǔn)理解誤差、近期效應(yīng)、光環(huán)化效應(yīng)、人際關(guān)系化效應(yīng)、壓力效應(yīng)等等，不一而足。四、第四個(gè)環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中創(chuàng)造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。綜上，績(jī)效管理絕對(duì)不是以前考核的簡(jiǎn)單變形，的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，是我們歡迎和需要的。

而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它改變員工的思維方式和行為方式，這種改變才五、績(jī)效管理的誤區(qū)五、績(jī)效管理的原則1、績(jī)效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績(jī)效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見(jiàn)時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通。2、績(jī)效管理的首要目的是完成任務(wù)。或者這樣說(shuō)，績(jī)效管理不是像傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)那樣，告訴我們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M(jìn)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：繼續(xù)被認(rèn)為是正確的事，并在其他方面作出改進(jìn)。這就涉及到懲罰文化與激勵(lì)文化的問(wèn)題。中國(guó)國(guó)有企業(yè)過(guò)去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對(duì)出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵(lì)文化則采取與之完全相反的思維方式：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事。在激勵(lì)文化中，隱含的意思是，“沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)就是懲罰”?？?jī)效管理的結(jié)果應(yīng)僅用于激勵(lì)目的，在過(guò)錯(cuò)懲罰方面應(yīng)另外進(jìn)行獨(dú)立考核。這樣做也許會(huì)增加成本，但若將績(jī)效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴(yán)重動(dòng)搖績(jī)效管理的根基。3、績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少。這一句絕對(duì)是真理：設(shè)定三個(gè)績(jī)效指標(biāo)，你得到的績(jī)效遠(yuǎn)比設(shè)定十條或者更多無(wú)所不包的績(jī)效指標(biāo)來(lái)得好。只設(shè)定三個(gè)指標(biāo)的方法非常簡(jiǎn)單，找出十個(gè)指標(biāo)中最重要的三個(gè)就可以了。現(xiàn)在，績(jī)效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對(duì)此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識(shí)工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。4、在績(jī)效管理中，“做”比“說(shuō)”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)導(dǎo)致會(huì)說(shuō)的人獲得更好的評(píng)估結(jié)果。某些語(yǔ)言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對(duì)此，績(jī)效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，而不是他所說(shuō)的。在許多組織中，“做”與“說(shuō)”