柔性生產(chǎn)計劃系統(tǒng)

課程講師:王輝

Kim柔性生產(chǎn)計劃與排程管理如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動：聽、說、問、答、動手、思考、分享3.分析現(xiàn)在，面向未來還要：化繁為簡、化簡為道、化道為用1）Craft手工生產(chǎn)2）Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a）Automation+Integration

自動化+系統(tǒng)集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b）TPS-JIT豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設(shè)備質(zhì)量專檢+抽檢自制率較高專業(yè)職能分工“經(jīng)濟人”“契約”供應(yīng)商財務(wù)會計多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個流”生產(chǎn)需求拉動+綜合資源利用率

TQM+差錯預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會人”+終生雇傭改善整個價值鏈精益工廠+精益供應(yīng)鏈精益自動化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競爭力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動設(shè)備/機器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項目綜合管理量化管理+統(tǒng)計質(zhì)量管理“經(jīng)濟人”+“社會人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會計工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代，歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代，日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國+歐洲+日本+中國

+……主導(dǎo)賣方市場買方市場營銷導(dǎo)向差異化--時間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運作管理演化史1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對策--計劃策略分析—精益價值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計劃的組織-需求預(yù)測—月度主生產(chǎn)計劃—產(chǎn)能負(fù)荷計劃–物料需求計劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場調(diào)度與跟蹤-庫存控制–系統(tǒng)工具4、績效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時加班額外成本

1.1市場壓力和柔性生產(chǎn)難點分析柔性生產(chǎn)計劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問題溝通障礙員工技能強勢供應(yīng)商MOQ采購約束交貨延遲采購周期長

應(yīng)對多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營銷決策財務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析柔性生產(chǎn)分析與對策參考表要素生產(chǎn)分析管理對策1生產(chǎn)類型1期量分析選擇合適的計劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機動小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫存生產(chǎn)

2前置時間分析2庫存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級管理

2表單簡化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益產(chǎn)品與工工藝的分分析（生生產(chǎn)導(dǎo)向向）市場與客客戶需求求的分析析（營銷銷導(dǎo)向））瓶頸約束束（例外外管理））……1.2生產(chǎn)類型型與計劃劃策略分分析柔性生產(chǎn)產(chǎn)計劃策策略之之《隆中對》低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動動特種設(shè)施大型機器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品壽命周期期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工工藝分析的生生產(chǎn)方式流程型Vs離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型汽車制造機床工業(yè)工程機械電子設(shè)備計算機家用電器家具服裝工業(yè)等兩種生產(chǎn)方式式的主要區(qū)別別備貨生產(chǎn)方式式（MTS,Maketostock）在對市場預(yù)測測的基礎(chǔ)上，，有計劃地生生產(chǎn)出完工產(chǎn)產(chǎn)品存貨并以以存貨供應(yīng)顧顧客，產(chǎn)成品品存貨是其最最顯著的特點點顧客定制程度度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測顧顧客需求生產(chǎn)管理的重重點是按“量量”組織生產(chǎn)產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式式（MTS,Maketoorder）收到顧客訂單單才按顧客要要求進(jìn)行設(shè)計計、采購、組組織生產(chǎn)、發(fā)發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、、數(shù)量、質(zhì)量量和交貨期等等可能都不同同產(chǎn)成品存貨較較少生產(chǎn)管理的重重點是確保交交貨期，按““期”組織生生產(chǎn)過程各環(huán)環(huán)節(jié)的銜接平平衡1.2.2基于市場需求求分析的生產(chǎn)產(chǎn)類型還可將訂貨生生產(chǎn)方式分細(xì)細(xì)分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半半成品存貨，，按顧客要求求組裝成不同同的產(chǎn)品類似于備貨生生產(chǎn)方式，零零部件標(biāo)準(zhǔn)化化和通用程度度高，生產(chǎn)批批量大，效率率較高既適合采用流流水線降低成成本，也可滿滿足顧客不同同要求代表著產(chǎn)品設(shè)設(shè)計和制造綜綜合改進(jìn)的方方向訂貨工程方式式ETO按顧客要求設(shè)設(shè)計制造，即即收到顧客訂訂單后先要進(jìn)進(jìn)行工程圖紙紙設(shè)計，之后后進(jìn)行采購、、外協(xié)、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和和制造三種方式中訂訂貨工程方式式的生產(chǎn)周期期最長，生產(chǎn)產(chǎn)和作業(yè)管理理的重點是縮縮短設(shè)計周期期，提高零部部件的標(biāo)準(zhǔn)化化和通用水平平訂貨制造方式式MTO按顧客要求制制造，產(chǎn)品已已設(shè)計好，可可按計劃提前前進(jìn)行采購原原材料并外委委加工等工作作產(chǎn)品生產(chǎn)期限限等于生產(chǎn)周周期，可縮短短交貨期如果預(yù)測不不準(zhǔn)，造成成原材料和和外協(xié)件積積壓生產(chǎn)和作業(yè)業(yè)管理重點點是加強預(yù)預(yù)測和縮短短采購提前前期和生產(chǎn)產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計與與工藝準(zhǔn)備備外購與制造造總裝配發(fā)運按預(yù)測為庫庫存組織生生產(chǎn)按訂單按預(yù)測組織織在產(chǎn)品生生產(chǎn)按訂單組織織最后工序序按訂單組織織加工與最最后工序按預(yù)測采購購部分原材料料按訂單組織織從產(chǎn)品設(shè)設(shè)計、采購購、加工、、最后工序序、發(fā)運全全過程OLT備貨生產(chǎn)型型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型型訂貨工程型型生產(chǎn)管理類類型與訂單交付期期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產(chǎn)計計劃采購、外委委、運輸、、進(jìn)貨檢驗驗、倉儲生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工工、裝配、、搬運、存存儲、檢驗驗終檢倉儲出貨產(chǎn)出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析析——產(chǎn)品與客戶戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶頸與約束束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限限制產(chǎn)能小于市市場的需求求工程能力，，過程能力力不足生產(chǎn)的質(zhì)量量未能達(dá)到到市場預(yù)期期的水準(zhǔn)2）市場的限限制市場場的的需需求求小小于于產(chǎn)產(chǎn)能能3）物料供供應(yīng)的限限制供貨商無無法如期期供應(yīng)所所需的原原料4）新產(chǎn)品品研發(fā)的的限制缺乏新的的產(chǎn)品新產(chǎn)品未未能迅速速上市5）管理政政策的限限制傳統(tǒng)績效效評估的的辦法與與標(biāo)準(zhǔn)、、績效獎獎金的計計算，效效率津貼貼6）思維的的限制傳統(tǒng)的管管理思維維模式仍仍適合未未來的環(huán)環(huán)境嗎？？瓶頸管理理（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：：一個企企業(yè)計劃劃與控制制的目標(biāo)標(biāo)就是尋尋求顧客客需求與與企業(yè)能能力的最最佳配合合，對瓶瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行有有效的控控制，其其余環(huán)節(jié)節(jié)與瓶頸頸環(huán)節(jié)同同步1.2.4計劃策略略分析矩矩陣材料通用用性+BOM分析材料專用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬寬裕量+提前期寬寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：：交期延延長or價格杠桿桿2）A類客戶：：內(nèi)部成成本/績效補償償改善生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)，，縮短生生產(chǎn)周期期改善供應(yīng)應(yīng)鏈，縮縮短采購購/供應(yīng)周期期產(chǎn)品規(guī)格通用化化替代：：1）內(nèi)部技術(shù)術(shù)規(guī)范與協(xié)協(xié)調(diào)2）外部客戶戶技術(shù)協(xié)調(diào)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)產(chǎn)MTS：按庫存生生產(chǎn)PTO：按單采購購PTS：按庫存采采購（OLT-PLT）ProductProcess計劃策略脫脫困路徑之之一：DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化、系系列化變量消減工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、、材料的變變化量，從從而減少材材料費、人人工費、加加工費、采采購費、設(shè)設(shè)計費，等等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計數(shù)數(shù)據(jù)庫）采購員：采采購目錄數(shù)數(shù)據(jù)庫跨職能/項目管理模模式：銷售售、產(chǎn)品、、工藝、采采購、生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)商早期期介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線線)連續(xù)工藝流流動特種設(shè)施大型機器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品壽命命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用用領(lǐng)域：計劃策略脫脫困路徑之之二：——流程與時間間的改善短期策略：：訂單評審手手段（市場場細(xì)分+客戶定位+利潤導(dǎo)向））成本核算與與績效管理理的引導(dǎo)（（外部杠桿桿+內(nèi)部杠桿））計劃方法與與工具的有有效應(yīng)用（（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中長期策略略瓶頸的突破破（供應(yīng)商商、工藝、、產(chǎn)能、質(zhì)質(zhì)量、運輸輸）精益生產(chǎn)改改善供應(yīng)鏈改善善神奇的豐豐田汽車車公司1980～1994，汽車界界的霸主主豐田英二二，大野野耐一質(zhì)量、價價格、交交貨期、、柔性、、服務(wù)1990《改變世界界的機器器》1996《精益思想想》敏捷制造造1994《21世紀(jì)制造造企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略》1.3精益價值值流圖析析精益價值值流圖分分析1、有效識識別和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化客戶戶需求2、繪制當(dāng)當(dāng)前價值值流圖a)運作流程程圖（物物流）b）管理過過程分析析（信息息流）3、主要的的問題是是什么？？產(chǎn)生這些些問題的的原因是是什么？？4、改進(jìn)（（未來價價值流圖圖）價值流圖圖是一種種系統(tǒng)分分析工具具幫助你不不僅看到到生產(chǎn)的的單個過過程，而而是整個個流動顯示信息息流與生生產(chǎn)物流流的聯(lián)系系（其它它工具未未考慮這這點）為分析生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)提供共共同語言言，對價價值流作作出判斷斷和討論論幫助你發(fā)發(fā)現(xiàn)更多多的浪費費及其根根源將精益概概念和控控制技術(shù)術(shù)結(jié)合起起來分析當(dāng)前前情況況（“當(dāng)當(dāng)前狀態(tài)態(tài)圖”））規(guī)劃未來來方向（（“未來來價值流流圖”））價值流的的當(dāng)前狀狀態(tài)圖劃分/選擇產(chǎn)品品族描述顧客客要求畫出基本本生產(chǎn)工工藝過程程，收集集過程數(shù)數(shù)據(jù)描述物流流與庫存存描述信息息流畫出時間間增值軸軸2.生產(chǎn)物流流圖3.信息流圖圖4.時間增值值軸1.描述顧客客的要求求產(chǎn)品族市場需求求節(jié)拍與與生產(chǎn)節(jié)節(jié)拍產(chǎn)品變型型的數(shù)量量單件生產(chǎn)產(chǎn)周期（（C／T）換產(chǎn)調(diào)整整時間（（C／0）機器開動動率（uptime）生產(chǎn)批次次間隔（（EPE）操作員人人數(shù)包裝大小小工作時間間（減去去休息后后的工作作時間））廢品率了解掌握握重要的的生產(chǎn)過過程數(shù)據(jù)據(jù)：通過“未未來狀態(tài)態(tài)圖”來來反映精益/敏捷化的的生產(chǎn)計計劃與排排產(chǎn)的幾幾個關(guān)鍵鍵問題需求1.市場需求求節(jié)拍（（市場的的“脈搏搏”）2.成品庫存存策略物流3.你在哪在在可以使使用連續(xù)續(xù)流進(jìn)行行運作（（“生產(chǎn)產(chǎn)線平衡衡”）4.為了控制制上游過過程，你你需要在在哪里使使用“拉拉動”系系統(tǒng)？信息流5.你將將把把內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制計計劃劃下下達(dá)達(dá)到到哪哪個個點點（（““定定拍拍點點””））6.你在在關(guān)關(guān)鍵鍵計計劃劃點點如如何何均均衡衡物物流流？？（（多多品品種種生生產(chǎn)產(chǎn)））7.你在在關(guān)關(guān)鍵鍵計計劃劃點點的的排排程程間間隔隔是是多多少少？？（（小小批批量量控控制制））支持持性性改改進(jìn)進(jìn)8.為了了使使價價值值流流良良好好運運行行，，你你需需要要對對過過程程進(jìn)進(jìn)行行什什么么樣樣的的改改進(jìn)進(jìn)。。供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶生產(chǎn)產(chǎn)控控制制部部柔性性/敏捷捷化化生生產(chǎn)產(chǎn)分分析析案案例例2、柔柔性性生生產(chǎn)產(chǎn)的的計計劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃與與排排程程管管理理的的工工作作構(gòu)構(gòu)架架資源源組織織目標(biāo)標(biāo)管理理交貨貨期期質(zhì)量量成本本生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃出貨貨計計劃劃質(zhì)量量計計劃劃成本本計計劃劃人員員設(shè)備備物流流人員員計計劃劃負(fù)荷荷計計劃劃設(shè)備備計計劃劃技術(shù)術(shù)方方法法物料料計計劃劃庫存存計計劃劃外包包計計劃劃新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)計計劃劃現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效效分析析改改善善過程程跟跟蹤蹤與控控制制經(jīng)營營規(guī)規(guī)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃詳細(xì)細(xì)的的工作作排排程程產(chǎn)品品決決策策需求求預(yù)預(yù)測測和訂訂單單內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力人-機外購購物物料料庫存存控控制制外部部生生產(chǎn)產(chǎn)能力力(轉(zhuǎn)包包)研究究和和開開發(fā)發(fā)市場場研研究究需求求1月2月3月4月2.1工廠運營計計劃的基本本流程與構(gòu)構(gòu)架年度銷售預(yù)預(yù)測計劃年度物料需需求計劃年度設(shè)備需需求計劃年度人員需需求計劃月度主生產(chǎn)產(chǎn)計劃相關(guān)變化應(yīng)應(yīng)對方案周-日生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)線（車車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指指令年度計劃月度計劃周排程現(xiàn)場調(diào)度月訂單預(yù)告告能力平衡庫存策略真實訂單確確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單單交期安排生產(chǎn)預(yù)算算預(yù)告供應(yīng)應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計劃劃體系層層次月度采購購供應(yīng)計計劃銷售部計劃部物流部財務(wù)資源源準(zhǔn)備制造資源源準(zhǔn)備使用制造造資源使用制造造資源企業(yè)中常常見的計計劃體系系問題一些生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)有有：年度度級計劃劃、周/日級排程程計劃、、以及和和現(xiàn)場調(diào)調(diào)度；卻卻沒有或或忽視月月度級計計劃給出的理理由：生產(chǎn)周期期長（大大于1個月，如如中大型型設(shè)備制制造）生產(chǎn)周期期短（小小于1周，如快快速消費費品）后果：只有劉備備和張飛飛，沒有有諸葛亮亮具體分析析：2.2（年度））綜合生生產(chǎn)計劃劃(Annual)AggregatePlan———生產(chǎn)預(yù)算算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)產(chǎn)計劃，對企業(yè)業(yè)一段時時間內(nèi)資資源和需需求之間間的平衡衡所做的的概括性性設(shè)想，，對產(chǎn)出出內(nèi)容、、產(chǎn)出量量、勞動動力水平平、庫存存等問題題所做的的決策性性描述綜合計劃劃不具體體制定每每一種產(chǎn)產(chǎn)品詳細(xì)細(xì)的生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量、、生產(chǎn)時時間和車車間及人人員的任任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求求、加工工、人員員和設(shè)備備的相似似性，將將產(chǎn)品分分幾系列列，以系系列為單單位來制制定計劃劃時間-使用的時時間是月月，或雙雙月，或或季度等等人員-根據(jù)產(chǎn)品品系列將將人員分分組，及及需求變變化給人人員需求求帶來的的變化，，決定加加班或擴擴大聘用用等基本本方針等等轉(zhuǎn)化為生生產(chǎn)預(yù)算算綜合生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營計計劃的目目標(biāo)成本最小小/利潤最大大滿足顧客客要求庫存控制制生產(chǎn)的穩(wěn)穩(wěn)定性人員水平平變動控控制設(shè)備、設(shè)設(shè)施的充充分利用用成本管理理3種基本策策略：月份123456789101112合計最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫存量00000949193818099321898007526開機不足數(shù)量0000000000000加班費率：1.00外協(xié)費率：36.20開機不足費率：0.50超定額庫存費率：0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費小計4,128.00外協(xié)費小計0.00開機不足費用小計0.00超定額庫存費小計4,139.30庫存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例銷售和生生產(chǎn)計劃劃SOP生產(chǎn)安排

物料計劃(MRP)供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計劃RCCP能力計劃(CRP)主生產(chǎn)計計劃(MPS)銷售預(yù)測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制3322———3種主計劃劃對象（（成品、、關(guān)鍵部部件、材材料）——3級平衡次次序（市市場需求求確認(rèn)、、物料采采購能力力平衡、、生產(chǎn)能能力平衡衡）2個重要計計劃（能能力需求求計劃、、物料需需求計劃劃）2.3（月度））生產(chǎn)計計劃體系系與流程程1）產(chǎn)銷銷計劃劃會SOP（Sales&OperationPlanning)1.會議目的的公司級（（一級））的產(chǎn)銷銷溝通協(xié)協(xié)調(diào)需求計劃劃MDS（訂單+預(yù)測+周轉(zhuǎn)+新品投放放）的確確認(rèn)，細(xì)細(xì)化到產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格主要問題題與瓶頸頸的分析析生產(chǎn)經(jīng)營營預(yù)算的的具體執(zhí)執(zhí)行2.主導(dǎo)部門門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理理，CEO/COO3.主要參加加部門銷售總監(jiān)監(jiān)、大客客戶經(jīng)理理生產(chǎn)廠長長/經(jīng)理計劃、采采購、物物流經(jīng)理理項目總監(jiān)監(jiān)/經(jīng)理、財財務(wù)總監(jiān)監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷計劃劃SOP的難點與與重點——需求預(yù)測測的確認(rèn)認(rèn)與調(diào)整整，減少少偏差1、定義數(shù)數(shù)據(jù)來源源（例如如：大客客戶出貨貨信息，，減少““牛鞭””失真效效應(yīng)）2、定義產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期引入增增長成成熟衰衰退3、針對不不同壽命命周期階階段確定定不同預(yù)預(yù)測方法法引入增增長（（成熟衰衰退））風(fēng)險指指數(shù)（（時序序、因因果））4、總結(jié)規(guī)規(guī)律周期季季節(jié)趨趨勢保保底底預(yù)測中的的需求變變異加速速放大——“牛鞭效應(yīng)應(yīng)”時間顧客消費費量時間零售商訂訂貨量時間分銷商訂訂貨量時間供應(yīng)商生生產(chǎn)計劃劃產(chǎn)品周期期的影響響銷售預(yù)測測必須定定期做調(diào)調(diào)整，以以保持其其預(yù)測價價值。不不同生命命階段的的產(chǎn)品不不可能保保持同一一銷量。。1、商業(yè)周周期：從從復(fù)蘇到到高潮到到衰退到到蕭條,周而復(fù)始始。2、產(chǎn)品生生命周期期：任何何成功的的產(chǎn)品都都有導(dǎo)導(dǎo)入期、、成長期期、成熟熟期和衰衰退期4個階段。。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃劃——產(chǎn)品導(dǎo)入入期*回避（回避風(fēng)風(fēng)險指改改變項目目計劃））*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)風(fēng)險的后后果和應(yīng)應(yīng)負(fù)的責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)移移到第三三方）*減輕（指設(shè)法法把風(fēng)險險及其后后果降低低到可接接受的臨臨界值以以下）*接受（應(yīng)變計計劃，后后備權(quán)變變計劃，，應(yīng)急儲儲備計劃劃）發(fā)生的頻頻率高低可能數(shù)量量少多悲觀最可能的的加權(quán)平均均=（樂觀數(shù)數(shù)(O)+4x最可能數(shù)數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P)）6貝塔分析析樂觀決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇擇$49弱強弱強期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平滑預(yù)測測法——快速成長期一種復(fù)雜的加加權(quán)移動平均均法，

只需需要很少的歷歷史數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)測=上期預(yù)測+α(上期實際需求求-上期預(yù)測值)很抽象，還是是再看看范例例吧！范例3、在1月份，光明汽汽車銷售公司司預(yù)計2月份桑塔那轎車的需求為為142輛。實際需求求為153輛。用指數(shù)平平滑法，α=0.20，來預(yù)測3月份需求。新一期預(yù)測(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對桑塔塔那轎車的的需求約為為144輛。α如何取值？？1：4：1時間序列預(yù)預(yù)測——成熟期&衰退期樸素法最簡單的預(yù)預(yù)測方法：：假定下一一期的需求求與最近的的一期相同同效益/費用比最高高，也是其其它復(fù)雜預(yù)預(yù)測方法的的出發(fā)點移動平均法法用最近的一一組數(shù)據(jù)值值進(jìn)行預(yù)測測，前提是是不同時期期的需求相相當(dāng)穩(wěn)定趨勢外推法法找出一系列列歷史數(shù)據(jù)據(jù)的趨勢線線并外推于于將來數(shù)據(jù)據(jù)的的季季節(jié)節(jié)波波動動時間間序序列列預(yù)預(yù)測測方方法法主主要要找找出出時時間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢勢有時時，，有有必必要要對對趨趨勢勢線線進(jìn)進(jìn)行行季季節(jié)節(jié)性性調(diào)調(diào)整整以每每月月，，或或每每季季統(tǒng)統(tǒng)計計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更容容易易找找出出季季節(jié)節(jié)變變動動形形式式季節(jié)節(jié)指指數(shù)數(shù)用用來來描描述述這這種種變變動動形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見見的的預(yù)預(yù)測測方方法法中中2）主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃會會MPS（MasterProductionSchedule)1.會議議目目的的工廠廠級級（（二二級級））的的跨跨部部門門溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)圍繞產(chǎn)銷銷計劃SOP的要求，，進(jìn)行兩兩大能力力的平衡衡粗生產(chǎn)能能力RCCP+關(guān)鍵物料料能力平平衡主生產(chǎn)計計劃MPS的確認(rèn)，，細(xì)化到到產(chǎn)品規(guī)規(guī)格主要問題題與瓶頸頸的對策策對生產(chǎn)能能力計劃劃CRP、物料需需求計劃劃MRP、庫存控控制計劃劃等，提提出關(guān)鍵鍵要求2.主導(dǎo)部門門：生產(chǎn)廠長長/計劃經(jīng)理理3.主要參加加部門銷售計劃劃/訂單主管管采購、物物流經(jīng)理理/主管生產(chǎn)經(jīng)理理/主管設(shè)備經(jīng)理理/主管、工工藝、質(zhì)質(zhì)量經(jīng)理理/主管、項項目主管管工廠人力力資源經(jīng)經(jīng)理/主管財務(wù)人員員是否參參加？三方面的的作用：：1、月度生生產(chǎn)管理理和資源源準(zhǔn)備始始終有計計劃作為為指導(dǎo)2、長中短短期計劃劃銜接與與過渡（（年-月-周/日）3、增大計計劃的靈靈活性、、提高生生產(chǎn)組織織的應(yīng)變變能力人員能力力數(shù)量實際工作作時間、、出勤率率技術(shù)水平平設(shè)備能力力設(shè)備和生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)空間的的數(shù)量水平開動率完好率管理能力力經(jīng)驗的成成熟程度度管理方法法、水平平和工作作態(tài)度三種能力力的總和和3）生產(chǎn)產(chǎn)能力平平衡（能能力負(fù)荷荷計劃））前松后緊緊臨臨時/緊急加班班臨臨時/緊急外協(xié)協(xié)生產(chǎn)能力力分三類類設(shè)計生產(chǎn)能力力查定生產(chǎn)產(chǎn)能力實際生產(chǎn)能力其它影響響因素-原材料供供應(yīng)和勞勞動力因因素等綜合設(shè)備備能力原材料供供應(yīng)勞動力做計劃前前，生產(chǎn)能力力作業(yè)／工工時／產(chǎn)產(chǎn)能分析析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異?？冃Ъ庸と》?.備料2.機器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時／產(chǎn)能周期工時／／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時／／產(chǎn)能最適當(dāng)工時時／產(chǎn)能實際生產(chǎn)工工時／產(chǎn)能能地地工時／／產(chǎn)能人工生產(chǎn)效效率指標(biāo)綜合設(shè)備效效率（OEE）綜合設(shè)設(shè)備效效率(OEE)例題：假設(shè)有一工工廠某設(shè)備備生產(chǎn)線為為工作時間間為8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息時時間間為為1小時時（（可可以以停停機機）），，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開開會會、、點點檢檢、、清清掃掃需需費費時時30分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機機時時間間為為20分鐘鐘，，而而且且每每天天平平均均換換型型2次，，每每次次15分鐘鐘，，每每天天平平均均更更換換刀刀具具1次，，費費時時10分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線線生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍為為0.4分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)月月的的日日均均生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均為為50個。。請請計計算算其其當(dāng)當(dāng)月月綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率。。開動動率率=綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率(OEE)=操作作效效率率==質(zhì)量量效效率率==OEE=負(fù)荷荷分分析析的的注注意意要要點點人力力負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無對對員員工工技技能能的的特特殊殊要要求求設(shè)備備負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無大大小小機機臺臺或或其其他他特特殊殊要要求求產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷著著重重在在于于了了解解是是否否超超過過每每一一產(chǎn)產(chǎn)品品單單產(chǎn)產(chǎn)的的瓶瓶頸頸產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷分分析析表表工程別分析時段產(chǎn)能分析正常班可稼動天數(shù)說明可稼動設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時間人力產(chǎn)能時間加班可加班時間設(shè)備可加班時間人力可加班時間合計設(shè)備產(chǎn)能合計人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時負(fù)荷時累計備注分對析策產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷圖圖最大大產(chǎn)產(chǎn)能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰陰影影部部分分為為作作業(yè)業(yè)中中的的工工作作量量））日期期工時時余力負(fù)荷正常產(chǎn)能生產(chǎn)能力分析析案例機臺1機臺2機臺3原材料半成成品品工位位4工位位5成品品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(分鐘/件）產(chǎn)能件/小時步驟1步驟2步驟3機臺10.45133機臺20.48125機臺30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串聯(lián)聯(lián)、、并并聯(lián)聯(lián)、、混混合合月度度產(chǎn)產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷計計劃劃（（范范例例））產(chǎn)品計劃產(chǎn)量工序號設(shè)備工時(小時/件）負(fù)荷數(shù)（小時）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計1.01505月度度負(fù)荷荷計計算算表表（（范范例例））機器產(chǎn)品工序號負(fù)荷數(shù)（小時）理想產(chǎn)能(小時）可用產(chǎn)能（小時）余力（小時）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈！B1165B3110小計3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈！B290小計1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈！B4140小計1888*1*21=168142.8-45.2改變變庫庫存存水水平平改變變勞勞動動力力數(shù)數(shù)量量通過過工工作作時時間間改改變變生生產(chǎn)產(chǎn)率率轉(zhuǎn)包包使用用非非全全日日制制雇雇員員生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的內(nèi)內(nèi)部部方方法法主動動影影響響需需求求高峰峰需需求求時時期期的的延延遲遲交交貨貨不同同季季節(jié)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品品混混合合生生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的外外部部方方法法4）物物料料需需求求計計劃劃(MRP)確定定MPS后，，下下一一步步就就是是要要確確保保生生產(chǎn)產(chǎn)MPS所規(guī)規(guī)定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品所所需需求求的的全全部部物物料料(原材材料料、、零零部部件件等等)和其其它它資資源源能能在在需需要要時時及及時時保保質(zhì)質(zhì)保保量量地地供供應(yīng)應(yīng)MRP規(guī)定定：：生生產(chǎn)產(chǎn)什什么么和和多多少少？？外外購購什什么么和和多多少少？？什什么么物物料料必必須須在在什什么么時時間間訂訂貨貨或或開開始始生生產(chǎn)產(chǎn)？？每每次次生生產(chǎn)產(chǎn)或或外外購購多多少少？？等等MRP中漏漏掉掉或或延延誤誤一一個個零零件件或或一一種種原原材材料料，，會導(dǎo)導(dǎo)致致整整個個產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)無無法法完完成成或或者者延延遲遲??！常備備性性物物料料的的需需求求計計劃劃所謂謂的的常常備備性性物物料料，，對對企企業(yè)業(yè)而而言言，，就就是是說說長長期期要要用用或或能能通通用用、、共共用用需需常常備備的的物物料料，，這這類類物物料料通通常常可可運運用用存存量量計計劃劃性性采采購購。。存量量計計劃劃性性物物料料需需求求計計劃劃程程序序訂單單量量銷售計劃劃生產(chǎn)計劃劃量標(biāo)準(zhǔn)材料料表用量量預(yù)計需求求量現(xiàn)在途量量現(xiàn)庫存量量凈需求量量實際需求求量物料需求求計劃表表調(diào)整(量)專用性物物料需求求計劃所謂專用用性（或或稱批次次生產(chǎn)性性）物料料，對企企業(yè)而言言，就是是必須有有訂單才才會去購購備的物物料，屬屬具體某某一產(chǎn)品品的專用用料件。。這類物物料是依依訂單別別，分別別制訂物物料需求求計劃，，通常不不保有存存量。專用性物物料需求求計劃作作業(yè)程序序訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量量預(yù)計需求求量實際需求求量物料需求求計劃表表調(diào)整(量)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)層次M電子掛鐘鐘1件B機芯芯1件M長鐘鐘1件B鋁材材8gB塑料料200gM鐘盤盤1件M鐘框框1件B電池池1件M短鐘鐘1件M秒鐘鐘1件M盤面面1件B塑料料120gB鋁材材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM自制、采購、、外委交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進(jìn)口機芯采購電池倒排計劃時間倒排計劃vs正排計劃MRP-----物料需求計劃劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----閉環(huán)MRPMRPⅡ-----制造資源計劃劃DRP-----分銷資源計劃劃計劃管理信息息系統(tǒng)的發(fā)展展ERP-----企業(yè)資源計劃劃物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)12.分銷計劃制造造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計劃21.資源計劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計劃23.物料需求計劃劃(MRP)24.能力需求計劃劃(CRP)財務(wù)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫35.電子數(shù)據(jù)交換換36.系統(tǒng)管理功能能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模模塊國際ERP市場上的主力力廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格Baan軟件選擇3、排程與控制制Schedule&Sequence訂單—（周/日）排程控制制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，編制周/日/班次的生產(chǎn)排排程，安排如何具體體使用縣官制制造資源現(xiàn)場生產(chǎn)投放放順序管理月度生產(chǎn)計劃資源準(zhǔn)備以市場為導(dǎo)向向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外外部資源保證按時交貨貨，提高合同同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期期，減少在制制品合理利用資源源和生產(chǎn)能力力，降低料、、工、費排程原則與目目標(biāo)生產(chǎn)日程計劃劃每天每班給每每條生產(chǎn)線/工作機臺安排排生產(chǎn)任務(wù)的的計劃,是最底層的生生產(chǎn)作業(yè)計劃劃生產(chǎn)作業(yè)排序序具體產(chǎn)品的投投入產(chǎn)出順序序具體機臺的加加工順序相關(guān)制造資源源的的現(xiàn)場調(diào)調(diào)配人、機、料、、法、環(huán)排程內(nèi)容訂單的要素時間數(shù)量價格服務(wù)條款靈活性3.1訂單分析與流流程管理訂單的分析1、已確定的客客戶真實需求求2、補充必要的的庫存和周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測的的需求接單--評審--確認(rèn)--跟單--調(diào)整--完成閉口訂單訂單優(yōu)先級管管理的幾個原原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先先交貨期優(yōu)先超期罰金高者者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時優(yōu)優(yōu)先最大價值在制制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……緊急系數(shù)的計計算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期期–當(dāng)前日期生產(chǎn)工藝周期期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲Ｔr間計劃交貨日期期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時間間數(shù)值越小越緊緊急!!!剩余工序數(shù)范例：交貨貨期和生產(chǎn)周周期數(shù)據(jù)如下下：工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時工序2設(shè)備-工時工序3設(shè)備-工時交貨期限設(shè)備-工時PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生產(chǎn)排程案例例設(shè)備與作業(yè)者者設(shè)備（L）1臺，設(shè)備(M)1臺，手工生產(chǎn)產(chǎn)線（D)1條日工作時間：：1班制，日有效效工時7小時，加班限限度3小時每周6工作日工藝要求工藝順序不可可變更加工過程可跨跨班次，但不不可換型交貨期限以當(dāng)當(dāng)天班次終止止（含加班））為限。緊急系數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060生產(chǎn)排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

實務(wù)探討：1）兩班/三班制的排程程技巧？2）如何減少加加班？3）如何編制輔輔助生產(chǎn)計劃劃？維修保養(yǎng)計劃劃技能培訓(xùn)計劃劃調(diào)休計劃5S計劃緊急訂單的處處理避免組織協(xié)調(diào)調(diào)、工作失誤誤等造成的““緊急訂單””確定“某期間間內(nèi)生產(chǎn)計劃劃不變更”的的插單原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以以應(yīng)付急需。。調(diào)整訂單優(yōu)先先級可調(diào)劑的未出出貨庫存趕工（關(guān)鍵路路線上的工序序）對在制品的改改型（工藝可可行性）工藝時間的壓壓縮或工藝順順序調(diào)整（質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險）增加相關(guān)工序序的在制品儲儲備(以庫存換時間間）外委加工（短短期生產(chǎn)能力力應(yīng)變）分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延延期交貨、產(chǎn)產(chǎn)品修改等…按階段生產(chǎn)...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號號混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程型號混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量的的均衡將大訂單分割割成若干“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)訂單量””，其間插入入中小訂單，，交錯排程；；從而均衡生生產(chǎn)負(fù)荷，靈靈活適應(yīng)市場場變化，優(yōu)化化庫存。均衡計劃和排排程數(shù)量、品種、、投放順序“標(biāo)準(zhǔn)訂單量””的參考量（（排程投料量量）：包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量（（托盤,Pallet)）短途運輸裝載載量（車皮容容量、TEU)長途運輸裝載載量（艙位））批量換型生產(chǎn)產(chǎn)工序的合理理生產(chǎn)批量—經(jīng)濟生產(chǎn)批量量~換型時間（ChangeOverTime)對應(yīng)產(chǎn)量的8至10倍—品種產(chǎn)量天數(shù)數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)成組順序生產(chǎn)產(chǎn)計劃排程——合并或減少換換型時間同一系列的成成組順序計劃劃同一基料的成成組順序計劃劃同一工模夾具具系列的成組組順序計劃需要批次配合合（公差、色色差）成組由淺入深由淡入濃還有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產(chǎn)看板板顯示示板Operation沒有看板有看板，沒有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)先先級Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產(chǎn)看板板顯示示板：顯示有12種產(chǎn)產(chǎn)品庫存位3天顯示板分分為上上下兩部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型型輪輪成組組換換型型生生產(chǎn)產(chǎn)看看板板訂單評評審的的關(guān)鍵鍵參數(shù)數(shù)設(shè)定定--(客戶ABC分類，，最小小起訂訂量MOQ、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)訂單單量SQ，等)隨時接接單/周末訂訂單匯匯總大訂單單(>SQ）的平平準(zhǔn)化化拆分分處理理小訂單單（<MOQ)的成組組處理理(>=SQ）優(yōu)先級級（CR緊迫系系數(shù)））的基基本排排序客戶重重要性性及內(nèi)內(nèi)外部部能力力約束束調(diào)整整訂單排排序確確認(rèn)—編制生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度表表（甘甘特圖圖）跟蹤訂訂單插單/改單調(diào)調(diào)整處處理（（LSO系數(shù)））訂單完完成訂單處處理—周/日生產(chǎn)產(chǎn)排程程小結(jié)結(jié)APS1）有效效的工工作調(diào)調(diào)度方方式2）緊密密的進(jìn)進(jìn)度控控制3）生產(chǎn)產(chǎn)異常常管理理4）進(jìn)度度延誤誤的預(yù)預(yù)防與與對策策5）緊急急訂單單、臨臨時插插單的的因應(yīng)應(yīng)3.3生產(chǎn)作作業(yè)監(jiān)監(jiān)控生產(chǎn)調(diào)調(diào)度方方式式集中式式分散式式混合式式生產(chǎn)調(diào)調(diào)度方方式的的比較較表調(diào)度方式優(yōu)點缺點適用情況1集中式1.統(tǒng)一調(diào)度2.減少通知3.減輕領(lǐng)班工作1.不能實地調(diào)度2.適應(yīng)性低3.領(lǐng)班責(zé)任減少1.品種少2.生產(chǎn)變異少3.制程簡單4.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2分散式1.因地制宜2.適應(yīng)性高3.各單位責(zé)任中心1.各單位不易調(diào)度2.增加層層通知3.增加領(lǐng)班負(fù)荷1.品種多2.生產(chǎn)變異大3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產(chǎn)變異平平3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散或集中皆可進(jìn)度控控制方方法現(xiàn)場觀觀察每日作作業(yè)進(jìn)進(jìn)度看看板甘特圖圖生產(chǎn)周周/日報表表目視管管理看看板生產(chǎn)會會議信息系系統(tǒng)支支持生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度控控制甘甘特圖圖（例例）產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預(yù)定實績B3預(yù)定實績C6預(yù)定實績D10預(yù)定實績注：：：作業(yè)業(yè)開始始：：作作業(yè)完完成實實際日日：：進(jìn)度度之累累計預(yù)定計計劃M進(jìn)度控控制制點l訂單分析析l瓶頸產(chǎn)能能跟蹤l物料分析析l采購進(jìn)度度l委外進(jìn)度度l檢驗進(jìn)度度l技術(shù)資料料l設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)維護(hù)l人力需求求預(yù)估計劃變更更管理No.部門作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計劃、月生產(chǎn)計劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2銷售1.相應(yīng)修改出貨計劃或銷售計劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項事務(wù)3開發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況No.部門作業(yè)內(nèi)容5質(zhì)量1.確認(rèn)檢驗規(guī)范、檢驗標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗、試驗之設(shè)備、儀器狀況3.查核歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點6采購1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀況2.確認(rèn)多訂購物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7物料1.確認(rèn)庫存物料狀況2.負(fù)責(zé)現(xiàn)場多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉儲事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計劃之順利完成3.4經(jīng)典的庫庫存管理理方法與與工具20世紀(jì)60年代之前前-ABC管理-安全庫存存-訂貨點60年代中期期80年代-MRP-JIT90年代SCM供應(yīng)鏈關(guān)鍵庫存BACABC占用資金出庫價值值重要的死庫存太頻繁的斷貨對庫存狀狀況進(jìn)行行全面描描述迅速識別別風(fēng)險與與利益3.4.1《《交叉--ABC》獨立需求求與相關(guān)關(guān)需求的的ABC對應(yīng)關(guān)系系呆料的產(chǎn)產(chǎn)生與防防止因客戶訂訂單的取取消或規(guī)規(guī)格變更更或減訂訂而產(chǎn)生生同客戶協(xié)協(xié)商因訂訂單取消消、減訂訂或規(guī)格格變更之之舊料處處理辦法法。因設(shè)計變變更或制制程變更更而產(chǎn)生生制訂設(shè)計計變更管管理規(guī)定定，對舊舊料提出出處置方方法。由于銷售售預(yù)測的的失誤而而產(chǎn)生實施滾滾動或或銷售售預(yù)測測，經(jīng)經(jīng)常調(diào)調(diào)整安安全存存量。。材料點點收未未依據(jù)據(jù)訂購購單而而產(chǎn)生生嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行進(jìn)進(jìn)料檢檢驗制制度。。因呆料料未予予處置置而繼繼續(xù)保保留呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處置置。廢料的的產(chǎn)生生與防防止由呆料料轉(zhuǎn)成成的廢廢料呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處理理。倉儲環(huán)環(huán)境之之經(jīng)時時變壞壞做好倉倉庫環(huán)環(huán)境整整理整整頓；；貫徹物物料先先進(jìn)先先出。。進(jìn)料不不良不不良加強進(jìn)進(jìn)料檢檢驗；；不良品品盡速速處理理。超過使使用期期限逾逾期變變成廢廢品控制庫庫存量量；執(zhí)行先先進(jìn)先先出。。關(guān)鍵控控制線線最高庫庫存訂貨點點/報警庫庫存（ROP）安全庫庫存零庫存存天數(shù)3.4.2不確定定需求求的管管理--安全庫庫存存設(shè)置置SS=z×δ×LT×季節(jié)調(diào)整因子NORMSINV()STDEV()1)終端消消費品品鋪貨貨2）備