建筑施工企業(yè)項目部員工績效考核

圖4.1

動態(tài)平衡績效管理模型（一）戰(zhàn)略績效管理階段（二）任期績效管理階段建筑企業(yè)的進展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國家的五年規(guī)劃同步，但是，由于建設(shè)工程從跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對經(jīng)營者進行任期績效考核是比較合適的。任期考核目標只是對戰(zhàn)略推動表的細化和量化，還要增加相應(yīng)的財務(wù)指標，任期目標值的制定主要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預(yù)算和財務(wù)部門協(xié)作完成，考核結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)事務(wù)由人力資源部負責(zé)實施。（三）年度績效管理階段依據(jù)年度預(yù)算，對經(jīng)營管理者年度績效進行考核，考核結(jié)果與薪酬掛鉤是公司績效管理的基礎(chǔ)。所以，年度績效管理可以說是公司績效管理的最重要的一環(huán)。在任期目標的指導(dǎo)下，依據(jù)基期的經(jīng)營狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢而制定經(jīng)營者下年的工作目標，全面支配人財物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算的主要任務(wù)。要求做到綜合平衡、協(xié)調(diào)全都、樂觀可行、留有余地。預(yù)算管理是一個龐大的體系，其相關(guān)管理指標不行能都拿來考核，只是抽取其中對公司績效影響較大的少數(shù)核心指標作為考核依據(jù)。這一階段的工作主要由預(yù)算管理部門負責(zé)。

4.4上海一建安裝公司績效考核的現(xiàn)狀及問題分析本文通過問卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對上海一建安裝公司績效考核中的問題的特征作定性與定量分析。通過對數(shù)據(jù)的仔細采集及專心統(tǒng)計分析，并運用定性與定量分析相結(jié)合的方法，分析整理出了目前上海一建安裝公司績效考核實施的現(xiàn)狀，并且通過考核者與被考核者對績效考核的滿足程度來反映目前上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實存在的問題，為下一步針對暴露的問題提出建議策略供應(yīng)了的重要依據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析上海一建安裝公司成立于1965年，為上海建工股份（集團）有限公司的下屬三級子公司，并于2003年11月與原上海三建安裝分公司合并?，F(xiàn)持有國家一級機電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國家一級機電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年合同簽約額達8億元人民幣以上?？蓳?dān)當(dāng)各類工業(yè)、民用和市政建設(shè)項目的設(shè)備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來，上海一建安裝公司已具有較高的管理水準、技術(shù)素養(yǎng)和較為精良的機械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量優(yōu)良、施工閱歷豐富、企業(yè)信譽良好的名牌公司，2005年上海市安裝協(xié)會首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實力第一名。1997－2007年，有32項工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝結(jié)構(gòu)工程、有7項工程被行業(yè)協(xié)會推舉為觀摩工程、有26項工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎“申安杯”獎，有3項工程榮獲國家建筑工程質(zhì)量最高獎“魯班獎”，曾獲市級“勞模集體”等多項榮譽稱號！（一）

上海一建安裝公司管理層面情況簡介上海一建安裝公司縱向的管理層次為五個層次。同時，綜合部、工程部、設(shè)計部、材料部、經(jīng)營部和財務(wù)部六個職能部門同時參加對項目部工作的監(jiān)控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為：領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟所、主任會計師、主任工程師組成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項目部經(jīng)理。在績效考核中，高層管理人員充當(dāng)考核者與評審者的角色，中層管理人員充當(dāng)考核者角色，部分中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評審者角色。（二）

上海一建安裝公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模情況簡介近五年來，公司經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提升，如圖4.2所示，公司在保持人員數(shù)量總體不變的情況下，合同簽約額從2004年的4.02億元上升到現(xiàn)狀的13.48億元，增長了225％；自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長了近60％。圖4.2

上海一建安裝公司近5年來經(jīng)濟指標完成情況此外，上海一建安裝公司2004年至今，從僅有美國一項工程擴展到目前的分布在美國、澳門、北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程，累計施工產(chǎn)值達1.5億元。二、

上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等情況人員），職能部門人員占34％，項目一線人員占66％。（一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計表4.1

上海一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計

問卷項目調(diào)查結(jié)果性別男女

87.4%12.6%

年齡25歲以下25～35歲35～45歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學(xué)歷高中及以下中專/技校?？票究萍耙陨?0.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工作年限1～55～10年10～20年20年以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，目前公司還是以男性員工為主，45歲以下的員工已經(jīng)超過50％，成為公司進展的主要力氣；而且公司專科以上學(xué)歷的員工占53.4％，說明公司注意對專業(yè)知識、技能豐富的專業(yè)人才的引進，也是公司提升工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力的堅實基礎(chǔ)?？傮w說來，員工在本公司工作年限分布較均勻，10年以內(nèi)的員工占53％，略高于10年以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊伍的流淌速度整體良好。（二）公司中、高層管理人員情況（三）員工其他情況2004年至今，安裝公司共引進員工81名，詳情見表3.3。其中，?？埔陨蠈W(xué)歷的占67.9％，35歲以下的占84％，應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9％，說明，公司注意增進專業(yè)人員比例，促進員工整體年輕化，為新的企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ)。五年來，安裝公司離職員工共57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示，?？埔陨蠈W(xué)歷的占84.2％，35歲以下的84.2％，在本公司工作10年以內(nèi)的占91.2％。這些數(shù)據(jù)說明，公司應(yīng)在培育年輕的、具有較高專業(yè)能力的人員對企業(yè)的忠誠度和激勵方面進一步加強。三、

上海一建安裝公司績效考核現(xiàn)狀為了提升公司的人才競爭實力，加強對公司人力資源開發(fā)與管理能力，上海一建安裝公司于2007年建立了員工績效考核體系，于每年的第三季度進行員工個人的績效考核，為后續(xù)人力資源管理作參考依據(jù)。上海一建安裝公司將員工績效考核體系進行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形式在《上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南》中進行了特別簡略、齊全的說明，有關(guān)績效考核體系情況如下：（一）、考核者與被考核者考核者為各級各類被考核者的直接上級，協(xié)同考核者為周邊相關(guān)部門（項目部）經(jīng)理。被考核者為包括職能部門和項目經(jīng)理部兩部分的公司員工。除公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時間逾半年者等人員除外。對于考核成果為A和E檔的人員，將由績效考核評審小組進行復(fù)核。該小組由公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項目經(jīng)理組成。（二）、考核內(nèi)容在實施績效考核的過程中，考核者所關(guān)注的核心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，被考核者工作過程之外的表現(xiàn)及言行不作為績效考核的內(nèi)容。績效考核的內(nèi)容可從兩個角度動身進行歸納：從考核對象角度動身，績效考核分為部門績效考核和個人績效考核。從內(nèi)容指標角度動身，績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核。任務(wù)績效是與被考核人員（組織）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。周邊績效是指對達成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團隊合作、客戶服務(wù)等方面。對于兼管多個項目（部門）崗位工作的員工應(yīng)分別由各項目（部門）主管進行考核打分，同時客觀依據(jù)工作量的不同設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重，進而產(chǎn)生最終的考核得分。工程項目成本管理過程績效考核的實踐[作者:王吉利|來源:項目管理者聯(lián)盟|時間:2008-08-08|保藏推舉]【大中小】【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團有限公司在項目部推行成本管理績效考核過程中的實踐,闡述了如何對建筑工程項目進行施工成本策劃、指標分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強成本過程管理績效評價進行了探討。【關(guān)鍵詞】：目標成本;成本策劃;指標分解;績效考核在激烈的市場競爭下，隨著工程量清單報價的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場，加強自身成本掌握的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要，也是必定趨勢，其前提是進行目標成本策劃、指標分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的進展轉(zhuǎn)變，過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性，而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重，是建筑施工企業(yè)生存的命脈。中鐵建設(shè)集團有限公司于２００５年年底施行了成本管理過程績效考核方法，各項目部開頭實施，現(xiàn)以其中一個項目為例進行闡述。公安高校戰(zhàn)訓(xùn)樓項目部在工程開工前，依據(jù)與集團公司簽訂的目標成本責(zé)任書專心、細致地進行了成本策劃、指標責(zé)任分解，并將成本指標分解到個人，以充分調(diào)動全體項目管理人員的成本意識。在這個體系得建立過程中，我們主要遵循了以下幾個原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工全都起來，力求實現(xiàn)誰組織施工、誰掌握消耗、誰對受控指標的結(jié)果負責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了８個成本責(zé)任區(qū)域（實體性及非實體性項目），力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗掌握、成本核算三位一體，實施集成管理；三是目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層，便于項目部相關(guān)人員將局部掌握和總體掌握統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標、過程掌握有依據(jù)、指標分解較直觀，成本指標分解到個人后便于考核指標責(zé)任人的工作績效。１成本策劃、指標分解對于實體性消耗部分內(nèi)容，項目部在接到企業(yè)投標部門的投標資料后，組織各專業(yè)人員進行了測算，工程量依據(jù)施工圖紙進行計算、價格依據(jù)當(dāng)前市場水平，形成項目部的內(nèi)控成本；非實體消耗內(nèi)容，主要包括臨時設(shè)施、垂直運輸機械、勞務(wù)費、周轉(zhuǎn)材料、水電費、現(xiàn)場經(jīng)費，項目主要負責(zé)人員經(jīng)過多次商量，對項目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機械配置等進行了優(yōu)化設(shè)計，并在此基礎(chǔ)上進行測算，形成了項目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標，雖然部分非實體性消耗指標突破了公司核算文件的規(guī)定，但實體性消耗市場價格較報價降低部分對此進行了彌虧，總體成本目標并沒有突破公司核定的目標成本，這樣就做到了指標分解的相對客觀、公正。成本指標責(zé)任人依據(jù)下表落實到項目承包集團成員：２簽訂成本指標績效責(zé)任書項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部完成成本策劃、指標分解后，與各指標責(zé)任人簽訂成本指標績效責(zé)任書，落實責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項目總工在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、平安、施工管理工作，主持項目部施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)計劃、環(huán)保計劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實施計劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，要求總工負責(zé)的臨時設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運輸機械配置、模板支撐、腳手架方案要進行合理優(yōu)化，務(wù)求該項成本掌握在策劃指標范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進場前，原投標施工組織設(shè)計設(shè)置兩臺３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租價４．５萬考慮，需２７萬元，后經(jīng)過專心計算，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設(shè)置一臺ＱＴＺ６０２１塔吊，月租額３．３萬元，總額２１萬元（其中重型吊車裝拆使用費３．２萬元），此項成本降低６萬元。實踐證明，只要項目全體成員都立足于節(jié)省成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實體性消耗上不能偷工減料，在非實體性費用等軟指標上應(yīng)該做足文章，削減成本支出。項目管理者聯(lián)盟文章，深化探討。３過程評估和績效考核績效責(zé)任書簽訂后，項目部對成本指標責(zé)任人每月進行一次考核，考核的依據(jù)是：（１）公司和項目部簽訂的目標成本績效責(zé)任書；（２）項目部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要是報表、臺帳、憑證）；（３）公司績效考核委員會對項目部檢查過程中的考核結(jié)論。項目部嚴格依據(jù)“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標執(zhí)行落實情況，并通過項目成本分析會，對各項指標的執(zhí)行情況進行總結(jié)，如果消失突破指標的苗頭，查清責(zé)任，制定糾偏措施，將風(fēng)險掌握在最小范圍內(nèi)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟4績效考核結(jié)果與獎金安排相掛鉤項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。項目部依據(jù)集團公司新的薪酬管理方法，結(jié)合項目部簡略情況，制定了新的工資獎金發(fā)放方法，實行定崗定薪。依據(jù)項目部過程績效考核方法，由項目部績效考核委員會對項目全部成員進行月度績效考核，依據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎罰。對于集團公司給項目部核定的績效獎金，項目績效考核委員會依據(jù)指標責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項目成本的比例進行二次安排。另外，在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后，項目績效考核委員會依據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項目盈利狀況，對各指標責(zé)任人進行相應(yīng)嘉獎。5績效考核過程中尚需探討的問題項目部在成本策劃、指標分解、績效考核的過程中尚存在一些問題：第一，過程績效考核的操作方式有待于進一步完善。從項目部近期的執(zhí)行情況看，在月度考核過程中對于目標成本指標分解的量化考核存在肯定的滯后與考核困難。眾所周知，建設(shè)項目的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程，要在一個月度內(nèi)對成本指標進行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此，項目績效考核委員會決定，對成本指標的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進行，過程中主要考核指標的執(zhí)行情況，結(jié)合指標責(zé)任人所負責(zé)的指標占項目成本的權(quán)重，在獎金安排中直接體現(xiàn)。其次，成本指標的量化確定，對成本指標的量化分解，目的是給項目承包集團成員身上壓擔(dān)子，使指標責(zé)任人各司其職，最大限度地促進項目團隊成員的主觀能動性。由于在項目實施過程中，各項指標的責(zé)任人是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系，而不是相互獨立的，如何合理、公正的量化指標，牽扯到個人利益，可能會在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生沖突。因此，如何界定、厘清指標責(zé)任人各自的責(zé)任是項目績效考核委員會面臨的一項困難任務(wù)。６結(jié)束語建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要，成本策劃、指標分解工作使得項目成本過程管理工作真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標、過程掌握有依據(jù)、績效考核有標準，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是，面對壓價、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部挖潛，在項目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標分解，有利于增強全體管理人員的成本意識和仆人翁精神，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和進展具有重大意義。本文來自：中國IT項目管理網(wǎng)()原文鏈接：試論項目部成本掌握[作者:溫純厚|來源:項目管理者聯(lián)盟|時間:2008-08-08|保藏推舉]【大中小】作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營永久是其運作的中心議題,而這兩個方面掌握管理的好壞,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益,沒有較好的經(jīng)濟效益,企業(yè)是難以進展甚至是難以生存的。如何通過加強管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標,而項目經(jīng)理部(施工隊)是我總公司三級管理中的最后一級,是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位,因此加強項目經(jīng)理部成本掌握是實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵。在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本猜測、成本計劃、成本掌握、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計劃、成本掌握、數(shù)據(jù)分析及歸類。可以看出，無論我國還是歐美國家都強調(diào)了成本猜測與計劃的重要性，即通過科學(xué)的猜測（估算）來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分抱負。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本猜測和計劃，管理存在任意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進行成本掌握或由于成本計劃的編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進行成本掌握，使成本管理走向形式化。究其緣由，主要緣由有兩方面：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不全都，無法真正落實到實施人和掌握人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)過程掌握。我通過近年來的工作實踐，結(jié)合我項目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項目部成本掌握方面的看法與建議。（一）材料掌握一般來講，材料費占整個工程直接費的60%~70%，因此加強材料費的掌握是內(nèi)部成本掌握的重中之重，在這p面我項目部從價差與量差兩方面著手。1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料進行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實驗室進行檢驗，檢驗合格的，再選擇價位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中實行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次消失不合格品，則終止供貨合同。2、量差：一般來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費掌握的關(guān)鍵就在量差上了，由于有些供應(yīng)商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補簽材料承包合同，以期更好的掌握材料的收發(fā)料，從而切實達到對量差掌握目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，實行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作樂觀性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現(xiàn)場依據(jù)實際情況支配到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期進行統(tǒng)計核算工作，準時工程部門及財務(wù)部門供應(yīng)精確考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料相互扯皮、推委現(xiàn)象。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。（二）供應(yīng)職工素養(yǎng)，全面展開增效、節(jié)支的成本掌握訓(xùn)練。職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴峻；大部分人認為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認為，我節(jié)省成本p他不節(jié)省成本到頭來還不是一樣，工資一樣多，獎金一樣多，節(jié)省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會大環(huán)境已有所轉(zhuǎn)變，有計劃的市場經(jīng)濟已替代了完全的計劃經(jīng)濟。市場經(jīng)濟帶給我們的不僅僅是機遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計劃經(jīng)濟體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素養(yǎng)，轉(zhuǎn)變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作：1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班利用工余時間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對其他職工進行滲透，使每個人對項目經(jīng)營管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營管理簡略到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù)控。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。2、建立獎懲措施、讓職工自己管自己為進一步刺激職工的參加意識，我項目部開展了征集合理化建議活動，限定每位職工必須參加。人說隔行如隔山，對別人的工作我們也許很難說清晰，但對自己的本職工作應(yīng)該還是有發(fā)言權(quán)的，因此讓每位職工從成本掌握的角度對本崗工作談一點體會與建議應(yīng)該說不算什么難事，我們對收集上來的建議進行分組篩選，制定到部門、施工工段考核標準中去，依據(jù)簡略執(zhí)行情況，給予肯定嘉獎與懲罰，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增加寬度宜小于20㎝，大了就純屬浪費，我們在月末進行工段的考核時，也將此項建議列如考核范圍內(nèi)，如若發(fā)現(xiàn)即找出責(zé)任人，解釋不出正當(dāng)理由者，有項目總工開出罰款單。再比如依據(jù)機械操作人員的建議機動車輛停置半小時不用時，應(yīng)熄滅，節(jié)省燃油消耗，如發(fā)現(xiàn)違反上述約定者，機械部有權(quán)隨時開懲罰單。3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、從施工技術(shù)角度找節(jié)流前面已提過節(jié)流還要依靠技術(shù)創(chuàng)新，這一點還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)效率也就得到了相應(yīng)的提高，從而p就達到了增效、節(jié)支的目的。但就我項目的現(xiàn)狀來看，技術(shù)創(chuàng)新形勢還是不容樂觀的，單純從受訓(xùn)練程度的凹凸來看，我們的技術(shù)力氣是比較強的，但我們職工大部分還很年輕，年輕的優(yōu)勢是為企業(yè)輸送了布滿活力、最新奇的血液，缺點則是閱歷不足，為了彌補這方面的不足，我項目部擬定了職工自己走上講臺當(dāng)老師的培訓(xùn)計劃，依據(jù)工程需要不定時的支配課時，使新老職工實現(xiàn)互補互助，共同提高，改進施工工藝，提高生產(chǎn)力。

（三）加強動態(tài)管理施工項目是一次性的，成本掌握應(yīng)強調(diào)項目的中間掌握，即動態(tài)掌握，由于施工籌備階段的成本掌握只是依據(jù)施工組織設(shè)計的簡略內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本掌握的方案，為今后的成本掌握作好籌備；而竣工階段的成本