公司戰(zhàn)略管理：ch2外部環(huán)境 機遇、威脅、競爭和競爭對手分析

第2章外部環(huán)境:

機遇、威脅、競爭和競爭對手分析外部環(huán)境的變化會影響對工業(yè)品、消費品和服務(wù)需求的變化，例如：被開發(fā)產(chǎn)品的類型，市場定位和細分戰(zhàn)略的性質(zhì)，所提供服務(wù)的類型，對收購企業(yè)或出售企業(yè)的選擇，以及供應(yīng)商和分銷商。一些企業(yè)之所以在困境中生存下來，是因為它們識別和利用了外部機會。絕大多數(shù)公司都進行了某種形式的外部分析，并以此作為計劃過程的一部分。在《財富》500家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人中，幾乎有75%的人報告說他們的公司從事外部分析并從中得到巨大的收益，16%的人說他們的公司尚未、但可能將要進行外部分析，只有11%的人認為他們的公司未進行、也沒有計劃將要進行外部分析。主要內(nèi)容

環(huán)境構(gòu)成外部環(huán)境分析總體環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略群組競爭對手分析案例：英國石油公司及其外部環(huán)境

深海的培訓(xùn)鉆井平臺事件的影響

總體環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略集團（競爭環(huán)境）組織2.1環(huán)境構(gòu)成：

總體環(huán)境，行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境外部環(huán)境的構(gòu)成外部環(huán)境分析掃描確認環(huán)境變化和趨勢的早期信號監(jiān)測持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢,探索其中的含義預(yù)測根據(jù)素跟蹤的變化和趨勢,形成結(jié)果預(yù)期評估依據(jù)環(huán)境變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理總體環(huán)境分析直接回答：目前最重要的環(huán)境因素有哪些？在未來的幾年內(nèi)最重要的環(huán)境因素有哪些？——對環(huán)境的判斷影響企業(yè)的心態(tài)總體環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組組織2.2總體環(huán)境因素分析1、人口統(tǒng)計因素人口數(shù)量年齡結(jié)構(gòu)地理分布種族構(gòu)成收入分布2、經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素可直接影響各種經(jīng)營戰(zhàn)略的潛在吸引力。例如，如果利率上升，資本擴張所需要的資金就更加昂貴或更不容易得到。利率的上升還使可裝配收入和對非必需品的需求下降。股價上升時，以發(fā)行股票作為開發(fā)市場的融資渠道的愿望就會變得更為強烈。市場的高漲也會使消費者和企業(yè)的財富增加。3、政治/法律因素國內(nèi)外政府是企業(yè)的主要管制者、解除管制者、補貼者、雇傭者和消費者。政治、政府、法律因素對企業(yè)構(gòu)成重要的機會和威脅，尤其是對于嚴重依賴政府合同或補貼的產(chǎn)業(yè)和公司來說，政治預(yù)測成為外部分析中最終或者要的組成部分。4、社會文化因素社會、文化及環(huán)境因素變化實際上對所有的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和消費者會產(chǎn)生重大的影響。所有產(chǎn)業(yè)中的大的、小的、營利的、非營利的組織都受到又這些變化帶來的機會與威脅的震撼與挑戰(zhàn)。社會、文化及環(huán)境因素的變化趨勢正重塑著人們的生活、工作、生產(chǎn)和消費方式。新趨勢正產(chǎn)生著新一類的消費者，進而要求有新的產(chǎn)品、服務(wù)和新的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。5、技術(shù)因素變革性的技術(shù)進步正在對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，這些技術(shù)包括：超導(dǎo)、計算機工程、智能計算機、機器人、無人工廠、特效藥品、太空通訊、太空制造、激光、克隆、衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)、光導(dǎo)纖維、生物統(tǒng)計及電子資金轉(zhuǎn)移等。在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機會與威脅。技術(shù)的進步可以極大地影響到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、用戶、制造工藝、營銷方法及競爭地位。技術(shù)進步可以：創(chuàng)造新的市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)過時；減少或消除企業(yè)間的成本壁壘，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，改變雇員、管理者和用戶的價值觀與預(yù)期；可以帶來比現(xiàn)有競爭優(yōu)勢更為強大的新的競爭優(yōu)勢。對高新技術(shù)企業(yè)來說，識別和評價技術(shù)機會與威脅是外部管理戰(zhàn)略分析中最為重要的部分。技術(shù)管理是戰(zhàn)略管理家的關(guān)鍵責(zé)任之一，企業(yè)應(yīng)當采取那些可以利用技術(shù)優(yōu)勢的戰(zhàn)略，以便在市場競爭中取得持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略家進行的幾乎所有的重要決策都要涉及技術(shù)問題。在這些決策中，重要的是要能夠用分析的和戰(zhàn)略的方法進行技術(shù)規(guī)劃。……可以采用與在經(jīng)營和投資計劃中所應(yīng)用的相類系的正規(guī)技術(shù)方法來計劃和管理技術(shù)問題。對技術(shù)機會和威脅的透徹分析及對這些因素在公司整體戰(zhàn)略中相對重要性評估，是制定有效技術(shù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。注意在實際中，有關(guān)技術(shù)問題的關(guān)鍵決策總是過多地被交給更低層的管理人員去做，或者被決策人在沒有理解其戰(zhàn)略含義的情況下做出。很多戰(zhàn)略家將無數(shù)的時間用于決定市場份額、進行產(chǎn)品特征和價格定位、預(yù)測銷售量及市場規(guī)模，以及對分銷商進行監(jiān)督，而技術(shù)問題卻總是沒有受到同等的重視。——這種疏忽的后果將是災(zāi)難性的，那些沒有能用技術(shù)迎接未來的企業(yè)將發(fā)現(xiàn)自己的未來受到了技術(shù)的懲罰。技術(shù)的影響范圍正遠遠超出高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。盡管從產(chǎn)業(yè)和市場要求來講，一些產(chǎn)業(yè)看上去似乎對技術(shù)的敏感性相對較低。但它們同樣都受到技術(shù)的影響。無論是排放濃煙的工業(yè)還是服務(wù)業(yè)都必須細心監(jiān)視日益增長著的技術(shù)機會與威脅。一些頂尖人物短視的定論①所有能被發(fā)明的東西,都已經(jīng)被發(fā)明出來了(1899)?！绹鴮＠志珠L查爾斯·杜爾

②今天沒有發(fā)生任何重要的事(1776.7.4:美國獨立日)。

——英王喬治三世③地球是宇宙的中心(第二世紀)。

——古埃及天文學(xué)家托米勒④電話缺點太多,我們無法真的把它視為一種電信工具,對我們來說,這種設(shè)施本來就沒有一點價值(1876)。

——西方工會的內(nèi)部備忘錄⑤對大多數(shù)人來說,吸煙對身體有益(1969.1.18)。

——《新聞周刊》引述洛杉磯伊恩·麥當諾醫(yī)師的話⑥我們不喜歡他們的音樂,吉他樂團快要過時了(1962)。

——美國笛卡唱片拒絕披頭士的理由

⑦電視無法占有任何市場半年以上,人們很快就會厭倦每晚盯著這種夾板做的盒子(1946)。

——20世紀?？怂构矩撠?zé)人德里爾·扎納克

⑧不管未來的科學(xué)如何進步,人類永遠也上不了月球(1967.2.25)。

——三極管發(fā)明者李·佛瑞斯特博士

⑨飛機是有趣的玩具,但沒有軍事價值(1911)。

——法國陸軍元帥、軍事戰(zhàn)略家、第一次世界大戰(zhàn)指揮官費迪南德·福煦

⑩任何人都沒有理由買臺電腦擺在家里(1977)。

——迪吉多電腦公司創(chuàng)辦人及前任總裁肯尼斯·奧爾森并不是所有的經(jīng)濟部門都同等程度地受到技術(shù)發(fā)展的影響。評價技術(shù)環(huán)境時需要回答的關(guān)鍵問題：1.公司擁有的主要技術(shù)是什么？2.公司在業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零件生產(chǎn)中采用了哪些技術(shù)？3.這些技術(shù)對核心業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要程度如何？4.外購的零件及原材料中包含了哪些技術(shù)？5.上述外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？6.企業(yè)是否能持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？7.這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過何種變革？是由哪些公司開創(chuàng)了這些變革？8.這些技術(shù)在未來可能發(fā)生何種變化？9.公司在以往對于關(guān)鍵技術(shù)曾進行了哪些投資？10.公司在技術(shù)上的主要競爭對手以往的和計劃的投資內(nèi)容及投資方式如何？11.公司及其競爭者在產(chǎn)品的研制與設(shè)計、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進行了哪些投資？12.人們對各公司技術(shù)水平的主觀排序如何？13.公司的義務(wù)和產(chǎn)品是什么?14.公司的產(chǎn)品包含哪些零部件？15.這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及價值增值結(jié)構(gòu)是什么?16.以往企業(yè)的財務(wù)及戰(zhàn)略實施績效如何？17.這些績效對于先進增值和盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長、企業(yè)市場地位及份額的影響如何？18.公司現(xiàn)有技術(shù)可以有哪些應(yīng)用？19.公司實施了和沒有實施哪些應(yīng)用?為什么？20.在這些技術(shù)方面的投資會在多大程度上擴大企業(yè)產(chǎn)品市場、增加企業(yè)的盈利、增強企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢？21.公司的技術(shù)對各種應(yīng)用的重要程度如何？22.對這些應(yīng)用至關(guān)重要的其他技術(shù)有哪些？23.在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些區(qū)別？24.在各種應(yīng)用中相互競爭技術(shù)有哪些？決定各種技術(shù)各自替代優(yōu)勢的因素是什么?25.這些技術(shù)目前正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化有哪些？26.公司應(yīng)當考慮實施哪些技術(shù)應(yīng)用?27.公司進行技術(shù)資源投資的優(yōu)先順序是什么？28.公司為實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要哪些技術(shù)資源？29.公司技術(shù)投資的水平及增長速度如何？30.哪些技術(shù)投資應(yīng)當予以削減或取消？31.為實現(xiàn)企業(yè)目前的經(jīng)營目標需要哪些新技術(shù)?32.公司的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響如何？7、全球化因素案例：Google的發(fā)展與壓力8、自然環(huán)境因素2.3行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)行業(yè)由一組生產(chǎn)非常接近、可以相互替代的產(chǎn)品的企業(yè)組成行業(yè)環(huán)境和總體環(huán)境相比，對企業(yè)的以下方面有更直接的影響：戰(zhàn)略競爭力超額利潤行業(yè)的競爭強度和利潤潛力由五方面的競爭力量共同決定分析的目的：一是弄清行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和行業(yè)特征；二是確定行業(yè)面臨或?qū)⒁媾R的機會和威脅并確定產(chǎn)業(yè)吸引力；三是弄清競爭對手的實力及其發(fā)展變化可能給企業(yè)帶來的機會和威脅?？傮w環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境組織競爭的五力模型（1）是否留在或新進入某一行業(yè)；（2）留在或進入某一行業(yè)后，在該行業(yè)中的定位；（3）制定競爭策略。對企業(yè)管理者來說，在研究行業(yè)力量結(jié)構(gòu)后需作出如下決策：圖邁克爾?波特的五種競爭力模型新加入者分析加入的市場壁壘；經(jīng)濟規(guī)模；產(chǎn)品差異；品牌差異；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移成本；能力要求；分銷渠道的利用；學(xué)習(xí)曲線；政府的相關(guān)政策供應(yīng)商分析影響力集中度數(shù)目產(chǎn)品差異品牌差異轉(zhuǎn)移成本購買者信息業(yè)務(wù)前向集成的威脅度競爭狀況分析競爭的程度；競爭的集中度；增長率；固定成本；產(chǎn)品差異；品牌差異；業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移成本；企業(yè)能力的閑置比率；避開競爭者；退出競爭的成本替代者分析替代的威脅程度；多少替代的可能替代方案的成本；轉(zhuǎn)移成本客戶對價格的敏感度購買者分析影響力集中度數(shù)量轉(zhuǎn)移成本購買者信息自己制造能力替代的產(chǎn)品價格產(chǎn)品差異五要素分析內(nèi)容威脅：分享市場份額；爭奪資源

決定因素：1、進入壁壘

規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本要求轉(zhuǎn)換成本分銷渠道的獲得與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢政府政策2、預(yù)期的報復(fù)1/5:新進入者威脅影響產(chǎn)品的成本能力影響因素：1.集中度：供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個大公司手中，其所在行業(yè)跟他們銷售對象所在的行業(yè)相比行業(yè)集中度更高2.沒有很好的替代品3.供應(yīng)行業(yè)中的企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶4.供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方而言非常關(guān)鍵：賣方產(chǎn)品的差異性5.供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給行業(yè)企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本6.供應(yīng)商向前整合，進入買方企業(yè)所在行業(yè)將制造一個可信的威脅：如后向一體化戰(zhàn)略2/5:供方討價還價的能力3/5：買方討價還價的能力這種能力在兩個方面影響行業(yè)的利潤率：一是影響產(chǎn)品的價格；二是產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的要求影響成本影響這一能力強弱的因素：供求關(guān)系購買集中度行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度轉(zhuǎn)移成本（用戶轉(zhuǎn)向替代品）支付能力用戶戰(zhàn)略：如一體化戰(zhàn)略4/5：替代品的威脅什么是替代品？替代品來自兩方面：一是行業(yè)的更新?lián)Q代產(chǎn)品；二是來自其他行業(yè)；威脅：取決于替代品的獲利能力（吸引力）一是限制行業(yè)產(chǎn)品的價格；二是影響產(chǎn)品的銷售量；三是加劇行業(yè)內(nèi)的競爭威脅程度：取決于用戶的替代效益和用戶的替代偏好。用戶的替代效益：指用戶在費用與收益的比較基礎(chǔ)上的綜合效益——并非單純的價格利益，包括當前的潛在的用戶的替代偏好：用戶需求特點的差異性——受多種因素的影響。在替代效益影響不明顯時，其作用更加突出。5/5：在位者的競爭最關(guān)鍵的力量如下因素會使企業(yè)間的競爭更加激烈：有眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要退出的障礙較大2.4戰(zhàn)略集團分析：明確直接對手與企業(yè)存在競爭關(guān)系的未必是直接競爭對手。戰(zhàn)略集團分析就是要明確直接競爭對手，回答：直接競爭對手是誰競爭對手可能會在哪些方面采取對策企業(yè)的戰(zhàn)略生存空間在哪里如何在不同的戰(zhàn)略群組中轉(zhuǎn)移流動障礙有哪些總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略集團組織分析目的：解釋同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們的戰(zhàn)略地位的關(guān)系。戰(zhàn)略集團（StrategicGroups）：一個行業(yè)業(yè)內(nèi)強調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)，即執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。這種分析工具是介于行業(yè)整體分析方法和單個企業(yè)個別分析方法之間的一種分析方法，它是要從產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中找出帶有共性的東西，更準確地把握產(chǎn)業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)，避免以小代大或以大帶小所造成的缺陷。圖某虛構(gòu)行業(yè)戰(zhàn)略集團劃分A集團全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標準C集團B集團D集團寬窄產(chǎn)品線縱向一體化程度高度裝配戰(zhàn)略集團的含義由于同一戰(zhàn)略集團內(nèi)企業(yè)之間的競爭非常激烈（銷售相似的產(chǎn)品）。競爭越激烈，每個企業(yè)的利潤受到的威脅就越大行業(yè)五種競爭力量的強度在不同的戰(zhàn)略群組中各不相同戰(zhàn)略集團之間采取的戰(zhàn)略越相近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大誰是企業(yè)的直接競爭對手Case1：青島啤酒是煙臺啤酒的競爭對手嗎？青島啤酒在國際市場上有一定的知名度，產(chǎn)品銷售覆蓋全國市場；最近的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明青島啤酒占全國20%的市場份額，其中在煙臺地區(qū)占10%的市場份額。煙臺啤酒的銷售以煙臺及周邊地區(qū)為主，市場局限在山東省，其中占煙臺地區(qū)80%以上的市場份額。Case2：格蘭仕與LG在微波爐市場上是競爭對手嗎?格蘭仕有價格屠夫的稱號，一度占領(lǐng)中國微波爐市場的70%份額，目前的份額在60%左右。LG曾經(jīng)被格蘭仕趕出中國市場；最近又重新進入，并在中國內(nèi)地獲得25%的市場份額。同處一個戰(zhàn)略集團的才是競爭對手戰(zhàn)略集團是在產(chǎn)業(yè)鏈條中處于相同的環(huán)節(jié)，并采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。這里的戰(zhàn)略同時包括組織戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群組業(yè)務(wù)單位行業(yè)Membershipinaparticularstrategicgroupisdeterminedbytheessentialcharacteristicsofafirm’sstrategy,whichmayincludetheextentoftechnologicalleadershipdegreeofproductqualitypricingpolicieschoiceofdistributionchannelsdegreeandtypeofcustomerservice戰(zhàn)略集團分析五步法1確定業(yè)務(wù)表現(xiàn)的優(yōu)秀者、糟糕者。2推斷關(guān)鍵戰(zhàn)略因素：是什么導(dǎo)致企業(yè)間業(yè)務(wù)的差異？3考慮戰(zhàn)略空間：劃分企業(yè)的群組4檢查環(huán)境的不同影響：是否會導(dǎo)致群組的轉(zhuǎn)變？5檢查流動壁壘的堅固程度：戰(zhàn)略因素的長效性？關(guān)鍵戰(zhàn)略因素參考體系研發(fā)能力成本控制能力產(chǎn)能的綜合利用程度價格政策產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模與關(guān)聯(lián)群組的關(guān)系負債比例技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)品/服務(wù)多元化程度地域覆蓋的廣度服務(wù)的細分市場數(shù)目采用的分銷渠道品牌的數(shù)目/延伸度市場的投入程度垂直集成的程度產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量青島啤酒和煙臺啤酒不是直接對手全國主要品牌全國性小品牌跨國公司主要品牌國內(nèi)貼牌企業(yè)低成本，分銷商更換有成本，掌握本土市場知識具備一定的關(guān)于流程的自有知識，低成本，存在分銷商更換成本掌握制造、流程方面的知識；品牌具備忠誠度；具備市場能力和地方市場知識。具備品牌知名度；流程知識；研發(fā)能力；規(guī)模經(jīng)濟；具備市場和組織能力煙臺啤酒青島啤酒地域覆蓋率市場強度格蘭仕與LG是直接對手雖然兩家企業(yè)的市場份額相差較大，但由于雙方采取的是面對面的競爭戰(zhàn)略，因此格蘭仕與LG是直接對手。最重要的證據(jù)是雙方的價格競爭戰(zhàn)略相同。。LG聲稱，關(guān)于微波爐的任何競爭，LG都會全程跟進，包括低價競爭策略和比拼高端市場。價格競爭戰(zhàn)略是該市場的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。直接競爭的證據(jù)是LG正在迎頭趕上格蘭仕的市場地位。雖然格蘭仕在中國市場的份額是LG的2.5倍，但在全球市場上格蘭仕與LG的差距并不大；2003年格蘭仕微波爐的市場銷售量是1500萬臺，LG是1000萬臺。LG也積累了足夠的產(chǎn)能以跟格蘭仕一爭高下。到2004年，格蘭仕微波爐的產(chǎn)能是1800萬臺，LG是2000萬臺。——通過群組分析，明確直接競爭對手，企業(yè)可以了解自身的核心優(yōu)勢以及不要簡單地模仿直接競爭對手。2015.9微波爐市場份額格蘭仕：65.4%松下：14.2%美的：10.7%三洋：3.9%海爾：3%LG：2.3%方太：0.4%2.5競爭對手分析分析目的：了解競爭對手可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望；各對手對其他公司的戰(zhàn)略行動可能作出的反應(yīng)；對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反應(yīng)。對手分析是什么驅(qū)動競爭對手即它的未來目標是什么

競爭對手正在做什么，能夠做什么其當前戰(zhàn)略所揭示的

競爭對行業(yè)是怎么看的即其假設(shè)是什么

競爭對手的能力是什么即它的強項和弱項在哪里競爭對手分析要素對手的動力是什么長遠目標各管理階層的目標和綜合目標對手能做什么及在做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭對手反擊的總體情況對手十分滿意目前的位置對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移對手的薄弱在哪里迫使對手采取最大和最有效的報復(fù)行動因素有哪些假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點1、競爭對手的長期目標可預(yù)測的對手對其目前的位置是否滿意——該對手將如何改變戰(zhàn)略