TCL地分銷渠道策略

ＴＣＬ的分銷渠道策略摘要分銷渠道建設(shè)和管理決策是彩電生產(chǎn)廠家所面臨的最重要的決策之一，公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營(yíng)銷決策。對(duì)于從事彩電產(chǎn)品生產(chǎn)銷售活動(dòng)的企業(yè)以與它們?yōu)橹?wù)的某一個(gè)特定的市場(chǎng)而言，分銷系統(tǒng)是一項(xiàng)關(guān)鍵的外部資源。本文從國(guó)彩電產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀入手，較詳細(xì)地研究了TCL彩電開(kāi)展?fàn)顩r、分銷渠道特點(diǎn)與存在的問(wèn)題以與未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，特別是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，彩電生產(chǎn)企業(yè)如何組織管理好自身的分銷渠道：如何運(yùn)用分銷渠道管理理論，結(jié)合彩電產(chǎn)品的特點(diǎn)，發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，按市場(chǎng)環(huán)境的實(shí)際來(lái)組織和協(xié)調(diào)營(yíng)銷活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)分銷系統(tǒng)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)與管理，將分銷渠道作為企業(yè)取勝于市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)能力，是目前大多數(shù)以渠道為中心的彩電生產(chǎn)企業(yè)都十分重視的研究課題。本文在實(shí)例研究中，通過(guò)對(duì)TCL公司的彩電產(chǎn)品分銷渠道策略的研究，著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)在進(jìn)展分銷渠道決策時(shí)，應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)、以與渠道成員的經(jīng)營(yíng)實(shí)力等諸多因素，經(jīng)過(guò)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析和市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅分析，做出正確的分銷渠道模式抉擇，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取得優(yōu)勢(shì)的地位。關(guān)鍵詞：TCL彩電，分銷渠道，整合分銷系統(tǒng)一、企業(yè)簡(jiǎn)介二、分銷渠道概念簡(jiǎn)介2、1分銷渠道的定義2、2分銷渠道結(jié)構(gòu)三、國(guó)彩電市場(chǎng)情況3、1國(guó)彩電市場(chǎng)概述3、2國(guó)彩電行業(yè)的特征四、TCL彩電分銷渠道分析4．1TCL彩電分銷渠道的開(kāi)展革沿4、2TCL彩電分銷渠道SWOT分析五、對(duì)TCL渠道變身之路的戰(zhàn)略建議5、1把握時(shí)機(jī)抓住市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，塑造獨(dú)立企業(yè)形象戰(zhàn)略5、2優(yōu)化渠道平臺(tái)支撐，提高分銷能力戰(zhàn)略5、3制衡供給商戰(zhàn)略5、4強(qiáng)化掌控終端戰(zhàn)略六、完畢語(yǔ)一、企業(yè)簡(jiǎn)介TCL集團(tuán)股份創(chuàng)立于1981年，是中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)〔SZ.000100〕、TCL多媒體科技〔HK.1070〕、TCL通訊科技〔HK.2618〕。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以與系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。經(jīng)過(guò)三十年的開(kāi)展，TCL借中國(guó)改革開(kāi)放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無(wú)到有，從小到大，迅速開(kāi)展成為中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開(kāi)始了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，在新興市場(chǎng)開(kāi)拓推廣自主品牌，在歐美市場(chǎng)并購(gòu)成熟品牌，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。在開(kāi)展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和能力：在TCL誕生了中國(guó)第一臺(tái)免提式按鍵、第一臺(tái)28寸大彩電、第一臺(tái)鉆石手機(jī)、第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時(shí)代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。2010年TCL全球營(yíng)業(yè)收入518.7億元人民幣，5萬(wàn)多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson等品牌彩電與TCL、Alcatel品牌手機(jī)。2010年TCL在全球各地銷售746萬(wàn)臺(tái)液晶電視機(jī)，3622萬(wàn)部手機(jī)。TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、新加坡等國(guó)家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地。2011年TCL品牌價(jià)值達(dá)501.18億元人民幣，繼續(xù)蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。二、分銷渠道概念簡(jiǎn)介2、1分銷渠道的定義1960年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)(AMA)給分銷渠道下的定義即：分銷渠道(Distributionchannel)是指“企業(yè)部和外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)這些組織，商品(產(chǎn)品或勞務(wù))才得以上市行銷。〞然而，這個(gè)定義只著重反映分銷渠道的組織結(jié)構(gòu)，而沒(méi)有反映商品從生產(chǎn)者流向最后消費(fèi)者或用戶的流通過(guò)程。肯迪夫和斯蒂爾給分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指“產(chǎn)品從生產(chǎn)者最終消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)的途徑。〞該定義從高度概括的角度形象地描繪了產(chǎn)品分銷渠道所經(jīng)歷的過(guò)程。美國(guó)著名的營(yíng)銷大師菲利普·科特勒如此認(rèn)為：“分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。〞因此，一條分銷渠道主要包括：中間商(因?yàn)樗麄內(nèi)〉盟袡?quán))和代理中間商(因?yàn)樗麄儙椭D(zhuǎn)移所有權(quán))。此外，它還包括作為分銷渠道的起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者和消費(fèi)者，但是，它不包括供給商、輔助商等。菲利普·科特勒的關(guān)于分銷渠道的定義準(zhǔn)確細(xì)致地闡述了分銷渠道的含義，為現(xiàn)代管理學(xué)者廣泛承受和使用。在這里，我們需要認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)營(yíng)銷渠道(Marketingchannel)和分銷渠道是兩個(gè)不同的概念。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道是指那些組合起來(lái)生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的某些產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個(gè)人。這就是說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道包括某種產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過(guò)程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如資源供給商、生產(chǎn)者、商人中間商(Merchantmiddleman)、代理中間商(Agentmiddleman)、輔助商(有助于產(chǎn)品交換和實(shí)體分銷者，如運(yùn)輸企業(yè)、廣告代理商、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)等等)以與最終消費(fèi)者或用戶等，而分銷渠道如此側(cè)重于產(chǎn)品或服務(wù)的銷售和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程，不包含生產(chǎn)過(guò)程。由上述定義可知，分銷渠道的含義，一般僅指由參與了商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移或商品買賣交易活動(dòng)的生產(chǎn)者、中間商和最終消費(fèi)者組成的流通渠道。分銷渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶，中問(wèn)環(huán)節(jié)包括各參與了商品交易活動(dòng)的批發(fā)商、零售商、代理商經(jīng)紀(jì)人。嚴(yán)格地說(shuō)，后兩類中間商并不對(duì)商品擁有所有權(quán)，但他們實(shí)際上幫助達(dá)成了商品的買賣交易活動(dòng)，因此，只要是從生產(chǎn)者到最終用戶或消費(fèi)者之間，任何一組與商品交易活動(dòng)有關(guān)并相互依存、相互關(guān)聯(lián)的營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu)均可稱作一條分銷渠道。2、2分銷渠道結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)條件下，大局部生產(chǎn)企業(yè)并不直接把產(chǎn)品銷售給最終用戶或消費(fèi)者，而要借助于一系列中間商的轉(zhuǎn)賣活動(dòng)，使產(chǎn)品從一個(gè)所有者轉(zhuǎn)移到另一個(gè)所有者，直至消費(fèi)者手中，這稱為商流，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實(shí)體的空間移動(dòng)，稱之為物流。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達(dá)消費(fèi)者手中，便構(gòu)成了完整的分銷渠道。產(chǎn)品在從生產(chǎn)者流向最終消費(fèi)者或用戶的過(guò)程中，每經(jīng)過(guò)一個(gè)對(duì)產(chǎn)品擁有所有權(quán)或?qū)嶋H上促進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售的機(jī)構(gòu)，稱為一個(gè)“級(jí)數(shù)〞或“層次〞。這些不同級(jí)別的層次就構(gòu)成了分銷渠道的結(jié)構(gòu)。中間級(jí)數(shù)(或?qū)哟?的數(shù)目表示分銷渠道的長(zhǎng)度，而同一級(jí)數(shù)(或?qū)哟?一樣類型中間商的數(shù)目如此表示分銷渠道的寬度。根據(jù)中間層次的長(zhǎng)度不同以消費(fèi)品為例，分銷渠道的常見(jiàn)結(jié)構(gòu)可分為零級(jí)渠道、一級(jí)渠道、二級(jí)渠道和三級(jí)渠道。零級(jí)渠道是指從制造商直接到消費(fèi)者的渠道，其特點(diǎn)是沒(méi)有中間商參與，一般稱作為直銷方式，包括上門推銷、郵購(gòu)、承受顧客訂貨、企業(yè)自設(shè)門店銷售、利用通訊、電子和互聯(lián)網(wǎng)等手段面向終端消費(fèi)者銷售。目前工業(yè)用品分銷渠道主要采用直銷方式，但隨著科學(xué)技術(shù)的不斷開(kāi)展，消費(fèi)品的直銷渠道也將得到廣泛地開(kāi)展。一級(jí)渠道是指從分銷渠道只包含一級(jí)中間商。在消費(fèi)品市場(chǎng)，這個(gè)中間商通常是零售商，而在工業(yè)品市場(chǎng)，它可以是一個(gè)代理商或經(jīng)銷商。二級(jí)渠道是由兩個(gè)中間商組成的網(wǎng)絡(luò)渠道，典型的結(jié)構(gòu)是經(jīng)由批發(fā)商或是代理商，轉(zhuǎn)銷給零售商，最終面向消費(fèi)者銷售。三級(jí)渠道是產(chǎn)品經(jīng)由三個(gè)中間商傳送到消費(fèi)者，這主要是對(duì)于那些消費(fèi)面較寬的日用品，需要大量零售機(jī)構(gòu)進(jìn)展分銷，當(dāng)然，也還可以設(shè)立更多的中間層次的結(jié)構(gòu)，但不多見(jiàn)。因?yàn)閷哟芜^(guò)多將導(dǎo)致信息傳遞和渠道管理困難，并將導(dǎo)致流通費(fèi)用與產(chǎn)品售價(jià)過(guò)高。三、國(guó)彩電市場(chǎng)情況3、1國(guó)彩電市場(chǎng)概述國(guó)彩電行業(yè)是改革開(kāi)放后快速開(kāi)展起來(lái)的行業(yè)，經(jīng)過(guò)二十幾年的開(kāi)展，國(guó)彩電企業(yè)已經(jīng)具備了較大的生產(chǎn)與銷售規(guī)模，在國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)了主要的市場(chǎng)份額，同時(shí)也在全球市場(chǎng)上占有重要的地位。從產(chǎn)能和產(chǎn)量上來(lái)看，我國(guó)己成為世界上最大的彩電產(chǎn)品制造地，是我國(guó)參加WTO后較有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)行業(yè)。國(guó)彩電需求曾經(jīng)經(jīng)歷了80年代大量產(chǎn)生又同時(shí)得到滿足的特殊階段，對(duì)之后的彩電市場(chǎng)運(yùn)行產(chǎn)生了重大的影響。由于這一時(shí)期大量需求的同時(shí)滿足，造成80年代末90年代初期彩電需求急劇下降。進(jìn)入90年代后期，由于保有量水平的提高，新增需求量進(jìn)一步小于上一時(shí)期。1996年一1998年3年間，彩電年均新增需求170萬(wàn)臺(tái)〞。但由于80年代大量進(jìn)入家庭的彩電產(chǎn)品陸續(xù)進(jìn)入更新期，更新需求大量產(chǎn)生，未來(lái)幾年，還將有大量80年代進(jìn)入家庭的電器面臨更新，同時(shí)，由于近年來(lái)大量彩電新產(chǎn)品的推出，特別是液晶電視技術(shù)的完善和大量推出，會(huì)促使相當(dāng)一局部較高收入家庭提前更新彩電，更新需求將以更快的速度增長(zhǎng)，這將為彩電行業(yè)再次輝煌提供難得的市場(chǎng)機(jī)遇。3、2國(guó)彩電行業(yè)的特征(1)中國(guó)作為世界彩電制造基地的特征更加明顯2001年后中國(guó)作為世界彩電制造基地開(kāi)展的特征更加明顯。中國(guó)彩電生產(chǎn)工業(yè)經(jīng)過(guò)近30年開(kāi)展，建立了健全的生產(chǎn)制造體系，生產(chǎn)效率和生產(chǎn)本錢具有國(guó)際領(lǐng)先水平，同時(shí)勞動(dòng)力素質(zhì)不斷提高，勞動(dòng)力本錢相對(duì)低廉，中國(guó)是進(jìn)展國(guó)際性制造和采購(gòu)的最優(yōu)場(chǎng)所之一。國(guó)際跨國(guó)企業(yè)為了保持其在國(guó)際市場(chǎng)和本土市場(chǎng)上產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，也紛紛向中國(guó)轉(zhuǎn)移制造基地，中國(guó)己成為了世界彩電主要制造基地。(2)變化的市場(chǎng)形勢(shì)促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)展調(diào)整彩電行業(yè)已經(jīng)根本完畢了高速成長(zhǎng)期，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)造成了整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)水平下降。為了求得生存和開(kāi)展，彩電企業(yè)之間資源的重新整合成為必然，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。一些企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，改變了以往單一的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，向既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的關(guān)系轉(zhuǎn)變，企業(yè)通過(guò)聯(lián)合，提高資源的利用率，降低企業(yè)的運(yùn)行本錢，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?！?〕價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)尚未得到有效的規(guī)彩電行業(yè)供大于求，低水平重復(fù)生產(chǎn)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，企業(yè)同質(zhì)化程度非常強(qiáng)形成了強(qiáng)烈的低價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)。由于中國(guó)消費(fèi)者的人均購(gòu)置力相對(duì)較低，價(jià)格的敏感度非常高，消費(fèi)觀念還不健全，非常容易受低價(jià)格的誘惑，再者許多彩電企業(yè)的營(yíng)銷手段貧乏，缺乏精細(xì)的策劃和高超的技巧，為吸引消費(fèi)者的關(guān)注力，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為了最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段。四、TCL彩電分銷渠道分析4．1TCL彩電分銷渠道的開(kāi)展革沿1992年，國(guó)彩電市場(chǎng)烽煙四起，彩電供過(guò)于求的呼聲一浪高過(guò)一浪?？墒?，以生產(chǎn)機(jī)為主業(yè)的TCL集團(tuán)公司卻從中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)為眾多彩電生產(chǎn)廠家所無(wú)視的盲點(diǎn)：國(guó)高質(zhì)低價(jià)大屏幕彩電市場(chǎng)是一個(gè)空白區(qū)，而外國(guó)品牌價(jià)格普遍偏高致使消費(fèi)者難以承受。市場(chǎng)切人點(diǎn)找到了，但是按照傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)如此，企業(yè)上項(xiàng)目，通常的步驟是：產(chǎn)品選項(xiàng)、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣。總裁東生決定不按常理出牌，他說(shuō)：錢不夠，無(wú)法建廠生產(chǎn)彩電，但我們可以用這筆錢建一個(gè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有工廠我們可以找工廠。于是，TCL沒(méi)有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批71emTCL彩電。但是這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個(gè)問(wèn)題，TCL決定采用合資生產(chǎn)的方式。合作對(duì)象的選擇是其關(guān)鍵。TCL經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，選定長(zhǎng)城電子集團(tuán)為合作伙伴。該公司是彩電行業(yè)的一家上市公司。通過(guò)與長(zhǎng)城電子集團(tuán)合作生產(chǎn)后，1993年TCL大規(guī)模向國(guó)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣〞策略推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。1994年生產(chǎn)彩電55萬(wàn)臺(tái)，50％出口；1995年彩電銷售額超過(guò)20億元，同時(shí)機(jī)產(chǎn)量554萬(wàn)部，仍居全國(guó)第一位。TCL為鞏固提高其市場(chǎng)地位，于1996年6月南下兼并了陸氏實(shí)來(lái)集團(tuán)的彩電項(xiàng)目，于1997年6月北上，與美樂(lè)電子集團(tuán)合資組建“TCL美樂(lè)電子〞。對(duì)此，理論界和新聞界均有大量的探討和報(bào)道，被稱為企業(yè)并購(gòu)的“TCL模式〞。在確定了目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和促銷策略的同時(shí)，銷售策略確實(shí)定和營(yíng)銷渠道的選擇就成為當(dāng)務(wù)之急。從本錢的角度看，可選擇批發(fā)商以低本錢快速進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)很多的彩電廠家都采用這一方式。而建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍不僅需要時(shí)間，本錢高，而且更要有善于和經(jīng)銷商打交道的營(yíng)銷人才。TCL從公司戰(zhàn)略出發(fā)選擇了自建營(yíng)銷隊(duì)伍的策略，早在1991年TCL公司就在建立了第一個(gè)以銷售音響設(shè)備為主的銷售分公司，隨后在、、建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。為配合彩電產(chǎn)品的全國(guó)市場(chǎng)銷售，1993年開(kāi)始正式組建了TCL電器銷售公司，成為國(guó)最早建立和擁有自己獨(dú)立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的電子企業(yè)之一。銷售公司成立后，按照大區(qū)——分公司——經(jīng)營(yíng)部——分銷商的組織結(jié)構(gòu)，步步為營(yíng)，精耕細(xì)作，把網(wǎng)絡(luò)一直建立到了農(nóng)村的城鄉(xiāng)結(jié)合部。TCL將全國(guó)劃分為7個(gè)大區(qū)，建立了32家分公司、200家經(jīng)營(yíng)部、400家分銷點(diǎn)、200多個(gè)專營(yíng)連鎖店和800多個(gè)特約維修專營(yíng)店，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍與全國(guó)。在整個(gè)中國(guó)，從南到北，從東到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投資的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，因此，TCL網(wǎng)絡(luò)已成為中國(guó)家電最為龐大、最為細(xì)膩的營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最大區(qū)的人口為2．6億，最小區(qū)西北為8000萬(wàn)；分公司按省建立，獨(dú)立核算；經(jīng)營(yíng)部位于地區(qū)級(jí)以上城市或100萬(wàn)人口以上縣級(jí)地區(qū)；400家分銷點(diǎn)中獨(dú)立核算的就占200多家。在鞏固、完善和拓展國(guó)市場(chǎng)，保持國(guó)網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的根底上，TCL目前還正計(jì)劃有步驟地開(kāi)拓海外市場(chǎng)。從1998年開(kāi)始TCL公司投資上千萬(wàn)元人民幣，在全國(guó)圍建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，華北大區(qū)率先試運(yùn)行。每天將營(yíng)銷一線的有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)包括銷售數(shù)量、品種、規(guī)格、價(jià)格、存貨等，并通過(guò)因特網(wǎng)將數(shù)據(jù)傳送到中心數(shù)據(jù)庫(kù)，使得管理人員和營(yíng)銷人員不論在什么區(qū)域，不論在什么時(shí)間，都可以了解到前一天全國(guó)的和分層的營(yíng)銷數(shù)據(jù)。公司還要求各級(jí)經(jīng)理，在三個(gè)月學(xué)會(huì)使用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，希望以此提升反響速度和管理水平，并力爭(zhēng)在不久的將來(lái)就可以實(shí)現(xiàn)7天配一次貨的目標(biāo)。渠道的管理特色。TCL渠道的管理特色主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人員管理；二是經(jīng)銷商管理。在人員管理上，TCL主要推行的：一是人員本地化。國(guó)很多企業(yè)在使用當(dāng)?shù)厝藭r(shí)都很慎重，多數(shù)企業(yè)盡可能由總部派人去各地分支機(jī)構(gòu)，特別是關(guān)鍵的崗位。對(duì)此，TCL公司態(tài)度明確，一定要網(wǎng)絡(luò)人員本地化。二是靠企業(yè)文化凝聚人。TCL公司認(rèn)為，員工要有一個(gè)共同的企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、觀念和行為準(zhǔn)如此的根底，是企業(yè)的凝聚力所在。TCL作為一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)所屬企業(yè)的管理風(fēng)格可以有所不同，但核心價(jià)值觀應(yīng)該是一樣的，那就是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新〞。TCL企業(yè)文化在渠道管理中的運(yùn)用主要表現(xiàn)在對(duì)員工的信任、授權(quán)和培訓(xùn)；為經(jīng)銷商、消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，保證他們的利益，灌輸TCL品牌概念；對(duì)社會(huì)承當(dāng)必要的義務(wù)與責(zé)任。三是為每一個(gè)員工開(kāi)展提供機(jī)會(huì)。四是注意提高員工素質(zhì)。幾年來(lái)，TCL用于網(wǎng)絡(luò)人員的教育培訓(xùn)費(fèi)用就超過(guò)1．5億元，尤其是對(duì)分公司經(jīng)理的培養(yǎng)，更是付出了巨額代價(jià)，平均每個(gè)分公司經(jīng)理的培養(yǎng)本錢為500萬(wàn)元。五是激勵(lì)機(jī)制，除較高的獎(jiǎng)勵(lì)與福利外，公司還以公司股份作為重要的激勵(lì)手段。在TCL公司，股份的49％是員工的，按公司規(guī)定，只要在公司工作，不論在什么崗位，工作滿一年就可分到不同份額的股份。在經(jīng)銷商管理上，TCL把廠、商看作是一個(gè)利益共同體。因此，管理好經(jīng)銷商的關(guān)鍵在于只有雙方具有共同的未來(lái)，才會(huì)有長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作和“雙贏〞。因而他們首先加強(qiáng)在理念上的溝通，力求經(jīng)銷商能夠理解和承受TCL的理念；其次，在雙方利益一致根底上，要有共創(chuàng)晶牌的意識(shí)，即共創(chuàng)名牌商品和名牌商號(hào)。在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建立之初，針對(duì)經(jīng)銷商對(duì)TCL產(chǎn)品不甚了解和信心不足的狀況，TCL采取了“贖買〞政策，即保證經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)的完成，假如因TCL產(chǎn)品的銷售情況不好使得經(jīng)銷商未完成指標(biāo)，不足局部如此由TCL公司補(bǔ)足。這樣就取得了經(jīng)銷商的信任，激勵(lì)經(jīng)銷商努力開(kāi)拓市場(chǎng)。4、2TCL彩電分銷渠道SWOT分析優(yōu)勢(shì)〔s1〕廣泛、高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)tcl電器銷售成立于1991年，經(jīng)過(guò)10多年持續(xù)高速的開(kāi)展在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心、27家分公司、170個(gè)經(jīng)營(yíng)部、2萬(wàn)多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，客戶群遍布全國(guó)所有地級(jí)市和3000多個(gè)縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。同時(shí)通過(guò)信息化管理，tcl公司總部在24小時(shí)就能掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的所有進(jìn)、銷、存變化。tcl家電銷售回款的速度這幾年一直在加快。去年tcl稅后銷售總收入211億元，而銀行貸款只有10億元。為了加快結(jié)算進(jìn)度，tcl與中行、建行總行簽訂了全面合作協(xié)議，減少資金在途時(shí)間，僅此一項(xiàng)就可使公司資金周轉(zhuǎn)速度加快7天。在tcl銷售公司有句名言叫“以速度沖擊規(guī)模〞，強(qiáng)調(diào)快速的資金周轉(zhuǎn)，使其實(shí)現(xiàn)了運(yùn)作的高效率。優(yōu)勢(shì)〔s2〕較高的企業(yè)知名度2007年，ｔｃｌ集團(tuán)股份被國(guó)家有關(guān)部門確定為重點(diǎn)宣傳企業(yè)。８月７日，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播以國(guó)企榜樣為專題，全面報(bào)道了《ｔｃｌ的速度之謎》，第二天，《人民日?qǐng)?bào)》等全國(guó)各大報(bào)紙均在第一版顯著位置報(bào)道了ｔｃｌ的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和改革經(jīng)驗(yàn)。tcl銷售公司作為集團(tuán)下屬企業(yè)自然也沾光不少，無(wú)形中也提升了公司的知名度以與美譽(yù)度。同時(shí)，tcl銷售公司憑借其曾經(jīng)書(shū)寫的網(wǎng)絡(luò)制勝神話在家電行業(yè)也具有相當(dāng)高的知名度。在這個(gè)注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這無(wú)疑又是該公司吸引合作者，吸引買方的一大優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)〔s3〕較強(qiáng)的營(yíng)銷能力ｔｃｌ今年上半年銷售額達(dá)到１５１億元，同比增長(zhǎng)３７．９％，在信息產(chǎn)業(yè)部公布的全國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)排名中，ｔｃｌ已躍居三甲。其中，TCL彩電上半年銷總量超過(guò)３００萬(wàn)臺(tái)，繼去年取得行業(yè)新領(lǐng)袖以來(lái)高居市場(chǎng)第一的位置。由此其強(qiáng)勁的銷售實(shí)力可見(jiàn)一斑。創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷策略和手法是ｔｃｌ銷售的一大優(yōu)勢(shì)。例如今年“五一〞黃金周期間，ｔｃｌ與時(shí)抓住假日消費(fèi)旺季，在全國(guó)圍成功發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)總裁〔總經(jīng)理〕商界名家聯(lián)合簽名售機(jī)的親情化營(yíng)銷活動(dòng)，銷量大幅提升。世界杯期間，ｔｃｌ與麥當(dāng)勞共同開(kāi)展大型“世界杯有獎(jiǎng)競(jìng)猜活動(dòng)〞。此舉贏得了社會(huì)公眾的好感，獲得了社會(huì)心理與情感支持。ｔｃｌ的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能力不僅是國(guó)第一流的，而且是具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的，并且被國(guó)際家電巨頭所看好。作為國(guó)家電業(yè)首個(gè)廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，tcl銷售公司憑借其敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和充分的授權(quán)管理創(chuàng)造了家電營(yíng)銷的許多優(yōu)秀理念，如“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣〞、“精耕細(xì)作〞等等。雖然目前它也面臨運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的巨大壓力，但仍然是國(guó)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，飛利浦選擇tcl也充分證明了這點(diǎn)。弱勢(shì)〔w1〕國(guó)家電供給商并不支持自建的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)是tcl集團(tuán)30年來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力引擎，現(xiàn)在它卻日益變成tcl繼續(xù)擴(kuò)的沉重包袱。迫于壓力，tcl銷售公司正在努力變?yōu)樾袠I(yè)第三方的專業(yè)家電分銷商，通過(guò)代理銷售更多品牌的家電產(chǎn)品，分?jǐn)偁I(yíng)銷本錢，并將其變成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。出發(fā)點(diǎn)固然是好的，但是要做好第三方的專業(yè)家電銷售分銷商，首先就是要獲得供給方的支持，以做到貨源充足，并在此根底上做大規(guī)模攤薄本錢，以期盈利，并漸漸提升與供給方討價(jià)還價(jià)的能力，但目前對(duì)tcl銷售公司而言，不要說(shuō)提升與供給方的討價(jià)還價(jià)能力，就連獲得對(duì)方的支持都很難。近兩年來(lái)，tcl曾屢次與科龍、小天鵝等國(guó)家電企業(yè)接觸，希望它們能將自己的產(chǎn)品交給tcl電器銷售公司來(lái)銷售。雖然tcl開(kāi)出的代理費(fèi)用很誘人，但沒(méi)有人愿意接住這只繡球。格蘭仕集團(tuán)總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)：“那怎么可能？誰(shuí)會(huì)將自己的命運(yùn)交給一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？〞創(chuàng)維集團(tuán)的副總經(jīng)理東文也不愿意將創(chuàng)維彩電的銷售交給tcl：“這個(gè)銷售公司并不是一個(gè)真正獨(dú)立的第三方企業(yè)，它到處都是tcl的影子，它的一舉一動(dòng)都表現(xiàn)出tcl的意志。〞對(duì)此有分析人士認(rèn)為在未來(lái)幾年，整個(gè)家電行業(yè)還不能承受那種由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售公司轉(zhuǎn)化而來(lái)的經(jīng)銷商。等到整個(gè)家電行業(yè)只有3—5個(gè)企業(yè)，而這些企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都有明顯的差異化時(shí)，tcl的銷售網(wǎng)絡(luò)才有可能被大家承受。然而就目前來(lái)說(shuō)tcl想要通過(guò)經(jīng)營(yíng)多個(gè)同質(zhì)品牌做大規(guī)模，攤薄本錢，走本錢領(lǐng)先的道路似乎很難。弱勢(shì)〔w2〕集團(tuán)背景影響了公司的獨(dú)立性作為tcl集團(tuán)的下屬公司，tcl銷售公司確實(shí)因之而提升了知名度，以與美譽(yù)度，相對(duì)與買方而言，集團(tuán)所帶給它的確實(shí)可以看作是一種優(yōu)勢(shì)。但是相對(duì)與供給方而言，tcl在家電行業(yè)大而全、全面強(qiáng)勢(shì)出擊的形象以與咄咄逼人的多元化戰(zhàn)略卻給它未來(lái)的開(kāi)展帶來(lái)了莫大的障礙。。即使tcl不生產(chǎn)洗衣機(jī)，也沒(méi)有洗衣機(jī)廠商把銷售權(quán)交給它?！罢l(shuí)會(huì)保證東生明天不會(huì)介入洗衣機(jī)行業(yè)？〞一位家電企業(yè)老總并不相信那種產(chǎn)品差異化的代理方式：“家電業(yè)的壁壘太低，無(wú)論白電黑電，技術(shù)、渠道、營(yíng)銷模式，品牌共享，很容易延伸到別的家電產(chǎn)品。〞在與tcl集團(tuán)的“血緣關(guān)系〞上，銷售公司可謂成也蕭何，敗也蕭何。聯(lián)想代理進(jìn)口品牌電腦很成功，但并沒(méi)有代理國(guó)產(chǎn)品牌，或許tcl也只能從產(chǎn)品同質(zhì)性較小的進(jìn)口品牌那里謀求業(yè)務(wù)拓展。同時(shí)作為集團(tuán)的下屬公司，它自然要全力推銷本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而tcl現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品，主要還是以中低端為主，這就與局部現(xiàn)有的合作者以與潛在的合作者產(chǎn)生了業(yè)務(wù)上的沖突，為將來(lái)合作的不安定因素埋下了伏筆。據(jù)了解，在tcl與松下簽定了渠道換技術(shù)的協(xié)議之后，所謂的渠道合作僅僅停留在協(xié)議中，事實(shí)上，松下的產(chǎn)品一直沒(méi)有在tcl控制的渠道中銷售在營(yíng)銷和銷售環(huán)節(jié)，雙方并未達(dá)成具體協(xié)議。也就是松下希望利用tcl的網(wǎng)絡(luò)銷售在國(guó)銷售自己的產(chǎn)品仍然難以實(shí)現(xiàn)，有關(guān)人士分析，造成這種狀況的主要原因是，因?yàn)樗上碌母叨瞬孰姴恍枰柚鷗cl的網(wǎng)絡(luò)，而是想在tcl彩電渠道銷售自己的中低端彩電，這局部彩電對(duì)tcl自身的業(yè)務(wù)有沖突。無(wú)論是從集團(tuán)利益的角度還是從利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的角度來(lái)看tcl銷售都不會(huì)放棄對(duì)自身產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但從變身的角度看tcl對(duì)經(jīng)營(yíng)品牌的合理選擇與配置上存在明顯的弱勢(shì)。弱勢(shì)〔w3〕渠道終端掌控力不足tcl銷售公司雖然建立了遍布全國(guó)的20000多個(gè)終端零售點(diǎn)，但這些零售商與tcl的結(jié)盟關(guān)系并不結(jié)實(shí)。局部零售商實(shí)際上是多個(gè)品牌/廠家共用的零售終端，就算與專營(yíng)tcl產(chǎn)品的“專賣店〞也只是普通的廠商關(guān)系，維系兩者的紐帶是tcl產(chǎn)品的利潤(rùn)，一旦經(jīng)營(yíng)tcl產(chǎn)品的利潤(rùn)率低于行業(yè)平均利潤(rùn)率或出現(xiàn)了更高利潤(rùn)率產(chǎn)品的誘惑便會(huì)出現(xiàn)零售商的“跳槽〞現(xiàn)象。因此，tcl銷售公司的意志并不能暢通無(wú)阻的貫徹到其20000個(gè)零售終端，tcl銷售公司事實(shí)上并沒(méi)有掌握完整的銷售通路。沒(méi)有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。面對(duì)寧、國(guó)美等家電連鎖零售的迅速擴(kuò)，tcl銷售公司的既有客戶存在著巨大的生存危機(jī)和被吞并的壓力。因此，終端通道沒(méi)有打通，tcl銷售公司就無(wú)法實(shí)現(xiàn)其渠道公司的變身。弱勢(shì)〔w4〕公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高,管理難度大tcl銷售公司自建立時(shí)起就伴隨著高費(fèi)用的運(yùn)做方式，也是因?yàn)榇瞬艙屜茸プ×私K端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢(shì)。但隨著彩電業(yè)利潤(rùn)率的一再下降，這種運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)形成了tcl銷售公司的一大劣勢(shì)，所謂“成也蕭何，敗也蕭何〞；另外前期充分分權(quán)運(yùn)做操作在奪取市場(chǎng)份額的同時(shí)也造成了大量的呆壞帳，形成了又一塊損失，現(xiàn)在公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)理性化管理，但根底管理的薄弱是很難在短期迅速趕上的。面對(duì)wto的沖擊，跨國(guó)流通企業(yè)的大舉入侵，費(fèi)用率的上下將直接決定tcl銷售公司的未來(lái)命運(yùn)。與國(guó)優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想等相比，tcl銷售公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率已經(jīng)迫在眉睫。機(jī)會(huì)〔o1〕現(xiàn)有合作伙伴對(duì)市場(chǎng)控制力較弱。外資品牌初步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的陌生以與理解不透徹，造成了很多失誤，現(xiàn)在意識(shí)到自己的弱勢(shì)以后，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的龐大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈迫使他們不可能一點(diǎn)點(diǎn)再建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。以飛利浦為例，飛利浦開(kāi)門就時(shí)運(yùn)不佳，第一財(cái)季的銷售收入大幅下滑35％—50％，此后一直沒(méi)有緩過(guò)勁來(lái)。在中國(guó)市場(chǎng)，最具潛力的手機(jī)領(lǐng)域，去年它不但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)10％的市場(chǎng)目標(biāo)，而且把手機(jī)芯片設(shè)計(jì)部門賣給了一家民營(yíng)企業(yè)-華立集團(tuán)。在飛利浦最早進(jìn)入中國(guó)、也最具有競(jìng)爭(zhēng)力的照明產(chǎn)品市場(chǎng)，它正受到世界頭號(hào)公司美因通用電氣的挑戰(zhàn)。所以利用現(xiàn)有的國(guó)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源是對(duì)他們而言是現(xiàn)階段最好的銷售途徑。而這對(duì)于tcl銷售公司這樣的掌握龐大銷售網(wǎng)絡(luò)又有充足的銷售經(jīng)驗(yàn)的公司而言，無(wú)疑是掌握合作主動(dòng)權(quán)的大好時(shí)機(jī)。機(jī)會(huì)〔o2〕消費(fèi)者的消費(fèi)品位走高可支配收入的增加和消費(fèi)數(shù)額的加漲把消費(fèi)者的著眼點(diǎn)從完全集中于價(jià)格開(kāi)始轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的外觀包裝、在功能特質(zhì)，消費(fèi)者在商品需求上的個(gè)性化和層次化特征更加明顯。由于居民生活水平提高，居住條件改善，居民對(duì)彩電、冰箱等家電商品的需求由單一的功能性需求開(kāi)始向功能性與裝飾性，與房間其他物件的協(xié)調(diào)性并重需求轉(zhuǎn)化。普通低附加值的家電供大于求的現(xiàn)象嚴(yán)重，高端個(gè)性化、技術(shù)含量高的家電如此熱銷，并將成為未來(lái)市場(chǎng)的主導(dǎo)產(chǎn)品。這就為銷售產(chǎn)品的差異化鋪平了道路。威脅〔t1〕與現(xiàn)有供給商的合作并不久長(zhǎng)2007年4月，tcl與日本松下達(dá)成協(xié)議，合作容之一就是松下可以利用tcl在中國(guó)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售產(chǎn)品。但據(jù)了解，雙方目前達(dá)成的銷售意向也局限在幾個(gè)偏遠(yuǎn)省份。而在與飛利浦的合作中，明顯充滿了空間上與時(shí)間上的伏筆：首先飛利浦向tcl買路，但愿意買的路還只是位置偏遠(yuǎn)的小路，通向、、等地區(qū)的大路，也就是所謂的一級(jí)市場(chǎng)，這些能方便樹(shù)立品牌形象和帶來(lái)高端利潤(rùn)的市場(chǎng)，飛利浦是一定不會(huì)讓別人代步的。其次，雙方承諾不與第三方合作的時(shí)間圍僅限于“今年〞。這就意味著這種合作只是一個(gè)暫時(shí)的、階段性合作。因?yàn)橐坏┧上禄蚴秋w利浦依賴經(jīng)銷商，在二三級(jí)市場(chǎng)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，并學(xué)會(huì)了如何掌控，或者出現(xiàn)了規(guī)模更大的全國(guó)性經(jīng)銷商和家電零售商，合作便會(huì)終止。威脅〔t2〕競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化目前國(guó)家電企業(yè)掀起了一股通過(guò)整合銷售渠道來(lái)降低營(yíng)銷本錢、提高營(yíng)銷效率的思潮。幾乎所有人都將渠道作為獲取競(jìng)爭(zhēng)力的主要力量。經(jīng)銷商的激烈競(jìng)爭(zhēng)使行業(yè)越來(lái)越規(guī)成熟，家電連鎖零售業(yè)的影響力也日益強(qiáng)大，那些沒(méi)有自建銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)將與商業(yè)資本嚴(yán)密合作，作為提升渠道質(zhì)量的捷徑。在和，科龍就與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)巨頭成立合資的銷售公司。很多企業(yè)成功地降低本錢，并增強(qiáng)了渠道控制力，比如創(chuàng)維。同時(shí)商業(yè)資本尤其家電連鎖超市的迅速開(kāi)展也是tcl銷售公司的一大威脅。五、對(duì)TCL渠道變身之路的戰(zhàn)略建議5、1把握時(shí)機(jī)抓住市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，塑造獨(dú)立企業(yè)形象戰(zhàn)略如前文所分析的，現(xiàn)有合作伙伴對(duì)市場(chǎng)控制力較弱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力還不是很強(qiáng)，而與之相較的是tcl已擁有了廣泛,高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強(qiáng)的營(yíng)銷能力。規(guī)模以與經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)歸根到底是在時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)，tcl比對(duì)手快跑了幾步。因此在未來(lái)的戰(zhàn)略中tcl應(yīng)牢牢把握時(shí)機(jī)，把自己的優(yōu)勢(shì)做大做強(qiáng)。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的加強(qiáng)管理與控制，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沉溺與價(jià)格大戰(zhàn)之中時(shí)，利用已有的健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在一級(jí)，二級(jí)市場(chǎng)上走差異化的齒輪組戰(zhàn)略〔上文已有論述〕，爭(zhēng)奪未來(lái)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，在三級(jí)，四級(jí)市場(chǎng)上如此繼續(xù)推行規(guī)?；瘧?zhàn)略，在對(duì)手之前搶占更多的市場(chǎng)分額，同時(shí)也要注意將其逐步向差異化的方向引導(dǎo)。在現(xiàn)有的形象塑造根底上，打造自身的企業(yè)形象與品牌，塑造獨(dú)立的第三方經(jīng)銷商的形象，既要依托集團(tuán)的影響吸引買方，又要逐步削減集團(tuán)一貫的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)給現(xiàn)有與潛在供給商的不良影響，這是一個(gè)極微妙的過(guò)程，不是能夠一蹴而就的，它是tcl銷售公司在未來(lái)開(kāi)展過(guò)程中不可無(wú)視的一個(gè)戰(zhàn)略。5、2優(yōu)化渠道平臺(tái)支撐，提高分銷能力戰(zhàn)略TCL銷售公司從成立至今已有30年，多年的市場(chǎng)運(yùn)做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷的豐富經(jīng)驗(yàn)，并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初具雛形。按照tcl集團(tuán)早年提出的“航空港〞建設(shè)目標(biāo)，也與目前的運(yùn)做方向根本一致。tcl銷售公司要成為能同時(shí)承載多種產(chǎn)品銷售的公用通路，其三流建設(shè)必須達(dá)到很高的水平。2002年tcl銷售公司提出了“三通道、兩平臺(tái)〞建設(shè)的方針〔在三流根底上加上客戶資源、人力資源平臺(tái)〕，其目的也是為了打造渠道的平臺(tái)支撐能力，最終強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。前期tcl自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運(yùn)作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進(jìn)入就面臨更多的技術(shù)障礙。因此如何在最短時(shí)間構(gòu)建強(qiáng)大的渠道支撐平臺(tái)和高效的運(yùn)行流程是tcl銷售公司是否能建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一。tcl銷售公司在保持前端活力的同時(shí)要重點(diǎn)加強(qiáng)其資源整合能力，正如八路軍在進(jìn)入解放戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候要加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，家電銷售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)?；?、軍團(tuán)化戰(zhàn)爭(zhēng)階段。tcl銷售公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰，各系統(tǒng)間的運(yùn)行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。因此盡快的進(jìn)展流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，tcl不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在資金流建設(shè)上，進(jìn)一步減少結(jié)算點(diǎn)，加強(qiáng)銀行結(jié)算速度，加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)籌管理，同時(shí)在模式上要考慮到以后新進(jìn)入產(chǎn)品的可拓展性和可操作性。信息流建設(shè)方面，tcl銷售公司自建的信息系統(tǒng)目前并沒(méi)有很好的發(fā)揮其延伸作用，這要求整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步it化和員工的相關(guān)培訓(xùn)作為根底。在客戶資源管理方面，tcl銷售公司已經(jīng)付出了一定的代價(jià)，局部客戶資源已經(jīng)遭受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食，現(xiàn)在重新重視這一塊為時(shí)未晚。至于人力資源，tcl銷售公司可以說(shuō)是家電銷售界的“黃埔軍校〞，近年來(lái)隨著銷售網(wǎng)絡(luò)高速開(kāi)展膨脹時(shí)代的過(guò)去、機(jī)會(huì)的減少，已經(jīng)造成了大量?jī)?yōu)秀人才的流失，而人才是構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。tcl銷售公司必須改變過(guò)往的人才戰(zhàn)略和完善激勵(lì)機(jī)制。以上系統(tǒng)改造的完成速度和程度將直接決定tcl銷售公司的未來(lái)分銷能力，從而決定了未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與否。5、3制衡供給商戰(zhàn)略供給商的合作的并不久長(zhǎng)，是tcl的一大隱患，那么如何才能控制住供給商：首先就是以豐厚的利潤(rùn)回報(bào)來(lái)吸引他們，商戰(zhàn)中沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友和敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，tcl假如能在銷售中做出高績(jī)效，自然就能使合作繼續(xù)保持下去，至于怎樣才能做到高績(jī)效，本文前兩個(gè)建議性戰(zhàn)略中以有論證，此處不再贅述。其次要利用現(xiàn)有供給商與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)，先下手為強(qiáng)，借助現(xiàn)有供給商對(duì)本公司營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的依賴，通過(guò)銷售其產(chǎn)品，熟悉和洞察產(chǎn)品的性能和技術(shù)奧妙，促進(jìn)自身產(chǎn)品的