質(zhì)量與生產(chǎn)管理

質(zhì)量與生產(chǎn)管理講師鄧小平(品質(zhì)部)時間:XX年XX月XX日目錄

一、前言

二、企業(yè)常見問題和盲點：

1.綱紀(jì)不張，亂源之始

2.用生產(chǎn)來克服設(shè)計問題，徒勞無功

3.零件問題，束手無策

4.出貨優(yōu)先的文化

5.員工向心力與士氣低落，問題視而不見

6.生產(chǎn)的品檢課，〝下品〞定位到處可見

7.干部誤導(dǎo)，浪費資源

8.專注Do/Action，欠缺Plan/Check一、前言

當(dāng)中小企業(yè)開始推行質(zhì)量工作時，首先面對的是〝質(zhì)量與生產(chǎn)的沖突〞，自然就開始要求〝生產(chǎn)質(zhì)量〞（或稱〝制程質(zhì)量〞），然而它是受到質(zhì)量觀念、組織文化、干部員工、方法設(shè)備等的影響，因生產(chǎn)較強調(diào)效率、速度，而忽略〝做對事〞和〝做好事〞的質(zhì)量，所以從干部的質(zhì)量觀念開始，如何要求質(zhì)的改變，我們先列出企業(yè)常見生產(chǎn)質(zhì)量的問題和盲點，再列出如何做好生產(chǎn)管理，質(zhì)量及產(chǎn)量可兼得。

二、企業(yè)常見問題和盲點：

1.綱紀(jì)不張，亂源之始

綱紀(jì)指生產(chǎn)紀(jì)律要求，如果工作場所像一堆垃圾場，有誰相信會做出好產(chǎn)品，因此現(xiàn)場管理是基本要求，要能持續(xù)做好就需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。

如(1)廠房外觀潔凈、明亮(2)內(nèi)部動線分明、整齊一致(3)員工服裝整潔、有精神(4)材料、工具、冶具皆有定位(5)機器、設(shè)備運轉(zhuǎn)順暢(6)工作現(xiàn)場整齊、清潔(7)現(xiàn)場呈現(xiàn)規(guī)律性無突發(fā)性雜音(8)現(xiàn)場未見雜物、食物、飲料(9)物流順暢，轉(zhuǎn)接順利(10)未見制程堆積大量在制品。

以上若能持續(xù)維持，產(chǎn)品的制造工藝（Workmanship）自然就令人滿意，反之，在一個臟亂、昏暗環(huán)境及設(shè)備時斷時續(xù)，員工無精打釆情況下，任何生產(chǎn)問題（含安全）都有可能發(fā)生，而且層出不窮，其原點為〝生產(chǎn)紀(jì)律渙散〞，乃是亂源之始，生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量一定做不好！

臟,亂,差的生產(chǎn)環(huán)境.整潔有序的生產(chǎn)環(huán)境二、企業(yè)常見問題和盲點：2.用生產(chǎn)來克服設(shè)計問題，徒勞無功

當(dāng)開發(fā)時程受到擠壓，設(shè)計問題尚未解決，就會要求上線生產(chǎn)，并要求生產(chǎn)作業(yè)者〝小心作業(yè)〞或〝小心檢驗〞，挑出好的產(chǎn)品先行上市，這是完全錯誤的觀念，因為設(shè)計問題無法用生產(chǎn)性去克服，只有把負(fù)面效應(yīng)擴大（因材質(zhì)多、機器多、人員多，動用資源大，損失就更大?。?，內(nèi)耗增加后又得不到客戶肯定（因仍然有設(shè)計問題在客戶端出現(xiàn)），最后產(chǎn)品被判出局，后悔也無法挽回事實，這種兩頭皆空的問題出在自己沒有正確的質(zhì)量觀念，觀念偏差，決策失誤（用生產(chǎn)來克服設(shè)計問題）所致！其實要了解產(chǎn)品是否有設(shè)計問題很容易，除了各階段的產(chǎn)品驗證報告外，〝試產(chǎn)良率〞是很好的觀察指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)驗若試產(chǎn)良率為正常大量生產(chǎn)良率的9成，表示試產(chǎn)已近成熟，只剩量產(chǎn)學(xué)習(xí)熟練度問題，若只有7成以下，表示尚有許多負(fù)面干擾因素，且含設(shè)計問題，因此通常分析試產(chǎn)是否合格可以大量生產(chǎn)的參考點是〝量產(chǎn)良率的8成〞以上，更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f法是〝量產(chǎn)時不容許有一個真因不明的設(shè)計問題〞，產(chǎn)品經(jīng)理或開發(fā)項目負(fù)責(zé)人必須嚴(yán)守此〝臨界點〞，若試產(chǎn)良率足夠方可量產(chǎn)，若不足，則應(yīng)檢討改進后再行試產(chǎn)，請勿期望用生產(chǎn)來克服設(shè)計問題，不但徒勞無功，也可能全盤皆輸！二、企業(yè)常見問題和盲點：

3.零件問題，束手無策

若發(fā)現(xiàn)為〝零件問題〞是供貨商的責(zé)任，不同地點又不同公司，思維觀念有很大差異，兩公司只靠合約維持關(guān)系，因此碰到零件問題就束手無策，最后以〝不良零件交換〞結(jié)案，量產(chǎn)持續(xù)交貨，供貨商依然故我不見改善，對我方造不預(yù)期困擾，除內(nèi)耗增加生產(chǎn)成本外，亦有可能造成客戶糾紛或訂單流失，因生產(chǎn)單位是零件的使用者，就要求零件驗收單位要設(shè)法攔下不良零件，但進料驗收單位人力限制不可能全檢，當(dāng)然采取抽檢就存有抽樣風(fēng)險（把不好的批當(dāng)成好的判驗收合格），所以生產(chǎn)單位還是經(jīng)常會收到不預(yù)期的零件質(zhì)量重大事件，雖然再度要求進料驗收強調(diào)注意，其結(jié)果仍然一樣，尤其零件不良率在1000PPM（即0.1%）以下，且不良對成品又很嚴(yán)重時（含零件可靠度問題），幾乎束手無策！因不良率極低(1000PPM以下)一般抽樣找不到問題，若自我提高樣本數(shù)則驗收成本太高，偶有發(fā)現(xiàn)不良品而拒收，大部份的情形是另一種誤判（好批判成壞批，錯殺也），這是組織結(jié)構(gòu)及方法的限制，應(yīng)先打破現(xiàn)有處理思維，才有機會跳脫困境，打開觀念束縛開始二、企業(yè)常見問題和盲點：

4.出貨優(yōu)先的文化

通常中小企業(yè)較強調(diào)價格和彈性，即有價格優(yōu)勢搶單，接下來就是彈性生產(chǎn)快速出貨，營收才是營運核心，此出貨優(yōu)先的文化若已成形，相對也限制了公司持續(xù)成長，因為客戶也有高低層級，愈低下客戶愈重視價格而忽視質(zhì)量，相對每張訂單量也愈少，愈高級客戶愈重視質(zhì)量和服務(wù)，且同意合理利潤空間，每張訂單量也愈多，若企業(yè)欲持續(xù)成長，自然需符合較高等級客戶的要求，就不能強調(diào)速度（即出貨優(yōu)先），逐漸就要調(diào)整強調(diào)質(zhì)量，相對也有較大的利潤空間，假使出貨優(yōu)先文化己成，就失去可調(diào)整機會，也限制了業(yè)務(wù)成長。

如(1)質(zhì)量單位并沒有要求停止出貨的授權(quán)(2)當(dāng)生產(chǎn)和品保單位對產(chǎn)品質(zhì)量判定有爭論時，向上級廠長反應(yīng)，總是以出貨大局為重之下做結(jié)論(3)當(dāng)出貨批被品保單位判批退，反而是品保單位主動關(guān)心如何解決出貨沖擊(4)品保單位沒有授權(quán)，可以要求生產(chǎn)單位停線(5)當(dāng)出貨批被判退時，經(jīng)常決定由品保單位經(jīng)全檢出貨，生產(chǎn)單位反而少涉入，好像在懲罰品保單位不該判退一樣(6)當(dāng)出貨時間急迫，省略出貨抽檢，而由品保單位代生產(chǎn)最終檢查（FQC）執(zhí)行全檢，即行出貨！以上舉例就好像企業(yè)在吃〝K他命〞，自我麻醉以為在解決目前問題，其實正在侵蝕企業(yè)〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出貨優(yōu)先〞的速度文化已成，則格局己定，很難改變，只能在低價市場中求溫飽而己！

二、企業(yè)常見問題和盲點：

5.員工向心力與士氣低落，問題視而不見

如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場工作者沒有〝生氣〞，士氣低落，相對產(chǎn)品質(zhì)量一定做不好，因為不關(guān)心工作質(zhì)量，有問題當(dāng)然無所謂。

如(1)賣時間給公司，下班打卡反應(yīng)今天賺了多少工資(2)交待工作，講什么只做什么，不會舉一反三，甚至交待的范圍都做不好(3)員工完成的工作，總是讓上級擔(dān)心，每每加以善后 (4)看到問題，不會反映和報告，反正和他的工資無關(guān)(5)執(zhí)行公務(wù)白癡一個，和私人利益有關(guān)又變成天才，據(jù)理力爭(6)多做和少做的工資是一樣的，何必賣力執(zhí)行，做多了若發(fā)生失誤又被責(zé)罰，何必呢！(7)看到許多升官調(diào)薪同事，其表現(xiàn)和工作績效及所承擔(dān)責(zé)任無關(guān)，我何必認(rèn)真呢！(8)上面說一套做一套（未能以身作則），要求都是假的，應(yīng)付一下風(fēng)聲過了就好了；因生產(chǎn)現(xiàn)場很復(fù)雜（人多、料多、機器多），任何閃失都足以造成重大質(zhì)量事件，而基層工作者是否用心投入工作，是生產(chǎn)管理的核心，如果管理干部要求不合理、沒有獎懲、獎懲不分、言行不一、紀(jì)律松散等，皆足以喪失員工向心力，當(dāng)然士氣低落，問題視而不見，此種情況生產(chǎn)干部要負(fù)最大責(zé)任，其實生產(chǎn)單位的人最多，最大的價值就在員工土氣，若能正面發(fā)展，就不用擔(dān)心生產(chǎn)質(zhì)量問題了！二、企業(yè)常見問題和盲點：

6.生產(chǎn)的品檢課，〝下品〞定位到處可見

很多中小企業(yè)以為品保就是品檢，生產(chǎn)線只要安排足夠的檢驗員，就可以做好產(chǎn)品質(zhì)量，在此前題下成立品檢課，且交由生產(chǎn)經(jīng)理全權(quán)調(diào)配，這種思維就決定了品保機能定位格局（即〝成不了氣候，上不了國際臺面〞），茲將企業(yè)質(zhì)量機能定位層級解讀于下：

A.無品：無品保組織，作業(yè)員兼檢驗員，出貨優(yōu)先，有生產(chǎn)沒質(zhì)量。

B.下品：檢驗課，檢驗導(dǎo)向，將不良擋下來再說，生產(chǎn)成本高，質(zhì)量也做不好。

C.中品：具獨立和生產(chǎn)平行的品保單位，質(zhì)量是制造出來的，把產(chǎn)品做〝好〞。

D.上品：具全面質(zhì)量機能且直屬總經(jīng)理，質(zhì)量是設(shè)計進去的，把產(chǎn)品做〝對〞。

E.特品：具質(zhì)量參謀含推行各種質(zhì)量項目，質(zhì)量是經(jīng)營管理出來的，塑造公司文化價值。

F.首品：質(zhì)量單位似有似無，無為而治好習(xí)慣己養(yǎng)成，是一種自然的習(xí)慣，好文化己成形。

有關(guān)檢驗導(dǎo)向的〝下品〞定位，常見的現(xiàn)象有(1)設(shè)品檢課在生產(chǎn)單位內(nèi) (2)為配合出貨，經(jīng)常多次全檢后出貨(3)當(dāng)客戶端出問題，決策者經(jīng)常會質(zhì)疑干部，出貨有沒有驗(4)沒有質(zhì)量工程師或制程工程師之編制，都由主管兼代(5)檢驗員比率高，一般性檢測設(shè)備齊全(6)客戶層級不高，價格要求導(dǎo)向；以上常見實例主因皆在經(jīng)營者之質(zhì)量觀念偏差，次為產(chǎn)業(yè)生態(tài)含客戶、使用者對產(chǎn)品、服務(wù)要求程度。二、企業(yè)業(yè)常見問問題和盲盲點：7.干部誤導(dǎo)導(dǎo)，浪費費資源有些問題題不在決決策面，，而是執(zhí)執(zhí)行之誤誤導(dǎo)。例如(1)不管來源批的的質(zhì)量水平為為何，為抽樣樣而抽樣，浪浪費大量人力力資源（太好好可免抽驗，，太差不抽驗驗改為全檢））(2)品管認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)做不好，退退貨重工是最最佳的解決方方法（觀念問問題只重表面面），所以花花許多人力力在檢驗、退退貨重工(3)產(chǎn)線工作安排排，未考慮有有否訓(xùn)練、有有否經(jīng)驗，隨隨意安排，做做出一推問問題，又花大大量資源去善善后(4)使用較嚴(yán)的允允收水平（如如AQL1.0%改為AQL0.4%），來提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量水平平，這是完全全錯誤觀念，，不但質(zhì)量水水平?jīng)]提高，，反而浪費資資源沒有產(chǎn)出出！(5)大量投入進料料驗收檢測，，卻不注意來來源保證，重重短不重長，，重防堵不重重疏導(dǎo)，只是是讓內(nèi)部更忙忙（耗資源））而看不到到效果(6)不重視產(chǎn)品技技術(shù)及制程技技術(shù)，問題分分析不深入，，導(dǎo)致問題解解決時間長長，低效率、、反應(yīng)慢客戶戶不滿意(7)干部事前不關(guān)關(guān)心、少投入入、不指導(dǎo)，，等到屬下下犯錯才投入入多倍資源去去善后(8)負(fù)責(zé)訂定產(chǎn)品品檢測的責(zé)任任者，并不了了解使用者真真正的使用用環(huán)境、習(xí)慣慣和期望，以以致浪費許多多資源專注和和努力完成客客戶不在意機機能項目，，白費力氣得得不到認(rèn)同，，嚴(yán)重的話會會流失訂單；；二、企業(yè)常見見問題和盲點點：7.干部誤導(dǎo)，浪浪費資源有些問題不在在決策面，而而是執(zhí)行之誤誤導(dǎo)。例如(1)不管來源批的的質(zhì)量水平為為何，為抽樣樣而抽樣，浪浪費大量人力力資源（太好好可免抽驗，，太差不抽驗驗改為全檢））(2)品管認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)做不好，退退貨重工是最最佳的解決方方法（觀念問問題只重表面面），所以花花許多人力力在檢驗、退退貨重工(3)產(chǎn)線工作安排排，未考慮有有否訓(xùn)練、有有否經(jīng)驗，隨隨意安排，做做出一推問問題，又花大大量資源去善善后(4)使用較嚴(yán)的允允收水平（如如AQL1.0%改為AQL0.4%），來提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量水平平，這是完全全錯誤觀念，，不但質(zhì)量水水平?jīng)]提高，，反而浪費資資源沒有產(chǎn)出出！(5)大量投入進料料驗收檢測，，卻不注意來來源保證，重重短不重長，，重防堵不重重疏導(dǎo)，只是是讓內(nèi)部更忙忙（耗資源））而看不到到效果(6)不重視產(chǎn)品技技術(shù)及制程技技術(shù)，問題分分析不深入，，導(dǎo)致問題解解決時間長長，低效率、、反應(yīng)慢客戶戶不滿意(7)干部事前不關(guān)關(guān)心、少投入入、不指導(dǎo)，，等到屬下下犯錯才投入入多倍資源去去善后(8)負(fù)責(zé)訂定產(chǎn)品品檢測的責(zé)任任者，并不了了解使用者真真正的使用用環(huán)境、習(xí)慣慣和期望，以以致浪費許多多資源專注和和努力完成客客戶不在意機機能項目，，白費力氣得得不到認(rèn)同，，嚴(yán)重的話會會流失訂單；；二、企業(yè)常見見問題和盲點點：8.專注Do/Action，欠缺Plan/Check生產(chǎn)是執(zhí)行單單位，強調(diào)執(zhí)執(zhí)行成員耐勞勞耐操可沖鋒鋒陷陣，因工工作屬性特質(zhì)質(zhì)于生產(chǎn)單位位待久了，，就常見許多多干部全心投投入執(zhí)行(Do)，或接受指示示執(zhí)行改善對對策(Action)，這種干部部看來沒有什什么不對，從從某個角度甚甚至是優(yōu)秀員員工，但從執(zhí)執(zhí)行責(zé)任者角角度，只完完成一半，因因為事前(Plan規(guī)劃/投入)及事后(Check，檢討/修正)尚有不足。例如(1)執(zhí)行前是否了了解執(zhí)行事件件的真正目的的，若了解就就有必要建立立績效衡量指指標(biāo)，繼而設(shè)設(shè)定期望的的目標(biāo)值，若若能如此，則則執(zhí)行資源將將更有效運用用，自然績效效好產(chǎn)值高(2)確定目的后后，通常執(zhí)行行方法有多種種方式，上級級要求的方法法并不一定最最好，是否能能和上級討論論〝Why〞，共同產(chǎn)生最最省力的方法法，方可事半半功倍，輕松松又有高成效效(3)有沒有思考考經(jīng)常使用的的工具、冶具具、設(shè)備、儀儀器等，不順順手不如意或或常出狀況，，問題在那里里，如何改改善或改變，，就可以做得得更好(4)執(zhí)行過程有否否經(jīng)常比對（（每告一個小小段落）執(zhí)執(zhí)行狀況是否否如預(yù)期（計計量、計數(shù)、、成效），正正常否？！有有否必要修正正相關(guān)參數(shù)？？(5)當(dāng)完成時，有有否收集所有有過程資料，，經(jīng)統(tǒng)計分析析了解優(yōu)缺，，并思考若有有第二次再度度執(zhí)行時，將將會如何修正正可以做得更更好，或希望望別人來做時時，也能做得得比我好而建建立作業(yè)文文件、程序等等；當(dāng)身為執(zhí)執(zhí)行責(zé)任者，，前述Do/Action只是Workhard，要有效和和績效就要Worksmart，也就是〝事前，規(guī)劃/投入〞(Plan)和〝事后，檢討/修正〞(Check)，尤其生產(chǎn)管管理干部不要要忽略了！三、如何做好好生產(chǎn)管理，，質(zhì)量及產(chǎn)量量兼得1.正確基本觀念念，才能導(dǎo)正正亂源時常見到許多多工廠管理不不善，反成企企業(yè)財務(wù)黑洞洞來源，除資資材因素外，，大致為生產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域問題，，除執(zhí)行者個個別經(jīng)驗、能能力外，主要要問題在責(zé)任任干部錯誤觀觀念，導(dǎo)致做做出錯誤指示示，若方向不不對又用心投投入，則資源源損耗累積擴擴大，不可不不慎，舉例說說明于下：A.速度和品質(zhì)先先后拿捏：生生產(chǎn)單位因有有時程進度產(chǎn)產(chǎn)出壓力及效效率評估，所所以自然先強強調(diào)速度再再去要求質(zhì)量量，先速度要要求快，質(zhì)量量一定做不好好，因質(zhì)量不不好需要修理理、重工，，所以速度就就被拉（慢））下來，如此此思維則〝速度與質(zhì)量〞兩者皆空；若若能反過來來思維，開始始時先要求質(zhì)質(zhì)量（較慢但但仔細），熟熟能生巧，再再要求速度時時就水到渠渠成，兩者兼兼得！B.感性與紀(jì)律如如何輕重：因因生產(chǎn)事業(yè)的的生產(chǎn)單位人人最多，為了了提高士氣干干部有必要深深入每位員工工狀況，予以以關(guān)心和適時時提供協(xié)助，，是人性關(guān)懷懷也是主管的的責(zé)任之一，，但若過度度就會公私不不分，破壞彰彰法、紀(jì)律，，然而生產(chǎn)單單位的最大價價值在紀(jì)律，，才有制造造工藝（質(zhì)量量）和生產(chǎn)效效率（速度）），紀(jì)律渙散散乃亂源之始始，前者士氣氣需要關(guān)心心是感性與人人治，后者紀(jì)紀(jì)律需要維持持是理性與法法治，兩者運運用輕重分寸寸要適當(dāng)，否否則反受其其害，若能公公私分明，于于公首重紀(jì)律律，于私多加加感性關(guān)懷，，則生產(chǎn)管理理可成！C.生產(chǎn)質(zhì)量的基基本因素：(1)是〝做〞出來的，不是是靠檢驗出來來的，因此第第1次就要做好，，從來源就要要做對(2)積極主動行為為和追根究底底的工作態(tài)度度，先有〝人〞的品質(zhì)才會會有〝物〞的質(zhì)量(3)過程好結(jié)果自自然好，方法法佳效益自然然高，因此生生產(chǎn)質(zhì)量先先要求生產(chǎn)過過程及方法??！以上基本觀念念若能體會及及率先力行，，自然會正面面擴散導(dǎo)正亂亂源，方向正正確，無論投投入資源多多少，對期望望結(jié)果之距離離就愈近，成成事只是時間間而己，指日日可待！三、如何做好好生產(chǎn)管理，，質(zhì)量及產(chǎn)量量兼得2.堅持量產(chǎn)時沒沒有設(shè)計問題題理論上大量生生產(chǎn)（量產(chǎn)））應(yīng)只有〝制程質(zhì)量〞和〝零件質(zhì)量〞問題，而〝設(shè)計品質(zhì)〞應(yīng)是設(shè)計階段段就該解決的的，事實上卻卻不是?？赡?1)開發(fā)設(shè)計流程程規(guī)劃不當(dāng)(2)產(chǎn)品驗證測試試不全(3)設(shè)計者專業(yè)能能力限制(4)開發(fā)時程不合合理的壓縮(5)開發(fā)團隊人性性問題(6)不了解使用環(huán)環(huán)境及使用者者(7)產(chǎn)品規(guī)格訂定定不當(dāng)(8)溝通、聯(lián)絡(luò)絡(luò)、信息傳遞遞問題等，有有太多可能只只要疏忽或做做不好，就有有可能把〝設(shè)計質(zhì)量〞問題延燒到大大量生產(chǎn)階段段，于生產(chǎn)單單位的組織設(shè)設(shè)計并不是用用來解決設(shè)計計問題的，因因此只要于量量產(chǎn)有多重性性設(shè)計問題，，就是〝天下大亂，兵兵荒馬亂之時時〞，短視的經(jīng)營營者為能解決決燃眉之急，，就要求生產(chǎn)產(chǎn)單位用人去去克服（因生生產(chǎn)單位有的的是人），這這是本末倒置置不當(dāng)使用用資源，就好好像叫牛去看看門，用狗來來耕田一樣愚愚蠢，從生產(chǎn)產(chǎn)單位角度，，在試產(chǎn)時時就要全面涉涉入，了解和和評估量產(chǎn)性性，若發(fā)現(xiàn)存存有不知真因因的設(shè)計問題題，有權(quán)利提提出〝拒絕生產(chǎn)〞（就好像品保保單位有權(quán)提提出〝禁止出貨〞，研發(fā)單位有有權(quán)提出〝委外生產(chǎn)〞，組織機能要要有相互約束束的設(shè)計?。?，將設(shè)計問問題暫停留于于試產(chǎn)階段直直到完全解決決為止，對設(shè)設(shè)計單位言這這是合理又正正面，是使公公司損失最小小，又能保住住客戶之最佳佳決定，因因此廠長「堅堅持量產(chǎn)時沒沒有設(shè)計問題題」是正確的的，經(jīng)營者更更應(yīng)尊重和支支持才對！然然現(xiàn)階段皆反反其道而行，，只在一念之之差！三、如何做好好生產(chǎn)管理，，質(zhì)量及產(chǎn)量量兼得3.專責(zé)單位（SQE）處理零件質(zhì)質(zhì)量問題因生產(chǎn)單位組組織設(shè)計也不不是用來解決決零件質(zhì)量，，反而是零件件使用直接單單位，應(yīng)把零零件使用信息息轉(zhuǎn)交專責(zé)單單位（暫稱之之為SQE,SupplyQualityEngineering）處理，并有有權(quán)要求零件件質(zhì)量要有正正面成長，以以減少內(nèi)部損損失，SQE同時代表質(zhì)量量及采購單位位。其機能有(1)供貨商調(diào)查、、評估，建立立合格供貨商商名單（QVL）(2)執(zhí)行零件承認(rèn)認(rèn)，建立優(yōu)先先使用料表（（PPL）(3)建立零組件驗驗收規(guī)范及技技術(shù)支持(4)赴供貨商外驗驗、盯料、、盯出貨(5)零組件對內(nèi)及及對外之問題題分析及解決決(6)例行供貨商質(zhì)質(zhì)量稽核、駐駐廠代表(7)提供零組件之之價格、評比比之咨詢(8)參與特定零組組件開發(fā)或項項目推展(9)供貨商輔導(dǎo)及及生產(chǎn)監(jiān)控等等，企業(yè)組織織內(nèi)要培養(yǎng)及及建立最了解解零組件的工工程師，以利利上述工作推推展；零件質(zhì)量若說說不好管控，，似乎正確，，因為(1)我們不做零組組件所以不了了解(2)是外面獨立法法人，不同經(jīng)經(jīng)營者及管理理文化，不好好改變(3)距離因素，溝溝通困難，，其制程有否否問題很難察察覺；若說零零件質(zhì)量可以以做好并不難難，也對！因因為(1)買賣行為是我我方付錢，當(dāng)當(dāng)然由我來訂訂定規(guī)則，讓讓其優(yōu)生劣敗敗即可(2)我方雖不了解解零件，但但可借力使力力且保有嚇阻阻能量，自然然可以得心應(yīng)應(yīng)手(3)和供貨商建立立電子化機制制及派專人人執(zhí)行和跟催催，自然不是是問題；因此此〝零件質(zhì)量〞水平高低完全全可掌控在我我方，只是是要不要去做做，與有沒有有人和能力去去做的問題，，完全在經(jīng)營營者一念之間間！三、如何做好好生產(chǎn)管理，，質(zhì)量及產(chǎn)量量兼得4.正面文化塑造造：追求完美美、誠信踏實實、追根究底底的精神雖然綱紀(jì)為生生產(chǎn)管理者首首要工作，但但紀(jì)律尚需要要要求及維持持，若背后沒沒有強大正面面文化為依靠靠，稍有疏忽忽仍然會有問問題，因此進進一步要扎根根塑造正面文文化，才可一一勞永逸，，至于如何塑塑造，其實不不難。例如(1)事前討論事情情如何因應(yīng)時時，主管養(yǎng)成成習(xí)慣問部屬屬〝你認(rèn)為這是最最好的方法嗎嗎〞？〝有否更佳更省省資源的處理理方式〞？(2)執(zhí)行過程經(jīng)經(jīng)常自我核對對是否符預(yù)期期，有否事前前規(guī)劃疏漏，，即刻修正，，告一個段落落就集合團隊隊檢討產(chǎn)出出質(zhì)量可否？？(3)事后回憶檢討討，〝若有機會做第第二次〞我會如何可做做得更好？？并做成記錄錄文件或經(jīng)流流程產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、規(guī)章、程程序、圖面、、準(zhǔn)則等，并并舉辦說明會會告知相關(guān)關(guān)工作者(4)各級級主主管管皆皆要要求求鼓鼓勵勵說說真真話話，，未未經(jīng)經(jīng)證證實實、、虛虛假假言言論論當(dāng)當(dāng)場場訓(xùn)訓(xùn)誡誡制制止止，，這這要要從從CEO/GM以身身作作則則，，方方能能造造成成誠誠實實的的風(fēng)風(fēng)氣氣(5)縱使使再再困困難難但但要要盡盡力力，，對對任任何何人人（（含含客客戶戶））皆皆要要據(jù)據(jù)實實以以報報，，若若有有欺欺上上蒙蒙下下事事實實，，即即刻刻究究辦辦懲懲處處，，要要求求〝誠信信〞是職職場場基基本本信信念念(6)經(jīng)理理及及以以上上職職務(wù)務(wù)任任用用、、考考核核項項目目中中，，〝誠信信、、公公正正〞列為為必必需需要要件件（（MUST），，由由人人品品會會成成員員自自由由評評核核之之(7)對于于一一步步一一腳腳印印說說實實話話者者，，縱縱使使不不符符達達成成目目標(biāo)標(biāo)，，減減輕輕罰罰則則，，經(jīng)經(jīng)查查證證利利用用欺欺詐詐手手法法或或各各種種蒙蒙騙騙方方式式取取得得榮榮譽譽、、職職位位，，皆皆需需宣宣告告取取銷銷并并加加重重懲懲處處，，這這也也要要從從CEO/GM做起起(8)討論論產(chǎn)產(chǎn)品品問問題題時時，，相相互互間間皆皆問問〝你為為什什么么認(rèn)認(rèn)為為如如此此？？〞，直直至至全全員員滿滿意意為為止止，，不不再再問問〝為什什么么〞，此此時時才才是是真真因因浮浮現(xiàn)現(xiàn)(9)有計計劃劃訓(xùn)訓(xùn)練練干干部部邏邏輯輯推推理理能能力力，，所所有有企企劃劃案案或或改改善善項項目目皆皆要要求求先先有有〝執(zhí)行行架架構(gòu)構(gòu)〞并逐逐階階展展開開前前因因后后果果要要交交待待清清楚楚，，全全員員追追根根究究底底習(xí)習(xí)慣慣自自然然就就會會養(yǎng)養(yǎng)成成(10)公司司文文件件及及報報告告，，只只要要有有結(jié)結(jié)論論就就必必需需有有依依據(jù)據(jù)、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、引引用用、、圖圖表表、、調(diào)調(diào)查查等等方方可可初初步步認(rèn)認(rèn)定定，，否否則則不不合合格格予予以以退退件件，，于于開開會會場場合合的的主主席席、、主主持持人人亦亦需需如如此此要要求求，，以以上上舉舉例例只只是是拋拋磚磚引引玉玉、、要要養(yǎng)養(yǎng)成成正正面面文文化化必必需需從從最最高高經(jīng)經(jīng)營營者者（（CEO/GM）做做起起，，經(jīng)經(jīng)一一段段時時間間變變成成自自然然習(xí)習(xí)慣慣后后，，才才能能成成為為文文化化，，反反之之要要破破壞壞侵侵蝕蝕此此正正面面文文化化比比較較快快，，只只要要多多數(shù)數(shù)人人失失望望、、少少數(shù)數(shù)人人要要短短期期利利益益，，一一夕夕間間即即可可瓦瓦解解??！三、、如如何何做做好好生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理，，質(zhì)質(zhì)量量及及產(chǎn)產(chǎn)量量兼兼得得5.具問問題題意意識識、、主主動動積積極極、、多多職職能能員員工工，，方方為為〝上品品〞因事事業(yè)業(yè)所所有有者者及及責(zé)責(zé)任任者者，，和和受受雇雇員員工工的的立立場場角角度度不不同同，，前前者者因因所所有有人人好好壞壞完完全全個個人人承承擔(dān)擔(dān)，，所所以以〝全心心投投入入〞，而而后后者者再再怎怎么么努努力力也也只只是是賺賺工工資資、、薪薪資資，，企企業(yè)業(yè)好好壞壞對對個個人人影影響響不不大大，，所所以以〝有保保留留投投入入〞，這這兩兩者者就就差差多多了了。。如(1)全心心投投入入，，看看成成是是自自己己的的事事業(yè)業(yè)而而不不是是職職業(yè)業(yè)，，沒沒問問題題找找問問題題，，沒沒機機會會找找機機會會，，主主動動積積極極沒沒有有上上、、下下班班及及假假日日的的限限制制，，自自已已不不懂懂會會自自發(fā)發(fā)性性去去了了解解，，有有困困難難會會用用心心設(shè)設(shè)法法排排除除(2)有保保留留投投入入，，是是〝職業(yè)業(yè)〞不是是〝事業(yè)業(yè)〞，問問題題來來了了沒沒辦辦法法才才去去解解決決，，沒沒工工作作就就等等待待上上級級安安排排，，只只在在上上下下班班期期間間工工作作，，以以外外時時間間依依法法律律拿拿加加班班費費，，自自己己不不懂懂上上級級會會教教就就學(xué)學(xué)，，沒沒教教也也照照做做，，錯錯了了上上級級自自然然會會善善后后，，碰碰到到困困難難不不會會做做，，就就交交給給上上級級處處理理就就好好了了！！以上上就就是是不不同同立立場場、、不不同同思思維維產(chǎn)產(chǎn)生生對對工工作作不不同同解解讀讀和和因因應(yīng)應(yīng)方方式式，，有有智智能能的的事事業(yè)業(yè)所所有有者者、、責(zé)責(zé)任任者者，，若若能能把把員員工工〝職業(yè)業(yè)〞觀點點，，變變成成〝事業(yè)業(yè)〞觀點點就就成成功功了了，，就就有有高高度度戰(zhàn)戰(zhàn)力力和和產(chǎn)產(chǎn)值值，，但但其其卻卻有有高高度度困困難難，，只只有有極極少少數(shù)數(shù)高高度度智智慧慧領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者才才做做得得到到。如(1)事業(yè)業(yè)成成敗敗如如何何和和全全體體員員工工前前途途密密切切連連結(jié)結(jié)(2)個人產(chǎn)產(chǎn)值能能精確確計算算，，且能能直接接回報報于獎獎賞和和薪資資、職職位(3)如何適適度授授權(quán)又又不濫濫權(quán)，，采責(zé)責(zé)任制制，自自負(fù)成成敗，，自承承盈虧虧(4)如何塑塑造一一個正正面環(huán)環(huán)境，，使工工作者者認(rèn)為為〝是他的的事〞，而不不是〝公司的的事〞！(5)如何培培養(yǎng)員員工能能理性性分析析（感感性會會使人人盲目目而失失焦）），看看清事事實且且具具遠見見，對對困難難可提提早因因應(yīng)，，對機機會可可提早早布局局把握握，事事業(yè)經(jīng)經(jīng)營成成功率率就高高。三、如如何做做好生生產(chǎn)管管理，，質(zhì)量量及產(chǎn)產(chǎn)量兼兼得6.強將手手下無無弱兵兵，生生產(chǎn)自自然順順利生產(chǎn)管管理和和其它它單位位領(lǐng)域域不同同（如如研發(fā)發(fā)設(shè)計計和產(chǎn)產(chǎn)品技技術(shù)有有關(guān)、、工程程單位位和制制程技技術(shù)術(shù)有關(guān)關(guān)），，重點點在〝人的管管理〞，那么么〝帶兵的的人〞就很重重要了了！這這些帶帶頭的的人，，從領(lǐng)領(lǐng)班班、組組長、、課長長、主主任到到經(jīng)副副理稱稱之，，為中中間管管理者者，是是執(zhí)行行層和和執(zhí)行行力的的代表表，尤尤其其生產(chǎn)產(chǎn)單位位的經(jīng)經(jīng)副理理最具具代表表性，，其人人格特特質(zhì)、、企圖圖心、、專業(yè)業(yè)能力力幾乎乎決定定生產(chǎn)產(chǎn)管理理及及成效效結(jié)果果7成以上上，生生產(chǎn)單單位有有否戰(zhàn)戰(zhàn)斗力力，除除非材材料供供應(yīng)不不足或或設(shè)備備能力力限制制，完完全全取決決于中中間管管理層層的能能力和和企圖圖心，，用〝強將手手下無無弱兵兵〞來形容容最為為貼切切。例如(1)需要加加班時時，全全員能能予配配合(2)甚至需需要數(shù)數(shù)天的的通宵宵配合合能義義無反反顧(3)有材料料供供應(yīng)問問題能能事前前提出出警訊訊，使使后勤勤支持持能提提早快快速因因應(yīng)(4)設(shè)備能能力限限制時時，也也能能達到到設(shè)備備能容容許的的產(chǎn)出出上限限(5)從標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時時評估估效率率，都都能完完全符符合（（100%以上））(6)需要換換線時時，損損失皆皆能控控制在在最小小(7)若有質(zhì)質(zhì)量疏疏忽時時，也也能快快速響響應(yīng)改改善或或重工工(8)員工平平均出出席率率皆很很高，，很少少有事事假，，若有有請假假，通通常為為病假假或公公假(9)設(shè)備的的故障障率不不高，，因平平時有有好的的保養(yǎng)養(yǎng)、維維護、、維修修(10)基層員員工平平時的的質(zhì)量量改善善活活動很很活潑潑、活活絡(luò)，，員工工相處處融洽洽；要要做到到上述述程度度實為為不易易正好好是生生產(chǎn)管管理最最佳寫寫照照，生生產(chǎn)自自然順順利！！三、如如何做做好生生產(chǎn)管管理，，質(zhì)量量及產(chǎn)產(chǎn)量兼兼得7.設(shè)施、、設(shè)備備保持持最佳佳狀態(tài)態(tài)有些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的生產(chǎn)產(chǎn)單位位不是是靠人人力多多少，，而是是靠設(shè)設(shè)備。。如(1)半導(dǎo)體體上、、下游游產(chǎn)業(yè)業(yè)(2)印刷線線路板板（PCB）(3)電子零零件(4)塑料射射出成成型(5)精密機機械加加工(6)基礎(chǔ)材材料、、原料料等，，那么么設(shè)備備的能能力、、能量量就很很重要要了，，成為為生產(chǎn)產(chǎn)力的的重要要指標(biāo)標(biāo)，例例如如(1)設(shè)備的的精度度、誤誤差、、失誤誤率等等(2)設(shè)備每每單位位時間間產(chǎn)出出量或或速度度(3)設(shè)備控控制制參數(shù)數(shù)如何何調(diào)整整、搭搭配使使產(chǎn)出出質(zhì)及及量為為最佳佳(4)設(shè)備連連續(xù)使使用不不需調(diào)調(diào)整或或保養(yǎng)養(yǎng)的時時間(5)設(shè)備平平均故故障率率(6)平均維維修時時間(7)設(shè)備使使用時時的可可用度度(8)磨耗品品、、消耗耗品的的使用用壽命命(9)不同等等級的的保養(yǎng)養(yǎng)所需需時間間(10)設(shè)備使使用的的稼動動率(11)更換待待制物物材料料、規(guī)規(guī)格時時，設(shè)設(shè)備所所需調(diào)調(diào)整試試車之之時間間(12)設(shè)備之之拆解解、搬搬運、、裝裝機等等之方方便性性。以上每每一個個項目目皆有有一定定之衡衡量指指標(biāo)，，其實實際數(shù)數(shù)值高高低代代表設(shè)設(shè)備備能力力狀態(tài)態(tài)，不不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)及及產(chǎn)品品、規(guī)規(guī)格皆皆有不不同強強調(diào)指指針項項目，，然而而設(shè)備備是由由人操操作使使用、、由人人保養(yǎng)養(yǎng)維修修、由由人調(diào)調(diào)整設(shè)設(shè)定，，還是