我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略管理

和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略管理一.戰(zhàn)略研究的基本框架二.和君創(chuàng)業(yè)的重要案例三.中西結(jié)合的咨詢(xún)療法戰(zhàn)略研究的基本框架1、產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的歷史演變2、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的基本內(nèi)容3、企業(yè)戰(zhàn)略研究的基本方向產(chǎn)品點(diǎn)狀研究產(chǎn)業(yè)面狀研究企業(yè)立體研究產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇動(dòng)態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)系統(tǒng)靜態(tài)要素企業(yè)變革動(dòng)態(tài)變量總框架EFE矩陣IFE矩陣SWOT分析波士頓矩陣麥肯錫增長(zhǎng)理論五種競(jìng)爭(zhēng)力綜合平衡記分卡企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究流程再造理論1、產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的歷史演變1)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)與靜態(tài)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)三大流派（4P、4C、IMC）經(jīng)典理論：營(yíng)銷(xiāo)組合的四個(gè)P產(chǎn)品戰(zhàn)略策劃成本、差異、聚集（美日汽車(chē)案例〕產(chǎn)品product產(chǎn)品種類(lèi)質(zhì)量設(shè)計(jì)特色品牌包裝尺碼服務(wù)保修退貨促銷(xiāo)promotion廣告人員推銷(xiāo)銷(xiāo)售促進(jìn)公共關(guān)系分銷(xiāo)place渠道覆蓋面種類(lèi)位置存貨運(yùn)輸后勤價(jià)格price目錄價(jià)格折扣折讓付款期限信用條件目標(biāo)顧客預(yù)期定位營(yíng)銷(xiāo)組合的四P理論2)波士頓矩陣與動(dòng)態(tài)產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略學(xué)波士頓咨詢(xún)公司歷史及現(xiàn)狀波士頓矩陣的基本觀點(diǎn)波士頓矩陣經(jīng)典案例（可口可樂(lè)進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品選擇：可樂(lè)－酒－食品）BCG（波士頓）矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額

1.00.50

20％吉星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗-20%ⅱ?、＂ぎa(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)百分比3)、麥肯錫可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略學(xué)麥肯錫的歷史麥肯錫的理論麥肯錫戰(zhàn)略的經(jīng)典案例（惠普公司產(chǎn)品選擇歷史）麥肯錫增長(zhǎng)理論——公司持續(xù)發(fā)展三個(gè)層面保持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與運(yùn)作第一階段第二階段第三階段時(shí)間利潤(rùn)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)利潤(rùn)投資資本回報(bào)集中于業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)以財(cái)務(wù)方面為主銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力以里程碑為主選擇方案價(jià)值探索/特許的地位贏家和幻想者能力可能不十分清楚以行為/活動(dòng)為主衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵(lì)理念

4)、產(chǎn)品戰(zhàn)略演變的本質(zhì)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的背景（美國(guó)企業(yè)從二戰(zhàn)前的單一產(chǎn)品到二戰(zhàn)后多元產(chǎn)品擴(kuò)張的需要）傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的特點(diǎn)（從凈態(tài)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)研究向動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研究）傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的創(chuàng)新（從簡(jiǎn)單的成本、差異、聚集向系統(tǒng)的SWOT分析法發(fā)展）結(jié)論：產(chǎn)品戰(zhàn)略從傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)的轉(zhuǎn)化，是在產(chǎn)品發(fā)展的點(diǎn)上研究戰(zhàn)略的開(kāi)端，是企業(yè)生存的微觀研究基礎(chǔ)

保持空白優(yōu)勢(shì)–S1.列出優(yōu)勢(shì)3.…弱點(diǎn)–W1.列出弱點(diǎn)3.…機(jī)會(huì)–O1.列出機(jī)會(huì)3.…SO戰(zhàn)略1.發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)3.…WO戰(zhàn)略1.利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)3.…威脅–T1.列出機(jī)會(huì)3.…ST戰(zhàn)略1.利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅3.…WT戰(zhàn)略1.減少弱點(diǎn)，回避威脅3.…

SWOT矩陣

2、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的基本內(nèi)容1)、波特的五要素法及理論實(shí)質(zhì)五要素研究框架（更寬泛的產(chǎn)業(yè)面狀研究）潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者

新入侵者的威脅供應(yīng)方買(mǎi)方替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買(mǎi)方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力五要素研究實(shí)質(zhì)（產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖經(jīng)營(yíng)思維）五要素應(yīng)用案例2)、美國(guó)五次產(chǎn)業(yè)整合的基本特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)橫向規(guī)模重組：美國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)業(yè)縱向能力重組：美國(guó)汽車(chē)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌延伸重組：美國(guó)飲料業(yè)產(chǎn)業(yè)功能完善重組：美國(guó)煙草業(yè)產(chǎn)業(yè)全球一體重組：美國(guó)飛機(jī)業(yè)3)、投資銀行產(chǎn)業(yè)整合的五大技術(shù)產(chǎn)權(quán)整合技術(shù)財(cái)務(wù)整合技術(shù)金融整合技術(shù)組織整合技術(shù)文化整合技術(shù)4)、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的本質(zhì)從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)地位研究向動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)影響研究轉(zhuǎn)化從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)格局研究向動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)研究轉(zhuǎn)化從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)能力研究向動(dòng)態(tài)的產(chǎn)業(yè)重組研究轉(zhuǎn)化結(jié)論：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究是現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)的核心內(nèi)容，特別是在全球經(jīng)濟(jì)的三大調(diào)整中（傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整－區(qū)域經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)的融合調(diào)整－封閉企業(yè)向開(kāi)放企業(yè)的跨國(guó)調(diào)整），產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究成為企業(yè)發(fā)展的宏觀研究?jī)?nèi)容。3、企業(yè)戰(zhàn)略研究的基本方向1)、打破企業(yè)研究邊界的兩種理論財(cái)務(wù)研究與戰(zhàn)略研究、組織研究、管理研究的結(jié)合（綜合平衡記分卡的理論）國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力研究的綜合指標(biāo)體系運(yùn)用于企業(yè)的嘗試（數(shù)量化企業(yè)對(duì)比）結(jié)論：企業(yè)系統(tǒng)理論的運(yùn)用，打破企業(yè)研究的分割狀態(tài)2)、改變企業(yè)基本業(yè)態(tài)的兩極努力企業(yè)消亡論：《第三次浪潮》與《大趨勢(shì)》的沖擊，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)層面研究企業(yè)基本業(yè)態(tài)的變革公司再造論：再造論是從企業(yè)流程層面研究企業(yè)戰(zhàn)略、組織與管理的根本變革結(jié)論：企業(yè)消亡論與公司再造論既是企業(yè)靜態(tài)系統(tǒng)的變革方向研究，又是企業(yè)動(dòng)態(tài)再造的變革過(guò)程研究。這一理論的演變把信息革命的社會(huì)化研究落地到企業(yè)層面，并在動(dòng)態(tài)與靜態(tài)的結(jié)合上把握企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3)、完成企業(yè)全面轉(zhuǎn)型變革的兩大方式人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：事物性管理－市場(chǎng)化開(kāi)發(fā)－戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型企業(yè)文化變革戰(zhàn)略：文化影響論－文化沖突論－文化提升論結(jié)論：企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層問(wèn)提是人的問(wèn)題和文化問(wèn)題，并在戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的實(shí)施中都起到至關(guān)重要的作用。這一層次的研究是企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)態(tài)方式研究。戰(zhàn)略研究是一個(gè)廣泛的企業(yè)哲學(xué)研究領(lǐng)域，它正在由點(diǎn)狀、面狀走向立體化，從偏重技術(shù)化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略，發(fā)展到覆蓋制度化的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從而對(duì)戰(zhàn)略研究者提出綜合性和系統(tǒng)化的全新要求。產(chǎn)品點(diǎn)狀研究產(chǎn)業(yè)線狀研究企業(yè)面狀研究產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇動(dòng)態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)系統(tǒng)靜態(tài)要素企業(yè)變革動(dòng)態(tài)變量投資戰(zhàn)略偏重技術(shù)化的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略偏重制度化的綜合戰(zhàn)略體系總結(jié)二、和君創(chuàng)業(yè)的重要案例1、產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、產(chǎn)品優(yōu)化選擇戰(zhàn)略3、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖提升戰(zhàn)略4、產(chǎn)業(yè)全面整合戰(zhàn)略5、企業(yè)系統(tǒng)調(diào)整戰(zhàn)略6、企業(yè)轉(zhuǎn)型變革戰(zhàn)略1、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略A公司速度抗規(guī)模（終端起步做物流）A公司區(qū)域抗技術(shù)（區(qū)域滾動(dòng)拼技術(shù)）A公司變動(dòng)抗聚焦（細(xì)分市場(chǎng)搞變化）低價(jià)格(生產(chǎn)成本)差異化（開(kāi)發(fā)技術(shù)）聚焦性（性?xún)r(jià)比定位）高速度（物流成本）客戶(hù)力（終端能力）變動(dòng)性（組合性運(yùn)作）工業(yè)商業(yè)成本技術(shù)組合

A家電公司速度抗規(guī)模之戰(zhàn)長(zhǎng)虹具有地處西南的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)+上市公司股市運(yùn)作降低復(fù)合成本能力+品牌影響經(jīng)銷(xiāo)商的批量放貨通道。A公司從電話生產(chǎn)起家，其品牌技術(shù)、銷(xiāo)量都無(wú)力支撐一場(chǎng)全面的價(jià)格戰(zhàn)。1、1998年的長(zhǎng)虹戰(zhàn)略——1000萬(wàn)臺(tái)炸壩放水的低成本規(guī)模擴(kuò)張100200300400500600長(zhǎng)虹A公司國(guó)有批發(fā)業(yè)的興衰：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的四級(jí)批發(fā)因失去壟斷資格而全面肢解，并走向衰落。（北京百貨）原有地域公司向全國(guó)擴(kuò)展的批發(fā)企業(yè)存在成本弱勢(shì)。（鄭百文）大批小型個(gè)體戶(hù)區(qū)域公司靠機(jī)制優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)期的零售滲透形成分散發(fā)展的成本、通道的雙重優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)虹的低成本規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略在規(guī)范的商業(yè)環(huán)境下具有明顯的合理性，日本公司完全靠這一戰(zhàn)略打敗美國(guó)的家電企業(yè)。在我國(guó)的商業(yè)環(huán)境中，長(zhǎng)虹靠高端批發(fā)商竟價(jià)放貨，出現(xiàn)互相殺價(jià)的局面，商業(yè)秩序一片混亂。2、長(zhǎng)虹產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)條件3、A公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)我國(guó)家電行業(yè)沒(méi)有大流通扶植大工業(yè)，使大企業(yè)流通成本高，小公司盲目競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，規(guī)模型戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)適用于外向型出口加工企業(yè)彩電消費(fèi)沒(méi)有進(jìn)入高檔領(lǐng)域，技術(shù)創(chuàng)新不起決定作用。中國(guó)的排浪式消費(fèi)沒(méi)有消費(fèi)群的多元性分化，靠不同品種聚焦不同客戶(hù)的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略也難生效。低價(jià)格(生產(chǎn)成本)差異化（開(kāi)發(fā)技術(shù)）聚焦性（性?xún)r(jià)比定位）高速度（物流成本）客戶(hù)力（終端能力）變動(dòng)性（組合性運(yùn)作）工業(yè)商業(yè)成本技術(shù)組合4、A公司速度競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)1萬(wàn)個(gè)終端售點(diǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶(hù)顧問(wèn)的培訓(xùn)與服務(wù)信息速度的提高與運(yùn)用阿洛斯地區(qū)快速變化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施A公司2000年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)600長(zhǎng)虹500400300200A公司100康佳5、當(dāng)前我們流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的爭(zhēng)論國(guó)美、蘇寧及國(guó)內(nèi)批發(fā)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化物流建設(shè)對(duì)A公司建設(shè)戰(zhàn)略提出了新的挑戰(zhàn)，工業(yè)企業(yè)是否應(yīng)該介入商業(yè)資本之戰(zhàn)，人們眾說(shuō)紛紜；戴爾模式從傳統(tǒng)直銷(xiāo)向電子商務(wù)提升，全球傳統(tǒng)流通業(yè)受到根本性的打擊，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是以客戶(hù)為中心的企業(yè)流程再造；中國(guó)的流通業(yè)面臨補(bǔ)課與超越的雙重任務(wù)，A公司的速度戰(zhàn)略具有重大借鑒的意義，并必須在新形式下注入新的內(nèi)容。2、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略性?xún)r(jià)比選擇法現(xiàn)金流選擇法長(zhǎng)中短選擇法上游資源價(jià)值鏈中游能力價(jià)值鏈下游客戶(hù)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈歷史未來(lái)現(xiàn)狀B公司上游資源價(jià)值鏈定位B公司中游能力價(jià)值鏈定位B公司下游客戶(hù)價(jià)值鏈定位

B公司價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)思路VC產(chǎn)業(yè)是一個(gè)飼料、食品、飲料、保健品、藥品為原料產(chǎn)業(yè)。近二十年來(lái)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)的勢(shì)頭；中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)二步發(fā)酵法以500萬(wàn)美元賣(mài)給羅氏公司；羅氏公司大規(guī)模降低成本壟斷國(guó)際市場(chǎng)，總份額達(dá)57%；中國(guó)在19美元一公斤價(jià)位上馬30多條生產(chǎn)線，羅氏進(jìn)京談判，希望與中國(guó)聯(lián)盟壟斷世界市場(chǎng)；中國(guó)兩派意見(jiàn)，獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)派占主導(dǎo)，形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)局面；羅氏壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)使一公斤價(jià)格降至3美元，逼死了國(guó)內(nèi)90%的生產(chǎn)廠家；進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，持續(xù)十年的VC大戰(zhàn)已使羅氏精疲力竭，2001年開(kāi)始出售VC生產(chǎn)線，準(zhǔn)備退出VC產(chǎn)業(yè)。中國(guó)正在面臨一次VC產(chǎn)業(yè)的重大機(jī)會(huì)1、VC產(chǎn)業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)格局B公司在VC價(jià)格8-9美元時(shí)創(chuàng)辦，并做過(guò)VC聯(lián)盟的嘗試，終因VC持續(xù)跌價(jià)失敗；B公司轉(zhuǎn)入下游保健品開(kāi)發(fā)，創(chuàng)立了全國(guó)知名品牌，和龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)，在保健品市場(chǎng)上升期創(chuàng)造了利潤(rùn)近億的重大成效；在龐大現(xiàn)金流支撐下，B公司進(jìn)行VC技術(shù)開(kāi)發(fā)，研究出一種一類(lèi)新藥，十幾個(gè)深加工專(zhuān)利產(chǎn)品，形成國(guó)內(nèi)一流的VC開(kāi)發(fā)能力；公司最大的財(cái)富是形成了一支市場(chǎng)化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，具有極富創(chuàng)造性的企業(yè)文化理念。2、B公司創(chuàng)業(yè)歷史藥品流通飼料食品飲料保健品藥品VC原料產(chǎn)業(yè)

VC制品產(chǎn)業(yè)農(nóng)資流通食品流通連鎖藥店-社區(qū)醫(yī)院—藥房服務(wù)產(chǎn)業(yè)（農(nóng)村服務(wù)體系）服務(wù)體系（城市社區(qū)服務(wù)體系）上游中游中下游下游B公司VC產(chǎn)業(yè)流程圖3、B公司產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題保健品市場(chǎng)全面下滑（產(chǎn)業(yè)整體形勢(shì)波動(dòng)所至）藥品營(yíng)銷(xiāo)對(duì)接存在網(wǎng)絡(luò)差異食品創(chuàng)新需要長(zhǎng)期投入引導(dǎo)市場(chǎng)4、B公司產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的主要依據(jù)當(dāng)今社會(huì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度關(guān)注價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，必須在不同的價(jià)值鏈上運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行產(chǎn)品選擇；上游VC資源已向中國(guó)集中，B公司已具備橫向強(qiáng)勢(shì)控制力的條件，應(yīng)做全面擴(kuò)張的選擇；下游連鎖藥房與社區(qū)健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)具有縱向支配力，會(huì)直接促進(jìn)藥品、保健品的銷(xiāo)售和間接影響食品、飲品的銷(xiāo)售；中游食品、飲品的橫向控制力較弱，難以形成壟斷力的大勢(shì)，應(yīng)以大公司的聯(lián)合對(duì)接為主要形勢(shì)擴(kuò)張延伸聯(lián)合培育橫向控制力縱向支配力強(qiáng)勢(shì)壟斷力弱勢(shì)成長(zhǎng)力3、產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略五要素分析法行業(yè)趨勢(shì)判斷法核心能力提升法產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖度量法領(lǐng)袖使命提煉法領(lǐng)袖位勢(shì)提升法技術(shù)性社會(huì)性C公司領(lǐng)袖使命定位C公司領(lǐng)袖地位度量C公司領(lǐng)袖位勢(shì)提升現(xiàn)狀分析資源分析發(fā)展分析

C公司維修服務(wù)部門(mén)的產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略八十年代中后期的企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)論（日、韓對(duì)比研究）九十年代初中期的黑馬發(fā)現(xiàn)扶植論（股市轉(zhuǎn)化研究）九十年代末的類(lèi)摩根時(shí)代論（產(chǎn)業(yè)整合研究）二十一世紀(jì)初的兩大坐標(biāo)論（比較優(yōu)勢(shì)的整合坐標(biāo)與后發(fā)優(yōu)勢(shì)的投資坐標(biāo)）1、類(lèi)摩根時(shí)代論的基本思想C公司在航運(yùn)產(chǎn)業(yè)中占有重要的強(qiáng)勢(shì)地位；修船產(chǎn)業(yè)在C公司是一個(gè)不重要的輔助服務(wù)部門(mén)；中央級(jí)研究機(jī)構(gòu)研究C公司戰(zhàn)略，完全忽視該產(chǎn)業(yè)的價(jià)值；該研究項(xiàng)目的起步是非支柱產(chǎn)業(yè)怎樣處理。2、C公司維修服務(wù)部門(mén)的基本特點(diǎn)3、C公司領(lǐng)袖使命的研究全球修船的轉(zhuǎn)移過(guò)程歐、美為主的世界船隊(duì)，依靠貿(mào)易優(yōu)勢(shì)形成市場(chǎng)日、韓為代表的世界造船中心，擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)市場(chǎng)新加坡為代表的世界航運(yùn)中心，以區(qū)位優(yōu)勢(shì)拓展市場(chǎng)中國(guó)為代表的第三世界國(guó)家，以勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)發(fā)育市場(chǎng)二戰(zhàn)以后至60年代60年代至70年代末70年代末至今90年代以來(lái)，主要包括：印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞越南、巴西、中東等國(guó)中國(guó)修船產(chǎn)業(yè)的歷史機(jī)遇匯率變動(dòng)小加入WTO后世界貿(mào)易量將巨增中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，航運(yùn)市場(chǎng)急劇增長(zhǎng)，船隊(duì)數(shù)量每年增加8％原油進(jìn)口逐步增加油輪修理量增多海洋石油平臺(tái)增多修理業(yè)務(wù)量增多發(fā)展機(jī)遇勞動(dòng)力成本低結(jié)論：世界修船業(yè)區(qū)域轉(zhuǎn)移的各種要素系統(tǒng)地聚集于我國(guó)，中國(guó)修船業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合與全球化開(kāi)拓存在歷史性的發(fā)展機(jī)遇。名次按工業(yè)總產(chǎn)值萬(wàn)元按出口創(chuàng)匯額萬(wàn)美元1C公司修船產(chǎn)業(yè)67389C公司修船產(chǎn)業(yè)59952中海工業(yè)公司66105中船南公司56433中船總南公司60283中船北公司29064中船總北公司31846中海工業(yè)公司1146C公司修船已在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)中處于龍頭地位中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)使命4、C公司修船業(yè)產(chǎn)業(yè)位勢(shì)的判斷方法相持企業(yè)聯(lián)合象限產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略領(lǐng)袖企業(yè)擴(kuò)張象限衰退企業(yè)跟隨象限潛在領(lǐng)袖競(jìng)爭(zhēng)象限穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)分析)風(fēng)險(xiǎn)性(市場(chǎng)分析)競(jìng)爭(zhēng)性(對(duì)手分析)成長(zhǎng)性(環(huán)境分析)和君創(chuàng)業(yè)案例：C公司領(lǐng)袖地位度量成長(zhǎng)性（環(huán)境分析）：中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)；穩(wěn)定性（產(chǎn)業(yè)分析）：最大企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)性（市場(chǎng)分析）：?jiǎn)栴}不大；競(jìng)爭(zhēng)性（對(duì)手分析）：國(guó)內(nèi)形勢(shì)；第一步：內(nèi)部調(diào)整成為國(guó)內(nèi)第一的企業(yè)；第二步：進(jìn)入新加坡股市成為國(guó)際強(qiáng)勢(shì)型企業(yè)；第三步：與新加坡大公司重組整合，回師國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)袖型企業(yè)；第四步：借勢(shì)母公司的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和能力，擴(kuò)張成為國(guó)際領(lǐng)袖型企業(yè)4、C公司修船產(chǎn)業(yè)的四步提升法4、產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略五次兼并的原因五種并購(gòu)的結(jié)果五種投行的方法產(chǎn)業(yè)整合條件產(chǎn)業(yè)整合方向產(chǎn)業(yè)整合方法收購(gòu)兼并論產(chǎn)業(yè)整合論D、E公司的產(chǎn)業(yè)整合背景與機(jī)遇D、E公司的四個(gè)階段整合方向D、E公司的整合方法與整合結(jié)果整合時(shí)機(jī)整合內(nèi)容整合技術(shù)D和E公司紅色產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略世界番茄醬生產(chǎn)廠家約為550家。番茄醬生產(chǎn)主要集中在北半球，約占世界總產(chǎn)量的89%。主要集中在兩個(gè)區(qū)域：北美國(guó)家（美國(guó)、墨西哥、加拿大）占世界的50%；地中海國(guó)家（土耳其、意大利）占世界33%，中國(guó)的番茄醬生產(chǎn)量約占世界總量的4%，屬出口導(dǎo)向型產(chǎn)品。但中國(guó)國(guó)內(nèi)的消耗量極低，是一個(gè)待開(kāi)發(fā)的消費(fèi)市場(chǎng)。1、番茄醬產(chǎn)業(yè)國(guó)際市場(chǎng)分析2、新疆西紅柿產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)

“紅色產(chǎn)業(yè)”泛指紅色的農(nóng)產(chǎn)品極其加工產(chǎn)品，如番茄、紅花、枸杞、紅辣椒、大棗以及石榴等。新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”具有優(yōu)越的自然條件和資源優(yōu)勢(shì)。新疆是種植番茄的理想之地。新疆番茄具有“三高二少”的資源優(yōu)勢(shì)，“三高”是：紅色素含量高，可溶性固形物含量高，單產(chǎn)高，“二少”是病蟲(chóng)害少，霉菌少。番茄已成為新疆“紅色產(chǎn)業(yè)”中的支柱產(chǎn)業(yè)。番茄醬已成為新疆主要的出口創(chuàng)匯商品，產(chǎn)量占全國(guó)的86%左右。短線內(nèi)部重組與中線外部戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合，探索農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ椒阎破钒ǚ厌u、番茄沙司、番茄汁、番茄切塊和番茄粉等產(chǎn)品，番茄制品中富含維生素、氨基酸、有機(jī)物和礦物質(zhì)，最大限度地保持番茄的味、色、功能。1999年的新疆農(nóng)業(yè)生產(chǎn)會(huì)議上，農(nóng)業(yè)部門(mén)已明確提出要大力發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”，將統(tǒng)一規(guī)劃，合理布局，形成特色經(jīng)濟(jì)。------做大做強(qiáng)番茄紅色產(chǎn)業(yè)從新疆番茄醬生產(chǎn)出口可看出，呈遞增趨勢(shì)。但由于出口量大小受?chē)?guó)際主要生產(chǎn)國(guó)的自然產(chǎn)量而變，沒(méi)有形成自身的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)際出口總處于被動(dòng)之地，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)較弱新疆番茄醬狀況3、D公司規(guī)模擴(kuò)張的第一次整合重組分散的中小企業(yè)，形成七萬(wàn)噸的概念規(guī)模第一；走向國(guó)際流通市場(chǎng)，不同方法聯(lián)盟國(guó)際企業(yè)，形成銷(xiāo)路第一；回到內(nèi)地市場(chǎng)融資，投資建廠，形成22萬(wàn)噸實(shí)際規(guī)模第一（全球第二與亞洲第一）。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級(jí)整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶(hù)資源整合人力資源整合4、E公司技術(shù)升級(jí)的第二次整合貿(mào)易起步形成3萬(wàn)噸出口能力；看準(zhǔn)D公司規(guī)模擴(kuò)張形成的價(jià)格上升，全面進(jìn)入紅色產(chǎn)業(yè)；技術(shù)升級(jí)引進(jìn)全新設(shè)備，達(dá)到18萬(wàn)噸能力，成為全球第三，亞洲第二；兩強(qiáng)直接競(jìng)爭(zhēng)，其他中小企業(yè)殺價(jià)，紅色產(chǎn)業(yè)一片混亂。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級(jí)整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶(hù)資源整合人力資源整合5、D公司產(chǎn)業(yè)延伸的第三次整合購(gòu)買(mǎi)國(guó)際食品研究機(jī)構(gòu)，向下游產(chǎn)業(yè)延伸；并購(gòu)國(guó)內(nèi)知名飲料企業(yè)，形成國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)；承接下游產(chǎn)品，向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)軍。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級(jí)整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶(hù)資源整合人力資源整合6、兩大公司功能互補(bǔ)的第四次整合E公司與國(guó)際企業(yè)的功能互補(bǔ)戰(zhàn)略從10萬(wàn)噸到50萬(wàn)噸能力；E、D公司的協(xié)作聯(lián)合談判與未來(lái)前景；國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的兩強(qiáng)協(xié)同運(yùn)作。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級(jí)整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合質(zhì)資源整合組織資源整合客戶(hù)資源整合人力資源整合5、企業(yè)系統(tǒng)提升戰(zhàn)略財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比分析企業(yè)流程再造資本與產(chǎn)業(yè)對(duì)接產(chǎn)業(yè)與資源對(duì)接資源與管理對(duì)接系統(tǒng)理論系統(tǒng)應(yīng)用F公司的前期資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合點(diǎn)F公司的兩個(gè)對(duì)手狀況與資源整合F公司的國(guó)外同行與管理提升金融預(yù)期產(chǎn)業(yè)素質(zhì)管理能力F公司的企業(yè)系統(tǒng)調(diào)整戰(zhàn)略1、我國(guó)成功企業(yè)家的共性問(wèn)題：目前企業(yè)靠個(gè)人權(quán)威排除行政與員工的兩大壓力——私人企業(yè)靠家族管理排除外部法律不健全與內(nèi)部雇員私有化的雙重壓迫。原始性資本意識(shí)投機(jī)性產(chǎn)業(yè)意識(shí)個(gè)人性管理意識(shí)關(guān)系性資源意識(shí)第一次高交會(huì)的最熱門(mén)項(xiàng)目源于資本投機(jī)的背景條件企業(yè)融資失敗產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題2、進(jìn)入F公司咨詢(xún)項(xiàng)目的背景條件上市公司中子刀項(xiàng)目設(shè)備投資公司投入醫(yī)院投入醫(yī)院投入醫(yī)院…………股市收入投資股市上漲15億購(gòu)買(mǎi)設(shè)備輸入高額利潤(rùn)3、資本熱點(diǎn)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的聚焦點(diǎn)虛假利潤(rùn)支點(diǎn)抽象高新技術(shù)概念獨(dú)家壟斷支點(diǎn)單一醫(yī)療設(shè)備利潤(rùn)有限缺少后續(xù)技術(shù)能力吸納多種服務(wù)要素進(jìn)入醫(yī)院服務(wù)產(chǎn)業(yè)研究轉(zhuǎn)化中子刀癌癥服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一流專(zhuān)家遠(yuǎn)程治療40家區(qū)域治療中心金融租賃服務(wù)中子刀投入其他設(shè)備代理外國(guó)病人與旅游產(chǎn)業(yè)結(jié)合貧困病人與慈善捐款結(jié)合全體病人及其親友信息交流市場(chǎng)有錢(qián)病人治療市場(chǎng)貧困病人治療市場(chǎng)+外國(guó)病人治療市場(chǎng)4、產(chǎn)業(yè)概念與資源要素的交叉點(diǎn)5、資產(chǎn)重組與管理升級(jí)的互動(dòng)點(diǎn)國(guó)際開(kāi)放素質(zhì)資本運(yùn)營(yíng)素質(zhì)資源整合素質(zhì)資產(chǎn)控制素質(zhì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)客戶(hù)服務(wù)素質(zhì)生產(chǎn)管理素質(zhì)信息技術(shù)素質(zhì)歷史：個(gè)人隨意化現(xiàn)狀：組織職能化未來(lái)：功能協(xié)調(diào)化

決策文化教育管理文化磨合行為文化提升人才吸納重激勵(lì)人才培訓(xùn)重機(jī)制人才淘汰重效果人才使用重能力6、企業(yè)全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略文化影響論文化沖突論文化傳播力轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)生能力培育企業(yè)轉(zhuǎn)型方法G公司的基本狀況G公司的全面轉(zhuǎn)型G公司的內(nèi)力培育過(guò)程G公司的企業(yè)轉(zhuǎn)型方法文化轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

G公司的企業(yè)全面變革戰(zhàn)略中國(guó)通訊設(shè)備研發(fā)與制造產(chǎn)業(yè)，靠國(guó)家壟斷用戶(hù)避免了分散盲目競(jìng)爭(zhēng)，形成了大家并存的格局，并靠能力和實(shí)力將國(guó)內(nèi)外設(shè)備廠商打壓在市場(chǎng)邊緣；G公司是完全私有的設(shè)備公司，其成長(zhǎng)速度和企業(yè)規(guī)模都居于幾大家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前列；由于客戶(hù)壟斷的原因，G公司是以特殊政府訂貨法培育的龐大銷(xiāo)售隊(duì)伍，整個(gè)公司的素質(zhì)和能力明顯單一化，必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。1、G公司的創(chuàng)業(yè)歷史2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的全面變革G公司面臨的問(wèn)題是從決策到控制，從經(jīng)營(yíng)到管理的全方位問(wèn)題，為此，提出了特定基本法，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的命題。戰(zhàn)略決策層轉(zhuǎn)型組織控制層轉(zhuǎn)型人才經(jīng)營(yíng)層轉(zhuǎn)型管理員工層轉(zhuǎn)型3、基本法的起草過(guò)程系統(tǒng)梳理，窮盡問(wèn)提歷時(shí)三年，十易其稿邊寫(xiě)邊改，邊改邊寫(xiě)人才重要性理論全面性掠奪人才扭曲性心態(tài)功臣人調(diào)整危機(jī)感教育全方位激勵(lì)學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)型人才競(jìng)爭(zhēng)性定位人才利益性安排人才自我性提升大范圍流動(dòng)破格性使用創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型人才安撫性安置人才優(yōu)化性重用人才結(jié)構(gòu)性淘汰人力資源部投資部財(cái)務(wù)部投資委員會(huì)項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組董事會(huì)執(zhí)委會(huì)控制部門(mén)總裁助理項(xiàng)目組項(xiàng)目組產(chǎn)業(yè)論證財(cái)務(wù)論證控制論證試運(yùn)營(yíng)論證全面投資論證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制模式4、企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)生性互動(dòng)機(jī)制三、中西結(jié)合的咨詢(xún)療法1、戰(zhàn)略咨詢(xún)的重要客戶(hù)2、三大“中醫(yī)”診療法3、三大中西結(jié)合點(diǎn)產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程戰(zhàn)略咨詢(xún)的重要客戶(hù)資本過(guò)剩類(lèi)投資企業(yè)債務(wù)重組類(lèi)潛在價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型潛在領(lǐng)袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)1、系統(tǒng)理論不同，診斷企業(yè)的方式特殊產(chǎn)業(yè)重組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點(diǎn)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略金融素質(zhì)金融概念金融技術(shù)產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略企業(yè)使命定位核心價(jià)值鏈定位投資方向定位營(yíng)銷(xiāo)方式與經(jīng)營(yíng)文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激點(diǎn)資本引力點(diǎn)資源支撐點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn)資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場(chǎng)為中心的渠道資源功能為中心的人力資源三大“中醫(yī)”診療法結(jié)論：中國(guó)的企業(yè)是在不成熟的資本市場(chǎng)和不成熟的產(chǎn)業(yè)背景下，靠不成熟的管理運(yùn)作模式創(chuàng)辦出的不成熟企業(yè)。大多數(shù)公司在全新的環(huán)境中處于系統(tǒng)失靈的狀態(tài)，亟待進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整，需要中醫(yī)式的診斷。2、客戶(hù)特點(diǎn)不同，調(diào)理企業(yè)的方式獨(dú)特

制度性判斷產(chǎn)業(yè)性開(kāi)發(fā)文化性?xún)?yōu)選學(xué)習(xí)期調(diào)查期診斷期歷史經(jīng)驗(yàn)分類(lèi)產(chǎn)業(yè)理論沖擊資源能力展示企業(yè)類(lèi)別分析企業(yè)問(wèn)題判斷企業(yè)需求引導(dǎo)決策層理念控制層關(guān)系經(jīng)營(yíng)層素質(zhì)國(guó)內(nèi)外資料收集專(zhuān)業(yè)性常識(shí)訓(xùn)練企業(yè)基本情況了解骨干層統(tǒng)一基本理念重點(diǎn)問(wèn)題提煉歸納按基本模本組織調(diào)研全面系統(tǒng)的診斷與報(bào)告緊急問(wèn)題的突破與建議工作領(lǐng)域的重新安排選擇工具排除求證布局設(shè)計(jì)交流選人培訓(xùn)設(shè)立組織思維創(chuàng)新內(nèi)生機(jī)制方案假設(shè)決策層面的排除能人經(jīng)驗(yàn)的排除技術(shù)工具的排除補(bǔ)充調(diào)查資料選擇求證工具設(shè)計(jì)報(bào)告模本方案分塊設(shè)計(jì)理論求異創(chuàng)新目標(biāo)大膽假設(shè)專(zhuān)題論證能人調(diào)整設(shè)計(jì)方案客戶(hù)開(kāi)發(fā)企業(yè)診斷

互動(dòng)選擇高層論證提出人選條件提交操作方案優(yōu)選操作人才個(gè)別輔導(dǎo)

運(yùn)用工具搜尋資源培訓(xùn)隊(duì)伍掌握工具參與談判完善思路局部方案專(zhuān)題方案整體方案基本理論訓(xùn)練模本規(guī)工具培訓(xùn)難點(diǎn)問(wèn)題培訓(xùn)總量信息把握資源質(zhì)量把握初步可行分析渠道開(kāi)拓工作談判方案制訂關(guān)鍵環(huán)節(jié)打通重組進(jìn)機(jī)判斷特殊程序論證超前進(jìn)入實(shí)施專(zhuān)題會(huì)議論證強(qiáng)人能人論證方案全面調(diào)整高層深入交流方案局部調(diào)整正式會(huì)議論證約束機(jī)制實(shí)施成效實(shí)施方案理念傳播管理性實(shí)施產(chǎn)業(yè)性實(shí)施金融性實(shí)施解決操作難題依據(jù)程序推進(jìn)雙向訓(xùn)練方法互動(dòng)完善方案層層分類(lèi)傳播中層理論統(tǒng)一資源整合方案論證投行業(yè)務(wù)顧問(wèn)信息化服務(wù)延伸傳統(tǒng)咨詢(xún)延伸延伸服務(wù)BPR投資者關(guān)系融資服務(wù)

電子商務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)人力資源ERP生產(chǎn)流程結(jié)論：中國(guó)企業(yè)多種能力空白，學(xué)理式咨詢(xún)與投行式創(chuàng)意不能解決體質(zhì)虛弱的問(wèn)題，中醫(yī)式咨詢(xún)更多地關(guān)注方法論的指導(dǎo)和過(guò)程性的提升，與客戶(hù)實(shí)行互動(dòng)式研究與內(nèi)生力培育3、“醫(yī)藥”來(lái)源不同，治療企業(yè)的方法特點(diǎn)決策文化能力來(lái)源信息精度決策方法企業(yè)組織變革企業(yè)文化變革控制文化賢人居上（仲裁法）強(qiáng)人居中（控制者）能人居側(cè)（被控者）經(jīng)營(yíng)文化選擇天才方式強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)管理情商提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力結(jié)論：中國(guó)企業(yè)既缺少職業(yè)老板，也缺少職業(yè)董事，更缺少職業(yè)經(jīng)理，還缺少職業(yè)員工，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的主要難題是四個(gè)層面的文化沖突解決與文化創(chuàng)新提升，要用不同的“中藥”配方治療不同層面的