ER實施成功和失敗案例

案例一

上海大眾ERP實施案例分析供應方：惠普咨詢EMCC

實施方；上海大眾背景資料

隨著企業(yè)業(yè)務與IT系統(tǒng)結(jié)合得日益緊密，企業(yè)的IT系統(tǒng)也日漸龐大復雜，對于一些大型企業(yè)來說，IT系統(tǒng)更是因其涉及的設(shè)備種類繁多、分布地域廣闊而對全系統(tǒng)的運營和維護管理提出了近乎苛刻的要求。改革創(chuàng)新的原因：用戶需求增加作為中國汽車行業(yè)規(guī)模最大的合資公司，截止到2002年底，上海大眾已累計產(chǎn)銷汽車達到217萬輛，累計銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛。為了確保IT部門更好地支持企業(yè)的發(fā)展,上海大眾組織和系統(tǒng)部(我們通常所說的IT部門

)

提出要建設(shè)一套IT服務管理體系的想法。

ERP的選擇明確了當前需求，上海大眾開始尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)過審慎的甄選，惠普咨詢憑借成熟的IT服務管理理論（ITSM）和豐富的行業(yè)和實施經(jīng)驗最終獲得了上海大眾的青睞。ITSM（IT

Service

Management）是惠普公司用以幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實施和運營進行有效管理的一整套高質(zhì)量方法，它貫穿了整個IT服務周期，結(jié)合流程、人員和技術(shù)三大關(guān)鍵性要素，確保以更低的成本和更短的時間幫助客戶獲得高效的回報。在咨詢和認證方面，惠普全球擁有650名HP

Openview

咨詢顧問、150名ITIL和ITSM認證的專業(yè)人員。

惠普咨詢所提供的解決方案名為EMCC（Enterprise

Management

Control

Center），即企業(yè)監(jiān)控中心解決方案，是一套完全以ITSM理論為基礎(chǔ)的面向企業(yè)IT管理的解決方案。方案架構(gòu)及服務惠普咨詢EMCC以業(yè)界先進的ITSM（IT服務管理）為理論依據(jù)和流程建設(shè)標準，以惠普多年來對各行業(yè)頂尖公司的IT部門支持經(jīng)驗為基礎(chǔ)，由信息系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃、ITSM流程咨詢、管理平臺設(shè)計、管理工具安裝、客戶化及集成幾大塊組成。其中，IT服務流程咨詢是核心部分。

IT服務管理包括配置管理、突發(fā)事件管理、發(fā)布管理、成本管理、可用性管理、變革管理、問題管理、安全管理、投入運行管理、性能管理等內(nèi)容。

惠普咨詢EMCC提供的IT服務流程咨詢，按ITSM標準規(guī)范，為客戶設(shè)計IT運維管理流程（包括配置管理、事件、問題、變更與服務級別管理等流程）。具體包括：邏輯工作流程設(shè)計；物理工作流程設(shè)計；IT運行維護管理系統(tǒng)平臺設(shè)計及技術(shù)咨詢，根據(jù)IT系統(tǒng)組成結(jié)構(gòu)，

為客戶設(shè)計運維管理系統(tǒng)平臺，并負責該系統(tǒng)平臺實施（包含與第三方產(chǎn)品的集成）；把按ITSM標準規(guī)范客戶化的IT運作流程集成到運維管理系統(tǒng)平臺；進行培訓，文檔交接；以及協(xié)助客戶管理運行維護管理系統(tǒng)平臺（可選）。ERP項目實施惠普咨詢EMCC在上海大眾分為三個實施階段，第一階段是問題管理、事件管理、配置管理、日常運維流程、存儲設(shè)備管理、文檔管理；第二階段是安全管理、IT規(guī)劃、服務級別管理、變更管理；第三階段，也就是最終目標即可用性管理和實現(xiàn)業(yè)務與IT的整合。

該解決方案的實施流程為：

首先，惠普咨詢會對客戶IT系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的當前IT運維管理流程進行分析和調(diào)研；

然后，為客戶設(shè)計IT運行維護管理系統(tǒng)平臺，同時根據(jù)客戶的具體情況規(guī)劃和設(shè)計標準化運行維護管理流程；

最后，將所設(shè)計的運行維護管理流程客戶化于運維管理系統(tǒng)平臺，即在HP

OpenView相應的軟件模塊上實施ITSM中的呼叫管理、事件管理、問題管理、變更以及服務級別管理等管理流程。

通過EMCC方案的實施，惠普咨詢將幫助上海大眾的IT部門實現(xiàn)規(guī)范化的IT流程管理，為其IT人員提供一個靈活、量化的服務管理平臺，從而使以往繁雜的IT管理變得標準而有序，將IT部門運作從被動式服務轉(zhuǎn)向主動式服務。實施效果基于上海大眾的IT系統(tǒng)現(xiàn)狀和需求，惠普咨詢和上海大眾將EMCC的實施重點定位于問題管理。它的主要活動包括分析事件找出問題、分派問題、確定根本原因、找出解決方案以消除事件或在其發(fā)生時降低對客戶或業(yè)務的影響。

隨著IT改造的不斷深入，上海大眾建立起了規(guī)范化的以服務為中心的IT運作流程，并將相關(guān)的IT運作流程固化在運營管理系統(tǒng)平臺上，使企業(yè)日常的IT運營管理真正落實到標準化，對IT人員的工作績效實現(xiàn)量化考核。上海大眾的IT部門也可以從此擺脫“救火隊”的角色，從被動支持轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃眨瑢崿F(xiàn)部門間信息的溝通與共享，通過知識積累和知識庫管理實現(xiàn)持續(xù)性服務質(zhì)量改進，最終幫助上海大眾降低IT運營成本，提高服務質(zhì)量，提升IT投資回報率。項目特色

問題管理流程將在多方面對上海大眾的IT服務產(chǎn)生積極作用，具體表現(xiàn)在：

●

提高服務可用性

通過把單個事件的影響最小化和減少事件的總體數(shù)量（預防問題），更多的用戶有更多時間可以使用服務；

●

提高服務質(zhì)量

在解決事件／問題的時候，遵循相關(guān)的已知錯誤的記錄下來的解決方案或信息可以提高服務質(zhì)量。同樣，潛在的故障消除后，執(zhí)行的服務也更和客戶的服務期望相一致；

●

總結(jié)經(jīng)驗

問題管理分析歷史事件資料以找出可能不被發(fā)現(xiàn)的趨勢；

●

提高IT員工的工作效率

問題分析專家所做的工作可以被一線支持人員所學習、采納，從而可以處理更多的事件故障；

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更大的IT服務控制IT管理層通過改進的管理信息可以更好地改進監(jiān)視服務指標和維護合約。評價通過這一項目的實施，上海大眾IT部門有效地完善了現(xiàn)有日常工作流程，提高了IT事件的‘一線解決率’，同時給業(yè)務部門和用戶提供了單一的聯(lián)系點，豐富和完善了已知問題知識庫,提高了幫助臺支持人員實際解決問題的能力。在日常管理中提供了具體和有實際價值的數(shù)據(jù),可以方便地了解IT系統(tǒng)資源的使用情況,并能預測系統(tǒng)資源的支持能力,從而實現(xiàn)了主動性的IT管理.案例二大船工具實實業(yè)公司ERP實施施案例分析析供應方：用用友軟件實施方：大大連船舶工工具公司背景資資料論性質(zhì)，這這是一家典典型的國有有企業(yè)（員員工平均工工齡28年）；；論規(guī)模，，它也是一一家典型的的中小企業(yè)業(yè)（2002年產(chǎn)值值2200萬元，利利潤情況33.7萬萬元/年））。通過幾幾十年的發(fā)發(fā)展，企業(yè)業(yè)積累了豐豐富的經(jīng)驗驗，建立健健全了一些些管理制度度，也參加加了一些標標準的管理理認證，但但是隨著企企業(yè)參與國國際市場，，與外商的的合作越來來越多，產(chǎn)產(chǎn)品線越來來越長，以以前積累的的那些簡單單初級的管管理經(jīng)驗，，加上財務務管理軟件件以及30臺功用尚尚未極致發(fā)發(fā)揮的PC，也不能能應付企業(yè)業(yè)發(fā)展的需需求。盡管管營業(yè)額在在不斷上升升，但是企企業(yè)再上臺臺階的難度度卻越來越越強。公司遇到的的問題1.職能部部門間信息息不暢。因因此無法及及時了解庫庫存，不能能準確安排排生產(chǎn)計劃劃；不能及及時掌握車車間生產(chǎn)情情況，不能能把握生產(chǎn)產(chǎn)進度（三三年前已經(jīng)經(jīng)審核下達達執(zhí)行的生生產(chǎn)定單仍仍擱置車間間，計劃員員卻得不到到反饋信息息）。2.產(chǎn)品種種類繁雜、、制造工藝藝復雜。無無法制定準準確的生產(chǎn)產(chǎn)計劃，難難以合理地地組織生產(chǎn)產(chǎn)，制造資資源協(xié)調(diào)和和調(diào)配困難難。今天全全部設(shè)備和和人員都在在超負荷運運轉(zhuǎn)，明天天可能又無無所事事，，產(chǎn)品盲目目生產(chǎn)，完完工率又很很難保證，，生產(chǎn)周期期也無法確確定。3.車間管管理難以直直觀控制，，原料耗用用無法做即即時監(jiān)控和和事后追蹤蹤。4.成本不不能及時、、準確核算算，料品管管理無序。。同一料品品被技術(shù)、、財務、經(jīng)經(jīng)營等部門門冠以不同同名稱，出出現(xiàn)不同編編碼。ERP的選選擇大船工具實實業(yè)公司在在管理方面面的需求主主要是：采采用有一套套成熟的先先進的制造造理念指導導企業(yè)制定定計劃和組組織生產(chǎn)；；根據(jù)產(chǎn)能能情況優(yōu)化化配置，合合理安排生生產(chǎn)進度，，避免產(chǎn)能能的過剩或或不足而影影響生產(chǎn)；；采購計劃劃能依據(jù)主主生產(chǎn)計劃劃的制定而而制定，物物料采購應應有提前期期控制和確確定的材料料需求日期期；庫存管管理應做到到帳實相符符，能及時時查詢各種種物料的收收發(fā)存狀況況，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)所所需用料的的庫存情況況和缺料情情況，應和和財務緊密密銜接，形形成高效的的過帳措施施；銷售、、生產(chǎn)、采采購、庫存存、財務各各個業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)應緊密密銜接、數(shù)數(shù)據(jù)信息及及時充分共共享；成本本核算準確確、及時針對對工工具具公公司司的的具具體體問問題題，，公公司司選選擇擇了了用用友友ERP-U8生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造套套件件（（850A））。。ERP的的實實施施過過程程根據(jù)據(jù)調(diào)調(diào)研研結(jié)結(jié)果果制制訂訂的的總總體體規(guī)規(guī)劃劃分分兩兩期期實實施施，，3月月1日日至至5月月10日日完完成成一一期期工工程程，，采采用用包包括括系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理、、需需求求規(guī)規(guī)劃劃、、產(chǎn)產(chǎn)銷銷排排程程、銷銷售售訂訂單單、、出出貨貨管管理理、、銷銷售售分分析析、、庫庫存存管管理理、、采采購購管管理理、、物物料料清清單單、、生生產(chǎn)產(chǎn)訂訂單單、、委委外外管管理理、、應應收收帳帳款款、、應應付付帳帳款款、、票票據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)金金、、會會計計界界面面等等模模塊塊；；7月月中中旬旬前前完完成成二二期期工工程程，，模模塊塊包包括括車車間間管管理理、、粗粗能能力力計計劃劃、、產(chǎn)產(chǎn)能能管管理理、、設(shè)設(shè)變變管管理理、、成成本本管管理理、、材材料料核核算算等等。據(jù)介介紹紹，，用用友友U8生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造系系統(tǒng)統(tǒng)套套件件是是面面向向制制造造業(yè)業(yè)的的全全面面解解決決方方案案，，涵涵蓋蓋了了制制造造企企業(yè)業(yè)的的六六大大管管理理職職能能（（資資料料、、規(guī)規(guī)劃劃、、營營銷銷、、供供應應、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、財財務務））。。該該方方案案以計計劃劃為為核核心心，，以以生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)為為線線索索，，優(yōu)優(yōu)化化企企業(yè)業(yè)的的資資源源配配置置，，實實現(xiàn)現(xiàn)有有序序的的閉閉環(huán)環(huán)流流動動；；財財務務部部門門對對流流動動的的每每一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)進進行行監(jiān)監(jiān)控控，，隨隨時時獲獲取取業(yè)業(yè)務務信信息息，，分分析析資資金金狀狀況況，，為為生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理進進程程提提出出合合理理建建議議，，企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導導則則通通過過實實施施決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，迅迅速速從從龐龐大大的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息中中獲獲得得關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務務指指標標，，把把握握企企業(yè)業(yè)動動態(tài)態(tài)，，對對市市場場作作出出及及時時準準確確的的反反饋饋。。系系統(tǒng)統(tǒng)各各模模塊塊之之間間高高度度集集成成，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)自自動動傳傳遞遞，，充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)了了管管理理中中的的整整體體優(yōu)優(yōu)化化。。工工具具公公司司實實施施ERP項項目目所所涉涉及及的的職職能能部部門門和和職職位位是是：：辦辦公公室室、、經(jīng)經(jīng)營營科科（（科科長長、、統(tǒng)統(tǒng)計計員員、、業(yè)業(yè)務務員員、、發(fā)發(fā)貨貨員員））、、生生產(chǎn)產(chǎn)科科（（生生產(chǎn)產(chǎn)處處長長、、計計劃劃員員、、采采購購外外協(xié)協(xié)員員）），，包包括括庫庫房房（（材材料料庫庫庫庫管管員員、、備備品品備備件件庫庫庫庫管管員員、、成成品品庫庫庫庫管管員員））和和車車間間（（車車間間主主任任、、調(diào)調(diào)度度、、配配套套員員））、、財財務務定定額額科科、、技技術(shù)術(shù)科科（（技技術(shù)術(shù)員員、、工工藝藝員員））。。ERP的的實實施施成成果果ERP系系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)經(jīng)驗驗收收，，已已經(jīng)經(jīng)開開始始在在大大連連造造船船廠廠工工具具公公司司投投入入使使用用并并取取得得了了初初步步的的成成果果。。用用友友ERP為為工工具具公公司司建建立立了了一一套套行行之之有有效效的的管管理理流流程程，，為為企企業(yè)業(yè)的的各各個個業(yè)業(yè)務務環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)制制定定標標準準化化打打下下良良好好的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，使使管管理理的的事事前前預預測測、、事事中中控控制制、、事事后后反反饋饋成成為為可可能能，，管管理理理理念念和和制制造造理理念念發(fā)發(fā)生生變變化化，，真真正正做做到到按按需需生生產(chǎn)產(chǎn)，，優(yōu)優(yōu)先先級級排排產(chǎn)產(chǎn)，，生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃的的編編排排合合理理科科學學。。1、、以以企企業(yè)業(yè)局局域域網(wǎng)網(wǎng)為為技技術(shù)術(shù)平平臺臺，，通通過過用用友友ERP-U8系系統(tǒng)統(tǒng)加加強強資資金金流流與與物物流流、、生生產(chǎn)產(chǎn)的的協(xié)協(xié)同同，，打打通通企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部供供應應鏈鏈，，實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外資資源源的的集集成成。。借借助助其其系系統(tǒng)統(tǒng)的的管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)性性、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)共共享享性性、、動動態(tài)態(tài)應應變變性性、、模模擬擬預預見見性性等等特特點點適適時時提提供供銷銷售售、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、物物供供和和財財務務數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和信信息息，，幫幫助助公公司司領(lǐng)領(lǐng)導導和和各各級級管管理理人人員員隨隨時時掌掌握握各各方方面面的的運運行行狀狀況況，，不不斷斷改改善善經(jīng)經(jīng)營營決決策策，，提提高高公公司司的的應應變變能能力力。。2、、管管理理理理念念和和管管理理方方法法發(fā)發(fā)生生改改變變，，按按需需生生產(chǎn)產(chǎn)，，優(yōu)優(yōu)先先級級排排產(chǎn)產(chǎn)，，實實現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的科科學學管管理理。。合合理理利利用用資資源源，，縮縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期，，提提高高勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率。。3、、降降低低原原材材料料、、在在制制品品和和產(chǎn)產(chǎn)成成品品庫庫存存，，提提高高庫庫存存資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)，，降降低低庫庫存存盤盤點點誤誤差差。。4、、提提供供用用戶戶實實現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶的的銷銷售售訂訂單單能能夠夠按按期期交交貨貨的的控控制制方方式式，，提提高高了了客客戶戶服服務務質(zhì)質(zhì)量量。。5、、加加強強應應收收款款的的管管理理，，提提高高客客戶戶的的信信用用管管理理，，減減少少呆呆賬賬、、壞壞賬賬的的發(fā)發(fā)生生。。減減少少財財務務收收支支上上的的差差錯錯或或延延誤誤，，減減少少經(jīng)經(jīng)濟濟損損失失。。6、、加加強強成成本本控控制制，，準準確確進進行行成成本本費費用用的的歸歸集集、、分分配配與與計計算算，，盡盡量量避避免免和和減減少少人人為為計計算算的的繁繁瑣瑣與與誤誤差差。。7、、使使用用ERP軟軟件件輔輔助助管管理理公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的業(yè)業(yè)務務及及公公司司作作業(yè)業(yè)流流程程。。ERP減減少少了了公公司司一一半半以以上上的的工工作作量量，，不不僅僅轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變了了新新的的觀觀念念，，經(jīng)經(jīng)營營管管理理上上了了新新的的平平臺臺，，大大船船工工具具實實業(yè)業(yè)公公司司能能用用更更多多的的時時間間來來分分析析經(jīng)經(jīng)營營中中遇遇到到的的問問題題，，更更合合理理調(diào)調(diào)配配規(guī)規(guī)劃劃，，開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品。。實施施總總結(jié)結(jié)用友友ERP能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)信信息息高高度度共共享享，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)實實時時、、準準確確傳傳遞遞，，理理順順和和優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務務流流程程，，實實現(xiàn)現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的科科學學管管理理，，產(chǎn)產(chǎn)供供銷銷存存財財務務數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)高高度度共共享享，，實實時時傳傳遞遞，，保保證證了了各各個個業(yè)業(yè)務務環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的實實時時性性和和準準確確性性，，使使企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營各各項項活活動動納納入入科科學學規(guī)規(guī)范范的的管管理理之之中中。。案例三科龍集團ERP實施案例例分析供應方：金蝶蝶軟件實施方：科龍龍集團公司簡介我國目前規(guī)模模最大的制冷冷家電集團———科龍集團團是我國第一一家在香港掛掛牌（H股））上市的電冰冰箱企業(yè)；也也是國內(nèi)首家家獲得國際MRPⅡA級級證書的企業(yè)業(yè)。其業(yè)務范范圍涵蓋空調(diào)調(diào)、冰箱、小小家電等家用用電器，現(xiàn)有有員工逾萬人人，固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值19.28億元。。1999年年該集團被美美國《福布斯》雜雜志評為20家最優(yōu)秀秀的中小型企企業(yè)之一。一、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)發(fā)管理新問題題眾所周知，中中國家電行業(yè)業(yè)的競爭異常常激烈的，發(fā)發(fā)展也較為成成熟，各大知知名公司紛紛紛采取多種方方式整合渠道道，組建更好好的營銷隊伍伍。科龍集團團也不例外，，2000年年公司采取積積極的舉措，，成立科龍營營銷公司，將將以前分散的的冰箱、空調(diào)調(diào)、小家電等等產(chǎn)品的銷售售渠道更有機機的整合在一一起。這一舉舉措加大了營營銷力度，同同時也帶來了了管理上的新新問題。因為為原有營銷公公司的財務部部基本上沒有有使用計算機機，還停留在在手工作賬的的狀態(tài)(已有系統(tǒng)但但不完善)，，財務部無無法從繁重的的核算工作中中脫離，也無無法及時進行行管理與分析析，為集團領(lǐng)領(lǐng)導提供決策策依據(jù)，而即即將啟動的28家分公司司的財務核算算及管理無疑疑又給總部財財務部帶來了了沉重的壓力力與嚴峻的考考驗。這種情況下，，科龍營銷公公司財務部決決定選用一套套企業(yè)管理系系統(tǒng)，對總部部以及全國的的分公司進行行財務和業(yè)務務管理，并制制定了如下的的選擇要求：：1.能很好地地進行會計核核算、財務管管理，滿足公公司營銷財務務會計工作的的各項功能要要求。2.適應集團團式應用，總總部能隨時查查詢各分公司司財務數(shù)據(jù)，，實現(xiàn)財務監(jiān)監(jiān)控。3.性能穩(wěn)定定，運行可靠靠，有大量的的應用案例。。4.滿足海量量數(shù)據(jù)處理及及存儲需求，，并與營銷業(yè)業(yè)務系統(tǒng)有效效集成，構(gòu)成成完整的營銷銷管理體系。。5.軟件公司司實力雄厚、、技術(shù)先進、、服務網(wǎng)絡完完善、實施經(jīng)經(jīng)驗豐富。二、選擇金蝶蝶軟件科龍集團使用用了MRPⅡⅡ產(chǎn)品，所以以在營銷公司司的軟件選型型上，人們首首先想到他肯肯定會選用國國外的管理軟軟件。可科龍龍公司卻認為為：國外軟件件在制造業(yè)方方面雖然有很很大的優(yōu)勢，，但未必適用用于純粹的營營銷業(yè)務，尤尤其是我們國國家目前的營營銷模式。再再者，使用國國外軟件投資資大，風險也也大，過去很很多公司花高高價卻用不起起來的慘痛教教訓還歷歷在在目。因此，科龍公公司將目光鎖鎖定到了國內(nèi)內(nèi)的企業(yè)管理理軟件廠商。。選型過程中中，金蝶為科科龍營銷公司司量身定做的的“分步式集集團應用模式式”的解決方方案，引起了了該公司的注注意。金金蝶公司的的K/3ERP在集團應用用中可同時實實現(xiàn)集中式和和分步式兩種種模式，其中中的Web應應用方案對集集團公司充滿滿了誘惑力，，可實現(xiàn)實時時登錄、實時時查詢、隨時時了解分公司司帳務、業(yè)務務狀況。同時時，金蝶公司司提出，管理理系統(tǒng)的應用用模式，無論論是集中式，，還是分布式式，都必須與與企業(yè)的實際際管理相符合合為了滿足科龍龍公司的核算算及管理要求求，金蝶公司司憑借豐富的的經(jīng)驗為科龍龍公司制定了了“分步式集團團應用模式””的解決方案案，即：總部部服務器存放放總部財務數(shù)數(shù)據(jù)以及各分分公司財務數(shù)數(shù)據(jù)備份；分分公司按照總總部的需求，，定時將財務務數(shù)據(jù)備份到到總部服務器器上；總部查查看分公司歷歷史數(shù)據(jù)或?qū)v史數(shù)據(jù)進進行分析時，，可以通過內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)絡，查查看總部服務務器上各分公公司的備份數(shù)數(shù)據(jù)，操作方方便快速；總總部查看分公公司即時數(shù)據(jù)據(jù)時，可通過過撥號，與分分公司服務器器連接，查看看分公司即時時數(shù)據(jù)，做到到即時監(jiān)控，，減少費用；；各分公司設(shè)設(shè)立服務器，，財務數(shù)據(jù)存存放在當?shù)?，，按照總部要要求，定時將將財務數(shù)據(jù)備備份到總部服服務器，各分分公司日常操操作本地服務務器上的賬套套。通過分步步式方案不但但滿足科龍集集團隨時監(jiān)控控屬下各分公公司的財務數(shù)數(shù)據(jù)及財務狀狀況的要求，，而且高效、、快速、減低低費用、提高高數(shù)據(jù)的安全全性，更重要要的是符合科科龍營銷公司司的發(fā)展方向向。經(jīng)科龍集集團信息部確確認，分步式式方案不但可可行而且非常常符合科龍營營銷公司的實實際情況。合合理理的解決方案案設(shè)計、強有有力的服務保保障，公司成成長性好，技技術(shù)在業(yè)界遙遙遙領(lǐng)先，產(chǎn)產(chǎn)品功能強大大，使用的大大型數(shù)據(jù)庫SQL

Server滿滿足海量數(shù)據(jù)據(jù)要求，能夠夠和科龍集團團的業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)庫Qracle很很好的結(jié)合。。最終，科龍營營銷公司慎重重的決定：鎖鎖定金蝶軟件件！三、軟件實施施與結(jié)果金蝶實施隊伍伍是一支有著著豐富實施經(jīng)經(jīng)驗的小分隊隊，這支隊伍伍克服過很多多困難，成功功的完成了多多項艱巨的任任務。然而這這次實施面對對的最大問題題是時間問題題?？讫埞舅九c金蝶公司司簽定協(xié)議的的時候已經(jīng)是是2000年的的12月中旬旬，而科龍營營銷公司所有有28家分公公司必須在2001年1月1日正式式啟動，這意意味著金蝶K/3

ERP系統(tǒng)也必必須在2001年元旦全全面啟動。在在不到兩周的的時間里怎么么能讓這么一一個涉及財務務、業(yè)務多方方面的系統(tǒng)全全面的跑起來來呢？關(guān)鍵時時刻金蝶“六步實施法法”發(fā)揮了作作用。按按照六步法法的原則，實實施人員對科科龍項目進行行了詳細的分分析，最后確確立了重點保保證培訓目標標的實現(xiàn)和58個初始化化帳套的建立立的方案，這這個方案的確確立為按時順順利的完成項項目奠定了良良好的基礎(chǔ)。。由于科龍營營銷公司成立立不久，科龍龍方的項目負負責人不能將將精力完全放放在項目上，，參加培訓的的員工人員不不齊、業(yè)務骨骨干少等等，，實施培訓小小組采取了多多種方法完成成培訓目標，，如：培訓重重點放在業(yè)務務流程上，白白天理論培訓訓、晚上上機機實踐，布置置作業(yè)等。實實施小組準備備了大量的資資料：講義、、學員考核、、教材制作、、數(shù)據(jù)準備等等等，兩個星星期下來，僅僅文檔資料，，實施小組就就準備了500多頁。初初始化帳套的的建立工作也也在進行中，，由于采用了了標準會計科科目，并沿用用科龍業(yè)務物物料的編碼規(guī)規(guī)則，帳套初初始化工作也也如期順利的的完成。2001年元元旦，在人們們迎接新世紀紀的來臨的喜喜慶節(jié)日了，，科龍營銷公公司28家分分公司正式啟啟動，金蝶K/3

ERP系統(tǒng)也同同時啟動，科科龍公司對項項目進展非常常滿意，階段段項目順利驗驗收通過四、實施啟示示科龍營銷公司司和TCL等項目目的成功表明明金蝶公司的的K/3ERP系統(tǒng)是是完全適用家家電行業(yè)的營營銷領(lǐng)域的。。案例四上海小糸車燈燈公司實施ERP案例分分析供應方：博科科資訊實施方：上海海小糸車燈背景資料經(jīng)歷過網(wǎng)絡新新經(jīng)濟泡沫的的人士大多有有這樣的感觸觸：電子商務務虛無飄渺，，“看不見”也也“摸不著””。缺乏網(wǎng)上上支付手段，，缺少快捷、、高效的物流流配送體系，，被人們認為為是電子商務務難以在中國國深入開展的的兩大敗因。。

小糸糸車燈是全球球最大的車燈燈生產(chǎn)企業(yè)，，通用、豐田田、大眾等著著名汽車公司司都是小糸車車燈的客戶。。作為一家中中日合資企業(yè)業(yè)，上海小糸糸車燈有限公公司在多年的的信息化實踐踐中，逐漸形形成了以博科科Open9000電子商商務套件為基基石的全面信信息化管理系系統(tǒng)，整個系系統(tǒng)橫跨供應應商、小糸車車燈企業(yè)內(nèi)部部和經(jīng)銷商，，構(gòu)筑了一條條“看得見、摸摸得著”的電電子商務體系系。小糸車燈公司司遇到的問題題小糸車燈日本本總部原來應應用了一套ERP系統(tǒng)，，但是當1998年上海海小糸車燈準準備實施這套套來自日本總總部的ERP系統(tǒng)時，發(fā)發(fā)現(xiàn)它在中國國的推廣有很很大的困難。。首先是本土土化的問題，，原來的系統(tǒng)統(tǒng)沒有中文版版本，在貨幣幣、人名、計計量單位等方方面都無法適適應中國的實實際情況，而而且也無法滿滿足國內(nèi)的財財務制度要求求，同時在生生產(chǎn)計劃的多多變性、隨意意性等方面，，日本總部的的ERP系統(tǒng)統(tǒng)也無法適應應中國的實際際情況。ERP的選擇擇在這樣的情況況下，小糸車車燈開始尋求求一家國內(nèi)的的信息化供應應商，博科O9系統(tǒng)（即即后來的Open9000電子商務務套件系統(tǒng)的的前身）作為為在當時國內(nèi)內(nèi)唯一的多國國語言版本ERP產(chǎn)品而而入圍，雙方方開始了第一一次合作，博博科資訊開始始為小糸車燈燈實施財務、、采購、銷售售、倉庫管理理等模塊，主主要解決中日日雙語言、兩兩種財務制度度的轉(zhuǎn)換和兼兼容、進銷存存管理等問題題。ERP實施的的過程經(jīng)過一年多的的ERP實施施，小糸車燈燈一期項目順順利上線，成成功地實現(xiàn)了了預期目標。。但是，在成成功運行的背背后，其基于于企業(yè)內(nèi)部的的信息化建設(shè)設(shè)思路也開始始暴露出一些些問題，比如如與供應商、、經(jīng)銷商的信信息集成不夠夠，系統(tǒng)可以以按照訂單自自動生成采購購與倉庫計劃劃，但系統(tǒng)卻卻無法了解供供應商是否能能按時供貨；；或者生產(chǎn)出出來的成品、、半成品，系系統(tǒng)無法自動動安排運輸工工具，無法確確知哪一些貨貨物應該送到到哪里。也就是是說，，整個個系統(tǒng)統(tǒng)的物物流體體系尚尚未建建立起起來，，僅有有企業(yè)業(yè)內(nèi)部部的信信息化化是遠遠遠不不夠的的，它它需要要有貫貫穿企企業(yè)與與企業(yè)業(yè)之間間的協(xié)協(xié)同信信息化化系統(tǒng)統(tǒng)，才才能真真正實實現(xiàn)銷銷售、、生產(chǎn)產(chǎn)與供供應采采購的的實時時化和和自動動化。。要建建立起起跨企企業(yè)的的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈級級信息息化系系統(tǒng)，，原先先的ERP系統(tǒng)統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)無能能為力力了。。構(gòu)建“看得得見，，摸得得著””的電電子商商務體體系所謂“看得得見，，摸得得著””，是是指整整個電電子商商務過過程需需要有有物流流的全全程參參與。。過去去電子子商務務給人人以虛虛無飄飄渺的的印象象，更更多的的是沒沒有物物流在在里面面的貫貫穿，，沒有有好的的物流流信息息化管管理，，整個個電子子商務務體系系就不不可能能實現(xiàn)現(xiàn)真正正的高高效率率，因因為沒沒有商商品按按時送送到最最終用用戶手手里，，就不不可能能給企企業(yè)帶帶來利利潤，，電子子商務務也就就淪為為一句句空談談。小小糸糸車燈燈的供供銷體體系可可以分分為三三類，，一是是汽車車生產(chǎn)產(chǎn)廠，，一般般是上上海大大眾這這樣的的大廠廠，比比較具具體和和明確確；另另一類類是各各汽車車廠的的售后后、維維修部部門，，再一一類就就是汽汽車配配件零零售企企業(yè)。。后兩兩類相相對來來說十十分零零散，，點多多面廣廣，經(jīng)經(jīng)常是是一個個電話話打到到銷售售部門門，再再經(jīng)過過庫房房核實實、配配貨、、發(fā)送送，運運到經(jīng)經(jīng)銷商商手里里通常常需要要花一一兩個個星期期。同同樣樣，小小糸車車燈的的生產(chǎn)產(chǎn)廠散散布在在上海海、廣廣東等等多個個地點點，原原材料料、半半成品品和成成品必必須及及時運運送到到相應應的生生產(chǎn)廠廠、經(jīng)經(jīng)銷商商手里里，而而一期期上線線的ERP系統(tǒng)統(tǒng)雖然然可以以實現(xiàn)現(xiàn)更準準確的的計劃劃，但但無法法控制制送達達時間間、運運輸成成本，，無法法優(yōu)化化整個個物流流過程程所需需的成成本。。尤其其是在在地域域遼闊闊、商商品種種類繁繁多的的中國國，物物流成成本占占據(jù)了了小糸糸車燈燈總成成本的的20%以以上，，遠遠遠高于于日本本總部部6~7%的支支持比比例。。建立立高效效、低低投入入的物物流體體系成成為當當務之之急。。因此，，小糸糸車燈燈與博博科資資訊在在詳細細地分分析了了信息息化需需求之之后，，開始始了第第二期期的合合作，，包括括生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃、生生產(chǎn)制制造的的系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計計，系系統(tǒng)于于2002年12月月正式式完成成。2003年年5月月，項項目第第三期期正式式啟動動，目目前正正處于于最后后的調(diào)調(diào)試階階段。。整個個第二二期、、第三三期項項目以以博科科Open9000電子子商務務套件件的SCM、CRM、物物流管管理為為主，，涵蓋蓋了生生產(chǎn)、、銷售售、財財務、、供應應、倉倉庫、、調(diào)配配等等等信息息化管管理功功能。。在與小小糸的的三次次合作作中，，博科科的Open9000電電子商商務套套件起起到了了關(guān)鍵鍵作用用，其其架構(gòu)構(gòu)式平平臺化化技術(shù)術(shù)的功功能全全面、、實施施快速速、針針對行行業(yè)、、需求求明確確、涵涵蓋面面廣等等特點點，得得到了了小糸糸車燈燈中外外專家家的一一致稱稱贊。。實施的的結(jié)果果目前，，博科科Open9000電子子商務務套件件使小小糸車車燈的的生產(chǎn)產(chǎn)管理理、物物流配配送可可以精精確到到分鐘鐘，現(xiàn)現(xiàn)代化化的物物流管管理（（包括括庫位位及批批號管管理））大幅幅降低低了物物流成成本，，此外外還能能實現(xiàn)現(xiàn)物流流配送送和安安全庫庫存的的功能能，系系統(tǒng)作作業(yè)將將可以以進行行追溯溯。貫貫穿全全程的的物流流管理理，使使小糸糸車燈燈的電電子商商務體體系變變得明明確、、高效效，成成為實實實在在在的的“看得得見，，摸得得著””的電電子商商務案例五五河南許許繼集集團ERP系統(tǒng)統(tǒng)實施施失敗敗供應方方：Symix公司司實施方方：許許繼集集團總介1998年年初，，河南南許繼繼集團團（以以下簡簡稱許許繼））公司司采用用Symix公公司（（現(xiàn)更更名Frontstep公司司）的的產(chǎn)品品來實實施ERP，直直到同同年7月份份，許許繼實實施ERP的進進展都都很順順利，，可是是隨后后的一一系列列變故故讓項項目徹徹底失失敗。。4年年過去去了，，許繼繼的銷銷售額額從當當時的的15億元元上升升到目目前的的22億元元。但但是，，對許許繼來來講，，當初初實施施的ERP如今今卻成成了個個負擔擔。背景資資料許繼在在機械械行業(yè)業(yè)100強排排名中中，許許繼排排名第第29位。。許繼繼是以以電力力系統(tǒng)統(tǒng)自動動化、、保護護及控控制設(shè)設(shè)備的的研發(fā)發(fā)、生生產(chǎn)及及銷售售為主主的國國有控控股大大型企企業(yè)，，國家家520戶戶重點點企業(yè)業(yè)和河河南省省重點點組建建的12戶戶企業(yè)業(yè)集團團之一一。集集團公公司下下設(shè)2家上上市公公司——““許繼繼電氣氣”和和“天天宇電電氣””，8個中中外（（港））合資資公司司等21個個子公公司；；現(xiàn)有有員工工4260人，，各類類專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)人員員2550余人人，占占全員員的60%，其其中本本科生生1375人，，碩士士216人人，博博士、、博士士后34人人，國國家級級有突突出貢貢獻專專家8位；；公司司占地地面積積60萬平平方米米（以以上數(shù)數(shù)據(jù)不不含天天宇電電氣））。許繼集集團在在堅持持把主主業(yè)做做強、、做大大的同同時，，不失失時機機地擠擠身于于民用用機電電、電電子商商務、、環(huán)保保工程程、資資產(chǎn)管管理等等行業(yè)業(yè)，并并取得得了喜喜人的的業(yè)績績。多多年來來，許許繼集集團堅堅持"一業(yè)業(yè)為主主，多多元發(fā)發(fā)展"的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，，支撐撐著企企業(yè)的的快速速發(fā)展展，2001年年許繼繼集團團實現(xiàn)現(xiàn)銷售售收入入28.8億元元（含含稅））、利利潤2.5億元元，比比2000年分分別增增長34%和9.75%，各各項經(jīng)經(jīng)濟技技術(shù)指指標再再創(chuàng)歷歷史最最好水水平，，繼續(xù)續(xù)保持持行業(yè)業(yè)的龍龍頭地地位。。Symix公司司介紹Symix成立立于1979年年，總總部位位于美美國俄俄亥俄俄州，，專業(yè)業(yè)從事事企業(yè)業(yè)管理理軟件件的研研發(fā)和和推廣廣，1995年年進入入中國國市場場，設(shè)設(shè)立賽賽敏思思軟件件技術(shù)術(shù)有限限公司司，并并發(fā)展展了多多元電電氣、、許繼繼電氣氣、威威力集集團、、西南南藥業(yè)業(yè)等本本土化化用戶戶。該該公司司倡導導的““客戶戶同步步資源源計劃劃（CSRP））”理理念已已受到到業(yè)界界廣泛泛關(guān)注注并獲獲得了了客戶戶認可可。其其SyteLine軟件件系統(tǒng)統(tǒng)在中中國的的客戶戶總數(shù)數(shù)目前前已達達140余余家。。2001年初初，Symix正式式更名名為Frontstep，將將公司司業(yè)務務從企企業(yè)資資源計計劃象象全面面的電電子商商務解解決方方案拓拓展。。ERP的選選型許繼在在ERP上上希望望能解解決三三個方方面的的問題題：第第一方方面是是是希希望通通過ERP規(guī)范范業(yè)務務流程程；第第二方方面是是希望望信息息的收收集整整理更更通暢暢；第第三方方面是是通過過這種種形式式，使使產(chǎn)品品成本本的計計算更更準確確。ERP選型型時，，許繼繼公司司接觸觸過包包括SAP、Symix、浪浪潮通通軟、、利瑪瑪?shù)葒鴩鴥?nèi)外外ERP廠廠商。。開始始許繼繼想用用SAP的的產(chǎn)品品，但但是SAP的出出價是是200萬萬美元元：軟軟件費費100萬萬美元元，實實施服服務費費100萬萬美元元。而而當時時許繼繼上ERP的預預算只只有500萬元元人民民幣。。國外外ERP軟軟件用用不起起，許許繼并并沒有有把目目光轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向國國內(nèi)軟軟件企企業(yè)。。因為為在考考察了了浪潮潮和利利瑪?shù)鹊葞准壹覈鴥?nèi)內(nèi)廠商商之后后，許許繼覺覺得國國內(nèi)軟軟件廠廠商的的設(shè)計計思路路和自自己企企業(yè)開開發(fā)設(shè)設(shè)計軟軟件已已實現(xiàn)現(xiàn)的功功能相相差不不大。。挑來來挑去去，許許繼最最終選選擇了了Symix，，一家家面向向中型型企業(yè)業(yè)的美美國管管理軟軟件廠廠商。。許繼繼當時時的產(chǎn)產(chǎn)值是是15億元元，與與美國國的中中小型型企業(yè)業(yè)相當當，而而Symix在在中小小型企企業(yè)做做得不不錯，，價位位也比比較適適中。。而且且按照照一般般的做做法，，簽單單的時時候，，一般般企業(yè)業(yè)的付付款方方式是是分三三筆：：5：：3：：2模模式。。而Symix開出出的條條件非非常優(yōu)優(yōu)惠：：分7步付付款的的方式式。雙雙方就就這樣樣成交交了。。ERP實施施過過程從1998年初初簽單單，到到同年年7月月份，，許繼繼實施施ERP的的進展展都很很順利利。包包括數(shù)數(shù)據(jù)整整理、、業(yè)務務流程程重組組，以以及物物料清清單的的建立立都很很順利利。廠廠商的的售后后服務務工作作也還還算到到位，，基本本完成成了產(chǎn)產(chǎn)品的的知識識轉(zhuǎn)移移。另另外，，在培培養(yǎng)許許繼自自己的的二次次開發(fā)發(fā)隊伍伍方面面也做做了一一定的的工作作。如如果這這樣發(fā)發(fā)展下下去，，或許許許繼繼會成成為國國內(nèi)成成功實實施ERP企業(yè)業(yè)的典典范。。然而而，計計劃趕趕不上上變化化。到了1998年年8月月份，，許繼繼內(nèi)部部為了了適應應市場場變化化，開開始發(fā)發(fā)生重重大的的機構(gòu)構(gòu)調(diào)整整。原原來，，許繼繼沒有有成立立企業(yè)業(yè)內(nèi)部部事業(yè)業(yè)部，，而是是以各各個分分廠的的形式式存在在。而而各個個分廠廠在激激烈的的市場場競爭爭中，，出現(xiàn)現(xiàn)了這這樣的的怪現(xiàn)現(xiàn)象：：許繼繼自己己制造造的零零部件件，比比如每每個螺螺釘在在公司司內(nèi)部部的采采購價價格是是5分分錢，，在市市場上上卻3分錢錢就可可以拿拿到。。這樣樣必須須進行行大調(diào)調(diào)整。。大調(diào)整整的結(jié)結(jié)果是是將這這些零零部件件分廠廠按照照模擬擬法人人的模模式來來進行行運作作。許許繼的的想法法是給給這些些零部部件廠廠商兩兩到三三年的的時間間，如如果還還生存存不下下去，，再考考慮其其他辦辦法。。如如工人人下崗崗、企企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)、、倒閉閉等。。實施ERP在先先，公公司結(jié)結(jié)構(gòu)大大調(diào)整整在后后。但但是許許繼高高層在在調(diào)整整的過過程中中，更更多地地是關(guān)關(guān)注企企業(yè)的的生存存，企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的合理理化和和利潤潤最大大化，，顯然然沒有有認真真考慮慮結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整對ERP項目目的影影響。。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)變變了，，而當當時所所用的的ERP軟軟件流流程卻卻已經(jīng)經(jīng)定死死了，，Symix廠廠商也也似乎乎無能能為力力，想想不出出很好好的解解決方方案。。于是是許繼繼不得得不與與Symix公公司友友好協(xié)協(xié)商，，項目目暫停停，雖雖然已已經(jīng)運運行了了5個個月，，但是是繼續(xù)續(xù)運行行顯然然已經(jīng)經(jīng)失去去了意意義。。Symix的ERP現(xiàn)在在只是是在許許繼一一些分分公司司的某某一些些功能能上還還在運運行。。許繼實實施ERP不成成功的的根源源，有有三個個主要要因素素：第一個個因素素，許許繼進進行非非常大大的經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，，關(guān)鍵鍵業(yè)務務流程程重組組，在在上ERP之前前應該該有明明確的的計劃劃和認認識，，或者者提前前進行行，或或者同同時進進行。。但關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務流流程重重組是是應該該提前前進行行，同同時進進行的的只能能是部部分非非關(guān)鍵鍵業(yè)務務流程程的改改造。。那么么如果果選擇擇功能能更強強大的的管理理軟件件會不不會好好一些些？也也許當當時選選用SAP是個個正確確的選選擇。。如果果軟件件的適適應性性比較較強，，也就就不會會出現(xiàn)現(xiàn)這么么大的的影響響。但但是當當時選選擇SAP，這這個時時候SAP還要要100萬萬美元元，許許繼又又當如如何？？第二個個因素素是廠廠商。。美國國人在在設(shè)計計軟件件的時時候，，是不不會想想到中中國企企業(yè)會會在短短短幾幾個月月的時時間里里出現(xiàn)現(xiàn)這么么大的的變化化。任任何一一個產(chǎn)產(chǎn)品都都有它它的適適應性性，它它也有有所不不擅長長的領(lǐng)領(lǐng)域，，企業(yè)業(yè)發(fā)生生這么么大的的變動動，肯肯定超超出了了軟件件所能能適應應的范范圍。。但廠廠商的的責任任應該該更重重的，，因為為廠商商或者者顧問問咨詢詢公司司有責責任來來幫助助企業(yè)業(yè)進行行分析析業(yè)務務流程程，指指出一一些不不合理理性，，Symix在來來中國國之前前并非非不知知道咨咨詢顧顧問的的作用用。第三個個因素素是““一把把手””的作作用不不能貫貫徹始始終和和有效效發(fā)揮揮。企企業(yè)上上ERP是是“一一把手手工程程”，，是考考驗企企業(yè)最最高領(lǐng)領(lǐng)導人人意志志和魄魄力的的過程程。許許繼的的決策策層在在1998年年將花花500萬萬元上上ERP，，決心心不可可謂不不大。。可是是老總總畢竟竟精力力有限限，你你不可可能指指望他他把所所有的的時間間都用用在這這一方方面。。在實實施過過程中中，許許繼高高層的的做法法是把把這個個權(quán)利利移交交給信信息中中心，，并要要求各各部門門積極極配合合，誰誰不配配合誰誰下崗崗。然然而，，即使使手中中拿著著老總總的““尚方方寶劍劍”到到處揮揮舞，，但信信息中中心依依然發(fā)發(fā)現(xiàn)，，在執(zhí)執(zhí)行過過程中中其他他部門門仍然然沒有有按照照信息息中心心的整整體布布局執(zhí)執(zhí)行。。那么么為什什么不不能““殺一一儆百百”，，或者者采取取其他他的強強制措措施？？因為為軟件件流程程已經(jīng)經(jīng)設(shè)定定了，，而這這時企企業(yè)為為了適適應市市場做做了一一個結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，，于是是出了了問題題也就就分不不清責責任在在哪一一方，，到底底是軟軟件不不行，，還是是人的的配合合不夠夠，造造成流流程不不順暢暢？無無法界界定責責任，，懲罰罰誰？？關(guān)鍵鍵的因因素還還是企企業(yè)負負責人人的決決心和和一把把手這這個““尚方方寶劍劍”的的有效效性。。案例六哈藥ERP失敗案例分分析背景哈藥集團是是集科、工工、貿(mào)為一一體的大型型骨干企業(yè)業(yè)?？梢哉f說，哈藥集集團的生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營特特點涵蓋了了醫(yī)藥行業(yè)業(yè)的幾乎全全部特點。。由于集團團有30個分子公司司，致使管管理較為松松散，適應應市場的快快速反應能能力差。所所以，無論論是外在的的市場現(xiàn)狀狀還是內(nèi)部部的管理需需求，都要要求哈藥集集團全面地地推進信息息化建設(shè)。。哈藥集團下下屬的4家工業(yè)企業(yè)業(yè)均正在使使用Oracle的ERP軟件，實施施時間大約約兩年。中中長期目標標為：在第第一階段目目標實現(xiàn)的的基礎(chǔ)上，，進一步完完善系統(tǒng)的的質(zhì)量管理理功能、客客戶關(guān)系管管理功能、、電子商務務功能及系系統(tǒng)的決策策支持功能能。從而實實現(xiàn)集團和和各分、子子公司在市市場資源配配置和使用用方面的最最優(yōu)化管理理。全面實實現(xiàn)ERP應用，并最最終實現(xiàn)電電子商務。。預計完成成總體目標標的項目總總投資為7800萬元。哈藥ERP招標2000年，哈藥決決定上ERP項目，參與與軟件爭奪奪的兩個主主要對手是是Oracle與利瑪。一一開始，兩兩家在ERP軟件上打得得難解難分分，一年之之后，Oracle擊敗利瑪——哈藥決定選選擇Oracle的ERP軟件。盡管軟件選選型已經(jīng)確確定，但是是，為了爭爭奪哈藥實實施ERP項目的“另另一半”——實施服務，，又展開了了激烈的爭爭奪戰(zhàn)。在在軟件競爭爭中“失手手”的利瑪瑪再次參與與爭奪實施施服務這塊塊“肥肉””，這一次次與利瑪正正面交鋒的的是哈爾濱濱本地的一一家系統(tǒng)集集成公司——華旭。至此此，哈藥ERP項目所引發(fā)發(fā)的“戰(zhàn)爭爭”也由當當初的“Oracle對利瑪”，，變成了““利瑪對華華旭”。2001年4月，利瑪為為了在哈藥藥招標項目目增加砝碼碼，決定與與哈爾濱本本地另外一一家頗具有有實力的IT公司--哈爾濱凱納納科技發(fā)展展公司聯(lián)手手對抗華旭旭，并合作作、成立““哈爾濱利利瑪”公司司。雙方還還在合作協(xié)協(xié)議中規(guī)定定：銷售和和服務收入入哈爾濱利利瑪公司占占52％，北京利利瑪軟件占占48％。最終終，2001年10月，利瑪瑪聯(lián)手哈哈爾濱凱凱納擊敗敗華旭成成為哈藥藥ERP項目實施施服務的的“總包包頭”。。哈藥ERP的實施與與失敗作為負責責哈藥ERP實實施服務務的“總總包頭””，北京京利瑪與與利瑪哈哈爾濱分分公司(北京利利碼與哈哈爾濱凱凱納科技技發(fā)展公公司合作作成立)于2001年年10月月份與哈哈藥正式式簽訂一一份總金金額達700萬萬元人民民幣的協(xié)協(xié)議，除除去Oracle的軟軟件之外外，項目目實施服服務費用用為370萬元元左右。。協(xié)議還還規(guī)定，，利瑪哈哈爾濱分分公司除除參與哈哈藥ERP實施施服務之之外，還還將負責責后續(xù)支支持服務務工作。。據(jù)一位曾曾經(jīng)參與與哈藥ERP項項目的原原利瑪技技術(shù)人員員說，由由于利瑪瑪此前沒沒有實施施OracleERP系統(tǒng)統(tǒng)的經(jīng)驗驗，利瑪瑪實際上上是“邊邊學邊干干”，利利瑪派出出近20名被稱稱“技術(shù)術(shù)實力最最強”的的實施團團隊首先先接受了了Oracle的培訓訓,與此此同時利利瑪還從從Oracle公司““回購””了近40個工工作日的的咨詢服服務。簽約兩個個月之后后，利瑪瑪實施團團隊結(jié)束束了對哈哈藥的初初步調(diào)研研，并提提出了一一份長達達100多頁的的“現(xiàn)場場管理描描述”報報告。然然而，這這份報告告一出爐爐，哈藥藥就開始始陸續(xù)請請來一些些第三方方咨詢公公司對利利瑪?shù)恼{(diào)調(diào)研報告告進行評評估。“事實上上，這份份報告出出來之后后，雙方方對接下下來該做做什么都都有些茫茫然?！币晃粎⑴c評估估的第三三方咨詢詢公司資資深顧問問認為，，哈藥項項目在BPR(業(yè)務流流程重組組)的實實施成果果及階段段并沒有有清楚的的定義。。利瑪做做出的““現(xiàn)場管管理描述述”報告告僅僅是是“管理理問題與與狀況的的羅列和和描述””，并未未提出有有效的解解決方案案。而而此時的的哈藥甚甚至還不不清楚ERP到到底是什什么。在今年2月之前前，哈藥藥與利瑪瑪之間的的合作僅僅限于前前期的培培訓和軟軟件測試試版的安安裝，BPR（（業(yè)務流流程重組組）也始始終沒有有實質(zhì)性性的進展展。到了3月月份，哈哈藥ERP實施施出現(xiàn)了了戲劇性性的變化化：因為為實施方方利瑪副副總經(jīng)理理蔣明煒煒與60多名同同事集體體嘩變，，利瑪在在哈藥ERP項項目的實實施團隊隊全部離離職，整整個哈藥藥項目也也被迫徹徹底停頓頓下來。。哈藥是購購買了Oracle的的ERP系統(tǒng)，，但是Oracle只只是向哈哈藥銷售售了軟件件產(chǎn)品,哈藥在在實施過過程中遇遇到的問問題和Oracle產(chǎn)產(chǎn)品沒有有關(guān)系，，而且這這些問題題是由于于“不可可抗力””引起的的：負責責哈藥ERP實實施的北北京利瑪瑪信息技技術(shù)有限限公司(以下簡簡稱“利利碼”)突然爆爆發(fā)人事事變動，，直接導導致項目目實施中中止。失敗原因因的分析析一、利馬馬公司方方面的原原因1、利瑪此此前沒有有實施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)經(jīng)驗，實實際上是是“邊學學邊干””，利瑪瑪派出近近20名被稱““技術(shù)實實力最強強”的實實施團隊隊首先接接受了Oracle的培訓,與此同時時利瑪還還從Oracle公司“回回購”了了近40個工作日日的咨詢詢服務，，換言之之，在一一些重點點環(huán)節(jié)的的實施上上，將有有Oracle的工程師師和利瑪瑪方面的的團隊一一起工作作。2、利馬與與光明集集團的沖沖突然而，從從2001年底開始始，利瑪瑪和大股股東光明明集團之之間的沖沖突就開開始激化化起來。。利瑪希希望光明明集團的的投資用用于開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品，而光光明卻注注重投入入產(chǎn)出，，不但要要求利瑪瑪加強銷銷售，也也要控制制成本。。其中，，哈藥的的項目自自然首當當其沖。。然而，，據(jù)原利利馮的一一位銷售售人員反反映，對對于哈藥藥項目中中止之前前，對于于實施中中出現(xiàn)的的問題，，一方面面是因為為利瑪與與Oracle的合作時時間不長長，利瑪瑪實施人人員對產(chǎn)產(chǎn)品的本本身并不不是很了了解；另另一方面面，利瑪瑪要繼續(xù)續(xù)投入資資金對實實施人員員進行培培訓又受受到光明明方面的的壓力，，但是在在當時節(jié)節(jié)約成本本的大背背景下，，很多問問題也只只能不了了了之。。3、利馬ERP實施團隊隊嘩變因為實施施方利瑪瑪副總經(jīng)經(jīng)理蔣明明煒與60多名同事事集體嘩嘩變，利利瑪在哈哈藥ERP項目的實實施團隊隊全部離離職，整整個哈藥藥項目也也被迫徹徹底停頓頓下來。。這是導導致項目目終止的的直接原原因。二、哈藥藥本身問問題1、“一開開始就犯犯了錯誤誤”一一位了解解內(nèi)情的的資深咨咨詢顧問問認為哈哈藥選擇擇利瑪作作為實施施合伙““本身就就是一個個冒險的的決定””。2001年10月，利瑪瑪聯(lián)手哈哈爾濱凱凱納擊敗敗華旭成成為哈藥藥ERP項目實施施服務的的“總包包頭”。。盡管利利瑪最終終如愿以以償，但但在一些些業(yè)內(nèi)人人士看來來，哈藥藥選擇實實施合伙伙的招標標有不少少“令人人費解””的地方方。首當其沖沖的是，，作為一一個公開開招標項項目，既既然哈藥藥選擇Oracle的軟件，，但是包包括漢普普、漢得得及老““五大””在內(nèi)的的一些熟熟悉Oracle產(chǎn)品的咨咨詢服務務公司卻卻未能入入局，““選秀””的焦點點始終集集中在華華旭和利利瑪兩家家身上，，而無論論是當時時的華旭旭還是利利瑪，都都還沒有有Oracle產(chǎn)品的實實施經(jīng)驗驗。2、哈藥的的內(nèi)部沖沖突事實上，，軟件服