天大管概課件第七章控制職能

2023/1/111第七章控制2023/1/112

經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。

開篇案例2023/1/113開篇案例

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。2023/1/114開篇案例

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。美國國家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！睘槭裁匆M(jìn)行控制？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會(huì)出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。2023/1/116控制基礎(chǔ)本部分講以下三個(gè)問題：一、控制的概念二、控制的過程三、控制的類型2023/1/117

控制的概念

1、什么是控制？控制是指按計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作狀況，并糾正所發(fā)生的偏差，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频淖饔?/p>

控制在管理中的作用有兩方面：檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也檢驗(yàn)計(jì)劃的正確性和合理性；調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè)管理過程?？刂婆c計(jì)劃計(jì)劃與控制是同一事物的兩個(gè)方面。計(jì)劃與控制的效果相互依賴，密不可分的。控制是指監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程?？刂剖且罁?jù)計(jì)劃檢查衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動(dòng)以保證使按計(jì)劃進(jìn)行；或調(diào)整計(jì)劃使活動(dòng)與計(jì)劃相吻合。計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證。控制與組織管理者在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)中面臨的首要問題是建立任務(wù)結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系，一是組織成員更有效地運(yùn)用資源。組織控制的目的是給管理者提供一個(gè)能夠激勵(lì)下屬朝著世紀(jì)組織目標(biāo)方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完成任務(wù)的具體反饋。組織結(jié)構(gòu)提供組織骨骼，組織控制和文化提供管理者用來控制和管理組織行為的肌肉。2023/1/1110控制的基礎(chǔ)與前提控制要有明確、完整的計(jì)劃控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)控制要依據(jù)有限的信息2023/1/1111

控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：確定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際成效；鑒別并分析偏差；采取糾正措施。一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)：是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會(huì)變得毫無意義?？倶?biāo)準(zhǔn)：預(yù)先確定的目標(biāo)和計(jì)劃具體標(biāo)準(zhǔn):對工作成果進(jìn)行計(jì)量的關(guān)鍵點(diǎn)。2023/1/1114關(guān)鍵點(diǎn)控制原理關(guān)鍵點(diǎn)：管理者必須選取工作中的某些環(huán)節(jié)，對它們實(shí)施監(jiān)督，以保證整個(gè)工作按部就班地進(jìn)行。關(guān)鍵點(diǎn)控制原理：有效的控制需要著重關(guān)注那些對于依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的績效評估而言顯得非常關(guān)鍵的因素。選取關(guān)聯(lián)控制點(diǎn)的能力可能上升為一種管理藝術(shù)。2023/1/1115

關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的類型1、實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品數(shù)量、貨運(yùn)噸里數(shù)）2、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（如單位產(chǎn)品的成本）。3、資本標(biāo)準(zhǔn)（如投資回報(bào)率）4、收益標(biāo)準(zhǔn)（以貨幣衡量的銷售額）5、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)（方案和預(yù)算）6、無形標(biāo)準(zhǔn)難以數(shù)量和有形的東西表示的標(biāo)準(zhǔn)。7、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這是以可以考核的數(shù)量或質(zhì)量目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)。一般有時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)等。理想的控制標(biāo)準(zhǔn)比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：①要使標(biāo)準(zhǔn)便于對各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。②建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；③標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達(dá)；④標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；⑤標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，⑥標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。二、衡量實(shí)際成效控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時(shí)應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問題。常采用幾種收集信息的方式：個(gè)人觀察實(shí)地觀察統(tǒng)計(jì)報(bào)告口頭匯報(bào)書面報(bào)告建立管理信息系統(tǒng)2023/1/1119及時(shí)可靠適用控制對信息的要求：三、鑒別并分析偏差

在衡量實(shí)際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

一般認(rèn)為，造成實(shí)際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計(jì)劃操作原因，是指計(jì)劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差，

外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因。計(jì)劃不合理原因，是指計(jì)劃制定時(shí)不切合實(shí)際，標(biāo)準(zhǔn)基于錯(cuò)誤的假設(shè)和預(yù)測制定的而難于達(dá)到。四、采取糾正措施2023/1/1122管理小故事：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐跽f：“你說得好極了?！?/p>

思考：這個(gè)小故事對于我們理解不同類型的管理控制的作用有何啟示？

控制的類型

預(yù)先控制、過程控制、事后控制

控制系統(tǒng)在考核輸入——轉(zhuǎn)換——輸出各個(gè)階段的業(yè)績時(shí)，按照這三個(gè)階段對控制工作進(jìn)行分類，形成3種基本的控制類型：

1.輸入階段的預(yù)先控制；

2.轉(zhuǎn)換階段的過程控制；

3.輸出階段的事后控制。2023/1/1124轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)測/預(yù)計(jì)問題過程控制問題發(fā)生時(shí)，對其進(jìn)行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)預(yù)先控制預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。這是一種面向未來的控制。這種控制建立在對未來將出現(xiàn)的情況的預(yù)測基礎(chǔ)上。2023/1/1126過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施?，F(xiàn)場控制的控制對象是下屬的活動(dòng)。過程控制事后控制：

這是指從已經(jīng)發(fā)生的結(jié)果中獲取信息，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，找出偏差，分析原因，采取糾正措施。具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒。這種控制只對未來的活動(dòng)有效?！巴鲅蜓a(bǔ)牢”事后控制2023/1/1128輸入階段

三種控制實(shí)質(zhì)上是一個(gè)周期的不同階段：運(yùn)營階段輸出階段事前控制前饋控制即時(shí)控制現(xiàn)場控制事后控制反饋控制工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中控制循環(huán)示意圖2023/1/1129管理心得事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補(bǔ)。馬航M370客機(jī)失蹤后，你覺得在管理控制上馬航有何不足。2023/1/1130曲突徙薪有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。2023/1/1131管理心得一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話說：“預(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者2023/1/1132課堂案例討論：小張下崗后開了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是十分重要的。為此，他采取了如下控制措施：①在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿，歡迎顧客提出意見和批評；②讓領(lǐng)班嚴(yán)密地監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對棘手問題的處理提供協(xié)助與建議；③在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；④明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

問題：上述控制措施各屬于什么類型的控制？2023/1/1133集中控制、分散控制和分層控制

1、集中控制即由組織的控制中心進(jìn)行直接的集中統(tǒng)一的控制。如企業(yè)中的生產(chǎn)指揮部、中央調(diào)度室等。

這種控制方式適合于規(guī)模不大的組織。2023/1/11342、分散控制當(dāng)組織規(guī)模十分龐大，地點(diǎn)分散且距離較遠(yuǎn)時(shí)，就宜采用分散控制方式。優(yōu)點(diǎn)：對信息存貯和處理能力的要求相對較低，易于實(shí)現(xiàn)；由于反饋環(huán)節(jié)少，故反應(yīng)快、控制效率高、應(yīng)變能力強(qiáng)；即使個(gè)別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。缺點(diǎn)：難以使各分散系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)，難以保證各分散系統(tǒng)的目標(biāo)與總體目標(biāo)一致，從而危及整體的優(yōu)化，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致失控。2023/1/1135３．分層控制是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。它有兩個(gè)特點(diǎn)：一是各子系統(tǒng)都具有各自獨(dú)立的控制能力和控制條件，從而有可能對子系統(tǒng)的管理實(shí)施獨(dú)自的處理；二是整個(gè)管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機(jī)構(gòu)對下一層次各子系統(tǒng)的活動(dòng)，進(jìn)行指導(dǎo)性、導(dǎo)向性的間接控制。正式組織控制、群體控制和自我控制根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。群體控制是指不通過正式控制過程進(jìn)行的控制。它基于非正式組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。自我控制是指個(gè)人有意識地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。預(yù)防性控制和更正性控制按控制活動(dòng)的性質(zhì)來分預(yù)防性控制：是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤又盡量減少今后的更正活動(dòng)。如：一般像規(guī)章制度、工作程序、人員訓(xùn)練、培養(yǎng)計(jì)劃等都起著預(yù)防控制的作用。更正控制：當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，是行為或?qū)嵤┻M(jìn)程返回到預(yù)定的或所希望的水平。實(shí)際管理中這種控制更多些。如審計(jì)制度定期對企業(yè)進(jìn)行檢查，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。2023/1/1137有效控制應(yīng)當(dāng)具備的條件

一、對于計(jì)劃和形勢的定制化控制（控制要考慮其計(jì)劃、形勢，并與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)）

二、對于管理者自身的定制化控制三、指明關(guān)鍵控制點(diǎn)例外情形的控制設(shè)計(jì)（關(guān)注到預(yù)定績效之外的例外情形的控制）四、尋求控制的客觀性五、確保控制的靈活性六、使控制系統(tǒng)與組織文化相匹配七、實(shí)現(xiàn)控制的經(jīng)濟(jì)性八、制定可引導(dǎo)修正措施的控制方法2023/1/1139有效控制系統(tǒng)的基本原則

一、控制要反映計(jì)劃要求二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)三、控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外四、控制應(yīng)具有及時(shí)性五、控制應(yīng)具有客觀性六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性七、控制應(yīng)具有靈活性八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性2023/1/1140有效控制系統(tǒng)的特性

準(zhǔn)確性：適時(shí)性：經(jīng)濟(jì)性：靈活性：通俗性：

標(biāo)準(zhǔn)合理性：戰(zhàn)略高度：強(qiáng)調(diào)例外：多重標(biāo)準(zhǔn)。2023/1/1141一預(yù)算控制二生產(chǎn)控制三控制與管理信息系統(tǒng)四其他控制方法

控制技術(shù)和方法

2023/1/1142預(yù)算控制預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計(jì)劃，是用數(shù)字來表示預(yù)計(jì)的結(jié)果。預(yù)算種類包括：1.收益預(yù)算——以貨幣單位表示的收入。2.經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算——經(jīng)營費(fèi)用支出計(jì)劃。3.投資費(fèi)用預(yù)算——資本支出預(yù)算。4.現(xiàn)金預(yù)算——對一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)測，估算計(jì)劃期內(nèi)可能提供的現(xiàn)金和所需支付的現(xiàn)金，可求得現(xiàn)金收支平衡。5.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表——綜合預(yù)算，主要考慮計(jì)劃期的資產(chǎn)和負(fù)債的具體數(shù)據(jù)，從而可反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，包括資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。時(shí)間、場地、原料和產(chǎn)品預(yù)算。2023/1/1143二、預(yù)算的特點(diǎn)1.預(yù)算是有時(shí)間期限的。2.預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃。3.預(yù)算通常由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)編制。

預(yù)算一旦確定，就要保持嚴(yán)肅性，一般不輕易更改。4.預(yù)算執(zhí)行情況通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋。2023/1/1144三、預(yù)算的作用及其缺點(diǎn)作用：1、幫助管理者掌握全局，控制整個(gè)經(jīng)營狀況。2、為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使控制過程中的績效衡量更加客觀可靠；3、很容易測量出實(shí)際活動(dòng)對預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。4、便于培養(yǎng)勤儉節(jié)約、精打細(xì)算的工作作風(fēng)。2023/1/1145三、預(yù)算的作用及其缺點(diǎn)缺點(diǎn)：1.局限于可計(jì)量的，特別是可以用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能反映那些不能計(jì)量的項(xiàng)目。2.缺乏靈活性和適應(yīng)性。3.錯(cuò)把手段當(dāng)目的。預(yù)算可能使主管在活動(dòng)中害怕超過支出預(yù)算的規(guī)定，而忽視了部門活動(dòng)的本來目的。4.費(fèi)用預(yù)算總是習(xí)慣于按過去情況增減，故意加大或縮小預(yù)算基數(shù)，使預(yù)算缺少可靠的依據(jù)。2023/1/1146

生產(chǎn)控制一、進(jìn)度管理二、余力管理三、對供應(yīng)商的控制四、庫存管理五、信息管理六、質(zhì)量管理2023/1/1147一、進(jìn)度管理所謂進(jìn)度管理，就是嚴(yán)格地按照生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃要求，掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，以保證交貨期和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。2023/1/1148二、余力管理所謂余力，是指計(jì)劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔(dān)的負(fù)荷的差數(shù)。余力管理的目的，一是要保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度；二是要謀求生產(chǎn)能力和負(fù)荷之間的平衡，做到既不出現(xiàn)工作量過多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象。2023/1/1149三、對供應(yīng)商的控制

在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商；試圖與供應(yīng)商建立一種長期、穩(wěn)定、合作的雙贏局勢；持有供貨商一部分股份；由本企業(yè)內(nèi)部某個(gè)子企業(yè)供貨。2023/1/1150四、庫存控制庫存控制主要是對量大面廣的原材料、配件、在制品、產(chǎn)成品等存貨數(shù)量的控制。庫存應(yīng)當(dāng)保持在適當(dāng)?shù)乃?，以保證生產(chǎn)和銷售的需要。經(jīng)濟(jì)訂購批量模型EOQ計(jì)算最優(yōu)訂購量，使費(fèi)用最?。ㄓ嗁彸杀?、保管成本、總成本）；日本企業(yè)發(fā)明的準(zhǔn)時(shí)制庫存系統(tǒng)JIT-IS,供應(yīng)商把零部件和原材料“準(zhǔn)時(shí)”發(fā)送到生產(chǎn)裝配線上。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“零庫存”或“無庫存生產(chǎn)”。2023/1/1151五、質(zhì)量控制（1）質(zhì)量的含義產(chǎn)品的質(zhì)量包括產(chǎn)品的功能、壽命和安全性、外觀、服務(wù)。質(zhì)量還包括工作質(zhì)量。（2）質(zhì)量控制與數(shù)量控制的關(guān)系質(zhì)量和數(shù)量相互影響、相互聯(lián)系：一定的質(zhì)量水平是數(shù)量控制的前提（次品不能計(jì)入數(shù)量），沒有質(zhì)量就沒有數(shù)量，沒有質(zhì)量也就沒有效益。因此，數(shù)量與質(zhì)量比較，質(zhì)量更重要。2023/1/1152

質(zhì)量控制

經(jīng)歷了三個(gè)階段：質(zhì)量檢驗(yàn)階段：20世紀(jì)20-40年代，重點(diǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后的質(zhì)量檢查。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段：20世紀(jì)40-50年代，采用統(tǒng)計(jì)的方法進(jìn)行質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理階段TQM：20世紀(jì)50年代以后，企業(yè)全體員工參與質(zhì)量管理，具有多指標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)和綜合性的特征。2023/1/1153精益管理（leanmanagement)麻省理工學(xué)院(MIT)研究發(fā)現(xiàn)，日本的汽車生產(chǎn)商比美國和歐洲的汽車生產(chǎn)商更具備競爭優(yōu)勢，原因是采用了精益管理。精益管理使日本企業(yè)使用更少的工人、更短的開發(fā)時(shí)間、較低的庫存、較少的供應(yīng)商、更小的生產(chǎn)空間及生產(chǎn)低投資額的模型，更有效的物流運(yùn)輸。歐美企業(yè)引入精益管理思想，并開始延伸到非汽車類的其他企業(yè)，大大提高了生產(chǎn)率。2023/1/1154

數(shù)據(jù)信息有用的信息數(shù)據(jù)和信息的區(qū)別六、管理信息控制2023/1/1155

其它控制方法成本控制經(jīng)營審計(jì)2023/1/1156一、成本控制成本控制是指以成本作為控制手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。成本控制本質(zhì)上是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的效益，控制和降低目標(biāo)成本，各個(gè)部門確定成本責(zé)任，以及為此采取的一系列提高管理者成本意識、制定部門成本目標(biāo)、提高