薪酬與培訓發(fā)展講課教案

薪酬管理與培訓發(fā)展主要內(nèi)容薪酬管理三步曲第一部分：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系第二部分:薪酬體系結(jié)構(gòu)第三部分：薪酬體系設(shè)計培訓發(fā)展三步曲第一部分：建立業(yè)績導(dǎo)向的培訓體系第二部分：企業(yè)培訓體系結(jié)構(gòu)第三部分：企業(yè)培訓體系設(shè)計薪酬管理三步曲第一部分：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系第二部分:薪酬體系結(jié)構(gòu)第三部分：薪酬體系設(shè)計定義薪酬薪酬：對人們付出之后給付的回報形式；梁山好漢的定義：論功行賞，大秤分金；建國初期的定義：窮最光榮，吃大鍋飯；改革之初的定義：多勞多得，按勞分配;發(fā)展至今的定義：貢獻越大，所得越多。中國薪酬體系的發(fā)展與沿革第一階段：平均分配，不患寡而患不均（大鍋飯）；第二階段：多勞多得，按勞取酬（梁山好漢分配）；第三階段：貢獻大的要多得；（目標與績效管理）。問題：如何評價企業(yè)成員貢獻？企業(yè)不同時期的價值取向開辦期：成長期：成熟期：轉(zhuǎn)型期：影響薪酬體系的關(guān)鍵因素

決定企業(yè)薪酬政策的關(guān)鍵因素：企業(yè)目前的生存環(huán)境；企業(yè)今后的競爭狀態(tài)；企業(yè)的行業(yè)排位趨勢；企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃需求；企業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)涵；企業(yè)的核心價值取向；企業(yè)的戰(zhàn)略目標定位。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略目標決定薪酬政策！案例：著名企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系

支持經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬體系戰(zhàn)略事業(yè)響應(yīng)人力資源需求配置薪酬體系創(chuàng)新增加生產(chǎn)復(fù)雜性和縮短生產(chǎn)生命周期產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向批量生產(chǎn)定制和創(chuàng)新周期性采用敏捷性的、敢冒風險的，具創(chuàng)新力的熱源成本削減聚焦于生產(chǎn)效率卓越運作尋求成本的有效解決方法以最少的人力做最多的事客戶至上提高客戶期望與客戶建立親密關(guān)系傳遞、交流解決客戶問題的方法加速進入市場讓客戶高興滿意、超越客戶期望第二部分：薪酬體系結(jié)構(gòu)薪酬制度改革目標

吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；吸納專業(yè)的市場及技術(shù)人才；儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。關(guān)鍵詞：吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是人力資源管理的戰(zhàn)略性目標及任務(wù)！薪酬策略與目標內(nèi)部的公平性外部的競爭性薪酬文化管理程序如何實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平性。競爭的區(qū)域、薪資曲線定位、時效性、薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬如何對待業(yè)績突出者？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化。設(shè)計什么樣的薪資模式？規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價等程序。薪酬策略的內(nèi)容薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽的”；獎金：是保證“干得好的”；福利：是保證“跑不了的”?？赡艿膯栴}:吃得太飽、干得不好、一走就了!薪酬設(shè)計的基本原則公平性外部公平性內(nèi)部公平性個體公平性經(jīng)濟性合法性考慮公司支付能力，制定薪酬戰(zhàn)略使薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性通過職位評價，確定各職位相對薪酬水平考慮個體年資等因素符合國家的有關(guān)勞動人事政策法規(guī)報酬的構(gòu)成報酬外部的直接薪酬間接報酬非經(jīng)濟性報酬基本工資績效工資利潤分紅股票認購權(quán)加班費和假期津貼保險非工作日工資滿意的辦公設(shè)備指定的停車位滿意的工作分工配有秘書服務(wù)和額外津貼內(nèi)部的參與決策更大的工作自由和權(quán)限更多的責任更有趣的工作個人成長的機會活動的多樣化薪資構(gòu)成每個職位工資包含、例：各類人員薪酬分配結(jié)構(gòu)操作人員專業(yè)人員中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)者90%10%70%15%15%50%20%30%60%10%30%工資獎金股利第三部分：薪酬體系設(shè)計案例：某公司薪酬設(shè)計實例

薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計

整個企業(yè)一個類型不同的職能部門制定職能化的體系工資級職位級別可以設(shè)置若干工資級別，用的較多是3到6級某公司的職級工資表職位級別工資級別工資（元）Ⅰ1211001300Ⅱ123140016001700Ⅲ12341900200022002300Ⅳ12342500280030003500Ⅴ12343700400043004600Ⅵ123456490053005500580061006400工資級別中的幅度

工資級別間的遞增幅度

練習用上邊的公式計算一下，你的企業(yè)各個職位級別內(nèi)及工資級別間的幅度是多少？你認為是否能起到很好的激勵員工的作用？如何制定具體職位的工資標準企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位

制定人力資源的薪資戰(zhàn)略定期進行薪資調(diào)查具體職位的工資標準案例：確定薪酬戰(zhàn)略某制造企業(yè)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了公司行業(yè)排位前3名；去年該企業(yè)人工成本占總成本的10%；去年同業(yè)平均人工成本占總成本7.7%。薪酬總策略：該企業(yè)確定本年度人工成本必須控制在總成本的8%以下。薪酬調(diào)查的作用和目的什么是薪酬調(diào)查：獲取相關(guān)企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息；調(diào)查結(jié)果是企業(yè)制定薪酬政策的依據(jù)。薪酬的內(nèi)、外部均衡：內(nèi)部均衡：外部均衡：薪酬調(diào)查流程（1）1、明確調(diào)查目的：企業(yè)整體薪酬水平的調(diào)整；企業(yè)整體薪酬政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整。2、確定調(diào)查范圍：需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？需要對哪些崗位進行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位哪些內(nèi)容？薪酬市場調(diào)查的起止時間。薪酬調(diào)查流程（2）3、選擇調(diào)查方式：同行企業(yè)間的相互調(diào)查；通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查；委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查；設(shè)計調(diào)查表和問題提綱。4、分析調(diào)查數(shù)據(jù)：將不同內(nèi)容的信息分類；識別是否有錯誤的信息；形成最終的調(diào)查結(jié)果表。市場調(diào)查：薪酬曲線薪酬杠桿的使用高于外部平均水平：產(chǎn)生激勵和穩(wěn)定作用，吸引優(yōu)秀人才；但薪酬水平過高，則會加大企業(yè)成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能會增加員工流失率。企業(yè)急需大量人才，可調(diào)高薪酬水平；高知名度企業(yè)可將薪酬調(diào)至與外部水平持平或略低。確定職位的工資標準確認職位等級制定工資標準職位評估－排列法1、成立職位評估小組；2、對所有職位兩兩對比；3、對價值相對較高的職位計“1”分，另一個職位計“0”分。4、所有職位兩兩對比完后，將每個職位的分數(shù)進行匯總；5、總分最高的職位職位價值最高，依次排序，評估出所有職位的價值。成對排列法工作ABCD分類A－1113最高B0－000最低C01－01第三D011－2第二

知識經(jīng)驗工作范圍決策責任失誤后果內(nèi)部聯(lián)系外部聯(lián)系督導(dǎo)職責督導(dǎo)人數(shù)研究分析因素分析法：基于職位或職位族評估因素權(quán)重已經(jīng)被確定每個因素權(quán)重都不同基于計算機平臺操作職位評估－因素分析法

職位評估－因素分析法產(chǎn)出決策責任失誤后果投入知識工作經(jīng)驗

過程管理工作活動范圍業(yè)務(wù)聯(lián)系內(nèi)部外部督導(dǎo)人數(shù)復(fù)雜度研究與分析

因素分析法與職級的關(guān)系

功能職等高層管理部門媒體服務(wù)部網(wǎng)絡(luò)工程部產(chǎn)品開發(fā)部市場銷售部客戶服務(wù)部人事及行政部財務(wù)部管理信息技術(shù)部內(nèi)部層級15總經(jīng)理中高層管理人員14副總經(jīng)理1312網(wǎng)絡(luò)及工程經(jīng)理人事及行政經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理11產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理基層管理人員10媒體服務(wù)經(jīng)理9系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡(luò)工程師項目主管市場主管銷售主管8市場助理信息技術(shù)主管專業(yè)人員或主管7人事主管6業(yè)務(wù)發(fā)展代表項目助理銷售代表行政主管5技術(shù)員人理助理信息技術(shù)支持4客戶服務(wù)代表一般員工3秘書駕駛員出納2前臺接待1職位評價方法：計點法第一階段：建立等級結(jié)構(gòu)選擇一組影響崗位的因素，劃分崗位等級使用的標準確定各影響因素的定義確定各影響因素的等級確定各影響因素的總點數(shù)確定各因素的配點劃分工作等級生產(chǎn)、維修、倉庫、銷售、服務(wù)人員職位評分表權(quán)重要素級別123452501.知經(jīng)驗224466881103.才智、創(chuàng)造力1428425670754.體力10203040505.注意力集中度5101520251006.對各種儀器設(shè)備所負責任5101520257.對材料或產(chǎn)品所負責任5101520258.對他人安全所負責任5101520259.對他人工作的責任5101520257510.工作條件優(yōu)劣程度51015202511.危險性1020304050生產(chǎn)、維修、倉庫、銷售、服務(wù)人員工資等級表職位分值工資等級職位分值工資等級139及以下1A272-2937140-1611294-3158162-1832316-3379184-2053338-35910206-2274338-35910228-2495360-38111250-2716381以上12第二階段：評價階段職位分析，填寫職位說明書報酬轉(zhuǎn)換每點工資率=用于崗位工資總額/所有崗位點數(shù)之和崗位工資標準=崗位評價標準*每點工資率問題：誰來決定薪酬？誰決定薪酬？總經(jīng)理董事長外部專家人力資源部員工自己財務(wù)經(jīng)理

薪資回歸分析與福利外部對比高層溝通薪資數(shù)據(jù)調(diào)查福利問卷調(diào)查薪資數(shù)據(jù)回歸分析福利調(diào)查問卷薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計表市場數(shù)據(jù)對比薪資定位薪酬策略設(shè)計福利對比與定位人力資源管制度資料收集企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略X公司薪資市場定位（中位值）00123456789101112131415RMB高RMB低案例2003年（第一次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202004年（第二次）薪資架構(gòu)調(diào)整051015202005年（第三次）薪資架構(gòu)調(diào)整05101520薪資計劃平衡要點：1、薪資總額的預(yù)算控制2、薪資架構(gòu)的調(diào)整案例X公司薪資架構(gòu)調(diào)整計劃（中位值）回歸分析的前提條件前提條件：必須建立在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上；必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上。如果不具備條件：企業(yè)只能建立內(nèi)部的薪酬曲線；再逐步建立和健全薪酬數(shù)據(jù)庫。薪資的可調(diào)幅度金額024681012141357911131516職等確定薪酬結(jié)構(gòu)：基本過程★

薪酬戰(zhàn)略★工資曲線★工資等級★工資幅度★薪幅重疊確定薪酬：示例市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工能力、經(jīng)驗和年資等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）工資曲線薪幅重疊工資等級工資幅度最大值最小值控制點薪資結(jié)構(gòu)

月度基本工資績效獎金注：薪資總額是員工獲得的經(jīng)濟性報酬的主要部分，其他有關(guān)福利工資、補貼不計算在內(nèi)。

薪資結(jié)構(gòu)年度績效獎金的發(fā)放權(quán)重考慮高層經(jīng)理中層經(jīng)理底層經(jīng)理員工公司業(yè)績部門績效個人績效薪酬族類薪酬獎金福利固定工資浮動部分管理族40%60%績效獎金（EVA）按國家相應(yīng)政策生產(chǎn)族20%80%計件獎金專業(yè)族70%30%項目獎金輔助族80%20%考評獎金例：某企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例如何制定管理員工的浮動工資

標準的制定以基本工資為基數(shù)，如50%～100%按崗位確定標準工資總額，浮動工資占一定比例，如20%～60%按崗位確定標準的浮動工資數(shù)額，如銷售人員實際發(fā)放0%～300%比例（舉例）員工類型 基本工資 浮動工資獎金基層銷售人員 406020 基層生產(chǎn)人員70 30 10 基層行政人員 80 20 10 基層、中層管理人員 70 30 10經(jīng)營層、高層管理人員 60 40 50

例：某企業(yè)浮動薪酬結(jié)構(gòu)比例如何發(fā)放員工的獎金

1.獎金政策的制定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營目標——經(jīng)營指標的超額實現(xiàn)核心的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)——產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量難關(guān)、新市場開拓希望提倡的優(yōu)秀的員工行為——團隊合作、創(chuàng)新2.即時即事認定獎勵3.事后廣泛宣傳獎金分配制度設(shè)計公司獎金總額部門1獎金包部門2獎金包部門31獎金包例：產(chǎn)品開發(fā)部B=（S0*K0+S1*K1+G*K2）-M*K3其中：B：本年度產(chǎn)品開發(fā)部獎金總額S0：新產(chǎn)品訂貨額基數(shù)S1：新產(chǎn)品訂貨增長額G：本年度老產(chǎn)品毛利額M：因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的售后服務(wù)費用K0：針對新品訂貨額基數(shù)的獎金系數(shù)K1：針對新產(chǎn)品訂貨增長額的獎勵系數(shù)K2：針對老產(chǎn)品毛利總額的獎勵系數(shù)K3：針對因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的售后服務(wù)費用的扣減系數(shù)福利津貼設(shè)計長期激勵設(shè)計一、社會保障金依據(jù)：國家社會保險政策名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。長期激勵設(shè)計二、員工持股計劃依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。長期激勵設(shè)計三、退休金計劃依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作長期激勵設(shè)計四、繼續(xù)教育計劃依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要特點：該教育為碩士、博士學歷教育長期激勵設(shè)計五、購房購車貸款（贈款）計劃

依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要培訓發(fā)展三步曲第一部分：建立業(yè)績導(dǎo)向的培訓體系第二部分：企業(yè)培訓體系結(jié)構(gòu)第三部分：企業(yè)培訓體系設(shè)計第一部分：建立業(yè)績導(dǎo)向的培訓體系企業(yè)培訓體檢培訓是什么?培訓能直接為企業(yè)做點什么?培訓為什么?培訓做的怎么樣?為什么培訓沒有效果?培訓是什么?培訓是企業(yè)給員工的_________培訓是業(yè)績實現(xiàn)的____________培訓是管理的________________培訓部門是直線部門的________品格能力知識領(lǐng)導(dǎo)能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠實工作熱情認真負責……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務(wù)知識員工能力素質(zhì)模型架構(gòu)培訓能做的培訓為什么?戰(zhàn)略性的培訓

戰(zhàn)略性的培訓–不同戰(zhàn)略的培訓需求

認知行為業(yè)績限于認知和行為層面關(guān)注過程而不能直接達到結(jié)果培訓設(shè)計和組織流程目前企業(yè)培訓組織驅(qū)動流程第二部分：企業(yè)培訓體系結(jié)構(gòu)培訓理念的轉(zhuǎn)變:從行為過程驅(qū)動到結(jié)果驅(qū)動從行為導(dǎo)向到結(jié)果導(dǎo)向業(yè)績驅(qū)動培訓是培訓實現(xiàn)業(yè)績的關(guān)鍵認知行為業(yè)績培訓對業(yè)績實現(xiàn)的推動培訓規(guī)劃和計劃高效培訓管理之道培訓設(shè)計首先為企業(yè)考慮再為員工層面考慮，明確培訓目標選擇多種培訓方式，在培訓過程中強化效果完善受訓人員選拔機制，營造培訓效果轉(zhuǎn)化環(huán)境培訓過程完了是培訓部門工作新的開始培訓規(guī)劃培訓組織實施與過程監(jiān)控培訓效果評估與反饋企業(yè)培訓管理運作系統(tǒng)增加利潤的四大杠桿價格12.3%可變成本8.7%營業(yè)額3.6%固定成本2.6%改進1%運營利潤提高12.3%根據(jù)S&P1000家企業(yè)平均財務(wù)數(shù)據(jù)計算利潤收入成本客戶數(shù)量/客戶忠誠效率/效能需求分析和確定培訓課程設(shè)計培訓組織控制成果轉(zhuǎn)化績效衡量情感/動機知識提升行為改變業(yè)績改變理解企業(yè)戰(zhàn)略和目標識別關(guān)鍵驅(qū)動因素培訓促成關(guān)鍵因素識別對培訓關(guān)鍵領(lǐng)域排定優(yōu)先次序結(jié)合公司及部門績效目標制定培訓計劃有效管理培訓計劃執(zhí)行過程制定培訓成果轉(zhuǎn)化計劃管理促成轉(zhuǎn)變過程衡量與評估培訓績效培訓績效診斷和改進基于利潤的培訓績效管理金字塔供應(yīng)商員工客戶需求分析三層次組織需求任務(wù)需求人員需求人員需求三層次能力需求業(yè)績需求生涯需求需求確定兩因素重要性緊迫性核心需求三階段短期:利潤中期:戰(zhàn)略長期:文化課程體系:基于績效的勝任能力三明治課程體系培訓方法培訓內(nèi)容培訓師資培訓案例三大控制點學員講師培訓環(huán)境轉(zhuǎn)化三大關(guān)鍵:學員動機和能力培訓項目設(shè)計和控制工作環(huán)境績效衡量績效評估組織績效評估方案績效評估后行動第三部分：企業(yè)培訓體系設(shè)計培訓平臺建立本階資格下階資格資格評價培訓方案常規(guī)培訓安排資格評價與36度反饋專題學習小組、業(yè)務(wù)交流深度輔導(dǎo)計劃外派（學習、考察、研討）自我學習管理者輔導(dǎo)資格評價后備計劃生涯護照培訓平臺指南網(wǎng)課學習機制管理責任程序信息提供任用機制與生涯發(fā)展資格管理機制重點培訓進階課程體系培訓課程內(nèi)容例：培訓課程構(gòu)成個人管理人員管理業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)思維、有效管理者習慣等素質(zhì)/職業(yè)化發(fā)展、職業(yè)生涯/成長與發(fā)展管理等領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展文化管理、項目管理、危機管理、變革管理、知識管理、戰(zhàn)略管理專業(yè)管理（營銷、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、信息等）知識、技能、（計劃、問題解決、現(xiàn)場管理）等高績效團隊建設(shè)與管理、員工職業(yè)生涯管理等產(chǎn)品/服務(wù)知識：崗位/操作規(guī)范與技能等時間管理、溝通技巧目標管理、績效管理、有效輔導(dǎo)/指導(dǎo)、有效督導(dǎo)與授權(quán)等案例：某企業(yè)培訓體系

有效的培訓需求實現(xiàn)目標“壓力點”環(huán)境變化（新技術(shù)法律/競爭）任職資格標準項目/任務(wù)執(zhí)行能力要求員工勝任能力績效不佳改善戰(zhàn)略與環(huán)境分析工作與任務(wù)分析人員與績效分析培訓需求分析的流程1、原始需求回顧2、確定調(diào)查的目標3、確定調(diào)查的核心內(nèi)容4、選擇調(diào)查方法/調(diào)查問卷設(shè)計5、制定調(diào)查計劃6、調(diào)查實施7、撰寫《培訓需求調(diào)查報告》

培訓項目設(shè)計方法確定目標選擇學員邀請考核者和講師培訓與學習、考核相互聯(lián)動的培訓方案實施計劃考核及后續(xù)安排案例：某大型快速消費品公司銷售老總近來發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)人員在開發(fā)業(yè)務(wù)時，由于不能很好的區(qū)別經(jīng)銷商實力而將精力過多分散在那些小客戶上，對大客戶疏于管理導(dǎo)致銷售業(yè)績不甚理想。于是要求培訓部門為其安排4天的培訓，您作為該培訓部門的負責人，如何設(shè)計該培訓項目？某大型快速消費品公司培訓案例時間第一天第二天第三天第四天8：00歡迎引入主題引入主題引入主題8：15培訓安排與通報講授前熱身團隊建設(shè)活動匯報最終成果8：30營銷副總動員做經(jīng)銷商開發(fā)技巧介紹9：30團隊活動資料整理11：50上午結(jié)束上午結(jié)束上午結(jié)束上午結(jié)束12：00午餐午餐午餐午餐2：30公司反饋調(diào)研經(jīng)銷商反饋調(diào)研小組內(nèi)部討論營銷副總總結(jié)反饋5：00向全體匯報成果匯報成果匯報成果小組討論反思6：00晚餐晚餐晚餐晚餐7：30小組內(nèi)部討論小組內(nèi)部討論撰寫方案報告小組慶功會作好年度培訓計劃的10個步驟Step1.內(nèi)部訪談與收集資訊Step2.現(xiàn)況分析與策略思考Step3.召開培訓委員會議Step4.展開培訓需求調(diào)查Stpe5.研擬培訓目標策略作好年度培訓計劃的10個步驟Step6.培訓行動計劃展開Step7.尋找內(nèi)外訓練資源Step8.編擬培訓經(jīng)費預(yù)算Step9.效益預(yù)估與潛在問題分析Stpe10.整合年度培訓計劃及向上簡報機構(gòu)與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)項目流程培訓機構(gòu)篩選培訓師選擇與課程采購內(nèi)部培訓師培養(yǎng)搜集機構(gòu)名單機構(gòu)資質(zhì)審評機構(gòu)能力評價談判簽訂合作協(xié)議入庫確立主題審查課程大綱小組面談試講試聽簽訂合作協(xié)議入庫確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證入庫培訓課程設(shè)計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。高效能訓練(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互動的激勵的多練習能應(yīng)用有創(chuàng)意受感動全面培訓評估序號評估項目評估內(nèi)容1評估內(nèi)容2評估內(nèi)容31需求分析評估組織分析1.公司戰(zhàn)略導(dǎo)向2.管理者和同事對培訓活動的支持程度任務(wù)分析1.工作的重要性2.能力水平人員分析1.受訓準備2.學習動機3.員工專業(yè)技術(shù)素質(zhì)2培訓規(guī)劃和課程體系目標確定評估1.不同階段培訓目標是否清晰2.具體目標界定是否準確課程體系體系是否完整是否符合公司管理和戰(zhàn)略需要是否結(jié)合員工的生涯培訓方法是否采用多樣性培訓方法是否運用案例分析和實際演練方法是否有效3組織與實施評估企業(yè)組織保證培訓戰(zhàn)略推動培訓計劃組織參與各部門主管對培訓支持培訓獎懲制度培訓預(yù)算情況1.預(yù)算的確定2.預(yù)算的分配3.預(yù)算與計劃的沖突培訓內(nèi)容的適用性1.培訓內(nèi)容可操作性2.講師講解的情況3.時間分配的合理性4.培訓組織和環(huán)境4培訓結(jié)束后評估態(tài)度變化心態(tài),動機,理念知識變化垮部門知識專業(yè)知識技能變化基本技能/專業(yè)技能/領(lǐng)導(dǎo)技能行為變化與標準行為的差別5成果轉(zhuǎn)化評估受訓者特點動機/能力培訓項目的設(shè)計學習環(huán)境/轉(zhuǎn)換理論工作環(huán)境氛圍/支持/運用機會6中長期效益評估投入成本培訓部固定成本，培訓師和學員身上的輔助成本/機會成本;培訓總成本/人均成本產(chǎn)出效益銷售增長,生產(chǎn)效率提高,盈利能力增長投資回報率(ROI)培訓投資收益/培訓投資成本培訓責任評估主要結(jié)構(gòu)培訓績效學員課程體系師資與供應(yīng)商培訓組織管理培訓評估Level1～Level5Level1反應(yīng)ReactionLevel2學習LearningLevel3行為BehaviorLevel4成果Result學習過程應(yīng)用過程培訓之運作培訓之轉(zhuǎn)化Level5投資報酬率（ROI）Level1.反應(yīng)評估(Reaction)目的了解受訓者對於訓練之滿意程度衡量對象課程主題及目標時間安排講師表達及教學技巧課程內(nèi)容及教材品質(zhì)場地設(shè)備及服務(wù)品質(zhì)方式使用問卷、口頭詢問、座談Level2.學習評估(Learning)目的衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況衡量對象與課程相關(guān)之知識(Knowledge)與課程相關(guān)之技能(Skill)與課程相關(guān)之態(tài)度(Attitude)方式測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討Level3.行為評估(Behavior)目的了解受訓者訓練後在工作上所應(yīng)用的行為狀況衡量對象學習的新行為是否在工作上出現(xiàn)方式現(xiàn)場評價、FocusGroup、行動計畫、ID