領(lǐng)導(dǎo)問題員工走向成功

如何領(lǐng)導(dǎo)“問題員工”走向成功2007年8月17日1/13/20231七種類型的問題員工一、永遠(yuǎn)遲到的人

他的情況是：您肯定見過這樣的員工。他們每天早上都火急火燎地沖進(jìn)工廠或辦公室，而且總是遲到了幾分鐘。要是碰上您在，他們的嘴里總是或真或假地說著幾句對(duì)不起，或者只是聳聳肩膀表示無奈。這些員工在開會(huì)時(shí)也總是遲到，他們的表好象走得和別人不一樣，簡(jiǎn)直到了令人絕望的地步。您要詢問他們總是遲到的原因。有時(shí)候，遲到是因?yàn)楹蜕钌系睦щy造成的，您必須找到解決辦法。您給他們提供有效安排時(shí)間的建議。建議他們參加有關(guān)的培訓(xùn)班，制定一個(gè)日程表等。您與他們達(dá)成明確的約定：“我希望從今天開始…..”您與他們指出違背約定造成的后果。您將與這些員工的會(huì)面（談話，商談）安排在一上班的時(shí)候。您一定要準(zhǔn)時(shí)開始會(huì)議，不要等遲到的人。您可以這樣做：1/13/20232他的情況是：這類員工工作非常精確。他考慮所有需要斟酌的問題，一遍又一遍地檢查自己的每一個(gè)工作步驟，擔(dān)心其中的某一環(huán)節(jié)沒有準(zhǔn)確完成。而且他們對(duì)自己的工作從來都不滿意。他總是想，自己其實(shí)可以做得更好。本來您應(yīng)該為獲得了這樣盡心盡職的員工而歡呼叫好，可是他們這樣的工作態(tài)度太費(fèi)時(shí)間。他們常常完不成規(guī)定的工作量，而且正是他們過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度阻礙了他們嘗試需要速度并具有風(fēng)險(xiǎn)的工作。

二、150%的類型

您向這些員工解釋帕雷托原則：他們用20%的時(shí)間可以取得80%的成績(jī)。您可向他們說明在工作精確度上應(yīng)該遵循的尺度。您可以和這些員工約定他們完成每項(xiàng)工作所需要的時(shí)間。您向員工說明工作的輕重緩急，并向他們說細(xì)解釋您確定工作的輕重緩急的原因，為什么您是這樣安排的而不是那樣安排的。您布置給他們一些任務(wù)，規(guī)定他們?cè)诒容^緊的時(shí)間內(nèi)完成，并和他們約定一個(gè)允許的錯(cuò)誤率?；蛘吣o他們布置一個(gè)復(fù)雜的工作，在第一步時(shí)他們需要的只是一個(gè)大致的處理，然后您和他們商量下一步的處理需要精確到什么程度。您必須這樣做：1/13/20233三、長(zhǎng)舌婦

她是這樣的：長(zhǎng)舌婦喜歡談?wù)撍腥说乃惺隆Ｋ齻兿㈧`通，熟知所有的傳聞，并立即將它在盡可能多的人群中進(jìn)行傳播。而且她們不會(huì)放過任何一個(gè)敗壞同事名聲的機(jī)會(huì)。我不想給大家造成誤解：“長(zhǎng)舌婦”并不只是女人，其實(shí)這樣的男人和女人一樣多。這些風(fēng)言風(fēng)語造成的后果是同事間的互相猜忌和不信任。而更糟糕的情況是，那些格外敏感、不能承受別人對(duì)自己的議論的員工還甚至可能形成嚴(yán)重的心理障礙。您要立即和這些員工談話并詢問他們的消息來源。您與他們一起評(píng)判這些消息的可靠性，并和他們一起討論是否有傳播這些消息的必要性。您要向這些員工指出傳播這些消息的不良后果。您要告訴他們，這些消息對(duì)其他員工或者某件事情的進(jìn)展可能造成的影響。您可以與這些員工達(dá)成一個(gè)明確的約定，同時(shí)您要向他們指出如果再犯同樣的錯(cuò)誤時(shí)將導(dǎo)致的后果。您可以這樣做：1/13/20234他是這樣的：

諂上欺下的人不是通過自己的成績(jī)，而是通過舒服的途徑來獲取別人的注意力。他們事業(yè)之路是通過溜須拍馬來鋪平的。因此，他們會(huì)以別人的犧牲為代價(jià)獲得私利，并不惜一切地將別人踩在腳下。所以，即使有時(shí)候您覺得諂媚之辭很動(dòng)聽，您也應(yīng)該在自己的身邊團(tuán)結(jié)一群敢于正義直言的人，因?yàn)檫@些人會(huì)在必要的時(shí)候告訴您什么是不能做的。

四、諂上欺下的人

您要讓諂上欺下的人明確知道您對(duì)他們工作能力的評(píng)價(jià)，讓他們明白自己所處的位置。通過這種方式，您也可以壓壓他們過高的野心。您要多向他們提出以下的問題：“您覺得這樣做行嗎？”“您為什么要這樣做？”這樣的問題可以讓他們明白，您重視的是合理的說明。您要讓他們明白，您更喜歡有著不同于您的觀點(diǎn)的人，而不是根本沒有自己觀點(diǎn)或隨風(fēng)搖擺的人。您可以這樣做：1/13/20235他是這樣的：很遺憾，如今多病的員工的數(shù)量在日益增長(zhǎng)。工作壓力、環(huán)境污染、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動(dòng)以及吸煙、喝酒導(dǎo)致的生病因素，都使多病員工的數(shù)目不斷增加。對(duì)于多病的員工您要承擔(dān)照顧的責(zé)任，即使他們目前無法為提高您的企業(yè)的工作效率而效力。五、多病的員工您和這些員工保持聯(lián)系。即使他們目前不在企業(yè)，也給他們提供工作上的幫助。您應(yīng)當(dāng)詢問長(zhǎng)期患病的員工，他們是否還愿意了解企業(yè)中發(fā)生的事情，他們希望了解哪方面的事情等等。您也不要忘記關(guān)去鮮花表示問候，逢年過節(jié)可以有些表示。您可以組織企業(yè)內(nèi)部的“集體照料行動(dòng)”。.您要及時(shí)和痊愈的員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，幫助他們重新適應(yīng)工作（開始的時(shí)候可以實(shí)行部分時(shí)間工作制，并分配給他們簡(jiǎn)單的工作）。這樣做不會(huì)讓他們感到太大的壓力，覺得無法勝任工作。.假如員工因?yàn)殚L(zhǎng)期患病確實(shí)無法勝任原來的工作，您可以讓該員掌握一項(xiàng)相對(duì)簡(jiǎn)單的工作。您要及時(shí)和該員進(jìn)行談話，并請(qǐng)相關(guān)人員一同參加談話。您可以這樣做：1/13/20236他是這樣的：有些員工以生病為由經(jīng)常請(qǐng)病假，或者即使已經(jīng)完全康復(fù)也不盡全力工作，而總是心不在焉的。還有一些人得了一些說不清的毛病，經(jīng)常星期五或星期一不來。久而久之，他們也會(huì)在星期四或者任何一天失蹤。六、目中無人的病號(hào)您與這些員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，在談話中您具體了解員工的病情以及康復(fù)的情況。您甚至可以向醫(yī)生咨詢，了解談話內(nèi)容的真實(shí)性。您與這些員工制定明確的工作成績(jī)計(jì)劃，確定可以檢測(cè)的目標(biāo)，并關(guān)注目標(biāo)的實(shí)行情況。.如果員工屢教不改，您要對(duì)他進(jìn)行批評(píng)教育，并向他指出繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤將導(dǎo)致的后果。.假如這些談話都沒有取得效果，連恐嚇的手段也起不到任何作用的話，您不要有顧慮，應(yīng)當(dāng)果斷地對(duì)他采取警告措施，并在必要的情況下開除他。您可以這樣做：1/13/20237他是這樣的：悲觀厭世者總是有顧慮，他們把一切都看得很灰暗。因?yàn)樗麄冞^去的道路就很崎嶇坎坷，因此他們認(rèn)定整個(gè)世界就是糟糕的。既然這個(gè)世界并沒有發(fā)生什么本質(zhì)的變化，所以他們認(rèn)為自己繼續(xù)進(jìn)行任何的改變都是徒勞無益的。悲觀厭世者是顧慮重重的人，他們總是怨聲載道，又不肯做任何嘗試。七、悲觀厭世者或總說不的人您通過具體事例向他們指出，他們悲觀的態(tài)度帶來的不利影響多于有利影響。您要求他們將自己的想法用積極的方式表述出來，例如：“要做成這件事，我們必須怎么做呢？”您問他：“您愿意怎樣做這件事？”“您愿意如何來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？”特別是要問他：“要這成這個(gè)任務(wù)，你可以怎樣做？”您要堅(jiān)持不懈地詢問他的想法；如果他的理由沒有道理的，或者他提不出任何積極的建議，您可以向他說明，他的理由都只是借口，您都將置之不理。您可以這樣做：1/13/20238與問題員工相處的原則及方法原則一、建立明確的游戲規(guī)則

一種常見的錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)方式是先松后緊。這些領(lǐng)導(dǎo)在開始的時(shí)候?qū)T工放任自流，而一旦工作進(jìn)展得不象想象中那么順利，他們就立即采取嚴(yán)厲的措施，并且對(duì)員工辜負(fù)了他們的信任而感到失望。導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因往往是員工對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的錯(cuò)誤理解。他們把合作的氣氛認(rèn)為是沒有規(guī)矩可循，其結(jié)果是很糟糕的，因?yàn)閱T工會(huì)自己建立自己的一套規(guī)矩，而這一規(guī)矩不一定會(huì)符合您對(duì)一種有序的合作氣氛的設(shè)想。因此，對(duì)于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，從一開始起就定立嚴(yán)格的游戲規(guī)則是十分重要的。然后，根據(jù)這些規(guī)則與員工交往，并要求他們遵守游戲規(guī)則。

1/13/20239原則二、迅速并有針對(duì)性地作出回應(yīng)

只有讓您的員工明確您的領(lǐng)導(dǎo)方式以及交流方式，這樣每一個(gè)員工——其中也包括問題員工——就可以知道您對(duì)他們的期望，您對(duì)什么事情會(huì)生氣，在什么事情上您會(huì)睜一只眼閉一只眼，什么事情是他們絕對(duì)不能對(duì)您做的，什么是可以商量的，而什么是絕對(duì)沒有絲毫商量余地的。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)有違反這些游戲規(guī)則的事情發(fā)生，您必須立即作出反應(yīng)，針對(duì)當(dāng)事人的行為做出明確的回應(yīng)。您的回應(yīng)一定要遵循迅速而明確的原則。迅速意味著要在當(dāng)天完成，而明確意味著要有約束力，并讓員工明白您的意圖。您應(yīng)該詢問員工違反游戲規(guī)則的原因。如果原因是合理的，您可以表示理解并和他一起商量今后避免同類情況發(fā)生的辦法。假如理由只是借口，您要說明后果。如果再有同類違反游戲規(guī)則的事情發(fā)生，您將對(duì)他采取警告的措施。這就是說：從一開始起，您就要制定明確的規(guī)則。您的任務(wù)不是讓所有的員工喜歡您。成績(jī)會(huì)證明您是對(duì)的。

1/13/202310原則三、不做不適當(dāng)?shù)淖尣?/p>

在有些情況下，我們?nèi)菀资ピ瓌t，或者把兩只眼睛都閉上。這在少數(shù)特殊情況下是允許的，比如在一些無關(guān)緊要的事情上?？墒?，如果有關(guān)約定的游戲規(guī)則，您唯一的選擇就是過問并制止違反游戲規(guī)則的行為。您要想到：您已經(jīng)向您的員工說明了您制定這些規(guī)則的原因以及它對(duì)您為什么是重要的。假如您自己率先不重視這些原則，那么帶來的后果將是怎樣的，您考慮過嗎？后果必然是您威信受損。這是您那些問題員工求之不得的。如果您對(duì)普通員工的行為都睜一只眼閉一只眼，那您又如何來約束這些問題員工的行為呢？在這樣的情況下您又如何來約法三章呢？1/13/202311原則四、做出明確的約定

關(guān)鍵在于，當(dāng)您對(duì)員工違反游戲規(guī)則的行為做出明確的回應(yīng)之后，您要與他就今后的行為達(dá)成明確的約定，您要告訴他您對(duì)他的希望。您不要籠統(tǒng)地說：“您要改善自己在工作中的行為方式”，而應(yīng)該告訴他：“我希望您今后8：30開始工作”。如果公司實(shí)行的是靈活工作時(shí)間制，您可以說：“您最晚9：00必須到達(dá)您的工作崗位。”約定表述得越清楚明確，它產(chǎn)生的心理效應(yīng)也越大。值得建議的是，您可以將這些約定寫下來并交到員工手中。如果是屢教不改的員工，您就更有必要把約定寫下來了。這樣的話，一旦您不得不對(duì)某個(gè)員工提出警告的時(shí)候，您就有了足夠的可以利用的證據(jù)。1/13/202312原則五、指出違反約定的后果

恰恰是對(duì)于問題員工，指出了他違反約定將可能遭遇的后果是十分重要的。您要以恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀硎?，不要立即用解雇來威脅員工。有效的措施包括推遲加薪的時(shí)間，排除進(jìn)修和晉級(jí)的機(jī)會(huì)，扣除獎(jiǎng)金，用修改合同的方式降低工資或警告。您要注意，您指出的只能是您確實(shí)想用也能夠運(yùn)用的措拖。因?yàn)椋偃缒脕韲樆T工的措施其實(shí)最后無法實(shí)施，這對(duì)您的威信是一個(gè)極大的損害。員工會(huì)記住這一點(diǎn)，而您念后的所有要求都不會(huì)有可信度，也無法取得成效。

1/13/202313原則六、保持前后一致

您今后是否能取得成就，關(guān)鍵在于您對(duì)員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方針是否前后一致。沒有比您不斷更改自己的領(lǐng)導(dǎo)方針更糟糕的事情了。如果您在比較短的時(shí)間間隔內(nèi)不斷要求員工適應(yīng)新的行為模式，員工肯定