人單合一模式詳解備課講稿

海爾人單合一管理模式

---人與訂單合而為一的最高管理境界

主講人:鄒易企業(yè)(qǐyè)管理咨詢師海爾模式培訓師國家注冊審核員第一頁，共67頁。中國式管理發(fā)展歷程OEC：強制性管理(guǎnlǐ)十三條：原始(yuánshǐ)管理

式，真正的中國式管理依次遞進(dìjìn)，中國管理發(fā)展人單合一：終極管理

市場鏈：自主管理能夠適合于各個發(fā)展階段的企業(yè)的需要第二頁，共67頁。第三篇市場鏈(流程再造(zàizào))專題第三頁，共67頁。海爾的變革依據

1999年初，張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出(tíchū)了國際化企業(yè)的三條標準，一、造就一個全球化的品牌二、企業(yè)內部組織結構，必須適應外部市場的變化三、有一個基于網絡系統的營銷戰(zhàn)略

這就是二十一世紀企業(yè)的標準，這三條標準為海爾進行變革提供了努力方向第四頁，共67頁。海爾的變革(biàngé)依據為了造就一個全球化的品牌，海爾需要實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)世界名牌。為了企業(yè)內部組織結構能適應外部國際化市場的變化，海爾需要對組織管理體制和業(yè)務流程進行再造為了建設一個基于網絡系統的營銷策略，海爾需要加快推進企業(yè)信息化建設基于以上三點，海爾于1999年初將它的戰(zhàn)略重點轉向國際市場，全面實施國際化戰(zhàn)略，并開始了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造和企業(yè)信息化建設工作第五頁，共67頁。一、海爾流程(liúchéng)再造起源20世紀末（1993年），哈默和錢皮：“流程再造”。完全進行流程再造尚有困難，成功率較低，但可以部分借鑒(jièjiàn)，也可以學習流程管理。第六頁，共67頁。一、海爾流程再造(zàizào)的起源海爾將流程再造與企業(yè)信息化相結合成功的實施了流程再造，為中國乃至世界(shìjiè)企業(yè)提供了不可多得的案例（瑞士洛桑管理學院、日本、中國高校）。

海爾自1999年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，掀起了新一輪的管理革命，最終形成了人單合一管理模式，將企業(yè)管理水平推向極限。第七頁，共67頁。二、海爾以市場(shìchǎng)連為紐帶的流程再造定義1、市場(shìchǎng)鏈的定義2、業(yè)務流程再造的定義3、人單合一的定義第八頁，共67頁。二、海爾以市場連為紐帶的流程再造定義1、“市場鏈”的定義：

主要是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在企業(yè)的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣(mǎimai)關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。第九頁，共67頁。二、海爾以市場連為紐帶(niǔdài)的流程再造定義解釋二點：1、計劃體制關系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調，下級只服從上級，只對上級負責信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋

2、市場經濟關系:把企業(yè)內部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系轉變成平等的買賣(mǎimai)關系、服務關系和契約關系信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋第十頁，共67頁。二、海爾以市場連為紐帶(niǔdài)的流程再造定義2、海爾業(yè)務流程再造的定義：是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行(píngxíng)的流程網絡結構，以海爾文化、OEC管理模式、計算機信息系統為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（市場零距離、產品零庫存、資金零占用）目標的業(yè)務流程再造第十一頁，共67頁。二、海爾以市場連為紐帶的流程再造(zàizào)定義它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。每個流程都是直接面對“顧客”的、具有高度(gāodù)經營決策權的完整業(yè)務流程，每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度(gāodù)的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計算第十二頁，共67頁。二、海爾以市場連為紐帶(niǔdài)的流程再造定義解釋(jiěshì)二點：職能型結構：傳統的職能型結構是依據專業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人都習慣“對內”，向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”，遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責；流程型結構：而流程型結構強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”，為顧客提供最直接的服務。流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。第十三頁，共67頁。二、海爾以市場(shìchǎng)連為紐帶的流程再造定義3、人單合一的定義：就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作創(chuàng)造、獲取(huòqǔ)、執(zhí)行有價值的訂單每人都有市場目標第十四頁，共67頁。三、創(chuàng)新觀念(guānniàn)與機制的確立1、企業(yè)源頭論2、負債經營論與相應機制3、SST觀念(guānniàn)與相應機制這三個創(chuàng)新觀念(guānniàn)與機制的確立為市場鏈流程再造的實施奠定了思想基礎第十五頁，共67頁。三、創(chuàng)新觀念與機制(jīzhì)的確立1、企業(yè)源頭論：計劃經濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河，在市場經濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個(yīɡè)員工都應是這條大河的源頭，小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品,提供優(yōu)質的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產品，涓涓小河必然匯入大河。第十六頁，共67頁。三、創(chuàng)新(chuàngxīn)觀念與機制的確立問渠哪得清如許，唯有源頭活水來…因此最關鍵的是源頭，也就是員工的積極性，應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。既然員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來，因此就應該建立一種機制(jīzhì)，使每一個員工都成為自主創(chuàng)新的主體，所以源頭論的提出為市場鏈流程再造奠定了思想基礎第十七頁，共67頁。三、創(chuàng)新觀念(guānniàn)與機制的確立負債經營論（機制）每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，在外部市場效應內部化以后，每個人管轄范圍內的資源就成為其負債，每一個員工都應該追求達到(dádào)最好的效益，通過創(chuàng)新經營使資源增值，達到(dádào)預定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。第十八頁，共67頁。三、創(chuàng)新觀念與機制(jīzhì)的確立通過確立負債經營機制，把企業(yè)資產負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經營，與市場零距離，收入(shōurù)都由市場來支付。在這種經營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經營的主體，不斷經營自我、挑戰(zhàn)自我。第十九頁，共67頁。第二十頁，共67頁。三、創(chuàng)新觀念與機制的確立3、SST觀念（機制）：“人人都有一個市場，人人都是一個市場”

SST是市場鏈的表現形式

通過(tōngguò)建立以SST為表現形式的市場鏈，上下流程之間、上下崗位之間、上下工序之間形成咬合關系。第二十一頁，共67頁。三、創(chuàng)新(chuàngxīn)觀念與機制的確立索酬：通過市場鏈，為市場服好務，可以從市場中取得(qǔdé)報酬，并支付為你提供服務者的索酬。索賠：通過市場鏈，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人。跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權限索賠或索酬，第三方就會自動跳閘，軋出問題來。第二十二頁，共67頁。第二十三頁，共67頁。第二十四頁，共67頁。四、流程再造(zàizào)的階段、內容與做法市場鏈流程再造(zàizào)的三個階段：

第一階段：準備籌建階段（1998年9月－1999年10月。第二階段：實施流程再造(zàizào)階段（1999年10月－2001年3月。第三階段：創(chuàng)造訂單的更高階段（2001年3月開始）。第二十五頁，共67頁。四、流程再造(zàizào)的階段、內容與做法三個階段的內容和做法：1、整合內部資源，構筑市場鏈流程再造框架：調整組織機構(jīgòu)、構建業(yè)務流程及其經營關系2、整合外部資源（供應鏈），獲取有價值訂單：整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的關系3、整合人力資源，全員參與并成為創(chuàng)新的SBU主體：每一個員工市場化運作，經營自我，挑戰(zhàn)自我。第二十六頁，共67頁。第一階段：整合內部資源，構筑市場(shìchǎng)鏈框架即：組織結構調整、構建業(yè)務流程及其經營關系海爾組織機構變遷梳理、構建核心流程和支持流程調整組織機構海爾市場鏈流程運轉說明實現(shíxiàn)三個零目標流程內部子流程的建立以市場鏈為紐帶，構建業(yè)務流程之間的經營關系業(yè)務流程之間的內部價值分配體系（部門與員工）第二十七頁，共67頁。海爾組織機構變遷海爾組織結構的變遷經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構：易于控制強化管理和解決混亂的局面。第二個階段是事業(yè)部＋矩陣式的組織機構：有橫坐標和縱坐標，橫坐標是各個職能部門如財務、供應(gōngyìng)、計劃，縱坐標是各個項目如冰箱項目、空調項目、洗衣機項目。第三個階段是市場鏈扁平式組織機構：索酬、索賠和跳閘第二十八頁，共67頁。梳理和構建核心(héxīn)流程和支持流程三大核心(héxīn)流程：商流、物流、資金流，首尾相接和完整連貫的業(yè)務流程。制造流程（工藝流程）說明第二十九頁，共67頁。梳理(shūlǐ)和構建核心流程和支持流程六大支持(zhīchí)流程：創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持(zhīchí)流程（3R）R&D—產品研究開發(fā)HR—人力資源開發(fā)CR—客戶管理開發(fā)保證定單實施的基礎支持(zhīchí)流程（3T）TCM—全面預算管理TPM—全面設備管理TQM—全面質量管理第三十頁，共67頁。梳理和構建(ɡòujiàn)核心流程和支持流程其他支持流程(liúchéng)：每個核心流程(liúchéng)和支持流程(liúchéng)都包含若干個子流程(liúchéng)，這些子流程(liúchéng)又都分核心流程(liúchéng)和支持流程(liúchéng)第三十一頁，共67頁。調整組織機構根據流程而不是根據職能來設計組織機構：1999年8月，海爾集團對機構進行(jìnxíng)戰(zhàn)略性調整：第一步：根據三大核心流程，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。第三十二頁，共67頁。調整組織機構第二步：根據支持流程，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(jìshù)質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經營的服務公司，內部叫事業(yè)部（本部)。第三步：把這些部門通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，構成內部模擬市場經營關系。第三十三頁，共67頁。全球供應鏈資源全球采購配送網絡物流本部JIT定單加速流HRCRTCMTQM創(chuàng)造定單產品本部產品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推全球營銷網絡全面預算系統全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流海爾市場(shìchǎng)鏈流程圖

創(chuàng)新(chuàngxīn)定單實施的開發(fā)支持流程（3R）R&D保證已有定單實施的基礎支持(zhīchí)流程（3T）TPM職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程結構第三十四頁，共67頁。海爾市場(shìchǎng)鏈流程圖運轉說明整合后：全球的商流（商流本部(běnbù)、海外推進本部(běnbù)）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取訂單；產品本部(běnbù)在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務竟爭力不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的訂單；產品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的訂單和產品本部(běnbù)創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部(běnbù)利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT訂單加速流；資金流搭建全面預算系統第三十五頁，共67頁。海爾市場鏈流程圖運轉(yùnzhuǎn)說明從而形成首尾相接的橫向(hénɡxiànɡ)網絡化的同步的業(yè)務流程：流程加速流：以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，通過信息不落地、產品不落地、資金不落地，實現訂單信息、產品、資金加速流。第三十六頁，共67頁。三個零目標用戶(yònghù)零距離：商流以空間消滅時間：

時間：獲取用戶(yònghù)需求的時間滿足用戶(yònghù)需求的時間

問：銷售網絡如何？第三十七頁，共67頁。三個零目標產品零庫存：物流是以時間(shíjiān)消滅空間：即用速度時間(shíjiān)消滅庫存空間，把所有倉庫都消滅掉。庫存會導致資金占用，最主要的是會形成很多的呆壞帳。在海爾，物流叫做過站式物流第三十八頁，共67頁。三個零目標資金零占用(zhànyònɡ)（零營運資本）客戶的資金供貨商的資金不是每一筆訂單都能實現問：有哪一家能做到資金零占用(zhànyònɡ)

第三十九頁，共67頁。

后三個部分的內容（從略）流程內部子流程的建立以市場鏈為紐帶，構建業(yè)務流程之間的經營(jīngyíng)關系業(yè)務流程之間的內部價值分配體系（部門與員工）第四十頁，共67頁。第二階段、整合外部資源(zīyuán)，獲取有價值訂單(從略）內部(nèibù)業(yè)務流程與外部市場資源之間的整合：

即：整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的關系第四十一頁，共67頁。第三階段、整合(zhěnɡhé)人力資源，全員參與成為SBU市場鏈流程再造第三階段：高級階段，關于(guānyú)開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體：什么是SBU為什么要成為SBU如何成為SBUSBU的特點SBU的目標第四十二頁，共67頁。什么(shénme)是SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical戰(zhàn)略(zhànlüè)的Business事業(yè)的Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略(zhànlüè)事業(yè)單位第四十三頁，共67頁。什么(shénme)是SBUSBU源于日本，在日本企業(yè)里要求每個事業(yè)部就是一個(yīɡè)SBU，海爾將其延伸為每一個(yīɡè)人都是一個(yīɡè)SBU。海爾全員SBU:如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個(yīɡè)SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個(yīɡè)員工，而每一個(yīɡè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現。SBU就是員工自主管理，二個特點：一應是制度約束之下的自主管理，二應是創(chuàng)新的自主管理第四十四頁，共67頁。為什么要成為(chéngwéi)SBU原因一：德魯克說得好：如果一個人以貢獻為宗旨，對成果負責，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實的高層次管理者。原因二：因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，不是“各自為政(gèzìwéizhèng)”，而是“各自為戰(zhàn)”，所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個獨立的公司。第四十五頁，共67頁。如何(rúhé)成為SBU:SBU四要素即市場目標(mùbiāo)、市場定單、市場效果、市場報酬，實際上是企業(yè)的四個目標(mùbiāo)，轉化到每個人身上（1）市場目標(mùbiāo)，就是率先把用戶資源搶到手的速度（2）市場定單，要創(chuàng)造有價值的定單（3）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求（4）市場報酬，指的是根據獲得市場效果的大小得到應得的報酬。通俗地講，這種市場報酬是從市場“掙工資”，而不是領導“發(fā)工資”第四十六頁，共67頁。如何成為(chéngwéi)SBU:SBU四要素它們之間的關系是：有競爭力的市場目標轉化為市場定單，完成市場定單獲得市場效果，由市場效果決定市場報酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合(yǎohé)起來，每一個雇員再造為SBU，這就是SBU機制第四十七頁，共67頁。如何成為(chéngwéi)SBU:SBU經營效果兌現表企業(yè)三張報表：資產(zīchǎn)負債表、損益表、現金流量表。SBU要做的就是把每一個人都按照一個公司來經營，讓每一個人都成為創(chuàng)新的主體，每一個人都是一個MMC，衡量每一個SBU經營效果的報表就是SBU經營效果兌現表。第四十八頁，共67頁。如何成為SBU:SBU的層次

根據SBU所處的決策層次和發(fā)揮的作用，海爾的SBU分為三個層次：S級SBU，B級SBU和U級SBU。

S級SBU指戰(zhàn)略級SBU，事業(yè)本部部長及以上高管層屬于S級SBU，即具有“將才”和“帥才(shuàicái)”的經營者。B級SBU指事業(yè)級SBU，事業(yè)部部長級管理者屬于B級SBU。U級SBU指單元級SBU，指事業(yè)部部長級以下的（S級和B級以外的）都屬于U級SBU。

第四十九頁，共67頁。如何成為(chéngwéi)SBU:SBU的層次這幾級SBU的關系是：上一級SBU為下一級提供市場空間和資源平臺，提供的資源平臺主要包括幫助下屬準確診斷現狀水平(shuǐpíng)、提供先進標桿信息、分析問題解決渠道、設計和整合支持流程，每一級SBU在企業(yè)和上一級SBU為自己提供的的平臺上創(chuàng)新經營第五十頁，共67頁。SBU的特點：

突出(tūchū)了員工個人“三主”經營。（1）主體：管理客體轉變?yōu)榻洜I主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄洜I的主體。（2）主線：等級指揮鏈轉變成閉環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關系，通過市場咬合形成增值流程。（3）主旨：SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。從職能管理的發(fā)工資到市場鏈的從自己創(chuàng)造的有價值的定單中索酬。

第五十一頁，共67頁。SBU的特點(tèdiǎn)全員SBU再造(zàizào)是革命性的變革，是對人的再造(zàizào)主體是定位主線是基礎主旨是目的，也是員工工作的動力。第五十二頁，共67頁。SBU的目標(mùbiāo)SBU對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？員工：成為創(chuàng)新(chuàngxīn)的主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現自身的價值，就是經營自我企業(yè)：每個員工都成為SBU，就可以集合成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的用戶:在網絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度，如果每個員工都在創(chuàng)新(chuàngxīn)，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓住用戶的心第五十三頁，共67頁。五、流程再造與信息化：互為條件，互為保障

業(yè)務流程重組（BPR）和企業(yè)資源系統（ERP）應用：互為成功條件BPR實施：信息化應用:應用沒有成效的企業(yè)大多(dàduō)是用計算機信息系統模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變，因此，企業(yè)信息化需要對企業(yè)業(yè)務流程進行重組。第五十四頁，共67頁?？蛻?kèhù)銷售計劃與訂單生產訂單的初步擬訂訂單的評審年月日產品計劃表原材料計劃分解供應商五、流程再造(zàizào)與信息化：互為條件，互為保障海爾傳統的訂單(dìnɡdān)執(zhí)行流程2－3天2天采購計劃變化1天第五十五頁，共67頁。內容信息(xìnxī)并行化訂單(dìnɡdān)零距離采購(cǎigòu)系統配送系統生產系統B2B銷售平臺客戶B2B采購平臺供應商外部信息采購計劃變化訂單變化海爾適合訂單信息同步傳遞的應用平臺五、流程再造與信息化：互為條件，互為保障第五十六頁，共67頁。第四篇人單合一(héyī)專題第五十七頁，共67頁。一、海爾全球(quánqiú)競爭新思維：“人單合一”模式

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球海爾作風：人單合一速決速勝

“人單合一”是張瑞敏市場鏈思想的深化(shēnhuà)，是“每一個人都是一個SBU”理念在廣度和長度上的延伸。

第五十八頁，共67頁。二、人單合一(héyī)含義人單合一：就是人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作，就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創(chuàng)造市場的“SBU”（戰(zhàn)略(zhànlüè)事業(yè)單位），每人都對市場進行經營。人單合一的目的:不是在在形式上用條形碼把人與定單掛鉤,而是通過將人與定單掛鉤的辦法,激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源.第五十九頁，共67頁。三、人單合一的表現形式:T模式

T模式”就是“人單合一”戰(zhàn)略思想在海爾現階段的戰(zhàn)術訴求

何謂“T模式”？T是英文單詞Time（時間）和Target（目標）的第