流程的概念和原理

第五章流程變革目錄一、流程的概念和原理二、核心流程的確立三、核心流程的優(yōu)化四、BPR的實施問題五、BPA的實施問題一、流程的概念和原理

1、流程的概念

英文中Process，過程或者流程，在管理學(xué)中二者互換?！独饰漠?dāng)代英語詞典》的解釋為：一系列相關(guān)的、內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。不同的管理專家，對流程有不同的理解。如下表：專家定義M.Hammmer一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出活動。T.H.Davenport流程是跨越時間和地點的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。T.H.Davenport流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動的集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。它是一個行為結(jié)構(gòu)。A.L.Scherr流程是在特定時間產(chǎn)生特定的輸出的一系列客戶——供應(yīng)商關(guān)系。H.J.Johanson流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)的活動的結(jié)合，它增加輸出的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有用、更為有效的輸出。Eugene.H.Melan從操作的觀點看，流程是一組密切聯(lián)系、相互作用的活動，每一個流程有內(nèi)容明確的輸入和輸出，都有定義明確的開始和結(jié)束。流程本質(zhì)上是做事的方法。

從流程定義看：有四個部分構(gòu)成，包括輸入、輸出、處理和反饋。其中處理或者轉(zhuǎn)換包括形態(tài)處理、地點處理、交易處理和信息處理。一個流程至少包括一個轉(zhuǎn)化。反饋輸出輸入原料要求設(shè)備與設(shè)施指令產(chǎn)品或服務(wù)信息轉(zhuǎn)化和處理2、流程的要素分解：一個組織包括若干個項目。一個項目包括若干個流程。流程由若干任務(wù)（task）環(huán)節(jié)構(gòu)成，每一項任務(wù)會形成一個結(jié)果（work）。任務(wù)可以由系列活動（action）來完成，復(fù)合的活動就是任務(wù)，活動構(gòu)成了流程的基本單元?；顒佑幸幌盗袆幼鳎╩otion）來實現(xiàn)，動作是可以進行合理設(shè)計的。動作motion活動action任務(wù)task流程process項目item利潤profit任務(wù)和活動：根據(jù)活動的復(fù)雜性可以將活動分成復(fù)雜活動和簡單活動。多個簡單活動構(gòu)成了復(fù)雜活動，就稱為任務(wù)。簡單活動也稱基本活動，特點如下：

產(chǎn)生清晰的結(jié)果，能夠用明確的語言來描述。有清楚的邊界有清楚的承擔(dān)機構(gòu)或個人基本上獨立于其他活動，如果需要和其他活動頻繁聯(lián)系，則將它們當(dāng)作一個任務(wù)來看待。通過某些活動或工作方式形成的結(jié)果就是工作。動作：動作是單個或特定的操作方式，即操作方法。完成一個動作，產(chǎn)生特定的結(jié)果，通過一系列動作來實現(xiàn)。古典的效率主義者認(rèn)為：

操作是一種基本方式，在一定條件下，不可再分。動作有開始和結(jié)束，是一個動態(tài)的概念。動作具有不完整性，多個動作聯(lián)合才能形成一個結(jié)果。工作總是某個人的動作，在動作變化過程中，動作的主體不能變化。管理學(xué)家弗蘭克認(rèn)為：世界上最大的浪費，就是不必要的、錯誤的、無效的動作所造成的浪費。3、流程之間的邏輯關(guān)系活動之間邏輯關(guān)系：串行：先后發(fā)生順序；并行：同時進行、彼此獨立反饋：活動之間互為輸入、輸出關(guān)系?；顒拥某袚?dān)者：請求者（requester）、執(zhí)行者（fulfiller）流程中傳遞要素：信息傳遞過程的銜接：Link-box活動的實現(xiàn)方式：技術(shù)、工具流程的自動化就是從請求者發(fā)出請求信息開始，系列的執(zhí)行者完成任務(wù)并將結(jié)果反饋給請求者結(jié)束。Link-boxR1inbox流程的分解示意圖F1F1F1F2F2F2流程的分類：分類標(biāo)準(zhǔn)分類內(nèi)容活動性質(zhì)管理流程、營運流程處理對象實物流程、信息流程、服務(wù)流程跨越組織范圍個人間流程、部門間流程、組織間流程結(jié)構(gòu)特性串行流程、并行流程、反饋流程中介程度和合作程度間接/隔絕，直接/隔絕、間接/合作、直接/合作流程任務(wù)/目的配送流程、采購流程、入庫流程地理范圍微觀流程、中觀流程、宏觀流程二、核心流程的確立一個組織中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要尋找瓶徑流程，當(dāng)二者統(tǒng)一時，比較容易辨認(rèn)，當(dāng)瓶徑流程為非核心流程時，可以進行簡化處理，所以組織需要找出核心流程。對于同一個流程，在不同的組織中重要性不同。同一個組織中，不同部門的人，對核心流程的認(rèn)識也不相同，需要高層部門作出結(jié)論。一個組織的職能結(jié)構(gòu)會造成流程結(jié)構(gòu)的割裂，需要進行流程重組。一般情況下，過程可以分為三類：方向設(shè)定類過程，包括戰(zhàn)略計劃、預(yù)算和高層控制；支持類過程，包括人力資源管理和信息技術(shù)等；營運類過程，包括顧客的接觸、交易、營運中心等。一般企業(yè)組織的核心過程如下:

組織核心過程產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)顧客管理資源管理供應(yīng)商顧客核心流程的組成

「通用」的核心流程陳述核心流程:(不可缺少）爭取顧客訂單行政交單顧客服務(wù)與支援開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)票與收帳（選擇性的）支持流程:可提供核心流程運作所需資源與能量的標(biāo)準(zhǔn)流程

取得資金擴大資產(chǎn)預(yù)算徵人與聘用評估與所得人力支援與配置遵守規(guī)定工務(wù)設(shè)施資訊系統(tǒng)功能和流程管理「通用」的支援流程陳述核心過程活動分析將活動合成為過程尋找滿足顧客的過程和活動顧客的真實需要需要反復(fù)改進和驗證反復(fù)合理化和驗證內(nèi)視法外視法核心流程的確立IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定義方法論）輸入(Input)：實行或完成特定活動所需的資源，置于框圖的左側(cè)。

輸出(Output)：經(jīng)由活動處理或修正后的產(chǎn)出，置于框圖的右側(cè)。

控制(Control)：活動所需的條件限制，置于框圖的上方。

機制(Mechanisms)：完成活動所需的工具，包括人員、設(shè)施及裝備，置于框圖的下方。

矩陣式流程圖

總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理1

2

3

4

5

6

7

8

9

橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用Ａ，部門總監(jiān)用Ｂ，生產(chǎn)管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，營銷公司用Ｅ，工廠或者子公司用Ｆ等等?？v坐標(biāo)是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。

流程圖的層次◆第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等?！舻诙€層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等?！舻谌齻€層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。

流程圖的編號◆公司代號——×（表示第×個層次）——×××（表示第×個層次的第×××張圖）?！艟幪枮楣芾硇畔⒒峁┮罁?jù)?！粼贓RP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點?！艄?jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的?！袅鞒虉D下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級?！魳?biāo)明流程圖的頁數(shù)?！糇⒚髁鞒痰闹鞴懿块T。

圖示方法◆流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：■第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點?！龅诙N圖形矩形，表示任務(wù)?！龅谌N圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形?！暨M口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。

三、核心流程的優(yōu)化核心流程的優(yōu)化是流程重組的關(guān)鍵優(yōu)化的過程首先確立核心流程的方向繪制核心流程圖（IDEF方法），尋找核心過程的子過程。對核心過程的績效評估，包括內(nèi)部和外部，內(nèi)部是顧客，尋找顧客的情境感受，外部是競爭對手，進行標(biāo)高超越分析（benchmarking），明確關(guān)鍵目標(biāo)的績效差距，以此找出瓶徑流程。將改進任務(wù)落實到具體部門。結(jié)構(gòu)過程技術(shù)人員實施評估績效定向理解？以提高效益為核心對action排序(1)方向設(shè)定：l

我們的顧客真正需要是什么？l

我們想成為什么類型的組織？l

我們組織的目標(biāo)是什么？l

我們組織的導(dǎo)向價值觀是什么？(2)理解：l

按照組織戰(zhàn)略方向，尋找核心過程l

尋找核心過程的相互聯(lián)系l

繪制核心過程的流程圖l

對過程進行層次分解

(3)評估：l

確定每個核心過程的績效差距l(xiāng)

設(shè)定組織的績效目標(biāo)l

找出瓶徑過程(4)實施：l

找出可改進流程l

制訂綜合計劃，包括過程、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源l

決定項目的領(lǐng)導(dǎo)。核心過程績效差距（S，M，L）戰(zhàn)略重要性（1-10）經(jīng)濟利益（L，M，H）贏利時間（St，Mt，Lt）變革風(fēng)險（L，M，H）資源條件（L，M，H）瓶徑度（L，M，H）供應(yīng)鏈S10HMtMMH顧客界面L10MMtMLM訂單實現(xiàn)L10HStM-HLH基礎(chǔ)設(shè)施L8LLtLHL戰(zhàn)略開發(fā)L9LLtMLL瓶徑過程的尋找（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）

3、動作（motion）簡化ESIA方法：

所謂ESIA方法就是下面四個方式的集合:l

E（eliminate）：清除；l

S（simplify）：簡化；l

I（integrate）：整合；l

A（automate）：自動化

具體的操作過程如下表:

清除

簡化

整合

自動化

過量產(chǎn)出等待迂回和對流運輸多余庫存缺陷、失誤活動重復(fù)活動的重組反復(fù)的檢驗跨部門的協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)指導(dǎo)流程間組織活動整合組織整合顧客整合供應(yīng)商整合臟活累活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析四、BPR的實施問題業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重組一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。BPR的起源背景：3C，Customers變得更加苛刻；Competition變得更加激烈；Change成為唯一不變的事情。Hammer和Champy的定義：

即對企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。Hammer和Champy

強調(diào)BPR的強調(diào)突變，對結(jié)構(gòu)進行根本性的變革。另外一種流派為：實行漸進性變革，尋找一種重新思考并使個別的流程簡化而有效的機會，強調(diào)識別一個或多個核心流程。然后思考和設(shè)計它們。

1、業(yè)務(wù)流程重組的背景E時代的新環(huán)境

市場規(guī)模創(chuàng)新：突破時間限制、突破空間限制、突破行業(yè)限制；價格模式創(chuàng)新：個性定價、反向定價、集體競價盛行，需要尋找新的商業(yè)機制；市場營銷創(chuàng)新：市場需要細(xì)分，產(chǎn)品供應(yīng)水平提高，需要提高預(yù)測顧客需求水平；企業(yè)形式創(chuàng)新：通過網(wǎng)絡(luò)組成新的虛擬企業(yè)，新的供應(yīng)鏈，企業(yè)邊界逐漸模糊化；新的商務(wù)規(guī)則形成：互聯(lián)網(wǎng)將構(gòu)筑新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，沒有加入新價值鏈的企業(yè)，生存空間縮小。實施BPR的目的北美企業(yè)的焦點（CSC調(diào)查）：25%的再造活動發(fā)生在客戶服務(wù)流程16%發(fā)生在訂單執(zhí)行11%發(fā)生在客戶買進過程中，情景銷售歐洲的企業(yè)焦點：23%的再造活動發(fā)生在制造流程，或者服務(wù)于公司的內(nèi)部路程15%發(fā)生在客戶服務(wù)15%發(fā)生在配送Peppard和Rowland建議，BPR的目的是：較少的存貨，較短的供應(yīng)時間；較底的成本；較高的生產(chǎn)率。2、BPR的實施步驟

對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略形成一種清晰的表述；將客戶考慮成驅(qū)動力量；記下業(yè)務(wù)流程的啟止辨別增殖的流程尋找可利用的管理技術(shù)和工具提供對當(dāng)前操作的分析為關(guān)鍵問題的發(fā)展提供愿景規(guī)劃以解決員工熱情和技術(shù)方面的問題為基礎(chǔ)形成一個可實行的計劃。BPR中哈默教授的Clean-Sheet方法：就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設(shè)計。古語有“矯枉過正”之說，該方法強調(diào)不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計。Clean-Sheet主要是圍繞顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾。應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務(wù)等；然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。Manganelli和Klein的RapidRe方法：這個方法包括五階段，54個確認(rèn)步驟：1、預(yù)備2、確認(rèn)3、愿景4、解決方案

a、技術(shù)設(shè)計

b、社會設(shè)計5、轉(zhuǎn)變該方法現(xiàn)在已經(jīng)被設(shè)計成為最有名的rapidre工具（gateway公司），成為美國管理協(xié)會推薦的BPR工具。Morris和Brandon的動態(tài)業(yè)務(wù)流程再造法：定位流程再造基礎(chǔ)構(gòu)造工作流技術(shù)市場營銷財務(wù)人員實施/運作/評估階段問題行動結(jié)果企業(yè)定位現(xiàn)在是什么能做什么最好的投資最好的戰(zhàn)略競爭和市場分析企業(yè)的目標(biāo)機會目標(biāo)戰(zhàn)略工作流程圖流程再造如何改變影響的范圍如何使參與者適應(yīng)新流程刻畫當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程制作新工作流模型分析影響設(shè)計新的工作系統(tǒng)新的流程和工作流新的組織（系統(tǒng)），工作流系統(tǒng)定義成本收益圖基礎(chǔ)構(gòu)造商業(yè)方式上的改變對全體職員的影響如何協(xié)調(diào)變化財務(wù)技術(shù)系統(tǒng)發(fā)展組織發(fā)展細(xì)化實施計劃技術(shù)結(jié)構(gòu)人力資源和組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)念A(yù)算市場計劃和目標(biāo)實施/運作/評估是否做得更好是否有新想法，如何加入啟動新的運營運行評估利潤經(jīng)驗滿意3、客觀評價流程的信息化需求

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%銷售配送供應(yīng)鏈客戶服務(wù)支付采購招聘培訓(xùn)財務(wù)R&D制造市場營銷采購流程的數(shù)字化定位功

能著眼點目

的相關(guān)應(yīng)用1自動化處理效率減少人力勞動各類應(yīng)用軟件2信息處理信息進行業(yè)務(wù)信息處理MIS軟件、數(shù)據(jù)倉庫等3順序控制時間改串行為并行處理cad/cam軟件等4遠(yuǎn)程交互空間隨時隨地的異地信息處理電信網(wǎng)絡(luò)與共享數(shù)據(jù)庫5監(jiān)控與跟蹤安全性減少人為失誤監(jiān)控系統(tǒng)6決策處理復(fù)雜性人人參與決策專家系統(tǒng)、DSS系統(tǒng)等7電子商務(wù)處理服務(wù)基于internet的客戶服務(wù)EDI、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)主頁等4、流程改變中的原則在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進中，實現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡化”流程。例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。計劃類流程：對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責(zé)任；采購類流程：實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤；生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道；銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；財務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。尋找流程中關(guān)鍵效益點

Choiceboards（客戶訂制化）CommunityEngines（客戶交流系統(tǒng)）E-LearningEngines（電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)）ProductivityTools（效率提升工具）

R&D（研發(fā)自動化）RecommendationEngines（員工合理化建議）Recruiting（網(wǎng)絡(luò)招聘）RemoteDiagnostics（遠(yuǎn)程對話系統(tǒng)）

TransactionEnablers（交易輔助工具）

E-BusinessEnables（電子商務(wù)工具）5、BPR實施注意事項和失敗原因?qū)崿F(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合：引入新的應(yīng)用，包括用戶接口、業(yè)務(wù)對象、邏輯和規(guī)則，同時保護原來的投資；在企業(yè)內(nèi)部，打通了信息孤島，不同部門、不同平臺之間共享信息，形成完全的決策支持體系；在企業(yè)外部，提供彈性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，支持內(nèi)外部團隊的緊密協(xié)作。通過數(shù)據(jù)的集中和同步化，能夠發(fā)掘出業(yè)務(wù)瓶頸和業(yè)務(wù)增長點在不能完全自動化的流程中，實現(xiàn)人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)有效配合。

BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。這么高的失敗率原因何在

如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

生產(chǎn)不穩(wěn)定；

產(chǎn)量下將

員工士氣消沉

人力資源管理成本上升

企業(yè)的近期利潤不足

可能意味著BPR行動的失敗。原因如下：1、誤擇重建的時機和條件

企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：

·企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)竿。

企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)

流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"?

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?

這項流程重建成功的概率有多大?

這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?

3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革

企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。

4、錯誤理解IT在BPR中的角色

將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

5、BPR的不成熟

BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。

五、業(yè)務(wù)流程自動化1、IT技術(shù)的存在問題缺陷

點到點開發(fā)方式帶來IT系統(tǒng)的固化（fixed），當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，系統(tǒng)面臨更換。系統(tǒng)之間需要互相通信。當(dāng)企業(yè)分別采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM時，互相通信、協(xié)調(diào)工作將成為困難，流程之間的銜接成為信息化價值提升的關(guān)鍵。新舊系統(tǒng)兼容問題?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)處理的遺留系統(tǒng)有它們自己的用戶接口、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用邏輯，包含了大量無法在企業(yè)中共享的數(shù)據(jù)。B/S結(jié)構(gòu)和C/S結(jié)構(gòu)的矛盾，B/S結(jié)構(gòu)界面友好，C/S結(jié)構(gòu)的流程嚴(yán)謹(jǐn)，二者優(yōu)勢互補。2、業(yè)務(wù)流程自動化的概念外部環(huán)境的變化體現(xiàn)在企業(yè)邊界模糊化和合作伙伴的動態(tài)化；企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)運作成本降低和效率提高；

在這種情況下，企業(yè)業(yè)務(wù)運作的手工系統(tǒng)（manualsystem）已經(jīng)不能滿足競爭的需要，業(yè)務(wù)流程自動化（BPA，businessprocessautomation）應(yīng)運而生。BPA由兩個部分構(gòu)成：企業(yè)內(nèi)部流程的規(guī)范化和企業(yè)外部流程的