采購與供應(yīng)鏈管理(供應(yīng)商培訓(xùn))

采購與供應(yīng)鏈管理2005版?版權(quán)所有翻印必究?CopyRightReservedbyTangXiaoHua主講人：湯曉華——理念、方法與運(yùn)用中華人民共和國注冊版權(quán)NO：230937410020【培訓(xùn)師介紹：】湯曉華美國采購協(xié)會(huì)、美國認(rèn)證協(xié)會(huì)、全球談判協(xié)會(huì)CPP、CPPM、CPM、CISCM授權(quán)認(rèn)證培訓(xùn)師，同時(shí)是多家世界級(jí)咨詢公司采購系統(tǒng)咨詢師，曾在日資企業(yè)（世界500強(qiáng)）任職采購經(jīng)理，接受過日本最先進(jìn)的采購和庫存管理教育。給企業(yè)設(shè)計(jì)采購系統(tǒng)和庫存控制方案方面有很多的經(jīng)驗(yàn)。通過stephen設(shè)計(jì)的采購系統(tǒng)和庫存控制方案，企業(yè)有效的控制了采購成本，減少了腐敗和庫存，降低了呆滯，生產(chǎn)停線也得到了改善。融理論與實(shí)踐之中，學(xué)員反映學(xué)到了很多可以解決實(shí)際問題的方法，對(duì)工作有很大幫助。使國際跨國公司經(jīng)驗(yàn)在中小型企業(yè)得到充分應(yīng)用！stephen的學(xué)員除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺(tái)灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。講授方法的實(shí)用性被廣泛認(rèn)同。很多公司時(shí)常多次派人參加，諸如：飛利蒲公司、西門子公司。授課企業(yè)2004年12月止多達(dá)3898家。面臨共同挑戰(zhàn)第一部分

在非洲大陸，每天早晨當(dāng)羚羊醒來時(shí)，他就明白，他必須要比最快的獅子跑得快，不然就會(huì)被獅子吃掉。

在非洲大陸，當(dāng)獅子每天早晨醒來時(shí)，他就清楚，他必須比最慢的羚羊跑得快，否則他將會(huì)被餓死。

不管是獅子還是羚羊，只要太陽出來了，就要開跑。

如果都不醒來，就不會(huì)有奔跑，但都將死亡。

江淮汽車將與所有的配套廠家一起奔跑，戰(zhàn)勝共同的敵手。

市場正在逐步發(fā)生變化，希望大家能注意這些變化，并不斷創(chuàng)新，盡快適應(yīng)這一變化的要求。如果忽視這一點(diǎn)，后果可能是災(zāi)難性的。面臨的挑戰(zhàn)整車市場競爭的日趨激烈，生產(chǎn)原材料的暴漲，主機(jī)廠及其配套廠都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)模塊及系統(tǒng)供貨平臺(tái)戰(zhàn)略并行開發(fā)體系全球采購

從全球汽車跨國公司所實(shí)施的采購戰(zhàn)略來看，無論是全球采購、同步采購、還是模塊供貨，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)要解決的核心問題就是成本和開發(fā)周期。從某種程度上說，質(zhì)量對(duì)他們已不是競爭的主要問題。影響汽車零部件工業(yè)成為全球性工作，以滿足主機(jī)廠實(shí)現(xiàn)全球最佳采購零部件企業(yè)與主機(jī)廠的關(guān)系發(fā)生了變化，如：同步開發(fā)，成本分擔(dān)，利益共享，一起實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化從單部件生產(chǎn)向系統(tǒng)開發(fā)生產(chǎn)發(fā)展零部件企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了變化，零部件企業(yè)通過聯(lián)合，兼并等方式向集團(tuán)化發(fā)展

表1：全球零部件供應(yīng)商發(fā)展趨勢通過采用新的采購方式給主機(jī)廠帶來的好處與主機(jī)廠直接接觸的廠家越來越少，有利于降成本和質(zhì)量控制。美國三大汽車公司不到十年時(shí)間，供貨單位壓縮50%以上。克萊斯勒公司由80年代初的2000家，到現(xiàn)在466家。雷諾原來2000家壓縮到200家。日本汽車公司一般在150家左右。降成本的主要來源，近20年質(zhì)量、價(jià)格大戰(zhàn)、整車成本下降率50%來自于采購系統(tǒng)的變革。企業(yè)起死回生的主要手段通用公司：90年代初，能18個(gè)月扭虧為盈，采取的重要措施是整頓采購系統(tǒng)，采購高度集中，27個(gè)采購合為一個(gè)，1992年和1993年兩年節(jié)約40億美元。克萊斯勒：從倒閉的邊緣重振雄威,專家分析,其核心競爭優(yōu)勢是最佳的采購供應(yīng)鏈。

保時(shí)捷：1994年保時(shí)捷起死回生也是靠及時(shí)采用日本先進(jìn)的采購模式。

全球范圍內(nèi)，無論是整車廠還是供應(yīng)商都面臨著同樣的選擇：要么改變，要么滅亡，我們只有真誠合作，不斷創(chuàng)新，才能闖過一道道難關(guān)。世界級(jí)采購管理理念第二部分提問：采購應(yīng)該干什么？先進(jìn)采購系統(tǒng)與模式產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前一段：管集中決策過程采購部運(yùn)控評(píng)價(jià)策略選擇供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評(píng)估生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同訂單管理催交接貨驗(yàn)收供應(yīng)組織結(jié)算付款后一段：干分散操作過程供應(yīng)部參與決策成本分析、綜合能力評(píng)價(jià)供應(yīng)商溝通機(jī)制、關(guān)系改善供應(yīng)部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊(duì)伍建設(shè)流程支撐概念區(qū)分世界級(jí)的采購與供應(yīng)管理供應(yīng)戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證產(chǎn)品的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和供應(yīng)在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)采購和供應(yīng)分開的優(yōu)點(diǎn)“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”GE前CEO杰克韋爾奇：中國人說：農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.9%肉加工及奶制品80.9%農(nóng)產(chǎn)品、食品63.9%焦炭85.5%石油產(chǎn)品、天然氣46.6%電、水、煤氣33.7%礦石及黑色金屬74.4%有色金屬63.6%建筑材料53.0%玻璃46.1%基礎(chǔ)化工、人造纖維69.5%醫(yī)藥61.2%鑄造54.0%機(jī)械制造60.7%電工、電子設(shè)備53.9%家用電器64.4%汽車、運(yùn)輸設(shè)備67.7%造船、航天、軍工67.0%紡織、服裝58.4%皮制品、制鞋51.7%木制品、家具53.9%造紙、紙板63.9%印刷、出版55.8%橡膠、塑料58.6%土建53.8%商業(yè)19.0%汽車維修、銷售34.8%旅館、飯店、咖啡館34.1%運(yùn)輸39.3%為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)銷商39.2%為家庭服務(wù)的經(jīng)銷商26.1%保險(xiǎn)38.5%財(cái)務(wù)服務(wù)35.6%平均>50%案例：不同行業(yè)中采購金額占營業(yè)額的比例

47%42%FY

89/9043%47%43%44%成本資金投入成本銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及服務(wù)人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%44%36%52%33%52%FY

00/0163''278''573''034%52%34%52%117''7107''094''288''884''681''6130‘’5138‘’5案例：西門子采購成本與總銷售額的對(duì)比利潤費(fèi)用固定成本產(chǎn)量原材料成本銷售額人工成本成本模型目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額采購額人工成本固定成本100050050%30030%10010%10004753001001125562.5337.5100利潤100125125采購金額與利潤飛利蒲公司1%采購額的下降可以增加利潤7.5%！其他企業(yè)：Oce9.1%Ahold12.8%DSM13.1%Shell16.6%(資料來源：VanWeeleandVanderVossen,1998)采購是利潤的源泉采購過程的六個(gè)步驟影響價(jià)值的機(jī)會(huì)1.需求識(shí)別2.描述3.潛在供應(yīng)商4.選擇5.接收6.付款低高高數(shù)據(jù)：采購與供應(yīng)工作時(shí)間對(duì)成本的影響力戰(zhàn)略供方關(guān)系行政操作筆記：企業(yè)經(jīng)營參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤參與價(jià)值分析咨詢詢價(jià)供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商跟蹤談判應(yīng)急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應(yīng)利潤采購的功能與利潤世界級(jí)的采購流程時(shí)間花費(fèi)供應(yīng)商管理時(shí)間供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與定單執(zhí)行需求定義世界級(jí)的采購員時(shí)間花費(fèi)供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與定單執(zhí)行需求定義采購員高級(jí)采購產(chǎn)品成本概念設(shè)計(jì)備產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與成本關(guān)系產(chǎn)品調(diào)整成本概念設(shè)計(jì)備產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與轉(zhuǎn)換成本采購自由度概念設(shè)計(jì)備產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與采購自由度關(guān)系供應(yīng)商參與度成本供應(yīng)商參與度與成本關(guān)系傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理概念設(shè)計(jì)備產(chǎn)生產(chǎn)項(xiàng)目管理同步工程概念設(shè)計(jì)備產(chǎn)生產(chǎn)項(xiàng)目管理采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對(duì)公司的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(time-to-market)技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(采購部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任)有利于分供方的優(yōu)化(如：可以降低分供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程采購

部門

的

功能原理

樣機(jī)設(shè)計(jì)

方案初樣正樣設(shè)計(jì)批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評(píng)估和優(yōu)選關(guān)鍵材料的規(guī)格說明或要求樣品審核報(bào)告采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的事例A3汽車開發(fā)時(shí)間為21個(gè)月，過去則是60個(gè)月，縮短了60%的研發(fā)時(shí)間。同步工程：采購發(fā)展的幾個(gè)階段采購職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展1.為工廠服務(wù)——(基本)2.降低工廠成本——(責(zé)任增大)3.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(戰(zhàn)略開始)4.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(世界級(jí))為工廠服務(wù)——(基本)

尋找合適的供應(yīng)商,保證生產(chǎn)的持續(xù)。采購工作由供應(yīng)部,甚至由部門進(jìn)行操作。（傳聲筒）采購向廠長或生產(chǎn)部經(jīng)理匯報(bào)采購發(fā)展的幾個(gè)階段為工廠服務(wù)——(基本)

采購發(fā)展的幾個(gè)階段為工廠服務(wù)——(基本)

采購發(fā)展的幾個(gè)階段降低單位成本——(責(zé)任增大)需要一名采購經(jīng)理,他可以很好的與供應(yīng)商談判,降低單位采購成本,確保交貨期.采購部擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任,即不斷降低原材料的單位采購成本,其匯報(bào)對(duì)象為生產(chǎn)部或商務(wù)部經(jīng)理.采購發(fā)展的幾個(gè)階段降低單位成本——(責(zé)任增大)采購發(fā)展的幾個(gè)階段降低單位成本——(責(zé)任增大)采購發(fā)展的幾個(gè)階段內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(戰(zhàn)略開始)集團(tuán)內(nèi)部建立中央采購部門,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)分部或分公司的采購活動(dòng),制定統(tǒng)一的策略和目標(biāo)加強(qiáng)不同地區(qū)或國家的采購部門之間的溝通,分享最佳供應(yīng)商,及服務(wù)協(xié)議采購經(jīng)理需要較強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通的能力.采購經(jīng)理向公司高級(jí)管理層匯報(bào),并且也是公司決策層的一員采購發(fā)展的幾個(gè)階段內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(戰(zhàn)略開始)采購發(fā)展的幾個(gè)階段內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(戰(zhàn)略開始)采購發(fā)展的幾個(gè)階段內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)---(世界級(jí))世界級(jí)采購要求采購能積極參與進(jìn)公司的產(chǎn)品研發(fā),市場銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系策略供應(yīng)商,使他們?nèi)萑牍镜陌l(fā)展計(jì)劃采購策略與公司的發(fā)展策略緊密結(jié)合采購發(fā)展的幾個(gè)階段內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)——(世界級(jí))采購發(fā)展的幾個(gè)階段文書工作其他確認(rèn)工作強(qiáng)調(diào)：便利（傳聲筒）關(guān)系：個(gè)人報(bào)告：較低層數(shù)據(jù)：無法獲得交易中心對(duì)需求的反映不考慮選擇重要采購源強(qiáng)調(diào)：采購價(jià)格關(guān)系：交易或?qū)剐詧?bào)告：低層數(shù)據(jù)：用于加速處理過程計(jì)算機(jī)處理書面工作協(xié)調(diào)采購系統(tǒng)開發(fā)供應(yīng)商長期合同專注于規(guī)格設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)經(jīng)常性規(guī)格積極選擇采購源接近無缺陷的物料和服務(wù)強(qiáng)調(diào)：成本、質(zhì)量和及時(shí)關(guān)系：交易和合作報(bào)告：管理高層數(shù)據(jù)：有利于采購和定價(jià)履行社會(huì)責(zé)任電子商務(wù)供應(yīng)管理核心競爭力戰(zhàn)略采購檢查供應(yīng)環(huán)境開發(fā)和實(shí)現(xiàn)商品戰(zhàn)略商品團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)供應(yīng)中心開發(fā)管理聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)基于時(shí)間的競爭無缺陷的物料和服務(wù)影響供應(yīng)商技術(shù)整合供應(yīng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)：總成本關(guān)系：交易、合作和聯(lián)盟報(bào)告：成員和執(zhí)行團(tuán)體數(shù)據(jù)：有利于戰(zhàn)略規(guī)劃熟悉主要供應(yīng)行業(yè)電子商務(wù)原始級(jí)機(jī)械性前瞻性世界級(jí)你處在什么位置？采購發(fā)展的幾個(gè)階段石墨和鉆石的相同和不同？采購發(fā)展的幾個(gè)階段采購人力資源管理模式組織結(jié)構(gòu)部門職能職位設(shè)置職位描述薪酬政策績效評(píng)估采購人力資源開發(fā)職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定筆記：采購成本理念第三部分名言：誤區(qū)：5Rights!采購就是殺價(jià),越低越好！甲乙丙單價(jià)L/T案例：案例：甲乙甲乙丙合格不合格案例：選擇那一個(gè)？甲乙丙單價(jià)付款9010010560天90天120天公司的年綜合資本回報(bào)率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的年綜合資本回報(bào)率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的成本和其他供應(yīng)條件假設(shè)一致付款期與成本價(jià)值定義價(jià)值=質(zhì)量+技術(shù)+服務(wù)+周期時(shí)間價(jià)格采購成本構(gòu)成單價(jià)采購管理費(fèi)用運(yùn)輸稅金檢查不良處理客戶不滿意線上不良處理報(bào)廢維護(hù)及修理費(fèi)用多至半數(shù)成本與單價(jià)無關(guān)設(shè)備采購S930S940單價(jià)停產(chǎn)時(shí)間壽命2000年2001年2002年2003年2004年年姓名湯曉華現(xiàn)象王五湯曉華成本節(jié)約在什么地方？戰(zhàn)略改進(jìn)方法領(lǐng)先者落后者全球采購供應(yīng)商開發(fā)共同流程改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值分析集中采購最優(yōu)價(jià)格評(píng)估8%15%11%18%27%7%4%3%5%11%33%39%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對(duì)立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價(jià)，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。最優(yōu)成本評(píng)估5%15%筆記：!采購管理運(yùn)營理念第四部分誤區(qū)：采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿;誤區(qū)：采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗誤區(qū)采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方.戰(zhàn)略采購管理第五部分企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略

市場戰(zhàn)略

流程戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與采購增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)戰(zhàn)略類型形式采購地位和問題戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期穩(wěn)定期

企業(yè)生命周期初創(chuàng)期成長期拓展期

再造期企業(yè)生命周期大企業(yè)的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列“Fortune500”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)消聲匿跡。大型企業(yè)的平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！

大部份失敗的企業(yè)，事先都會(huì)有許多的徵兆顯示它們已出了問題，然而即使有少數(shù)管理者已微略察覺這些現(xiàn)象，也不會(huì)太留意。整體而言，組織往往無法辨清逼近的危機(jī)，無法體認(rèn)這些危機(jī)的后果，或提出正確的對(duì)策。

也許在適者生存的法則下，如此汰舊換新對(duì)社會(huì)是好的，可將經(jīng)濟(jì)土壤重新翻過，重新把生產(chǎn)資源分配給新的企業(yè)和新的文化。然而對(duì)於員工及企業(yè)主，這是很痛苦的事。但如果高死亡率并非那些問題企業(yè)才會(huì)面臨的威脅，而是所有企業(yè)都會(huì)面臨的問題時(shí)，要怎么辦？如果即使是目前最成功的企業(yè)，其實(shí)還是很差勁的學(xué)習(xí)者，那怎么辦？企業(yè)戰(zhàn)略的最佳建立時(shí)期？企業(yè)彈性（變革能力）企業(yè)控制力（變革能力）最有競爭里時(shí)期時(shí)間企業(yè)生命周期與風(fēng)險(xiǎn)快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競爭的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功關(guān)鍵戰(zhàn)略實(shí)施太晚？價(jià)值存在于供應(yīng)商和客戶之間？創(chuàng)造價(jià)值保障價(jià)值客戶監(jiān)控價(jià)值環(huán)境供應(yīng)商監(jiān)控監(jiān)控流程企業(yè)如何贏利？增加收入提高價(jià)格增加產(chǎn)量降低成本降低勞動(dòng)力成本減少過程成本降低原材料成本如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的價(jià)值定位價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競爭致勝的工具理解價(jià)值需求選定目標(biāo)

選擇價(jià)值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購制造提供價(jià)值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值廣告促銷及公關(guān)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略產(chǎn)品細(xì)分高高低如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重子權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)0123如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重子權(quán)重風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)0123如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？什么是標(biāo)準(zhǔn)？標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有影響的因素！如何找到對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)有影響的因素？先找宏觀因素，在找微觀因素！如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？標(biāo)準(zhǔn)制定要點(diǎn)：

如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？權(quán)重設(shè)立要點(diǎn)：

如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？權(quán)重設(shè)立例子：

¨

問：哪一個(gè)項(xiàng)目是最重要的？”（設(shè)定權(quán)重值為“10”）問：哪一個(gè)項(xiàng)目第二重要的？它同權(quán)重為“10”的項(xiàng)目相比重要程度相差如何？差幾分?問：哪一個(gè)項(xiàng)目是第三重要？它同第二重要的項(xiàng)目相比重要程度相差如何？差幾分?如何量化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)該為每一個(gè)項(xiàng)目制定相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)例:市場替代者替代品客戶新進(jìn)入者風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)06個(gè)以上滿足要求的供應(yīng)商14-5個(gè)以上滿足要求的供應(yīng)商22-3個(gè)以上滿足要求的供應(yīng)商30-1個(gè)以上滿足要求的供應(yīng)商能舉一反三嗎?定性定量找產(chǎn)品的坐標(biāo)?高高低產(chǎn)品細(xì)分高高低年采購金額供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略高高低德國西門子采購組合低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余采購量25%#零件采購量55%#供應(yīng)商采購量96%采購量6%#零件采購量13%#供應(yīng)商采購量16%采購量19%#零件采購量82%#供應(yīng)商采購量83%采購量37%#零件采購量3%#供應(yīng)商采購量19%采購量38%#零件采購量2%#供應(yīng)商采購量9%采購量75%#零件采購量5%#供應(yīng)商采購量26%采購量410#零件采購量4425#供應(yīng)商采購量43025%75%高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品保證供應(yīng)高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低高高供應(yīng)商政策細(xì)分高高低重點(diǎn)供應(yīng)商細(xì)分高高低供應(yīng)商管理重點(diǎn)細(xì)分高高低供應(yīng)關(guān)系細(xì)分高高低供應(yīng)商的專門投資采購的專門投資產(chǎn)品特征復(fù)雜零配件需要部分客戶化服務(wù)，但是基于穩(wěn)定的專利技術(shù)，如軸承、保險(xiǎn)杠、玻璃產(chǎn)品供應(yīng)特征供應(yīng)集中在少數(shù)、大型、穩(wěn)定的供應(yīng)商，對(duì)采購方有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。尋找或更換供應(yīng)商對(duì)采購方來說很難、耗費(fèi)也很大市場特征需求穩(wěn)定、市場發(fā)展有限產(chǎn)品特征復(fù)雜零配件或集成的分系統(tǒng)，對(duì)技術(shù)和工程有很強(qiáng)的要求高度客戶化，能適應(yīng)創(chuàng)新和變革供應(yīng)特征和買方合作開發(fā)模具和制造的過程，并協(xié)調(diào)及時(shí)供應(yīng)的生產(chǎn)和交貨。如果供應(yīng)商以僥幸心態(tài)行事的話，買方在關(guān)系中的投資比例大，因此風(fēng)險(xiǎn)也加大市場特征高需求、高增長、高度競爭和高度集中產(chǎn)品特征高度標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如標(biāo)準(zhǔn)軸承，幾乎不需要客戶化。簡化、成熟的技術(shù)，無需太多工程力量，生產(chǎn)過程也已完善供應(yīng)特征許多供應(yīng)商都有能力生產(chǎn)的大眾型產(chǎn)品。供應(yīng)商對(duì)買方的依賴強(qiáng)。但是，供應(yīng)商也可以輕易將產(chǎn)品轉(zhuǎn)售給其他買方市場特征穩(wěn)定、下滑的市場需求。由于潛在供應(yīng)商眾多，造成競爭激烈

產(chǎn)品特征高度復(fù)雜的產(chǎn)品，通常以供應(yīng)商開發(fā)新技術(shù)為本，如儀表板、儀表盤。產(chǎn)品用于重要的地主并需要不斷改進(jìn)創(chuàng)新供應(yīng)特征資本投入高，以保持設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的權(quán)威性，專利技術(shù)，新供應(yīng)商需要靠投資進(jìn)入市場，對(duì)大型采購方的依賴很強(qiáng)市場特征需求不穩(wěn)定。采購方有多個(gè)供應(yīng)商的選擇，且可能不斷更換供應(yīng)商供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變與供應(yīng)鏈高級(jí)形式第六部分與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系汽車產(chǎn)量與供應(yīng)商數(shù)量比較由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容提高？？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商

數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果降低供應(yīng)商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行，不斷地追求更高的目標(biāo)方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧希蛘咄ㄟ^創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識(shí)的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商分級(jí)別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局1234降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和

整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級(jí)形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對(duì)長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機(jī)會(huì)

主義共享

主義供求雙方的合作方式與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系追求“總體價(jià)值最大化”

技術(shù)優(yōu)先獲得最新的研究成果技術(shù)開發(fā)的信息和進(jìn)度聯(lián)合開發(fā)技術(shù)隊(duì)伍的建設(shè)技術(shù)革新

成本降低物料成本降低流程成本降低機(jī)會(huì)成本

速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價(jià)值鏈的反應(yīng)速度縮短采購周期簡化流程、提高效率快速把握市場契機(jī)

質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的改善供貨可靠性和準(zhǔn)確性的提高服務(wù)范圍的擴(kuò)大和服務(wù)質(zhì)量的改善

安全貨源上得到保證降低總體風(fēng)險(xiǎn)總體價(jià)值最大化戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標(biāo)12345管理理念和管理方法的共享，團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補(bǔ)的關(guān)系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結(jié)構(gòu)、文化、系統(tǒng))簡化流程、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理采購技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面功能層面操作層面123物流信息電子商務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全方位的合作與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)戰(zhàn)略層面上的合作措施1簽訂5年，甚至10年的合作協(xié)議書雙方承諾按照決定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，不首先做出有損雙方或?qū)Ψ嚼娴男袨榭梢酝ㄟ^相互間的股權(quán)交換形成“利益/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的關(guān)系或者一方擁有另一方的部分股份聯(lián)合的戰(zhàn)略性舉措(如：一起進(jìn)軍新的市場/行業(yè))圍繞增強(qiáng)彼此競爭力的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目雙方高層互訪并親自推動(dòng)戰(zhàn)略層面的合作采購的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

供應(yīng)商的戰(zhàn)略

(公司戰(zhàn)略和

競爭戰(zhàn)略)

戰(zhàn)略審計(jì)和聯(lián)合定位戰(zhàn)略匹配(兼容/互補(bǔ))戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟：公司與供應(yīng)商之間通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配(Strategic-fit)，進(jìn)而結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系2功能層面的聯(lián)盟目標(biāo)/優(yōu)點(diǎn)可能的措施組織兼容提高雙方組織的總體運(yùn)作效率通過組織上的調(diào)整使雙方的合作擁有制度上、結(jié)構(gòu)上的保障管理方法的相互學(xué)習(xí)和影響文化上的兼容，優(yōu)勢文化的促進(jìn)作用管理系統(tǒng)的對(duì)接根據(jù)需要設(shè)立專門的對(duì)口部門，實(shí)行“一站式”管理互派員工到對(duì)方公司內(nèi)實(shí)習(xí)、考察、工作舉辦各種類型的研討會(huì)和交流會(huì)每年針對(duì)存在的組織問題成立聯(lián)合的“效率小組”改善彼此的組織模式和接口彼此開放一定的管理系統(tǒng)(如：信息布告牌共享、市場信息共享、技術(shù)信息共享、實(shí)時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃傳遞)流程優(yōu)化簡化供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度降低供應(yīng)鏈的總成本(其利益共享)其它流程也盡可能簡化(如：技術(shù)合作)相互設(shè)計(jì)“差異化”的流程，盡可能多地剔除不必要的流程環(huán)節(jié)聯(lián)合的供應(yīng)鏈總成本降低計(jì)劃和利潤分配計(jì)劃功能層面的聯(lián)盟：聯(lián)合的、系統(tǒng)性的組織和流程優(yōu)化以增強(qiáng)合作雙方的基礎(chǔ)，減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系聯(lián)合開發(fā)實(shí)驗(yàn)室(聯(lián)合市場調(diào)研)并行的技術(shù)開發(fā)供應(yīng)商承諾新技術(shù)優(yōu)先考慮，承諾較大的采購量某些技術(shù)在一定期限內(nèi)擁有排它性聯(lián)合價(jià)值工程和標(biāo)準(zhǔn)化工作供應(yīng)商技術(shù)培訓(xùn)和交流，培養(yǎng)？？的技術(shù)隊(duì)伍，提高項(xiàng)目管理水平供應(yīng)商承諾最低的價(jià)格，采購承諾較大的采購量簽訂長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(如：1年)供應(yīng)商承諾貨源的優(yōu)先供應(yīng)聯(lián)合的降本計(jì)劃供應(yīng)商為采購準(zhǔn)備一定的庫存、縮短交貨期聯(lián)合的需求計(jì)劃供應(yīng)商到··設(shè)立倉庫1)，幫助采購實(shí)現(xiàn)零庫存，且降低生產(chǎn)斷線的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)及時(shí)供貨(JIT)全球供應(yīng)市場信息的共享生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)傳遞最新技術(shù)動(dòng)態(tài)信息的共享互動(dòng)的信息交流(公司內(nèi)部網(wǎng)的銜接)采購技術(shù)生產(chǎn)制造采購利用自己多余的生產(chǎn)能力為供應(yīng)商的其它產(chǎn)品做OEM采購與供應(yīng)商一起來改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程和現(xiàn)場管理(如：看板管理)采購的供應(yīng)商提供生產(chǎn)制造上的know-how物流信息電子商務(wù)通過電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)信息快速、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地交流采購電子商務(wù)聯(lián)合的采購平臺(tái)2操作層面的聯(lián)盟操作層面的聯(lián)盟：在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動(dòng)的關(guān)系相對(duì)排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對(duì)多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應(yīng)該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對(duì)方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏”與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值大小小大風(fēng)險(xiǎn)如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系戰(zhàn)略產(chǎn)品與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系現(xiàn)有的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象選擇指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)XXXXXXXX選擇標(biāo)準(zhǔn)X1、世界著名的跨國公司或在中國的合資企業(yè)是否2、歷史供貨量大且業(yè)績良好好差中7、質(zhì)量水平高且穩(wěn)定好差中4、成本的競爭力高低中5、未來的成本降低潛力6、技術(shù)上的協(xié)同性高低中3、戰(zhàn)略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、與公司的競爭對(duì)手已經(jīng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是否戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象選擇是決定聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵，必須經(jīng)過詳細(xì)地分析和論證與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系例：簽定標(biāo)準(zhǔn)合同說明流程步驟適合的

產(chǎn)品類型每一單詢價(jià)、談判、下單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量較多通過多個(gè)供應(yīng)商的價(jià)格比較降低價(jià)格和采購風(fēng)險(xiǎn)流程

方案

一需求

分解

核算物料

需求

計(jì)劃詢

價(jià)談

判選擇

供應(yīng)

商下

訂

單運(yùn)

輸結(jié)

算部分戰(zhàn)略產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供應(yīng)長期

供貨

合同

(如:1年)供應(yīng)

安排運(yùn)

輸結(jié)

算部分一般產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程

方案

二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個(gè)月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計(jì)劃簽訂

標(biāo)準(zhǔn)

合同下

訂

單運(yùn)

輸定期

結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分戰(zhàn)略產(chǎn)品(A類)部分一般產(chǎn)品(B類)部分C類產(chǎn)品差異化的采購流程采購流程時(shí)間的縮短

[天]流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度每一筆合同均需要詢價(jià)、談判、選擇供應(yīng)商訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復(fù)簽字確認(rèn)需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當(dāng)要貨單的作用訂單不需要反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購周期約12~14天生產(chǎn)計(jì)劃2~32~372~33~416~20需求

分解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃2~32~34~6與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系例：簽定標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系例：簽定標(biāo)準(zhǔn)合同條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價(jià)格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運(yùn)輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議批量效應(yīng)平均每個(gè)供應(yīng)商更大的采購量更大的運(yùn)輸單位更好的對(duì)采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置計(jì)劃的安全性提高討價(jià)還價(jià)的能力質(zhì)量安全和控制能夠較好地實(shí)施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值上升成本下降質(zhì)量價(jià)格=標(biāo)準(zhǔn)合同對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的影響與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系B類

產(chǎn)品瓶頸

產(chǎn)品一般

產(chǎn)品A類

產(chǎn)品戰(zhàn)略

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品C類

產(chǎn)品根據(jù)價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)可以合成ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是絕大部分A、B類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流程降低供應(yīng)商的數(shù)量現(xiàn)在未來與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測減少專用··的數(shù)目頻繁地詢價(jià)、選擇供應(yīng)商、簽合同單一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量多供貨的供應(yīng)商不穩(wěn)定合同期比較短(如：1個(gè)月)相對(duì)較長期的合同(3個(gè)月、半年、1年)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定(合同期內(nèi))集中于幾個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商身上，并建立良好的長期伙伴關(guān)系1234與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系分析需求和計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求處理例外事件短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整下訂單/供貨計(jì)劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供應(yīng)商管理庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計(jì)劃根據(jù)最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet每月搜集信用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對(duì)發(fā)票采購提供倉庫(免費(fèi)或以有競爭力的價(jià)格)給供應(yīng)商C類產(chǎn)品的管理現(xiàn)狀與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系供應(yīng)商選擇、訂立長期的合同供應(yīng)計(jì)劃安排和實(shí)施支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購流程采購控制選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商、確定供應(yīng)商(1~2家)簽訂長期的供貨合同(價(jià)格、質(zhì)量、付款、結(jié)算)與供應(yīng)商一起確定最高/最低的安全庫存供應(yīng)管理人員把年、季、月、日的需求計(jì)劃提供給供應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)需求計(jì)劃，并在最高/最低庫存的約束下自己安排配送計(jì)劃供應(yīng)商可以獲得庫存數(shù)據(jù)公司從集中庫領(lǐng)取時(shí)才發(fā)生采購行為，以領(lǐng)取的的時(shí)點(diǎn)做好付款結(jié)算的時(shí)間起點(diǎn)月度的結(jié)算質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況(產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)/下線合格率)最高/最低庫存線的執(zhí)行情況與供應(yīng)人員的配合情況(如：緊急訂貨等)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程可以大大節(jié)省C類產(chǎn)品的采購時(shí)間和流程成本與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系供應(yīng)商管理庫存(WMI)供應(yīng)商庫房？？的生產(chǎn)線“供應(yīng)商管理庫存”的運(yùn)作模式領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃決定供貨計(jì)劃和安排生產(chǎn)庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時(shí)才發(fā)生購買行為每個(gè)供應(yīng)商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù)庫存由？？統(tǒng)一管理實(shí)時(shí)地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的效率損失快速反應(yīng)說明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVI與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系條件完全具備基本具備，尚需改善尚不具備條件VMI可行性分析與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系VMI“交叉站臺(tái)”和“直配”兩種方式進(jìn)行生產(chǎn)線III“交叉站臺(tái)”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補(bǔ)貨貨物在“交叉站臺(tái)”倉庫上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計(jì)劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線1對(duì)1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計(jì)劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIIIIII與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系戰(zhàn)略性的成本管理第七部分改善流程策略操作管理和考核供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商工作目標(biāo)質(zhì)疑基本流程企業(yè)流程再造非核心外包問題戰(zhàn)略識(shí)別內(nèi)外部導(dǎo)致高成本的因素供應(yīng)商反饋機(jī)制追蹤績效供應(yīng)商選擇和分配數(shù)量分配產(chǎn)品成本戰(zhàn)略性的成本管理成本的概念直接成本間接成本半可變成本成本固定成本沉沒成本增量成本機(jī)會(huì)成本固定資產(chǎn)折舊可折舊價(jià)值殘值使用壽命處理價(jià)值固定資產(chǎn)折舊直線折舊法工作量折舊法雙倍余額折舊法定價(jià)的方法成本加成法需求導(dǎo)向法競爭導(dǎo)向法市場法影響價(jià)格的因素市場競爭情況；供應(yīng)商生產(chǎn)該產(chǎn)品的熟練程度；產(chǎn)量；產(chǎn)品壽命；采購企業(yè)在市場上的勢力；供應(yīng)商地位；供應(yīng)商的產(chǎn)品政策；地點(diǎn)；時(shí)間；市場分割方式。價(jià)格的類型市場價(jià)格滲透價(jià)格威懾價(jià)格傾銷價(jià)格聲望價(jià)格拋售價(jià)格錯(cuò)誤價(jià)格不正常的低價(jià)不正常的高價(jià)市場價(jià)格供應(yīng)商數(shù)量

銷售報(bào)價(jià)

價(jià)格形態(tài)C累計(jì)產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲線生產(chǎn)到第N件的平均成本生產(chǎn)第1件的成本反應(yīng)學(xué)習(xí)效應(yīng)強(qiáng)弱的參數(shù)生產(chǎn)的數(shù)量CnC1l

Nl-=NCCn1學(xué)習(xí)曲線大批量采購400NNPP=N0原訂貨量N現(xiàn)訂貨量P0訂貨量為P0時(shí)的單價(jià)P訂貨量為N時(shí)的單價(jià)大批量采購采購成本降低設(shè)備折舊加速銷售成本降低生產(chǎn)工具充分利用一次采購量的增加X最高折扣率B毛利率N0原定采購量N新的采購量X=B1-）N0N推遲付款與降價(jià)X價(jià)格降低K%年利率D推遲付款天數(shù)1%)1(365-+=-DkX價(jià)格的變化

修正公式：

由于市場行情的變化，產(chǎn)品成本的各個(gè)組分與隨著時(shí)間變化，因而帶來價(jià)格的變化。買賣雙方需要商定一個(gè)價(jià)格的修正公式，從報(bào)價(jià)到訂貨期間的價(jià)格稱為現(xiàn)時(shí)價(jià)格，從訂貨至到貨期間的價(jià)格稱為修正價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的跟蹤估算價(jià)格變化的修正公式如下：

P=P0(a+b+c+d)MM0SS0FF0要支付的價(jià)格起點(diǎn)價(jià)格成本中各個(gè)組分占成本比例價(jià)格比例P：P0：a,b,c,d：MO：參考時(shí)間的材料指數(shù)SO：參考時(shí)間的人工費(fèi)用指數(shù)FO：參考時(shí)間的產(chǎn)品及服務(wù)費(fèi)用指數(shù)

M、S、F：同上述指數(shù)，在考慮的時(shí)期的終點(diǎn)時(shí)的值。價(jià)格的變化P時(shí)間價(jià)格P0P1報(bào)價(jià)訂貨交貨采購人員必須熟悉成本中各組分所占的比例及各指數(shù)的變化，談判時(shí)確定一個(gè)對(duì)買方有利的修正公式。進(jìn)而，關(guān)注經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跟蹤產(chǎn)品價(jià)格變化。價(jià)格修正公式的談判

理論上講，修正公式中所有的變化因素都是可以討論的。討論中，要著重注意兩個(gè)因素：

1、需要修正的數(shù)額P=A+(P0–A)

(a+b+c+d)MM0SS0FF0對(duì)于這一點(diǎn)，要記?。褐挥形锤犊铐?xiàng)參與修正，假定A代表預(yù)付款，則修正公式變?yōu)椋?、考慮各參數(shù)變化的階段一般來說，由于通貨膨脹的原因，價(jià)格修正公式算出的價(jià)格總是不斷升高的。采購員務(wù)必詳細(xì)地研究各參數(shù)變化的階段，這樣才能做到僅僅考慮引起成本升高的參數(shù)變化的階段。價(jià)格修正公式的談判

標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的跟蹤產(chǎn)品的一生產(chǎn)量01234時(shí)間試驗(yàn)投產(chǎn)飽和衰退發(fā)展產(chǎn)品各時(shí)期特點(diǎn)1投產(chǎn)期2占領(lǐng)市場3市場飽和4衰退期供求關(guān)系需求增長求>供求=供求<供生產(chǎn)廠家很多較多穩(wěn)定減少銷售價(jià)格高降低穩(wěn)定穩(wěn)定或降低成本高下降很快略有下降穩(wěn)定效益不確定很好一般較差或虧損投資需要很需要盈利.自給自足停止投資若想取得良好的供應(yīng)安全性，要選擇處于壽命前期的產(chǎn)品；若想取得優(yōu)惠的價(jià)格，則有可能要選擇處于壽命后期的產(chǎn)品。

產(chǎn)量成本售價(jià)盈利產(chǎn)品壽命的周期馬克西-西爾伯通曲線C（英鎊）100050005001000（千輛）規(guī)模經(jīng)濟(jì)馬克西-西爾伯通曲線乙烯生產(chǎn)線30萬噸1600CC小轎車（CH）15萬輛1600CC小轎車（EU）30萬輛輕型客車5萬輛錄像機(jī)機(jī)芯60萬臺(tái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)馬克西-西爾伯通曲線勞動(dòng)的專業(yè)化分工資本設(shè)備的專業(yè)化分工幾何尺度的因素生產(chǎn)要素的不可分割性管理、行政費(fèi)用的分?jǐn)傌?cái)務(wù)方面的因素競爭市場壟斷市場完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷市場形態(tài)我們對(duì)賣方市場了解多少？

市場是集中還是分散？賣方競爭企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和實(shí)力？企業(yè)的年齡？有無領(lǐng)袖企業(yè)？主要供應(yīng)商的市場占有份額？產(chǎn)品處于壽命的哪個(gè)時(shí)期？賣方市場的勢力？我們主要供應(yīng)商的市場勢力？供應(yīng)商銷售該產(chǎn)品的動(dòng)力？我們對(duì)買方市場了解多少？市場是集中還是分散？買方競爭企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模和實(shí)力？有無領(lǐng)袖企業(yè)？我們在買方市場上的實(shí)力？我們對(duì)每個(gè)供應(yīng)商可以施加多大的財(cái)務(wù)影響？供應(yīng)商的可依靠性？市場結(jié)構(gòu)買方、賣方的彌散性商品的同質(zhì)性市場進(jìn)入和退出的條件信息的完全性完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷企業(yè)個(gè)數(shù)大量大量少數(shù)唯一商品同質(zhì)性同質(zhì)有差別同質(zhì)或有差別無相近替代品進(jìn)入條件自由自由困難封鎖信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息市場結(jié)構(gòu)市場的類型競爭市場壟斷市場賣方市場賣方協(xié)議市場粘滯市場進(jìn)入容易困難容易困難退出進(jìn)入/退出壁壘進(jìn)入的壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)投資經(jīng)營特色資源銷售渠道退出的壁壘資產(chǎn)的專用性退出成本心理因素社會(huì)和政府的限制供應(yīng)商選擇、評(píng)估與管理第八部分戰(zhàn)略性的供應(yīng)管理步驟供應(yīng)商1發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商3供應(yīng)商選擇供應(yīng)商2供應(yīng)商評(píng)估4供應(yīng)商開發(fā)5供應(yīng)商管理6供應(yīng)商淘汰發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（決定搜索程度）高高低采購需求的戰(zhàn)略重要性/技術(shù)復(fù)雜性基于成本、配送、技術(shù)和服務(wù)的現(xiàn)存在能力低程度信息搜索低到中等程度的信息搜索較大的信息搜索低到中等程度的信息搜索發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（決定搜索程度）發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商

供應(yīng)商網(wǎng)站供應(yīng)商信息檔案供應(yīng)商目錄企業(yè)名錄商業(yè)期刊雜志電話簿信件檔案銷售商貿(mào)易博覽會(huì)公司員工其他供應(yīng)管理部門專業(yè)組織發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商

決定是否評(píng)估潛在供應(yīng)商供應(yīng)商是否具有戰(zhàn)略重要性？如果供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或?qū)ξ磥懋a(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程事關(guān)買方企業(yè)的成功與否，就必須花時(shí)間評(píng)價(jià)?？紤]一下采購的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略性。如果具有，就要花時(shí)間進(jìn)行評(píng)價(jià)。是否有其他短期臨時(shí)措施可用？如果供應(yīng)管理能夠調(diào)整要求，允許很快替代其他產(chǎn)品、服務(wù)或是供應(yīng)商，那么就可以降低整個(gè)評(píng)價(jià)的詳盡程度。方針：發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

1．競爭能力——供應(yīng)商承擔(dān)所需任務(wù)和工作的能力。2．生產(chǎn)能力——供應(yīng)商滿足買方所有需求的生產(chǎn)能力。3．承諾——供應(yīng)商就質(zhì)量、效益和服務(wù)給予客戶的承諾。4．控制系統(tǒng)——有關(guān)庫存、成本、預(yù)算、人員和信息等方面的控制。5．現(xiàn)金資源和財(cái)政穩(wěn)定程度——確保供應(yīng)商在財(cái)務(wù)上是有保障的，且能夠持久地開展業(yè)務(wù)直至預(yù)知的未來。有效供應(yīng)商評(píng)估的10法則

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

6．成本——與質(zhì)量和服務(wù)相匹配的成本。7．一致性——供應(yīng)商保持供貨和遞送的一致性，以及在可能的情況下，不斷改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)水平的能力。8．企業(yè)文化——供應(yīng)商和采購方應(yīng)該共享相似的文化觀和價(jià)值觀。9．道德高尚——供應(yīng)商及其產(chǎn)品應(yīng)該是合法的，并且滿足環(huán)境保護(hù)要求的。10．交流——供應(yīng)商是否能夠以電子方式交流信息和收取信息。有效供應(yīng)商評(píng)估的10法則

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

有效供應(yīng)商評(píng)估的10法則

當(dāng)確定供應(yīng)商能成為有效供應(yīng)商的基本條件后，下一步就是確立應(yīng)變措施來均衡7個(gè)（或10個(gè)）法則之間的相互關(guān)系，以及它們對(duì)業(yè)務(wù)的影響力。同時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品的復(fù)雜程度和對(duì)利潤的影響力，用優(yōu)先執(zhí)行不同法則的方法，提供一個(gè)采購目標(biāo)的矩陣，并對(duì)此進(jìn)行縱橫分析。例如，成本、一致性和承諾可能就會(huì)有優(yōu)先于現(xiàn)金資源和財(cái)政穩(wěn)定程度而受到重視。發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

有效供應(yīng)商評(píng)估的10法則(采購目標(biāo)的矩陣)

高高低產(chǎn)品復(fù)雜程度合作第三方杠桿作用投標(biāo)最低競價(jià)利潤影響力

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步確定供應(yīng)商主要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建立權(quán)重確定子標(biāo)準(zhǔn)，并建立權(quán)重確定主標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分系統(tǒng)現(xiàn)場直接評(píng)價(jià)審核評(píng)價(jià)結(jié)果并作出初步選擇決定再次評(píng)價(jià)作出備選決定評(píng)價(jià)準(zhǔn)備初步評(píng)估在次評(píng)估發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第一步：確定供應(yīng)商主要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)進(jìn)行供應(yīng)商初步評(píng)估時(shí)，第一步是決定應(yīng)該制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。典型的績效類型：成本結(jié)構(gòu)、期望的交付績效、技術(shù)和工藝能力、質(zhì)量體系和管理人員素質(zhì)。第二步：為每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建立權(quán)重各績效標(biāo)準(zhǔn)通常被賦予反映該標(biāo)準(zhǔn)重要程度的權(quán)重。例如：如果質(zhì)量績效是重要的，買方可能給該標(biāo)準(zhǔn)分派一個(gè)比較大的權(quán)重。分派的權(quán)重反映了每一標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)重要性，所有權(quán)重之和必須等于1.0

第三步：確定子標(biāo)準(zhǔn)，并建立權(quán)重確認(rèn)每一個(gè)大績效標(biāo)準(zhǔn)下的績效子標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第四步：確定主標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分系統(tǒng)如果一個(gè)評(píng)價(jià)使用5分制來評(píng)估績效標(biāo)準(zhǔn)的話，必須明確定義5、4、3等分值的區(qū)別。例如，一個(gè)較大的美國公司用10分制來評(píng)判每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)，那么各分值意義可定義為：1－2＝很差，3－4＝差，5－6＝不重要，7－8＝合格，9－10＝很好。這些分值沒有更深的定義以詳細(xì)說明每一分值的含義。有可以用4分制等級(jí)。這種等級(jí)容易解釋并且是基于全面質(zhì)量管理原則和術(shù)語的。發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第四步：確定主標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分系統(tǒng)——4分制等級(jí)嚴(yán)重不一致（得0分）缺少符合要求的系統(tǒng)或系統(tǒng)完全瓦解，或者有任何不遵守標(biāo)準(zhǔn)的行為，這種行為會(huì)導(dǎo)致可能的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的裝運(yùn)。

較少不一致（得1分）判斷和經(jīng)驗(yàn)顯示，不一致（雖然不嚴(yán)重）有可能導(dǎo)致質(zhì)量體系的失敗，或者降低確?？刂苹虍a(chǎn)品的能力。一致（得2分）在評(píng)價(jià)過程中沒有發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不一致或較少不一致。滿意（得3分）特定供應(yīng)商績效文件達(dá)到或超出了供應(yīng)商運(yùn)營等級(jí)給定的要求。發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第四步：確定主標(biāo)準(zhǔn)和子標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分系統(tǒng)一個(gè)明確定義的評(píng)分系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)也許是高度主觀性的，并且形成定量的測度等級(jí)。如果不同的個(gè)人對(duì)同一績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋和評(píng)分結(jié)果相似，評(píng)分制就是有效的。一個(gè)空泛、模糊或定義不完全的評(píng)分體系會(huì)增加得出不同評(píng)價(jià)結(jié)果的可能性。

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第五步：現(xiàn)場直接評(píng)價(jià)這一步需要到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行評(píng)價(jià)?，F(xiàn)需要至少一天甚至是幾天的時(shí)間才能完成。我們必須仔細(xì)選擇那些對(duì)評(píng)價(jià)有所準(zhǔn)備的供應(yīng)商。在許多情況下，跨部門團(tuán)隊(duì)將進(jìn)行評(píng)價(jià)工作，這樣，不同知識(shí)背景的小組成員就可以詢問不同的問題。采購經(jīng)常通知供應(yīng)商預(yù)先準(zhǔn)備初始評(píng)價(jià)所需的文件，這樣就可以節(jié)省時(shí)間。發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

第六步：審核評(píng)價(jià)結(jié)果并作出初步選擇決定必須初步?jīng)Q定是推薦還是反對(duì)供應(yīng)商作為零部件的預(yù)備來源。

第七步：再次評(píng)價(jià)作出備選決定可以評(píng)價(jià)一定次數(shù)后，最終決定是推薦還是反對(duì)供應(yīng)商作為零部件的預(yù)備來源。

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

需要和供應(yīng)商接觸才能得到數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)運(yùn)用于數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

現(xiàn)在潛在供應(yīng)商已經(jīng)初步評(píng)估完成發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

例：發(fā)現(xiàn)潛在供應(yīng)商（初步評(píng)估）

例：供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄（概括的與特別補(bǔ)充的）確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供應(yīng)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取下列措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供應(yīng)商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供應(yīng)商分析

中挑選出來者詢價(jià)

詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供應(yīng)商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:供應(yīng)商的詢價(jià)供應(yīng)商的選擇–步驟供應(yīng)商的選擇–成功的談判來自報(bào)價(jià)的反映和目標(biāo)價(jià)格設(shè)定資源戰(zhàn)略來自供貨商管理

的資料談判步驟多輪磋商確定合同形式談判進(jìn)行談判內(nèi)容

-價(jià)格

-數(shù)量

-合同形式

-...談判戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整優(yōu)先供貨商

名單供貨商職責(zé)范圍

的確定分配戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判準(zhǔn)備資源戰(zhàn)略的變化談判合同談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)確定下列:時(shí)間地點(diǎn)參與者框架談判材料/數(shù)據(jù)合同形式

確定合同制定附件簽名范圍/地區(qū)的交流信息談判結(jié)果分配合同信息傳送

-人工

(合同和分配信息)

數(shù)據(jù)的更新

-價(jià)格

-供貨材料

最新數(shù)據(jù)任務(wù):結(jié)果:談判戰(zhàn)略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商是不斷重復(fù)的過程，按照數(shù)據(jù)收集分析、制定策略及實(shí)施策略這幾個(gè)步驟來完成的選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商成本量化法

決策法綜合計(jì)分法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法機(jī)會(huì)評(píng)估法要點(diǎn)選擇供應(yīng)商成本量化法

決策法綜合計(jì)分法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法機(jī)會(huì)評(píng)估法要點(diǎn)選擇供應(yīng)商成本量化法

決策法綜合計(jì)分法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法機(jī)會(huì)評(píng)估法要點(diǎn)選擇供應(yīng)商成本量化法

決策法綜合計(jì)分法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法機(jī)會(huì)評(píng)估法要點(diǎn)選擇供應(yīng)商成本量化法

決策法綜合計(jì)分法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估法機(jī)會(huì)評(píng)估法要點(diǎn)采購人員通過價(jià)格比較進(jìn)行選擇現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特點(diǎn)供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否”供應(yīng)商數(shù)量多具體給哪個(gè)供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點(diǎn)：通過多因素評(píng)估和比較對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序，選擇最佳分供方供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定且可以控制缺點(diǎn)：供應(yīng)商的數(shù)量無法加以控制供應(yīng)商的情況掌握不全每次合同的供應(yīng)商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點(diǎn)：保證實(shí)際供貨的是最佳的分供方長期的合同可以實(shí)施流程得以簡化模式：實(shí)際供貨商合格分供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三模式：供應(yīng)市場ABC類分供方量化的指標(biāo)體系多因素評(píng)估和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方合適的分供方某種條件下合適的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應(yīng)市場必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取ABC的管理方式供應(yīng)商分類供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估可能定量化的因素（借助方法）因素

詳情

問題解決的能力對(duì)問題解決的注意力技術(shù)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他供應(yīng)商相比較的供應(yīng)商制造能力正在進(jìn)行的發(fā)展報(bào)告面臨的現(xiàn)存問題或者承認(rèn)和交流潛在的問題的報(bào)告糾正的行動(dòng)反應(yīng)要求對(duì)糾正行動(dòng)的解決方案和適時(shí)的反應(yīng)供應(yīng)商的成本降低的思想對(duì)幫助買方發(fā)現(xiàn)降低采購成本的方法的意愿供應(yīng)商新產(chǎn)品支持能力進(jìn)行新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力或降低公司新產(chǎn)品開發(fā)周期采購商/銷售商的兼容性主觀的對(duì)采購公司與供應(yīng)商相互協(xié)調(diào)的情況進(jìn)行排序盡管這些因素通常是主觀的，但是仍然可以分配給每個(gè)因素一個(gè)分?jǐn)?shù)或等級(jí)。

供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估供應(yīng)商衡量技術(shù)的類型

供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估成本基礎(chǔ)體系

3種測評(píng)體系中最徹底和最客觀的是成本基礎(chǔ)體系。這種方法量化了與供應(yīng)商合作的總成本。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目或者服務(wù)來說，最低的采購價(jià)格并不總是最低總成本。這是評(píng)價(jià)主要供應(yīng)商績效因素的理性方法。大多數(shù)具有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能力的公司都能執(zhí)行供應(yīng)商成本基礎(chǔ)衡量體系。主要挑戰(zhàn)是確認(rèn)和記錄與供應(yīng)商無績效相關(guān)連的成本。為使用該體系，公司必須計(jì)算那些無論什么時(shí)候都會(huì)導(dǎo)致使執(zhí)行失敗的額外成本。該體系的基本邏輯存在于供應(yīng)商績效指數(shù)（SPI）的計(jì)算之中。這個(gè)以1.0分值為基礎(chǔ)的指數(shù)是為供應(yīng)商提供的每個(gè)項(xiàng)目或商品而計(jì)算的總成本指數(shù)：

SPI=（總采購金額+無效的成本）/總采購金額SPI={總采購金額+（無效的成本*Q）}/總采購金額Q=單個(gè)供應(yīng)商一批平均采購金額/所有供應(yīng)商一批平均采購金額供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估八大因素采取的評(píng)估方式各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購質(zhì)量體系總體情況

環(huán)境例：評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術(shù)開發(fā)手段的先進(jìn)性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)權(quán)重和細(xì)化指標(biāo)供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)危險(xiǎn)··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)權(quán)重和細(xì)化指標(biāo)供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：計(jì)算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級(jí)劃分85~100：A級(jí)供應(yīng)商70~84：B級(jí)供應(yīng)商55~69：C級(jí)供應(yīng)商42~54：D級(jí)供應(yīng)商42分以下，不予考慮的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨安排每種··的供應(yīng)商一般選擇2~3家(根據(jù)評(píng)分的結(jié)果確定)根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確定供貨比例如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評(píng)分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開進(jìn)行對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級(jí)例：供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：總體情況：100分(15)1因素主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人總體情況1.企業(yè)知名度(30)2.供貨能力(20)3.地理位置(15)A 相關(guān)領(lǐng)域的國際知名企業(yè) 30B 相關(guān)領(lǐng)域國際知名企業(yè)在

中國的合資企業(yè) 20C 相關(guān)領(lǐng)域的國內(nèi)知名企業(yè) 20D 以上都不是 0A 具備全系列供貨能力 20B 具備部分產(chǎn)品的供貨能力 10C 僅具備少量產(chǎn)品的供貨能力 0A 200公里以內(nèi) 15B 1000公里以內(nèi) 10C 1000公里以外 54.市場地位(15)5.管理層的

穩(wěn)定性 (10)6.市場接受

程度(10)A 占相關(guān)市場的市場份額 15

在10%或更高 B 占相關(guān)市場的市場份額 5

在5~10% C 占相關(guān)市場的市場份額 0

在5%以下 A 非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大的 10

變動(dòng)或權(quán)有1次變動(dòng)) B 穩(wěn)定(1年內(nèi)無大的變動(dòng)) 5C 不穩(wěn)定(1年內(nèi)變更2次或

更多 0A 相關(guān)產(chǎn)品有向國內(nèi)外知 10

名企業(yè)供貨B 相關(guān)產(chǎn)品沒有向國內(nèi)外知 0

名企業(yè)供貨因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：因素“生產(chǎn)制造”反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ)2生產(chǎn)制造：100分(15)因素主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能力(25)2.生產(chǎn)技術(shù)

和設(shè)備(30)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是否能滿足目前公司的訂單A完全滿足(100%) 15B不滿足 0未來生產(chǎn)能力的擴(kuò)張有無潛力A有 10B否(請(qǐng)附詳細(xì)說明) 0關(guān)鍵工序使用工藝的新舊程度得分=10X已使用年限5年以下的設(shè)備/生產(chǎn)線產(chǎn)生的銷售額占總銷額的比重A80~100% 5B60~70% 3C<50% 0關(guān)鍵工序采用設(shè)備的先進(jìn)程度得分=15X3.可靠性(25)4.生產(chǎn)員工

的素質(zhì)(10)5.生產(chǎn)制造

過程文件

的完備性(10)產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率(行業(yè)通常水平

)A高于行業(yè)通常水平(+5%以上)25B接近行業(yè)通常水平(±5%) 15C低于行業(yè)通常水平(-5%以下)0A?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在70%以上 10B?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30~69% 5C?？埔陨蠁T工占總生產(chǎn)員工的比例在30%以下 0關(guān)鍵工序的生產(chǎn)制造過程的描述文件是否完備并嚴(yán)格實(shí)施A完備具嚴(yán)格實(shí)施 10B完備但沒有嚴(yán)格實(shí)施 5C不完備 0已使用年限小于10年的工藝數(shù)總工藝數(shù)關(guān)鍵工序使用自動(dòng)化設(shè)備的數(shù)量總工序的設(shè)備數(shù)供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估例：因素主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人主要指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1.研發(fā)業(yè)績(20)2.技術(shù)開發(fā)手段先進(jìn)性(30)前一年新產(chǎn)品的個(gè)數(shù)占總產(chǎn)品個(gè)數(shù)的比重

A大于50%(5) B30~50%(3) C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的比重

A大于70%(10) B50~70%(7) C30~50%(4) D10~30%(1) E小于10%(0)A 采用了CAD輔助設(shè)計(jì) 30B 未采用了CAD輔助設(shè)計(jì) 03.樣品(10)4.技術(shù)參數(shù)(20)