《管理學(xué)原理》(行政管理)題庫及答案

《管理學(xué)原理》題庫及答案一、選擇題概念技能對(duì)（ ）最為重要。高層管理者 B.中層管理者C.基層管理者 D.非管理雇員管理者決定什么任務(wù)將被完成，誰來完成這些任務(wù)，這些任務(wù)將如何組合，以及將在哪里做出決策是（ ）應(yīng)解決的問題。領(lǐng)導(dǎo)職能 B.計(jì)劃職能C.控制職能 D.組織職能確定合理的管理跨度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理跨度，對(duì)于下列四種說法，你最贊同哪一種？（ ）管理跨度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低管理跨度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升管理跨度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定管理跨度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮糾正措施用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程，這種控制類型是（ ）。A.前饋控制 B.同期控制C.財(cái)務(wù)控制 D.反饋控制按照管理學(xué)的權(quán)變理論，權(quán)變關(guān)系是指以下兩個(gè)基本變量之間的函數(shù)關(guān)系（ ）。A.管理的近期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo) B.管理方法技術(shù)和管理?xiàng)l件環(huán)境C.管理的組織和管理的環(huán)境條件 D.管理的集權(quán)和分權(quán)（ ）是一個(gè)六步驟的過程，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估。A.戰(zhàn)略管理 B.SWOT分析C.BCG距陣 D.成本-產(chǎn)量-利潤(rùn)分析下列哪個(gè)論述不是X理論的主要觀點(diǎn)（ ）。A.多數(shù)人沒有雄心大志 B.多數(shù)人干工作都是為了金錢、地位C.多數(shù)人積極主動(dòng)工作 D.為保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控當(dāng)一個(gè)組織變得越來越靈活和具有相應(yīng)性，那么它明顯傾向于（ ）A.日益正規(guī)化 B.大批量生產(chǎn)C.集權(quán)化決策 D.分權(quán)化決策每個(gè)管理者只有一個(gè)直接上司，即每個(gè)人應(yīng)該只向一位上司匯報(bào)。這屬于（ ）原則。A.分工協(xié)作原則 B.統(tǒng)一指揮原則C.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 D.合理幅度原則人際溝通中會(huì)受到各種“噪聲”的影響，現(xiàn)實(shí)存在的噪聲可能在（ ）環(huán)節(jié)產(chǎn)生干擾A.信息編碼過程 B.信息傳遞過程

C.信息解碼過程D.溝通的各個(gè)過程11.哪種理論僅假設(shè)較高層次的需要支配個(gè)人行為。（A.科學(xué)管理理論B.X理論C.Y理論D.馬斯洛的需求理論12.以下哪一項(xiàng)不是決策的八個(gè)步驟之一？（A.識(shí)別決策問題B.使個(gè)人利益最大化C.選擇備擇方案D.為決策分配權(quán)重13.(）是基層管理者最需要學(xué)習(xí)掌握的技能。A.概念技能B.人際技能C.技術(shù)技能 D.識(shí)別創(chuàng)新技能14.當(dāng)一位雇員準(zhǔn)確地向他的老板陳述老板想要聽到的內(nèi)容時(shí)，他是在（）信息。A.編碼B.過濾C.溝通D.解碼15.確定合理的管理跨度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理跨度，對(duì)于下列四種說法，你最贊同哪一種？（A.管理跨度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B.管理跨度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C.管理跨度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定D.管理跨度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮16.那些負(fù)責(zé)做出組織層面的決策，并為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的管理者被定義為（A.高層管理者B.C.信息解碼過程D.溝通的各個(gè)過程11.哪種理論僅假設(shè)較高層次的需要支配個(gè)人行為。（A.科學(xué)管理理論B.X理論C.Y理論D.馬斯洛的需求理論12.以下哪一項(xiàng)不是決策的八個(gè)步驟之一？（A.識(shí)別決策問題B.使個(gè)人利益最大化C.選擇備擇方案D.為決策分配權(quán)重13.(）是基層管理者最需要學(xué)習(xí)掌握的技能。A.概念技能B.人際技能C.技術(shù)技能 D.識(shí)別創(chuàng)新技能14.當(dāng)一位雇員準(zhǔn)確地向他的老板陳述老板想要聽到的內(nèi)容時(shí)，他是在（）信息。A.編碼B.過濾C.溝通D.解碼15.確定合理的管理跨度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理跨度，對(duì)于下列四種說法，你最贊同哪一種？（A.管理跨度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B.管理跨度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C.管理跨度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定D.管理跨度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮16.那些負(fù)責(zé)做出組織層面的決策，并為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的管理者被定義為（A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.非管理雇員17.糾正措施用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程，這種控制類型是（）。A.前饋控制B.同期控制C.財(cái)務(wù)控制D.反饋控制18.按照管理學(xué)的權(quán)變理論，權(quán)變關(guān)系是指以下兩個(gè)基本變量之間的函數(shù)關(guān)系）。A.管理的近期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)管理方法技術(shù)和管理?xiàng)l件環(huán)境C.管理的組織和管理的環(huán)境條件D.管理的集權(quán)和分權(quán)19.雙因素理論中的雙因素指的是（）。A.人和物的因素B.信息與環(huán)境的因素C.保健因素與激勵(lì)因素20.是設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征是（D.自然因素和社會(huì)因素）。A.可度量和定量化B.具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的D.以上各項(xiàng)管理者是（ ）A不需要補(bǔ)償?shù)墓蛦TB為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的人C組織的首腦D一線工人（）提出了14項(xiàng)管理原則，并認(rèn)為這些原則廣泛適用于任何管理系統(tǒng)。A瑪麗?福萊特 B韋伯C亞當(dāng)?斯密 D法約爾組織文化的定義包含以下幾個(gè)方面，除了（ ）A文化是一種感知 B文化有共有方面C文化由管理者界定 D文化是一個(gè)描述性術(shù)語.在兩個(gè)或更多的方案中作出選擇的是（ ）A問題 B目標(biāo)C決策 D挑戰(zhàn).（）是組織向外界宣稱的試圖使各種利益相關(guān)群體相信的正式陳述A真實(shí)目標(biāo) B陳述目標(biāo)C目標(biāo)管理 D方向性目標(biāo).（）是一個(gè)六步驟的過程，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施和評(píng)估。A戰(zhàn)略管理 B SWOT分析CBCG距陣 D成本-產(chǎn)量-利潤(rùn)分析環(huán)境掃描增長(zhǎng)最快的領(lǐng)域是（）A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掃描B政府情報(bào)C全球競(jìng)爭(zhēng)D與工作場(chǎng)所不斷變化的性質(zhì)有關(guān)的領(lǐng)域一家快餐公司擁有對(duì)市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和人事集中管理的中央辦公室，那么它采用的是（）部門化。A產(chǎn)品 B顧客C職能 D地區(qū)29.溝通的信息源、信息、編碼、解碼和通道是（）的所有要素。A反饋回路 B部門化C過濾過程 D溝通過程X理論和Y理論是（）提出的。A亞伯拉罕?馬斯洛 B道格拉斯?麥格雷戈B弗雷德里克?赫茨伯格 D維克多?弗洛姆）。瑪麗向營(yíng)銷副總裁上報(bào)工作內(nèi)容，同時(shí)她又是監(jiān)督者，一些小時(shí)工雇員直接向她匯報(bào)，那么瑪麗是（）。A基層管理者 B中層管理者C高層管理者 D執(zhí)行者用科學(xué)方法定義工作的“最好方法”是由（ ）A泰羅 B韋伯C亞當(dāng)?斯密 D法約爾

約翰是一個(gè)公司的CEO,他相信在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的時(shí)候可以克服任何障礙。約翰對(duì)管理持有的是（）觀點(diǎn)。A客觀的 B象征性的C主觀的 D萬能的當(dāng)一項(xiàng)決策被認(rèn)為是“足夠好”但不是最佳決策時(shí)，結(jié)果是（）。A有限理性 B否定決策過程中利用知直覺C程序化決策 D令人滿意的（）是應(yīng)用于整個(gè)組織并且確定該組織總體目標(biāo)的方案，（）涵蓋組織中某個(gè)特定運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的方案。A戰(zhàn)略計(jì)劃；業(yè)務(wù)方案 B長(zhǎng)期計(jì)劃；短期計(jì)劃C具體計(jì)劃；方向性計(jì)劃 D持續(xù)性計(jì)劃；一次性計(jì)劃外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析結(jié)合起來成為（ ）分析。ABCG矩陣BSWOTC五力分析模型D靈活性戰(zhàn)略以流程圖描述項(xiàng)目活動(dòng)的順序和時(shí)間及相應(yīng)成本數(shù)據(jù)的是（ ）A負(fù)荷圖 B關(guān)鍵路徑C甘特圖 DPERT網(wǎng)絡(luò)如果一個(gè)組織變得越來越靈活和具有響應(yīng)性，那么它明顯傾向于（）A日益正規(guī)化 B大批量生產(chǎn)C跨職能團(tuán)隊(duì) D有機(jī)式組織在溝通中，消息被轉(zhuǎn)換成為一個(gè)符號(hào)形式。這個(gè)過程稱為（）A解碼 B編碼C破譯 D擴(kuò)大（ ）認(rèn)為員工應(yīng)該首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較，然后再將自己的所得一一付出比與相關(guān)他人的所得一一付出比進(jìn)行比較。A目標(biāo)設(shè)置理論 B公平理論C期望理論 D工作特征模型二、名詞解釋組織:方向性計(jì)劃:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：管理組織:方向性計(jì)劃:團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：管理計(jì)劃指揮鏈群體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：人際技能:SWOT分析:控制：概念技能：組織戰(zhàn)略：

領(lǐng)導(dǎo)者概念技能戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)者概念技能戰(zhàn)略管理路徑一目標(biāo)理論價(jià)值鏈管理三、 簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容，并對(duì)之進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。如何正確處理各管理職能之間的關(guān)系。簡(jiǎn)述制定決策的程序。簡(jiǎn)述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。簡(jiǎn)述赫茨伯格的雙因素理論及對(duì)管理工作的啟示。工作滿意度對(duì)員工行為有什么影響？為什么管理利益相關(guān)群體很重要？簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過程。簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論，歸納總結(jié)激勵(lì)的基本方法。10.請(qǐng)描述古典管理理論家做出的重要貢獻(xiàn)。比較管理者制定決策的四種方法。一個(gè)組織如何以無邊界組織的形式來運(yùn)營(yíng)？簡(jiǎn)述三種需求理論。用來測(cè)量組織績(jī)效的工具有哪些？簡(jiǎn)述明茨伯格的管理角色理論？.部門化的類型有哪些？.簡(jiǎn)述人力資源管理過程的構(gòu)成要素。18.簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論。19.大五人格模型中的五個(gè)因素和含義是什么？四、 案例分析題A公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理？某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論受到很大啟發(fā)并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違員工的積極性非但沒有提高反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論分析該老板做法失敗的原因并提出建議。3、 一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營(yíng)企業(yè)。近幾年，公司發(fā)展迅猛，然而，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強(qiáng)為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在以人為本，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一是引人換血計(jì)劃，年底從企業(yè)外部引進(jìn)一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液；二是內(nèi)部人員大洗牌計(jì)劃，年底通過績(jī)效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才。鄧強(qiáng)向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印。中午在公司附近的餐廳吃飯時(shí)，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對(duì)他低聲說道：“最新消息，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動(dòng)，老員工可能要下崗，我們要有所準(zhǔn)備啊?！边@些話恰好又被財(cái)務(wù)處的會(huì)計(jì)小劉聽到了。他又立即把這個(gè)消息告訴他的主管老王。老王聽后，憤憤說道：“我真不敢相信公司會(huì)做這樣的事情，換新人，辭舊人”。這個(gè)消息傳來傳去，2天后又傳回鄧強(qiáng)的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁，根本無心工作，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對(duì)這樣的裁員決策表示極大的不滿。鄧強(qiáng)經(jīng)過全面了解，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞，他通過各部門的負(fù)責(zé)人把兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個(gè)方案，員工們各抒己見，但一半以上的員工贊同第二個(gè)方案。最后鄧強(qiáng)說：“由于我的工作失誤引起了大家的擔(dān)心和恐慌，很抱歉，希望大家能原諒我。我制定這兩個(gè)方案的目的就是想讓大家來參與決策，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實(shí)前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是無稽之談。大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會(huì)發(fā)展更好。謝謝！關(guān)于此次方案的具體內(nèi)容，歡迎大家向我提問?！蓖ㄟ^民主決議，該公司最終采取了第二個(gè)方案，由此，公司的人員配置率得到了大幅度地提高，公司的運(yùn)作效率和經(jīng)營(yíng)效益也因此大幅度地增長(zhǎng)?！締栴}】）案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。）案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？）如果你是鄧強(qiáng)，從中應(yīng)吸取什么樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？4、施樂公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)20世紀(jì)70年代，施樂公司經(jīng)營(yíng)陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵(lì)員工之間“管閑事”，對(duì)同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績(jī)良好的員工去幫助銷售業(yè)績(jī)不佳的員工，他們認(rèn)為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二條重要原則就是強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會(huì)得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三條重要原則是開會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談?lì)檻]，即便是重要的會(huì)議也開得象茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強(qiáng)調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認(rèn)為，驕傲的人往往對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強(qiáng)化彼此成就的人，即合作重于一切。施樂的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不排斥競(jìng)爭(zhēng)，但強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競(jìng)爭(zhēng)就顯得幽默而有效率：每月底，累計(jì)營(yíng)業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎(jiǎng)品”一一一個(gè)小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎(jiǎng)?wù)摺?。各小組自然誰也不愿“中獎(jiǎng)”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎(jiǎng)”。至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個(gè)國(guó)家建立了分公司?！締栴}】）施樂公司在開會(huì)時(shí)允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷。這種方式有什么利弊?）根據(jù)本案例，你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)較之一般群體有何優(yōu)點(diǎn)？）根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，加上你的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你覺得應(yīng)如何建立有效的團(tuán)隊(duì)？五、論述題論述人際間有效溝通存在的障礙及如何克服。論述應(yīng)如何正確處理各管理職能之間的關(guān)系?！豆芾韺W(xué)原理》作業(yè)答案一、選擇題1—5.ADCBB6—10.ACDBD11—15.CBCDC16—20.ABBCD

21—25.BDDCB26—30.AACDB31—35.BADDA36—40.BDDBB21—25.BDDCB26—30.AACDB31—35.BADDA36—40.BDDBB二、名詞解釋1、 組織文化：組織成員共有的能夠影響其行為方式的價(jià)值觀、原則、傳統(tǒng)和做事的方式。2、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即它與眾不同的優(yōu)勢(shì)或特征。3、 人際技能：指自己?jiǎn)为?dú)或在團(tuán)隊(duì)中與其他人和睦相處的能力。4、 SWOT分析：SWOT分析法是根據(jù)組織的S-優(yōu)勢(shì)、W-弱勢(shì)、組織遇到的O-機(jī)遇和T-威脅進(jìn)行矩陣分析的一種決策方法。5、 控制：是對(duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)比并糾正的過程。6、 概念技能：是管理者用來對(duì)抽象、復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的技能。7、 組織戰(zhàn)略：是決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)，是關(guān)于組織將如何經(jīng)營(yíng)、它將如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。8、 組織：是對(duì)人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目標(biāo)。特征是明確的目的，精細(xì)的結(jié)構(gòu)以及人員。9、 方向性計(jì)劃：是一種具有令滑行的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。方向性計(jì)劃提供了焦點(diǎn)，但是并不限定管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動(dòng)。10、 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并未完成工作任務(wù)的一種組織結(jié)構(gòu)。11、 管理：管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作活動(dòng)，儀式人員能夠再其中從事他們的工作。12、 計(jì)劃：計(jì)劃指的是定義組織目標(biāo)，確定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及控制方案以整合和協(xié)調(diào)工作活動(dòng)。13、 指揮鏈：指揮鏈?zhǔn)菑慕M織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報(bào)工作的職權(quán)鏈。與指揮鏈密切相關(guān)的三個(gè)概念是：職權(quán)；指責(zé)；統(tǒng)一指揮。14、 群體：群體是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)(些)具體目標(biāo)二組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動(dòng)的個(gè)體。15、 領(lǐng)導(dǎo)者：是能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人員。16、 概念技能：概念技能是指一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，等等。17、 戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement):是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。18、 學(xué)習(xí)型組織：學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級(jí)權(quán)力控制型，另一類是非等級(jí)權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織這一概念主要來自于管理學(xué)者彼得?圣吉，彼得?圣吉在其著作《學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出了學(xué)習(xí)型組織所需的五項(xiàng)修煉。19、 路徑一目標(biāo)理論：多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特?豪斯(RobertJ.House)是路徑-目標(biāo)理論的最早提出者。豪斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)正好就是要影響部下的這兩個(gè)方面。作為領(lǐng)導(dǎo)者，無非就是做兩件事，一是要讓部下清楚，他的努力能夠得到相應(yīng)的報(bào)償；二是要幫助部下，將期望轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，并使部下找到實(shí)現(xiàn)這種期望的路徑。豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，為了考察這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實(shí)踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(指示性領(lǐng)導(dǎo)者、支持型領(lǐng)導(dǎo)者、參與型領(lǐng)導(dǎo)者、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者)。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的失敗。20、價(jià)值鏈管理：價(jià)值鏈管理的概念就是改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。在價(jià)值鏈管理中，最終客戶掌握著權(quán)力。他們定義什么是價(jià)值以及怎樣制造和提供。價(jià)值鏈：價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價(jià)值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合。一個(gè)好的價(jià)值鏈可以使鏈中的各成員像團(tuán)隊(duì)般的工作，每個(gè)成員都為了全部過程增加相應(yīng)的價(jià)值一一，快速組裝、更準(zhǔn)確的信息、更快的客戶反應(yīng)速度和更好的服務(wù)等等。價(jià)值鏈中的各成員合作得越好，就會(huì)更好地為客戶解決問題。價(jià)值鏈管理的作用：提高了客戶服務(wù)；節(jié)約成本；提高交貨速度；存貨的降低；后勤管理提高；銷售量提高；市場(chǎng)份額增加。三、簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容，并對(duì)之進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。（1） 科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容：1） 管理的根本是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率2） 必須挑選第一流的工人3） 必須實(shí)現(xiàn)操作方法和工具的標(biāo)準(zhǔn)化4） 實(shí)行有差別的計(jì)件工資制5） 設(shè)置計(jì)劃層，實(shí)行職能工長(zhǎng)制6） 對(duì)組織機(jī)構(gòu)的管理控制實(shí)行例外原則7） 為實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理應(yīng)開展一場(chǎng)“心理革命”（2） 對(duì)泰勒科學(xué)管理的評(píng)價(jià)：1） 貢獻(xiàn)第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)講求效率和調(diào)查研究計(jì)劃和執(zhí)行相分離2） 局限性：“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)的片面性、許多原則在實(shí)際推選過程中，并沒有得到很好的貫徹、對(duì)工會(huì)取懷疑和排斥態(tài)度（僅重視技術(shù)，不重視人）。如何正確處理各管理職能之間的關(guān)系。（1） 一方面，在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計(jì)劃職能，然后是組織、領(lǐng)導(dǎo)職能，最后是控制職能。但另一方面，上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。（2） 但同時(shí)也必須認(rèn)識(shí)到，不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時(shí)，又存在著很大差異性。例如，高層次管理者更關(guān)注計(jì)劃和組織職能，而基層管理者則更重視領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。（3） 即使對(duì)同一管理職能，不同層次的管理者關(guān)注的重點(diǎn)也不同。例如，對(duì)計(jì)劃職能，高層管理者更重視長(zhǎng)遠(yuǎn)、戰(zhàn)略性計(jì)劃；而基層管理者則只安排短期作業(yè)計(jì)劃。簡(jiǎn)述制定決策的程序。（1） 問題的識(shí)別（2） 確定解決問題的標(biāo)準(zhǔn)（3） 將標(biāo)準(zhǔn)按重要程度排隊(duì)（賦予權(quán)重）（4） 提出解決問題的方案（5） 評(píng)價(jià)與選擇方案（6） 執(zhí)行與檢查方案簡(jiǎn)述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。（1） 優(yōu)點(diǎn)：-各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)-機(jī)動(dòng)靈活，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力-集中有關(guān)專業(yè)人員，有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造性（2） 缺點(diǎn)：-項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭(zhēng)-放棄統(tǒng)一指揮的原則，下屬適應(yīng)困難-模糊性增加，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加簡(jiǎn)述赫茨伯格的雙因素理論及對(duì)管理工作的啟示。（1） 其主要內(nèi)容為：激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類為保健因素；另一類為激勵(lì)因素。保健因素與激勵(lì)因素不可相互替代，各自的作用不同。（2） 啟示：管理者若想持久而高效地激發(fā)員工，必須改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，從而使員工直接在工作中感到成就、責(zé)任和成長(zhǎng)；管理者不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工不滿，保持職工的積極性；具體應(yīng)用時(shí)，不可將激勵(lì)因素和保健因素作絕對(duì)化的理解。工作滿意度對(duì)員工行為有什么影響？（1） 滿意度與生產(chǎn)率。根據(jù)霍桑的研究結(jié)果，管理者得出結(jié)論：如果他們的雇員對(duì)工作感到滿意，這種滿意會(huì)轉(zhuǎn)化為努力的工作。滿意度和生產(chǎn)率之間有很強(qiáng)的關(guān)系。當(dāng)我們?cè)诮M織整體水平上收集滿意度與生產(chǎn)率的數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織更有效。（2） 滿意度與缺勤率。雖然研究表明，滿意的員工比不滿意的員工的缺勤率更低，但是，兩者之間的關(guān)系不是很明顯。盡管不滿意的員工更可能曠工，這一點(diǎn)從理論上也是說得通的，但是，其他因素也影響著二者之間的關(guān)系。（3） 滿意度與離職率。研究表明，滿意度與離職率之間的相關(guān)性更高。滿意的雇員離職率水平較低，而不滿意的雇員離職率水平較高。不過，其他因素，如勞動(dòng)力市場(chǎng)條件、對(duì)其他工作機(jī)會(huì)的期望和在組織中任職時(shí)間的長(zhǎng)短，都影響著員工是否離開的決策。還有研究表明，滿意度一一離職率關(guān)系的一個(gè)重要的調(diào)節(jié)變量是員工的績(jī)效水平。在預(yù)測(cè)高業(yè)績(jī)者的流動(dòng)情況時(shí)，滿意度并不重要。為什么？組織一般都會(huì)盡其所能挽留高績(jī)效的員工，他們會(huì)得到高薪、更多的表揚(yáng)和認(rèn)同以及更多的晉升機(jī)會(huì)等等。為什么管理利益相關(guān)群體很重要？（1） 這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)軀體信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化所帶來的沖擊。（2） 這是應(yīng)該做的正確的事情。意思是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)品（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，而管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過程。（1） 識(shí)別組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略（2） 外部環(huán)境分析（機(jī)遇和威脅）（3） 組織內(nèi)部分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）（4） 制定戰(zhàn)略（5） 實(shí)施戰(zhàn)略（6） 評(píng)估結(jié)果簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論，歸納總結(jié)激勵(lì)的基本方法。主要內(nèi)容：（1）生理需要：（2）安全需要：（3）社會(huì)需要：（4）尊重需要：（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。馬斯洛理論有二個(gè)基本論點(diǎn)：（1）人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。根據(jù)需求層次理論，（1）激勵(lì)員工時(shí)要針對(duì)員工的需求給予合理的報(bào)酬，并且獎(jiǎng)勵(lì)品必須能在一定程度上滿足員工的需求。（2）工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。人們?cè)谕瓿梢欢y度的工作任務(wù)后，會(huì)有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需要。（3）通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力。10.請(qǐng)描述古典管理理論家作出的重要貢獻(xiàn)。泰勒、法約爾和韋伯等管理先驅(qū)提出許多管理理念直到即今天仍然在發(fā)揮著重要作用。泰勒對(duì)時(shí)間研究和動(dòng)作研究的貢獻(xiàn)在今天的制造業(yè)組織中仍然具有重要意義。法約爾的管理理論為人們學(xué)習(xí)管理原則（四項(xiàng)基本管理職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制）奠定了基礎(chǔ)。韋伯提出的理念為大型組織如何有效率地運(yùn)營(yíng)鋪平了道路。比較管理者制定決策的四種方法。理性假設(shè)認(rèn)為，一位理性的決策者是完全客觀的、符合邏輯的；所面臨的問題是清晰明確的，而決策著具有一個(gè)清晰、具體的目標(biāo)，并且了解所有可能的備選方案及其后果；決策者會(huì)始終如一地選擇最優(yōu)可能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的那個(gè)備選方案；最后作出的決策會(huì)符合組織的最佳利益。有限理性認(rèn)為，管理者會(huì)理性地制定決策，但是這種理性被她們處理信息的能力所限（局限。管理者通常是滿足某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)或要求，而不是做到最好。也就是說，他們接受“足夠好的”解決方案。他們?cè)谄涮幚硇畔ⅲㄓ邢蓿┠芰Ψ秶鷥?nèi)保持理性。直覺決策指的是憑經(jīng)驗(yàn)、感覺和所積累的判斷力來制定決策。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。循證管理指的是系統(tǒng)地使用可獲得的最佳證據(jù)來改進(jìn)管理行為和實(shí)踐。一個(gè)組織如何以無邊界的形式來運(yùn)營(yíng)？無邊界組織指的是不被嘎中預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織，通過保持靈活性和打破僵硬的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)效率和效果。無邊界有兩種類型：（1）內(nèi)部邊一一由工作專門化和部門化導(dǎo)致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級(jí)和級(jí)別的縱向邊界；（2）尾部邊一把組織與其顧客、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)群體區(qū)別開來的邊界。為了消除或盡量減少這些邊界，管理者可能會(huì)采取虛擬組織或網(wǎng)絡(luò)組織等組織設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)述三種需求理論。“三種需要理論”，又稱成就需要理論，是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（DavidMcClelland，1917年一1998年）通過對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于20世紀(jì)50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結(jié)構(gòu)中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以后往往會(huì)要示更多更大的滿足，也就是說擁有權(quán)力者更追求權(quán)力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。同時(shí)，由于他認(rèn)為其中成就需要的高低對(duì)人的成長(zhǎng)和發(fā)展起到特別重要的作用，所以很多人就稱其理論為成就需要理論。成就需要是指爭(zhēng)取成功、追求優(yōu)越感，希望做得最好的需要。高成就需要者的特點(diǎn)：（1）自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（2）喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功。（3）要求立即得到反饋信息，弄清工作結(jié)果。影響成就動(dòng)機(jī)的因素有以下幾條：（1）個(gè)人受教育程度。（2）性別、年齡因素。（3）個(gè)人的興趣和專長(zhǎng)。（4）親屬朋友的期望。（5）面臨工作的難度。（6）身體條件與社會(huì)環(huán)境。權(quán)力需要是指影響或控制他人且不受他人控制的需要。麥克利蘭將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。二是職位性權(quán)力。不同人對(duì)權(quán)力的渴望程度也有所不同，權(quán)力需求較高的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，注重爭(zhēng)取地位和影響力。歸屬需求是指建立友好親密的人際關(guān)系，尋求被他人喜愛和接納的的需要。高歸屬需要的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。用來測(cè)量組織績(jī)效的工具有哪些？（1） 前饋/同期/反饋控制。（2） 財(cái)務(wù)控制。（3） 平衡計(jì)分卡。（4） 信息控制。（5） 標(biāo)桿管理。15簡(jiǎn)述明茨伯格的管理角色理論？明茨伯格認(rèn)為，對(duì)于管理者而言，從經(jīng)理的角色出發(fā)，才能夠找出管理學(xué)的基本原理并將其應(yīng)用于經(jīng)理的具體實(shí)踐中去。明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學(xué)從舞臺(tái)術(shù)語中借用過來的。角色就是屬于一定職責(zé)或者地位的一套有條理的行為。”根據(jù)他自己和別人的研究成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認(rèn)為的那樣按照職能來工作，而是進(jìn)行別的很多的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關(guān)系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。（1） 人際角色：人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者所扮演的三種人際角色是：掛名角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的角色）、領(lǐng)導(dǎo)者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、聯(lián)絡(luò)者角色（與組織內(nèi)個(gè)人、小組一起工作、與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色）。（2） 信息角色：管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對(duì)組織有用的信息，接觸下屬或從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識(shí)別工作小組和組織潛在的機(jī)會(huì)和威脅）、傳播者的角色（分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效完成工作）發(fā)言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，讓相關(guān)者（股東、消費(fèi)者、政府等）了解感到滿意）。（3） 決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色（對(duì)作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)）、干擾對(duì)付者角色（處理組織運(yùn)行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財(cái)力、設(shè)備、時(shí)間、信息等）用于哪些項(xiàng)目、談判者角色（花費(fèi)了大量時(shí)間，對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)）。16.部門化的類型有哪些？職能部門化：根據(jù)職能來組合工作崗位；產(chǎn)品部門化：根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位；地區(qū)部門化：根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位；過程部門化：根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動(dòng)來組合工作崗位；顧客部門化：根據(jù)顧客特定或獨(dú)特的需求來組合工作崗位17簡(jiǎn)述人力資源管理過程的構(gòu)成要素。（1） 確保組織識(shí)別和選聘有能力的員工（人力資源規(guī)劃、招聘/解聘、甄選）（2） 使員工的技能和知識(shí)不斷得到更新（上崗培訓(xùn)、員工培訓(xùn)）（3） 保證組織能保有長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工（績(jī)效管理、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展）18簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。19.大五人格模型中的五個(gè)因素和含義是什么？近年來，研究者們?cè)谌烁衩枋瞿Ｊ缴闲纬闪吮容^一致的共識(shí)，提出了人格的大五模式，Goldberg（1992）稱之為人格心理學(xué)中的一場(chǎng)革命，研究者通過詞匯學(xué)的方法，發(fā)現(xiàn)大約有五種特質(zhì)可以涵蓋人格描述的所有方面。大五人格（OCEAN）,也被稱之為人格的海洋，可以通過NEO-PI-R評(píng)定。外傾性（extraversion）：好交際對(duì)不好交際，愛娛樂對(duì)嚴(yán)肅，感情豐富對(duì)含蓄;表現(xiàn)出熱情、社交、果斷、活躍、冒險(xiǎn)、樂觀等特點(diǎn)。神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性（neuroticism）:煩惱對(duì)平靜，不安全感對(duì)安全感，自憐對(duì)自我滿意，包括焦慮、敵對(duì)、壓抑、自我意識(shí)、沖動(dòng)、脆弱等特質(zhì)。開放性（openness）:富于想象對(duì)務(wù)實(shí)，尋求變化對(duì)遵守慣例，自主對(duì)順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創(chuàng)造、智慧等特征。隨和性（agreeableness）:熱心對(duì)無情，信賴對(duì)懷疑，樂于助人對(duì)不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質(zhì)。盡責(zé)性（conscientiousness）：有序?qū)o序，謹(jǐn)慎細(xì)心對(duì)粗心大意，自律對(duì)意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹(jǐn)慎、克制等特點(diǎn)四、案例分析題1、 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？并改進(jìn)？（1） 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和實(shí)施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯(cuò)誤：1） 對(duì)于如何制訂合適的目標(biāo)體系認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他以為目標(biāo)只需要他一個(gè)人制訂就行了。2） 對(duì)于目標(biāo)到底訂多高認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，他認(rèn)為目標(biāo)越高越好。3） 在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。4） 考核和獎(jiǎng)酬機(jī)構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對(duì)下屬無相應(yīng)的激勵(lì)和制約作用。（2） 改進(jìn)措施：1） 目標(biāo)的制訂必須是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級(jí)獨(dú)自決定的。2） 制定的目標(biāo)不要過高或過低。一般目標(biāo)要略高于執(zhí)行者的能力水平。3） 目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，鼓勵(lì)他們自我管理和自我控制。4） 對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得結(jié)果，要及時(shí)地進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。2、 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1） 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需要滿足后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2） 案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵(lì)做法的失敗。（3） 要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。3、 一次戰(zhàn)略方案制定引起的風(fēng)波【案例分析】案例中的溝通渠道或網(wǎng)絡(luò)有那些？請(qǐng)分別指出，并說出各自的特點(diǎn)。（一）正式溝通及網(wǎng)絡(luò)。一處是案例中鄧強(qiáng)將自己對(duì)戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級(jí)的隸屬關(guān)系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)下屬，帶有指令性、法定性、權(quán)威性和強(qiáng)迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強(qiáng)召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的輪型溝通網(wǎng)絡(luò)，它對(duì)簡(jiǎn)單問題最有效率。（二）非正式溝通網(wǎng)絡(luò)。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時(shí)私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會(huì)計(jì)小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關(guān)人員；財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的偶然型方式，即按偶然機(jī)會(huì)將消息隨機(jī)地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強(qiáng)的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。案例中鄧強(qiáng)的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會(huì)引起如此大的風(fēng)波？非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應(yīng)引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關(guān)心的相關(guān)的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點(diǎn)，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風(fēng)波的最主要的原因。正式溝通是對(duì)信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結(jié)構(gòu)而建立起來的。如題1所述，鄧強(qiáng)將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標(biāo)，以形成與組織目標(biāo)一致的觀點(diǎn)加以協(xié)調(diào)。鄧強(qiáng)對(duì)兩個(gè)戰(zhàn)略方案的構(gòu)想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家參與決策，找出最佳方案。