我國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)管理分析與可口可樂(lè)公司案例分析

我國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)管理分析

與可口可樂(lè)公司案例分析班級(jí)：工商18-2姓名：—學(xué)號(hào)：1818180206摘要隨著社會(huì)的開(kāi)展,全球經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了一個(gè)高速開(kāi)展的時(shí)期,經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的拓展與加深，使得國(guó)際商務(wù)也進(jìn)入了一個(gè)新的高峰階段。各國(guó)之間的商務(wù)活動(dòng)不斷增加,文化的碰撞與沖突，日益顯現(xiàn)，這類(lèi)沖突正阻礙著各國(guó)企業(yè)之間合作和管理。在交易至上的國(guó)際經(jīng)濟(jì)中,文化的差異并未受到人們的重視,這種潛移跌化的影響和阻礙，使得企業(yè)內(nèi)部的管理以及跨國(guó)公司之間的談判越來(lái)越艱難。本文將以國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)的重心為主要探討重心，并提出幾點(diǎn)國(guó)企業(yè)跨國(guó)管理的策略。關(guān)鍵詞：國(guó)企業(yè)；國(guó)際商務(wù)；跨國(guó)管理目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1、我國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)的重心4\o"CurrentDocument"樹(shù)立和實(shí)施國(guó)際商務(wù)管理的目標(biāo)4\o"CurrentDocument"構(gòu)想和落實(shí)國(guó)際商務(wù)管理的戰(zhàn)略4\o"CurrentDocument"創(chuàng)新和升級(jí)國(guó)際商務(wù)管理的模式4\o"CurrentDocument"2、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)管理的策略探討5\o"CurrentDocument"采取多元化方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)5\o"CurrentDocument"本土文化的跨國(guó)企業(yè)5\o"CurrentDocument"3、結(jié)語(yǔ)54、可口可樂(lè)公司案例5隨著社會(huì)的多元化開(kāi)展，科學(xué)管理受到了重視，目前，我國(guó)企業(yè)已形成了相對(duì)完整的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式，這也是世界經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展趨勢(shì)。國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，但也正因如此,我國(guó)企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)就形成了相對(duì)完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式［1L競(jìng)爭(zhēng)意味著開(kāi)展的空間很大,無(wú)論是在利潤(rùn)的提高上還是在風(fēng)險(xiǎn)的加大上，均會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。因此,企業(yè)內(nèi)部更應(yīng)該重視管理工作,全面協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)，使工作效率能夠更進(jìn)一步的提升。值得注意的是，還需要重視各國(guó)之間的文化差異，進(jìn)而獲取到更多的國(guó)際合作機(jī)會(huì)【2】。值得展望的是，我國(guó)企業(yè)不斷競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化優(yōu)勢(shì)，使得我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了穩(wěn)定且快速的開(kāi)展，品牌效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)使產(chǎn)業(yè)鏈得到了拓寬,解決了我國(guó)一大批人的就業(yè)問(wèn)題，供求矛盾在這樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下也得到了緩解。本文將以國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)的重心為主要探討重心,并提出幾點(diǎn)國(guó)企業(yè)跨國(guó)管理的策略，以便使我國(guó)企業(yè)得到更快速、穩(wěn)定的開(kāi)展。詳細(xì)內(nèi)容如下。1、我國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)的重心.K樹(shù)立和實(shí)施國(guó)際商務(wù)管理的目標(biāo)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代背景之下,我國(guó)企業(yè)想要占據(jù)一席地位并充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),是十分艱難的。企業(yè)需要考慮各種影響因素,細(xì)節(jié)決定成敗,細(xì)微之處也需要考慮到位。我國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化趨勢(shì)的過(guò)程中需要注意以下幾點(diǎn)實(shí)現(xiàn):一、靈活應(yīng)變各種國(guó)際商務(wù)環(huán)境，依據(jù)其他文化背景來(lái)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的展開(kāi);二、客觀分析各國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)自身的定位;三、企業(yè)向國(guó)際化開(kāi)展的過(guò)程中，必須及時(shí)處理國(guó)際化意爭(zhēng)中非市場(chǎng)所帶來(lái)的干擾因素；四、選擇合理、科學(xué)、恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)策略，全面計(jì)劃后再將其投入國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)而減少不良事件的發(fā)生;五、審視自身的生產(chǎn)能力與國(guó)際需求,根據(jù)實(shí)際情況制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;六、了解全球經(jīng)營(yíng)企業(yè)的變革以及其國(guó)際職能戰(zhàn)略目標(biāo)，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。構(gòu)想和落實(shí)國(guó)際商務(wù)管理的戰(zhàn)略我國(guó)企業(yè)在不同背景、不同形式、不同環(huán)境下謀求經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，需要制定出合理性、差異性、實(shí)用性的戰(zhàn)略方針，根據(jù)導(dǎo)致突發(fā)事件發(fā)生的原因來(lái)采取有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施【3】。當(dāng)我國(guó)企業(yè)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)洪流下的大軍時(shí),更要深刻明確自己的身份與地位,其不僅是國(guó)際經(jīng)濟(jì)下的支柱，更是國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的“元帥”。所以，在企業(yè)在參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)時(shí)，需要做好國(guó)內(nèi)的準(zhǔn)備工作，先完善了國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展戰(zhàn)略,再根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)拓展國(guó)外經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)。創(chuàng)新和升級(jí)國(guó)際商務(wù)管理的模式國(guó)際市場(chǎng)中，營(yíng)銷(xiāo)管理是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié),其中又以營(yíng)銷(xiāo)中商標(biāo)、養(yǎng)癰遺患的管理為主。產(chǎn)品的定位、促銷(xiāo)、包裝、廣告的投放、設(shè)計(jì)、拍攝,均是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可忽略的一項(xiàng)重要內(nèi)容【4】除此之外，還需要對(duì)海外企業(yè)進(jìn)行深入的研究與調(diào)查，了解競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，進(jìn)而用自己的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)對(duì)方的弱勢(shì)，到達(dá)一個(gè)共贏的效果。同時(shí)企業(yè)需推廣創(chuàng)新超創(chuàng)造的科學(xué)管理理念，脫掉淺薄的供求關(guān)系外衣，升級(jí)成為具備創(chuàng)新能力的新時(shí)代企業(yè)。2、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)管理的策略探討采取多元化方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式越多元化，說(shuō)明其開(kāi)展的空間越廣。全球市場(chǎng)貿(mào)易進(jìn)入式、契約進(jìn)入式、投資進(jìn)入式均是十分熱門(mén)且有開(kāi)展前景的進(jìn)入方式。其中，全球市場(chǎng)貿(mào)易進(jìn)入式是最簡(jiǎn)單的、最方便、最常見(jiàn)的方式，企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ竭M(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如出口模式、進(jìn)口模式等；契約進(jìn)入式、具有靈活性大、風(fēng)險(xiǎn)較低、穩(wěn)定系數(shù)高等特點(diǎn)，兩者之間依據(jù)合同進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)；投資進(jìn)入式對(duì)企業(yè)的要求較高，通過(guò)所有權(quán)在國(guó)際貿(mào)易中占據(jù)一席之地，并靈活運(yùn)用自帶的權(quán)力，如：人力、技術(shù)等【5】。本土文化的跨國(guó)企業(yè)企業(yè)向國(guó)際化開(kāi)展的過(guò)程中，必須重視自身輸出的本錢(qián)，并盡可能的提高企業(yè)適應(yīng)性，使本土化的我國(guó)企業(yè)能夠在立足于國(guó)際,并充分發(fā)揮出自身的文化特色。本土文化的跨國(guó)管理可從以下幾個(gè)方面入手:一、建立海外子公司，在完善和拓展國(guó)際經(jīng)驗(yàn)策略的同時(shí)，還應(yīng)通過(guò)子公司來(lái)拓展企業(yè)的業(yè)務(wù),子公司掌握一定的技術(shù)與實(shí)權(quán)后,便可對(duì)子公司進(jìn)行宏觀的調(diào)控;二、實(shí)施全球性策略，在全球競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中，資金、資源責(zé)任會(huì)呈現(xiàn)高度集中的現(xiàn)象，在子公司的幫助下，可有效實(shí)現(xiàn)全球性策略標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模;三、提升自身的能力，企業(yè)的最終目標(biāo)是降低本錢(qián)提高利潤(rùn)、增強(qiáng)適應(yīng)力,所以,企業(yè)需要依據(jù)周?chē)沫h(huán)境來(lái)增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力,并提高自己的綜合實(shí)力。3、結(jié)語(yǔ)綜上所述,經(jīng)濟(jì)浪潮襲向全球,我國(guó)企業(yè)應(yīng)前提做好充足的準(zhǔn)備，向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍,并占據(jù)一席之地，使我國(guó)的綜合實(shí)力得到增強(qiáng)。4、可口可樂(lè)公司案例：可口可樂(lè)公司，標(biāo)志性的美國(guó)汽水生產(chǎn)商，一直是一家最國(guó)際化的企業(yè)。公司第一次踏出美國(guó)國(guó)門(mén)是在1902年，當(dāng)時(shí)它進(jìn)入古巴。到1929年可口可樂(lè)銷(xiāo)往76個(gè)國(guó)家。在第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)與美國(guó)軍隊(duì)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，無(wú)論美軍開(kāi)到哪個(gè)地方，他都為美軍提供可口可樂(lè)。在這期間，公司在全世界組建了63個(gè)瓶裝廠。戰(zhàn)后可口可樂(lè)公司繼續(xù)了它的全球化步伐，局部動(dòng)力來(lái)自他相信美國(guó)市場(chǎng)將最終到達(dá)飽和，感覺(jué)巨大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)來(lái)自海外。如今公司71000名員工中有59000多名位于美國(guó)之外的200個(gè)國(guó)家啊，可口可樂(lè)70%的產(chǎn)量銷(xiāo)往國(guó)際市場(chǎng)。直到20世紀(jì)80年代，可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略還相當(dāng)本土化。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)店被給予很高的獨(dú)立性，可以管理他們自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。80年代和90年代在羅伯托?郭思達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)下，所有這些發(fā)生了變化。羅伯托?郭思達(dá)是一位極具天賦的古巴移民，1981年成為公司的CEO。郭思達(dá)給公司品牌賦予了新的含義，引入并延伸到健怡可樂(lè)、櫻桃可樂(lè)等。他最初的想法是，美國(guó)與國(guó)際市場(chǎng)的主要差異在于后者的滲透程度較低，人均可樂(lè)消費(fèi)量只有美國(guó)本土的郭思達(dá)推動(dòng)可口可樂(lè)成為一家全球公司，在亞特蘭大公司總部集中了大量的管理和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，把重點(diǎn)放在核心品牌上，對(duì)外國(guó)瓶裝企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，從而使公司對(duì)它們有更多的戰(zhàn)略控制。這種“一刀切”的戰(zhàn)略建立在標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，例如全球使用相同的廣告信息。郭思達(dá)的全球戰(zhàn)略被他的繼任者道格拉斯?伊萬(wàn)斯特采納，但是到90年代后期，隨著規(guī)模更小、更靈活的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者推銷(xiāo)本土飲料，可口可樂(lè)公司的增長(zhǎng)勢(shì)頭受到了遏制，這種“一刀切”的戰(zhàn)略也漸漸失去了動(dòng)力。近30年來(lái)，可口可樂(lè)公司第一次沒(méi)能實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)，伊萬(wàn)斯特在2000年辭職，由道格拉斯?達(dá)夫特替代。達(dá)夫特在戰(zhàn)略上來(lái)了個(gè)180度大轉(zhuǎn)變。他相信可口可樂(lè)公司需要把更多的權(quán)力交回各個(gè)國(guó)家的當(dāng)?shù)毓芾碚呤种小ＫJ(rèn)為戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐男枰可矶ㄖ?。他解雇?000名員工，其中許多人在亞特蘭大工作，并給予各國(guó)管理者更大的自主權(quán)。最驚人的舉動(dòng)是，他宣布公司將停止做全球性的廣告。他把廣告預(yù)算權(quán)和對(duì)創(chuàng)新的廣告內(nèi)容的控制權(quán)交回到各個(gè)國(guó)家的管理者手中。達(dá)夫特的舉動(dòng)局部是因?yàn)槭艿娇煽诳蓸?lè)在日本經(jīng)驗(yàn)的影響。日本是公司第二大最盈利的市場(chǎng)。在那最暢銷(xiāo)的可口可樂(lè)產(chǎn)品不是碳酸飲料，而是一種冰咖啡飲料Georgia,放在自動(dòng)售賣(mài)機(jī)中出售。日本的經(jīng)驗(yàn)似乎傳遞出這樣的信號(hào)：產(chǎn)品必須根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖逗推昧可矶ㄖ?，如果把更多的決策自主權(quán)下放給當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，可口可?lè)公司將做得更好。但是，朝著本土化的這種轉(zhuǎn)變并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)想的增長(zhǎng)。2002年，鐘擺回到總部控制管理，亞特蘭大總部對(duì)不同國(guó)家的營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施監(jiān)督。但這一次，不是郭思達(dá)時(shí)代的“一刀切”的做法。在聶奕德的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂(lè)公司審查和指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)，但是具體的戰(zhàn)略實(shí)施必須因市場(chǎng)不同而不同以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那榫?。聶奕德?004年3月成為CEO于2008年7月退休。聶奕德的做法介于郭思達(dá)的戰(zhàn)略與達(dá)夫特的戰(zhàn)略之間。此外，聶奕德強(qiáng)調(diào)在不同國(guó)家間交流好的創(chuàng)意的重要性。Georgia咖啡就是一個(gè)例子?？吹竭@個(gè)飲料在日本取得的成功，可口可樂(lè)公司在2007年10月與意大利主要的咖啡生產(chǎn)企業(yè)之一意利咖啡結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為罐裝或瓶裝冰咖啡飲料簡(jiǎn)歷一家全球特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)。同樣2003年，可口可樂(lè)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)了一種低本錢(qián)的非碳酸、橘子味的飲料，很快就成為該國(guó)市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的飲料之一?？吹搅诉@種飲料的潛力，可口可樂(lè)公司在亞洲其他國(guó)家也相繼推出。2005年在泰國(guó)推出后，取得了巨大的成功；2007年在印度推出后，似乎也越來(lái)越受到歡迎。參考文獻(xiàn)【1】馮穎馨探討我國(guó)企業(yè)國(guó)際商務(wù)經(jīng)營(yíng)及跨國(guó)管理【J】?中國(guó)市場(chǎng)，2017(13):184-185.[2]李元旭,黃競(jìng)晶跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不確定性客戶參與和企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究一基于制度距離的分析【J】.財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究,2015(10):11