D問題解決方法曾琳

會計學1D問題解決方法曾琳一.名詞解釋1.什么是8D？D：Discipline即解決問題的8個步驟。2.源于福特公司。第1頁/共129頁二.問題的來源1.任何產(chǎn)生產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程都會產(chǎn)生問題（問題的跡象可以從不同的角度傳遞給你）。2.任何測量中存在的不可接受的行為趨勢表明了問題。3.來自客戶的投訴是非常好的指引，讓你知道需要在什么地方集中解決問題。4.顧客抱怨的放大效應(yīng)。第2頁/共129頁5.雇員的內(nèi)部反饋。6.基于標準的審核。7.任何違反政府的法律法規(guī)的現(xiàn)象。8.失效模式及效果分析。第3頁/共129頁三.注重關(guān)鍵的少數(shù)1.80/20原則。2.使用數(shù)據(jù)而不是情緒來判斷要動手解決哪些問題。3.排列圖分析可以幫助我們識別需要組織關(guān)注的關(guān)鍵的少數(shù)問題。4.問題看起來圍繞著我們，并從不同的方面而來。第4頁/共129頁四.為什么需要采用結(jié)構(gòu)化的方法1.結(jié)構(gòu)化的方法可以幫助在整個組織內(nèi)建立一個共同的關(guān)于問題解決的語言。2.大多數(shù)雇員很努力地工作，嘗試解決迎面而來的問題，但是他們受制于方向不明晰、貧乏的問題解決技巧、責任界限不清的影響，無法解決問題。第5頁/共129頁3.如果每個人都采取不同的方法去解決問題，那會出現(xiàn)什么情況？4.標準化的問題解決方法可以讓組織節(jié)省時間和金錢。而且你會反復地節(jié)省時間和金錢，因為問題不會再出現(xiàn)了。第6頁/共129頁5.改進效果，提高效率。6.標準化的問題解決方法迫使我們有條理地界定問題，使用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真正的根本原因，實施穩(wěn)健的解決方法。這樣就會帶來持久的結(jié)果一永久性地滅了火，而不只是踩滅它，使它有復燃的機會。7.終結(jié)不增值的努力或嘗試。第7頁/共129頁課程重點回顧作到不是反復去救同一堆火，節(jié)省時間和金錢。防止問題再發(fā)生，雇員可以完成更增值的活動。使得每個人去解決問題或參與問題的解決。一個規(guī)范的問題過程給每個人創(chuàng)造了共同的語言和共同的方法。第8頁/共129頁五.你需要一個小組嗎？1.每個組織需要有自己的標準來建立小組和設(shè)立小組成員關(guān)系。2.老問題或高風險的問題需要小組。3.跨功能或跨部門的問題需要小組。4.涉及多種技術(shù)的問題需要小組。4.并不是所有的問題都需要小組：有些問題可以由個人解決，如：個人技能獨有。第9頁/共129頁六.數(shù)據(jù)的重要性

1.數(shù)據(jù)比較.組合和分析之后就成為了信息，有信息形成模式就得到知識了，知識提供了問題發(fā)現(xiàn)的舞臺，從數(shù)據(jù)到信息再到知識。2.數(shù)據(jù)分主觀的.客觀的。

----主觀的就是看法。定性的.通常用好.更好等表示.----客觀的就是事實。通常情況下更重要。是確定的數(shù)據(jù).

定量的.符合邏輯性的。第10頁/共129頁3.不要給事實著色。即使你已經(jīng)收集了數(shù)據(jù)，用一個大家都理解的格式、方式、清晰地解釋給大家是不容易的事。4.兩種客觀數(shù)據(jù)：計數(shù)型、計量型（優(yōu)先選擇）。5.防止“肓人摸象”的故事發(fā)生。數(shù)據(jù)要全面。6.慎重數(shù)據(jù)在我們所掌握的數(shù)據(jù)范圍之外外推是非常危險的。7.多少數(shù)據(jù)是足夠的?

如果你不能肯定自己是否有足夠的數(shù)據(jù)。安排一個測試檢查你已獲得的知識。如果有足夠的數(shù)據(jù)再生問題。第11頁/共129頁七.解決問題的模式1.PDCA循環(huán).2.8D問題解決模式.3.DMAIC項目循環(huán).4.施樂問題解決過程.5.波音工作項目流程.6.問題解決六步法.第12頁/共129頁第二章問題解決的方法—8D方法第13頁/共129頁對問題產(chǎn)生警覺運用小組的方法問題說明執(zhí)行臨時措施計劃定義和驗證根本原因制定改善措施執(zhí)行改善措施防止再發(fā)生祝賀你的小組第14頁/共129頁一、Discipline-1運用小組的方法

1.建立小組必須考慮小組成員資格，成員角色，活動界限，開始啟動。2.小組的規(guī)模通常小組由3至6人組成。我們不推薦小組成員超過6人。成員超過6人的小組就成了委員會了，而且當解決一個問題時往往陷入困境。在組成2個人甚至3個人的小組之前，必須確保每個人擁有必要的技巧、知識經(jīng)驗和時間去解決問題。3.小組的構(gòu)成一個綜合的跨功能小組通常是最成功的問題解決小組。（如組織內(nèi)跨部門、跨級別、涉外供應(yīng)商、顧客、專家）第15頁/共129頁4.挑選小組成員毛遂自薦法指派招聘注意：不要重復使用同樣的人員原因：不易于培養(yǎng)新人人員精力有限對固有問題原有人員不易突破第16頁/共129頁5.成員的角色.(1).組長的角色.可以幫助挑選小組成員,協(xié)調(diào)后勤、幫助小組拔除障礙，參與但并不支配。(2).主題專家(SME).起咨詢作用SME最好作為一種外部資源。(3).小組成員.積極參與.作好準備.同主管溝通.履行第二種角色。(4).其他角色.抄寫員、工作時間記錄員、小組冠軍。第17頁/共129頁6.小組的活動界限.定義小組什么可以做,什么不可以做.由管理層來設(shè)定.同小組進行溝通。7.已確定的界線.運用數(shù)據(jù)驅(qū)動的問題解決方法.保持同法律、法規(guī)以及政策的一致性。確保核心價值。保持同遠景和使命的一致性。第18頁/共129頁8.可移動的界線.工作范圍.預算.最終期限.時間約束.溝通。第19頁/共129頁9.其他的考慮.讓主管了解最新的情況.將進展告知所涉及的工作區(qū)域.如果小組不同意活動的范圍,將如何處理?有人有否決權(quán)嗎?10.使小組開始啟動.理解活動的界線.確立小組的角色.設(shè)立基本規(guī)則。第20頁/共129頁11.處理不同意見.不是“我”而是“我們”.聚焦在過程上.保持客觀。第21頁/共129頁有用的工具小組啟動工作單小組會議記錄工作單會議記錄必須簡捷包括：

--目標

--數(shù)據(jù)來源

--小組決定

--將要采取的步驟第22頁/共129頁課程重點回顧有些問題不需要小組也可以解決3~6人的小組通常是最佳的小組結(jié)構(gòu)是跨功能的小組成員的角色應(yīng)加以明確小組應(yīng)了解他們工作的范圍每個小組應(yīng)花時間經(jīng)歷正式的小組啟動第23頁/共129頁二、Discipline-2問題說明8-D問題解決過程中的第二步常常比第一步優(yōu)先。有時候如果問題的范圍沒有定義清楚，要挑選和組成一個小組幾乎是不是可能的。1.為什么要進行問題陳述?(1).表明工作范圍.涉及的產(chǎn)品或服務(wù),出現(xiàn)的數(shù)量,問題波及的客戶。第24頁/共129頁(2).使小組集中注意力.

有多少或何時被發(fā)現(xiàn)?

問題發(fā)生在多少(產(chǎn)品)上?

問題在哪里被發(fā)現(xiàn)的?是哪個過程產(chǎn)生了相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。(3).提供相關(guān)信息.

發(fā)生了什么?沒有發(fā)生什么?

問題什么時候發(fā)生?什么時候不發(fā)生?

問題發(fā)生在誰身上?沒有發(fā)生在誰身上?第25頁/共129頁2.是什么、不是什么分析。(比較分析)

從兩個方面觀察.

是什么不是什么事情發(fā)生在誰身上?事情沒有發(fā)生在誰身上?問題什么時候發(fā)生?問題什么時候不發(fā)生?問題發(fā)生在哪里?問題沒有在哪里發(fā)生?涉及了哪些供應(yīng)商?沒有涉及哪些供應(yīng)商？發(fā)生了什么?什么是你估計要發(fā)生但卻沒有發(fā)生?3.澄清期望.在問題陳述中確切地表明期望可以確保,無論是小組內(nèi)部還是管理層,都不會有錯誤的期望.第26頁/共129頁課程重點回顧問題陳述是一個明確的指令以幫助小組集中注意力在問題陳述中不要提出解決方案如果可能應(yīng)包括具體的信息在進入下一步之前，應(yīng)檢討問題陳述，以使每個人都明確期望是什么第27頁/共129頁三、Discipline-3執(zhí)行臨時措施計劃8-D過程的第三步包括設(shè)計和實施臨時措施，并驗證其可操作性。1.臨時措施示例.(1).從好的部件中篩選出壞的部件.研究表明,外觀篩選的效率約為80%,這意味著約有20%的環(huán)品依然會漏過篩選工序,同時一些良品會被當做壞品篩選出來。（2）增加工序通常是既費錢又費時.額外的工序除了增加成本和工時外,它并不增值,它可能會制造更多的問題.第28頁/共129頁（3）工序中使用額外的人力.使工序的運行速度減慢或增加人手獲得額外的勞動時間來克服工序中的困難,也不失為一種遏制問題的臨時手段。但也不要將該臨時措施當作永久解決問題的方法。（4）小修小補.臨時修理.在投入使用之前,臨時修理措施應(yīng)經(jīng)過仔細思考和充分的驗證.當實施臨時措施時,對法法潛在的安全問題進行檢查總是十分重要的。第29頁/共129頁（5）附加的檢驗

-----工序中增加檢驗：可避免報廢及返工。

------最終增加檢驗：成品后增加專項檢查可避免問題流向客戶。

--------出貨前增加檢驗：出貨前再增加專項檢查可以避免一部分問題流向客戶。但是：附加的檢驗通常增加了成本，不會增值。第30頁/共129頁課程重點回顧:臨時措施是一種短期的方法,而不是針對問題的永久解決辦法。篩選產(chǎn)品或增加檢查,防止問題流向顧客。增加人手或“小修小補”可以短期內(nèi)防止問題發(fā)生。要確保臨時措施不會造成其他生產(chǎn)能力、品質(zhì)或安全問題。第31頁/共129頁四、Discipline-4定義和驗證根本原因8-D問題解決過程的核心部分，通常也是小組解決問題過程中最艱苦的方面。畢竟，如果問題的根本原因是顯而易見的，那么它應(yīng)該早被解決了。要分清問題是表面現(xiàn)象還是根本原因？對我們所碰到的問題，通常有兩個原因在起作用：第一類常常是征兆表現(xiàn)而不是根本原因。第二類是使得表面上的原因或征兆發(fā)生的就是根本原因，常常深藏在流程中。

第32頁/共129頁首先檢討什么改變了1.使用因果圖是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)（根本原因）的好方法。人員機器設(shè)備原材料方法環(huán)境測量過程輸出第33頁/共129頁天馬目前存在問題

許多變的東西未規(guī)范總結(jié)記錄歸檔，到頭來不知道變了什么。具體表現(xiàn)：1）設(shè)備參數(shù)，部分調(diào)節(jié)隨意無現(xiàn)場記錄和總結(jié)。2）工藝參數(shù)，部分調(diào)節(jié)走試驗但無總結(jié)記錄。3）人員，流動性大，隨意操作較普遍。4）方法，“個人技巧”方法多，未規(guī)范，或有規(guī)范不執(zhí)行。5）材料，替代材料較多，較難把握特性。第34頁/共129頁運用系統(tǒng)的方法

查明造成問題的根本原因需要運用系統(tǒng)的方法收集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，以下五步方法可以幫助問題解決小組盡快得出結(jié)論。界定流程分析過程中使用的數(shù)據(jù)根本原因質(zhì)詢驗證或駁斥DISCIPLINE5YESNG第35頁/共129頁界定流程系統(tǒng)的方法始于對包含問題的流程的范圍進行界定。最好的方法可能就是使用流程圖來明確流程的范圍。繪制流程圖可以使整個小組理解流程，在尋找根本原因的過程中不會忽略任何事情第36頁/共129頁分析過程中使用的數(shù)據(jù)一旦流程被很好地理解，用數(shù)據(jù)分析它。對問題解決小組應(yīng)予考慮的工具，比如一些最佳的數(shù)據(jù)收集、展示、分析工具，我們將會簡單介紹。但要注意，幾乎沒有一樣工具可以向你提供你所需要的所有答案。第37頁/共129頁5個為什么

它保持問為什么，直到我們滲透進流程，找出根本原因的可能所在。有時使用這種方法，問了幾個為什么根本原因就已經(jīng)顯而易見了。不過，要回答有些“為什么”，我們可能需要收集和分析數(shù)據(jù)。第38頁/共129頁比較分析比較分析針對我們可以想到的某個過程的方方面面和相關(guān)問題提問，什么發(fā)生了，什么沒發(fā)生。這有利于我們找到根本原因，或者向我們展示在那里我們還需要更多的數(shù)據(jù)。第39頁/共129頁數(shù)據(jù)收集

我們需要從流程中采集數(shù)據(jù)，或建立同流程相關(guān)的數(shù)據(jù)。我們需要良好設(shè)計并易于使用的數(shù)據(jù)收集表單。第40頁/共129頁失效分析從失效分析中收集數(shù)據(jù)的技術(shù)包含：檢討確鑿的證據(jù)、專門的測試、加速實驗、有限元分析。你可能需要專門的工具或技術(shù)來檢討實際的證據(jù)，或者你需要對產(chǎn)品或工序本身進行專門的實驗。第41頁/共129頁仿真可以使用仿真技術(shù)來收集數(shù)據(jù)。實現(xiàn)仿真可以利用計算機模擬軟件、實驗工廠實驗法、實際工序?qū)嶒?。運用適當?shù)哪Ｐ?，計算機可以幫助引導我們通往問題的根本原因。再現(xiàn)問題更易于發(fā)現(xiàn)根本原因。第42頁/共129頁數(shù)據(jù)表現(xiàn)一旦數(shù)據(jù)收集完畢，有很多利于圖形表現(xiàn)的簡單方法來分析數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)表現(xiàn)工具將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為圖形，著有利于我們理解究竟發(fā)生了什么，引導我們找出問題的真正原因。第43頁/共129頁統(tǒng)計分析雖然數(shù)據(jù)表現(xiàn)工具通常較易使用，有時還需要統(tǒng)計技術(shù)來探索數(shù)據(jù)所蘊涵的真正意義。SPC控制圖可以及時地反映工序中的問題。使用軟件程序，相關(guān)分析、回歸分析、多元分析表現(xiàn)不俗。第44頁/共129頁故障樹分析一種至上而下的分析工具，從一個潛在的或真實的問題開始，然后向下追溯所有可能導致問題出現(xiàn)的事件。第45頁/共129頁實驗設(shè)計（DOE）實驗設(shè)計（DOE）是一族強有力的過程改進技術(shù)，它可以識別過程中最顯著的變量，并幫助確定這些變量的最佳設(shè)置。第46頁/共129頁闡述對根本原因的推測對數(shù)據(jù)的跟蹤必然導致有關(guān)根本原因是什么的推測。你甚至可能會詫異為什么以前你沒有發(fā)現(xiàn)它。第47頁/共129頁根本原因質(zhì)詢一旦你認為自己找到了根本原因，先問問自己有關(guān)根本原因的問題：-—“這個原因解釋了所有涉及相關(guān)問題的方方面面了嗎？”（“是什么”，“不是什么”）。如果你所測試的所謂的根本原因不符合要求，那么它可能就不是根本原因。小組必須回過頭來進一步考查問題。第48頁/共129頁驗證（或駁斥）驗證根本原因常常要求對流程的輸出進行統(tǒng)計分析。有時，驗證根本原因的唯一方法是通過一系列的確認行動。驗證和確認保障了將來的投資。第49頁/共129頁不能發(fā)現(xiàn)根本原因有時候看起來不管小組如何努力，都無法找到根本原因。如果這樣，小組需要換個角度審視數(shù)據(jù)和嘗試過的工具。或者可能有其他更好的工具。尋尋外部資源也是可以考慮的方法第50頁/共129頁發(fā)現(xiàn)了根本原因如果你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并驗證了根本原因，你已經(jīng)完成問題解決任務(wù)中最困難的部分。接下來就是制定改善措施。第51頁/共129頁有用的工具和技術(shù)因果圖流程圖過程能力測量五個為什么比較分析方差分析數(shù)據(jù)收集表單圖表重復性再現(xiàn)性時間軸分析直方圖餅圖散布圖控制圖排列圖趨勢圖多元分析力場圖相關(guān)/回歸分析實驗設(shè)計調(diào)查故障樹分析顯著性分析檢查表第52頁/共129頁課程重點回顧小組可能需要涉及兩類原因：觸發(fā)問題解決小組的征兆真正的根本原因運用結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)的方法對發(fā)現(xiàn)根本原因是有益的；在發(fā)現(xiàn)根本原因方面，有許多工具可以使用；一旦發(fā)現(xiàn)了根本原因，把它看成一種推測，在繼續(xù)向前之前驗證它；第53頁/共129頁1.根本原因是理解.

如果你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了根本原因。現(xiàn)在如何？找到了根本原因，說明你已經(jīng)從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向信息，從信息轉(zhuǎn)向知識，從知識轉(zhuǎn)向了理解。接下來要做的是將理解轉(zhuǎn)化為明智的行為—針對問題的解決方案。數(shù)據(jù)信息知識領(lǐng)會舞臺五、Discipline-5制定改善措施第54頁/共129頁

問題解決辦法使小組重新聚焦制定和選擇針對問題的正確解決辦法，我們要回到問題陳述。第55頁/共129頁

重在預防在問題陳述中一個固有的期望就是問題得到解決，不僅是為了現(xiàn)在，而且要著眼于將來。我們要具備的思想和防錯的技術(shù)。第56頁/共129頁

防錯是一種幻想嗎？你是否在想，讓一個問題不可能再發(fā)生是不現(xiàn)實的？想一想在你身邊有多少事情你認為理所應(yīng)當如此，但已經(jīng)運用了防錯法吧。那么，現(xiàn)在你還認為自己不能提出針對問題的解決方法，而且既穩(wěn)健又防錯呢？第57頁/共129頁

防錯的效果防錯法可以分成四類不同的效果。將防錯的效力按降序排列，這些效果分別是強制的控制、中斷、警告、傳感警報。第58頁/共129頁

防錯的技術(shù)防錯法的范圍可以從高度穩(wěn)健的強制控制，以及自動觸發(fā)方法，到需要操作員干預來阻止問題發(fā)生的效力較低的傳感警報方法。第59頁/共129頁

解決辦法清楚嗎

如果你的確找到問題的根本原因，一個或多個可能的解決方法一般是顯而易見的。但是，有時候即使找到了根本原因，我們?nèi)圆荒苣贸鲆粋€好的解決辦法。接下來我們對這兩種情況分別分析一下。第60頁/共129頁

當解決辦法清楚時

對根本原因分析就是發(fā)現(xiàn)問題。當你發(fā)現(xiàn)了根本原因，你也發(fā)現(xiàn)了問題/有時候，解決辦法就如此明顯，以至你都無法相信自己以前為什么沒有覺察到。第61頁/共129頁

測試解決辦法，即使是顯而易見的辦法

即使你的解決方案是清楚明白的，花點時間去驗證它的確是一個好的方法。首先，驗證方案的實用性、可行性和成本效益。其次，檢查并確認方案是穩(wěn)健的，并且可以防止問題再發(fā)生。最穩(wěn)健的解決方案通常是防錯的、強制控制的。第62頁/共129頁

實用性和可行性檢查

利用這張表來檢驗一個問題解決方案的實用性和可行性。注意：即使某個方案通過了此項檢驗，仍然要檢查成本效益。第63頁/共129頁

判斷方案的效力和付出的努力

對方案的效力從弱到強、方案推行所做的努力從高到低進行判斷存在的主觀性。你也許想量化等級分類，那么可以考慮這些要點。第64頁/共129頁

成本效益檢查

這張表實際上是成本-效益分析表格,當然,還可以使用更常規(guī)的成本效益分析工具,如回報估計、投入回報（ROI）估計等。第65頁/共129頁

使用有限的嘗試（如果可能）

一旦你有了最好的(一個或兩個)解決方案要執(zhí)行,如果可能,在全面實施之前先嘗試方案。第66頁/共129頁

當解決辦法不清楚時

如果解決方案仍不明顯,跟蹤數(shù)據(jù)軌跡.其實,這也意昧著根本原因還沒有被找到.回過頭來看看確鑿的數(shù)據(jù).借助數(shù)據(jù)圖形工具,使用數(shù)據(jù)來確確實實地勾勒有關(guān)問題的畫面。第67頁/共129頁

數(shù)據(jù)圖形工具

趨勢圖、直方圖、濃度圖甚至工作流程圖，提供了有關(guān)問題和它的原因的可視化考查線索。對同一個問題，每個數(shù)據(jù)圖形工具會給你不同的但互為補充的觀點。第68頁/共129頁

頭腦風暴法

利用所展示的數(shù)據(jù),發(fā)動一次頭腦風暴會議,激發(fā)有關(guān)解決辦法的主意.在短時間內(nèi),你就會得到風暴般的想法第69頁/共129頁

潛在解決辦法的其它來源

頭腦風暴會議并不是小組尋找解決方法的唯一場所.設(shè)備和原材料供應(yīng)商是提供意見的特別有價值的來源-事實上,他們也許甚至可以提供現(xiàn)成的方法.另外,可以查詢本組織內(nèi)其它場所類似工序的情況.還有一些其它來源。第70頁/共129頁

確定“最好的”解決方案

我們首先編制一個潛在解決方法的清單，合并類似的方法.篩選并剔除不實用、不可行和成本效益不佳的條目.從篩選后的清單,通過決策工具來選擇最佳或要推行的方法。第71頁/共129頁

親和歸類

當我們編制了一個可能解決方法的清單后，檢討清單并合并類似的想法。在合并想法時，在確保它們的確是類似的或是各自的延伸。第72頁/共129頁

進行現(xiàn)實性檢驗

進行現(xiàn)實性檢驗,剔除那些不實用或不可行的想法.對剩下的條目還要檢查成本效益。第73頁/共129頁

在放棄想法前要先考量

放棄一個想法并不是件容易的事.盤問提出將某個想法撇在一邊的人.別太小看這件事.要問問為什么.要問問后的問題。第74頁/共129頁

不要丟失那些“不可行”的想法

即使某個潛在的方法要被放棄,不要將沒有通過現(xiàn)實性檢驗的潛在方法輕易丟掉.技術(shù)和成本上的考慮會發(fā)生戲劇性的變化,今天看起來不實用、不可行、成本效益不好的想法，明天或許有用。將“放棄的”意見保存起來并放進最終報告里，或許某天你需要它們。第75頁/共129頁

決策的標準

要在幾個可行的方案中選擇哪一個可以推行并總是容易的事。有幾個好的工具可以幫助小組做出決策。不管哪種情況，都有一個共通的起點---列出針對方案要求的執(zhí)行標準。在大多數(shù)情況，這些標準有些是必須滿足的，有些是我們可能或期望達到的。第76頁/共129頁

必須滿足的和想要滿足的

對于“必須-想要”決策模型,我們首先將執(zhí)行標準分成兩類,一類是我們的解決方案必須滿足的(MUST),一類是我們可能或期望達到的.必須滿足的標準通常來源于問題陳述.任何解決方法如果不能滿足必須滿足的標準,就無須考慮了。第77頁/共129頁

分析想要滿足的標準

對于通過“必須”檢驗的解決方法,“想要”的分析基本上是一個決策矩陣,它可以幫助我們從幾個備選方法中選擇最佳方案.對每標準提供權(quán)重(從1到5)以表明它的相對施行要求.;加權(quán)總分最高的備選方法就是最好的解決方法。第78頁/共129頁

列名分組技術(shù)

列名分組技術(shù)利用小組集體的知識來運選擇某個方法.盡管它比“必須-想要”決策方法要主觀,在某些情況下還是非常有用的。第79頁/共129頁

投資回報率和回報

公司會鑒定你如何通過衡量財務(wù)回報來證明解決方案的推行情況.有些公司會要求更廣泛的回報估計,如投資回報率(ROI)。第80頁/共129頁推行成本固定設(shè)備成本；安裝成本；外部承包單位、內(nèi)部資源（如維護或機械加工車間）推行所需的人力成本；其它他供給；當考量推行某個方法的成本時，要確保獲得所有的成本。第81頁/共129頁計算基本影響節(jié)約：人力減少材料節(jié)約能源節(jié)約輔料節(jié)省外部承包服務(wù)的削減逐漸增長的直接貢獻因為生產(chǎn)力的提高和正常運行時間的改善，生產(chǎn)的產(chǎn)品的價值（提高）第82頁/共129頁無形的成果不要忘記無形的回報，如客戶的滿意度提高或者安全/環(huán)境表現(xiàn)的改善。如果某個解決方案可以幫助某個客戶節(jié)約資金，即使我們無法直接衡量成本上的節(jié)省，這個方案也是值得投資的。第83頁/共129頁有用的工具和技術(shù)

Discipline5：制定改善措施

問題陳述防錯法趨勢圖直方圖頭腦風暴法工作流程圖濃度圖列名分組技術(shù)必須一想要法親和分組技術(shù)投票和分級投資回報計算回報計算第84頁/共129頁課程重點回顧使用防錯的解決方法；優(yōu)先考慮強制控制或中斷預防要優(yōu)于事后的糾正；如果解決方法不明確，運用頭腦風暴法拿出可能解決方法的清單；基于回報來驗證解決方法；不要忽略了無形的成果；第85頁/共129頁Discipline-6執(zhí)行改善措施有些方法易于推行，有些就比較困難。無論是哪種情況，你都要策劃方案的推行。第86頁/共129頁檢查小組活動范圍的界線工作范圍-過程界限-僅僅分析？分析并提出建議？不僅分析并提出建議，而且還付諸于行動？預算最終期限時間約束溝通-關(guān)于現(xiàn)狀和結(jié)果-關(guān)于協(xié)作如果小組正確啟動，許多活動范圍的界線之前應(yīng)該早已確立。小組只可以實施某些解決方案。第87頁/共129頁什么是小組可以實行？假如小組擁有所需要的技能和知識，通常他們可以簡單的、低成本的解決方案。即使方案是在小組的可實行范圍內(nèi)，小組也應(yīng)該和本部門或及到的部門的每個人一起檢討他們的方案。第88頁/共129頁管理層的認可

如果推行的成本（先不考慮財務(wù)回報）高于確定的支出水平，管理層或公司的認可通常是需要的。第89頁/共129頁客戶的認可

接下來是客戶的認可。有些客戶要求由他們來批準工序或原材料的任何變更。小組可能需要銷售或市場部門的協(xié)助，確認他們要實行的某項方案是否要客戶的認可。當計劃方案推行的時間表時，要充分認識到，獲得客戶的認可是一個耗時的過程。第90頁/共129頁制定行動計劃

綜合行動計劃完成工作一旦解決方案及其推行被認可，小組就需要建立行動計劃。行動計劃概述了要推行解決方案，需要哪些步驟，誰來執(zhí)行這些步驟，什么時候完成這些步驟。一個簡單的行動計劃僅僅將上述內(nèi)容文件化。而綜合的行動計劃則需要更充分的計劃文件編制。第91頁/共129頁不要忽視最終期限

任何行動計劃中任何活動，最終期限是必須遵循的。不管什么理由，如果你預見到自已可能會錯過某個最終期限，在事情正發(fā)生前，你要讓小組成員了解到這個情況。第92頁/共129頁調(diào)整工藝流程在計劃推行和培訓中，利用PDCA循環(huán)來檢查和改進項目的結(jié)果。第93頁/共129頁部分有用的工具和技術(shù)

Discipline6:執(zhí)行改善措施活動范圍的界限問題陳述活動計劃波特圖甘特圖第94頁/共129頁課程重點回顧

在實施解決方案之前，檢討活動范圍的界限；建立實施的行動計劃；將小組的問題解決方案文件化；向受設(shè)備或程序任何變更影響的每個人提供培訓；第95頁/共129頁Discipline7防止再發(fā)生執(zhí)行改善措施后，還要進行第7個步驟，防止問題再發(fā)生。確?；鹨呀?jīng)被一勞永逸地撲滅。第96頁/共129頁防止再發(fā)生

檢驗和證實文件編制知識的轉(zhuǎn)移審核要避免問題再發(fā)生，小組必須檢驗行動計劃的結(jié)果是起作用的，并且證實該結(jié)果是符合目標的。防止問題再發(fā)生不應(yīng)只應(yīng)用于最初定義的部門、流程或單位。將獲得的知識、道理和經(jīng)驗教訓傳授給其它作業(yè)單位。第97頁/共129頁檢驗和證實解決方案的結(jié)果起作用嗎？起作用的程度如何？在任何條件下都起作用嗎？有沒有引起更多的問題？使用數(shù)據(jù)來決策。檢驗的目的是考查解決方案產(chǎn)生期望的結(jié)果。證實的目的是確定解決方案的結(jié)果真正解決問題。第98頁/共129頁檢驗和證實

不要延緩檢驗任何時候，針對某個問題的解決方案投入使用，它的有效性須得到檢驗和證實。如果你不立刻進行，解決方案可能不能“完全”起作用即使是次要的、初期的故障會使再導入解決方案變得更加困難，同時也難以克服方案不起作用的印象，即使方案已經(jīng)改善。第99頁/共129頁檢驗和證實

包括所有的參與者檢驗和證實檢查應(yīng)該包括過程中涉及的每一個人。問題解決方案是否牽涉到幾個過程或部門？如果是的、取得所有部門的支持幫助檢驗和證實。第100頁/共129頁檢驗和證實

“向我展示”眼見為實，耳聽為虛。第101頁/共129頁檢驗和證實

統(tǒng)計分析Z檢驗t檢驗卡方檢驗（Chi-Squaue-Test)F-檢驗如果問題解決小組正處理涉及可測量的產(chǎn)品或過程表現(xiàn)的問題，項目小組應(yīng)使用假設(shè)檢驗統(tǒng)計檢驗實績。第102頁/共129頁檢驗和證實

穩(wěn)健的解決方案解決方案會被遺棄嗎？解決方案隨時間推移是可維持的嗎？可以被工人隨意更改成過一段時間就不起作用的方案，以應(yīng)用上講是不能夠穩(wěn)健的。第103頁/共129頁文件編制文件編制是預防問題再發(fā)生環(huán)節(jié)的部分。第104頁/共129頁文件編制

更新品質(zhì)體系對品質(zhì)體系而言，做的要說到，說的要做到。小組的解決方案可能要求品質(zhì)體系的基本些部分作出變更。第105頁/共129頁文件編制

更新控制計劃如果問題解決方案影響測試、抽樣或測試方法，不要忽略了更新控制計劃。第106頁/共129頁文件編制

更新FMEA問題解決方案很大程度上會改變過程FMEA的評分等級。有必要計算新的RPN值。第107頁/共129頁文件編制

最終項目報告每一個完成項目都應(yīng)該有最終項目報告。報告并非需要精雕細刻，只要求包括做過什么，加上來自小組的建議。第108頁/共129頁轉(zhuǎn)交知識問題解決小組有責任通過將所獲得的知識轉(zhuǎn)交把接力棒傳給組織內(nèi)其他單位。第109頁/共129頁轉(zhuǎn)交知識

類似的工藝流程在公司內(nèi)我們還有其他什么類似的工藝流程？公司內(nèi)其他什么地方存在類似的問題？小組應(yīng)該問問自已這兩個問題？第110頁/共129頁轉(zhuǎn)交知識

不要只是派送一分報告將獲得的知識轉(zhuǎn)交并不是簡單地將小組的最終報告派發(fā)了事。轉(zhuǎn)變知識的最佳方法是面對面的移變。第111頁/共129頁審核許許多多的國際質(zhì)量標準依靠文件編制。任何工藝流程的改變不僅需要文件化，也需要審核。第112頁/共129頁內(nèi)部審核項目小組也可能會被咨詢，但操作部門現(xiàn)在應(yīng)該“擁有”這個方案。第113頁/共129頁有用的工具和技術(shù)

Discipline7:防止再發(fā)生

顯著性統(tǒng)計檢驗潛在失效模式及效果分析穩(wěn)健方案檢驗方差分析過程能力測試第114頁/共129頁課程重點回顧

不要停止于實施解決方案，要防止問題再發(fā)生；檢驗和證實；將獲得的知識轉(zhuǎn)交給類似的過程；將結(jié)果文件化；更新文件編制；加入審核計劃；第115頁/共129頁Discipline-8祝賀你的小組一旦小組完成的解決方案的推行，并且確保方案是起作用的，所有的小組成員應(yīng)受到祝賀。小組應(yīng)得到認可。第116頁/共129頁認可與活力有些人不愿意認可其他人，因為他們認為，所謂認可作用非常有限。第117頁/共129頁認可，而不是獎勵為什么有些人拒絕給予認可？也許很多人將認可與獎勵混為一談。第118頁/共129頁說聲“謝謝你”也許認可不像它應(yīng)該的那樣得到廣泛的應(yīng)用，原因在于我們中的許多人還沒的訓練成認可別人好的行為。第119頁/共129頁用多種方式說謝謝你不同的人用不同的方式理解和接受“謝謝你”。有許多表達方式，但重要的是從面對面的認可開始。第120頁/共129頁見什么人說什么話并不是每一人都用同樣的方式接受認可和祝賀。第121頁/共129頁對認可方式偏好上的不同Whodoyouliketoberecognizedby?ThinkingpeopleWhatdoyouliketoberecognized?Peers,superilrs,someoneHowdoyouliketoberecognized?Wh