2022年行業(yè)分析后三聚氰胺時代乳業(yè)經(jīng)銷商如何過冬

后三聚氰胺時代，乳業(yè)經(jīng)銷商如何過冬？三聚氰胺大事后，消費者對中國乳業(yè)整體產(chǎn)生了一種不信任感?；诋a(chǎn)業(yè)鏈的傳導性，對上游廠家的影響會快速深化至零售終端、經(jīng)銷商。對于零售企業(yè)，乳制品只是其所經(jīng)營產(chǎn)品中的一個系列，雖然此次大事對其有影響，但對經(jīng)營的基本面影響相對較小。此次大事卻影響到了乳業(yè)經(jīng)銷商經(jīng)營基本面，他們?nèi)绾味冗^這個危機呢？

經(jīng)銷商：基于乳業(yè)品牌經(jīng)銷體制而長期存在的經(jīng)營風險

長期以來，三鹿等乳業(yè)大品牌要求經(jīng)銷商，尤其是地區(qū)級經(jīng)銷商，必需獨家經(jīng)營自己的品牌。迫于上游廠家的壓力，經(jīng)銷商也會自然而然將經(jīng)營資源予以側(cè)重。因此，這些大品牌的銷售額在經(jīng)銷商整體銷售額中占有極高比例。

從理論上講，這種狀況可以通過調(diào)整產(chǎn)品組合的策略有所轉(zhuǎn)變。但中國經(jīng)銷商階層整體經(jīng)營理念比較落后，缺乏一種長期戰(zhàn)略規(guī)劃，更注意眼前利益。前幾年，中國乳業(yè)飛速進展，大品牌的經(jīng)營基本面整體較好。“大樹底下好乘涼”，大多經(jīng)銷商依靠某個乳業(yè)品牌就可以獲得大量現(xiàn)金流和利潤，于是，在實際經(jīng)營中經(jīng)銷商產(chǎn)生了惰性，并未準時優(yōu)化產(chǎn)品組合。一般狀況下，此類乳制品所經(jīng)銷的產(chǎn)品組合大多是以一個大品牌為核心，再搭配一些流通性產(chǎn)品，如飲料、休閑食品。從渠道組合看，這類經(jīng)銷商往往比較注意流通渠道，在餐飲等其他渠道相對較弱。

由于長期內(nèi)經(jīng)銷商產(chǎn)品組合策略存在的潛在經(jīng)營風險，突發(fā)大事在肯定程度上只是經(jīng)銷商遭受危機的誘因。對于某些乳業(yè)經(jīng)銷商來說，三聚氰胺大事無異于一個滅頂之災。當然，每個經(jīng)銷商狀況不同，其反抗力量也不同。

調(diào)整產(chǎn)品組合：基于優(yōu)勢的亡羊補牢

大事發(fā)生后，經(jīng)營三鹿品牌的大多經(jīng)銷商不同程度地陷入了逆境，當?shù)毓ど滩块T的懲罰、對本地消費者代替廠家的預先補償、退貨難所造成資金占用等連帶效應都加大了經(jīng)銷商的現(xiàn)金流壓力，甚至使之處于倒閉境地。為盡早走出這場危機，乳業(yè)經(jīng)銷商更應當看到自己的優(yōu)勢，即本地化銷售網(wǎng)絡和物流通配送體系，然后在此基礎上快速調(diào)整產(chǎn)品組合。這種調(diào)整主要包括縱向和橫向兩方面。

縱向調(diào)整：最直接的應急措施

縱向調(diào)整指的是，引進乳制品中其他品牌的產(chǎn)品。從替代難度看，這是最簡單操作的，也是最好的應急措施。以奶粉為例，隨著三鹿奶粉的退市，國內(nèi)二三線品牌開頭大舉反攻，伊利等大品牌也實施自救。自從多年前推出中國市場后，國外品牌又開頭了在中國市場新一輪的擴張，筆者正在服務安得利就正在加強國內(nèi)市場的開拓。這些都是可以快速抓住的機會。

從現(xiàn)實看，目前消費者更注意奶粉品牌的平安健康性，價格因素對消費者的購買影響有所降低，奶粉產(chǎn)品短期內(nèi)消失消費升級。在選擇替代性產(chǎn)品時，經(jīng)銷商可以選擇一些具有原奶基地保障的品牌，如伊利和東北一些品牌。在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，經(jīng)銷商應依據(jù)“價格——渠道——目標消費者——目標區(qū)域”的坐標進行產(chǎn)品搭配。比如，高檔的國外品牌側(cè)重投放在市區(qū)大中型超市渠道，中低檔的國內(nèi)品牌側(cè)重投放在便利店等渠道；適度增加縣級市場中高檔品牌的投放量，利用特別時期合理搭配各個檔次的產(chǎn)品投放。

橫向調(diào)整：查找非乳類替代品

現(xiàn)在受到?jīng)_擊的三鹿經(jīng)銷商大多已經(jīng)紛紛轉(zhuǎn)而經(jīng)銷其他品牌。但消費者產(chǎn)生對國內(nèi)乳制品德業(yè)的整體不信任心情，詳細市場表現(xiàn)就是國內(nèi)乳制品銷量整體消失下滑。由于乳制品的利潤主要是薄利多銷，一旦銷量下降，經(jīng)銷商整體利潤就難以保證。究竟，經(jīng)銷商在人員投入、固定資產(chǎn)等一些成本投入上是相對固定的。此時，經(jīng)銷商可以將非乳制品的替代性產(chǎn)品作為新的利潤源泉。

舉例來說，從消費傳統(tǒng)看豆?jié){行業(yè)在肯定程度上對液態(tài)奶等乳制品是具有替代性的。目前，豆?jié){行業(yè)的新興品牌已經(jīng)消失，如九陽豆?jié){機，但單個品牌所占市場份額比較低，空白市場也較多。因此，這一行業(yè)的進展空間對原來經(jīng)營乳制品的經(jīng)銷商來來說還是特別大的。

由于每個經(jīng)銷商狀況不同，產(chǎn)品組合的調(diào)整策略也就有所不同。總的來說，身處難關的經(jīng)銷商應依據(jù)自己的銷售網(wǎng)絡、人脈等資源調(diào)整產(chǎn)品組合，以求得臨時的生存，為將來的進展贏得時間。

戰(zhàn)略調(diào)整：啟動資本化運作，加速品牌化運營

從長遠看，在肯定時期內(nèi)三聚氰胺大事的影響將會連續(xù)存在。假如僅僅依靠自身力氣，經(jīng)銷商就會步履維艱，尤其是那些遭受現(xiàn)金流壓力的經(jīng)銷商。況且，經(jīng)銷商公司原來就存在許多進展上的問題。因此，經(jīng)銷商完全可以利用這次機會進行徹底的變革。在這一過程中，經(jīng)銷商老板必需轉(zhuǎn)變原有的內(nèi)涵式、封閉性經(jīng)營理念，注意外部力氣的運用。

引入戰(zhàn)略合作伙伴

戰(zhàn)略合作伙伴可以是上游廠家，也可以是投資機構(gòu)，關鍵是看經(jīng)銷商自身優(yōu)勢資源與戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)勢資源是否互補。一般狀況下，經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢資源是其銷售網(wǎng)絡、本地化的人力資源、本地化人脈關系等，而劣勢則體現(xiàn)在公司經(jīng)營理念、戰(zhàn)略規(guī)劃等公司運營層面上。總之來說，戰(zhàn)略合作伙伴的引入將會加速經(jīng)銷商企業(yè)向公司化運營方向的轉(zhuǎn)變。

一旦引入戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)銷商的公司就可能會獲得現(xiàn)金流的補充，或許經(jīng)銷商老板會擔憂在企業(yè)中話語權降低。當然，戰(zhàn)略合作伙伴帶給經(jīng)銷商還有更多，如先進的管理閱歷。最重要的是，一旦經(jīng)銷商引入上游企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)銷商與廠家之間就形成了利益捆綁，更簡單在市場開發(fā)中利用戰(zhàn)略聯(lián)盟的合力取得勝利。當然，引入投資機構(gòu)也是一個選擇，但這只適用于那些遭受臨時性資金流斷裂的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商聯(lián)合體，應對突發(fā)大事的有效保障

面對此次危機，經(jīng)銷商可以與其他有合作關系分銷商進行聯(lián)合共度難關。另外，遭受危機的經(jīng)銷商也可與當?shù)仄渌袑嵙Φ慕?jīng)銷商發(fā)出求救信息。假如本地經(jīng)銷商有類似于聯(lián)合會或協(xié)會組織時，遭受危機的經(jīng)銷商也可以向聯(lián)合會或協(xié)會申請臨時性的關心。舉例來說，以前經(jīng)銷三鹿，假如想換成另外某個奶粉品牌，經(jīng)銷商就可以從這個品牌的經(jīng)銷商處拿到貨源補充進零售終端的貨架，保持一個最基本的銷售流水。雖然他們原來是競爭對手，但這種臨時的合作卻是雙贏的。因此，經(jīng)銷商之間并不全是競爭，也可以合作，關鍵是經(jīng)銷商如何理解這種競合關系。長期內(nèi)，經(jīng)銷商之間組成一個聯(lián)合體，攥成一個拳頭，不僅可以規(guī)范市場競爭，也有利于提高經(jīng)銷商階層整體應對突發(fā)性大事的力量。

制造自己的品牌

目前，經(jīng)銷商基本沒有自己的品牌，更多的是依附于廠家品牌。在這種經(jīng)營思路下，經(jīng)銷商在經(jīng)營中往往缺乏對自身品牌建設的主動性，家族式粗放管理的痕跡比較多。當然，一些經(jīng)銷商通過管理改革，推動公司化進程，已經(jīng)取得了很大的勝利，銷售額億元以上甚至達到十億的大型食品經(jīng)銷商已經(jīng)消失，如浙江商源、福建吉馬、北京海福鑫，在業(yè)界贏得了良好的口碑。

筆者以為，經(jīng)銷商品牌的創(chuàng)建有兩個階段：第一個階段是在代理商定位基礎上，盡量優(yōu)化產(chǎn)品組合，把雞蛋放在不同的籃子。在此過程中，肯定要要注意不同品類產(chǎn)品的組合，利用乳制品、各種酒類、飲料、休閑食品、便利食品等食品類產(chǎn)品，甚至非食品類的日化類產(chǎn)品，進行產(chǎn)品組合，以效率最大化為目標充分利用自己的渠道資源。其次個階段則是在產(chǎn)品組合調(diào)整中經(jīng)過不斷引進與淘汰，經(jīng)銷商對消費者擔當起了更多地服務職能，與消費者聯(lián)系也更加親密。此時經(jīng)銷商就需要打造一種與消費者可以有效互動的理念，諸如“生活因我更美妙”，而這一理念可以通過渠道直接與消費者零距離接觸。也就是說，進入其次個階段后，全部廠家的產(chǎn)品是為自己經(jīng)營理念而服務的，肯定程度上只是經(jīng)銷商品牌精神的載體。

在這兩個階段，廠商關系中市場主導權是不同的。在前一個階段，上游廠家往往處于主導地位；而在其次個階段，經(jīng)銷商則把握著市場主導地位。不行否認，當下已經(jīng)存在超級經(jīng)銷商已經(jīng)具備了制造自身品牌的優(yōu)勢條件，關鍵是如何提煉企業(yè)的經(jīng)營精神以實現(xiàn)與消費者需求的契合。