XX銷售系統(tǒng)人力資源診斷報(bào)告中期報(bào)告

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銷售系統(tǒng)人力資源診斷報(bào)告

（中期報(bào)告）說明1、本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；2、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣；報(bào)告目錄人員招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)薪資福利建議綜述項(xiàng)目背景人力規(guī)劃招聘培訓(xùn)能力開發(fā)職業(yè)計(jì)劃考評(píng)體系構(gòu)成評(píng)價(jià)弊端原則HR建議激勵(lì)項(xiàng)目的時(shí)間安排第一周第二周第三周第四周第五、六周第七、八、九周第十、十一、十二周01/6-01/0901/10-1/1601/17-1/2301/24-1/3001/31-03/0503/06-03/2603/27-04/15蛇口蛇口上海、北京北京上海、北京、廣州蛇口或廣州蛇口或廣州啟動(dòng)會(huì)訪談提綱,工作計(jì)劃蛇口訪談訪談階段分別在蛇口、上海、北京訪談共70人

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報(bào)告編寫手冊(cè)繼續(xù)蛇口訪談包括對(duì)廣州辦事處的訪談，共27人上海共訪談16人，包括昆山1人北京共訪談24人，包括北京10人、青島3人煙臺(tái)6人、大連5人廣州訪談成都3人終期匯報(bào)中期報(bào)告本項(xiàng)目實(shí)際訪談人員情況產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品四辦事處主任合計(jì)深圳31610020廣州101215成都002103上海5233114北京104106大連201104青島201003煙臺(tái)000404合計(jì)1431822259研究目的和方法研究目的：對(duì)公司銷售系統(tǒng)的人力資源進(jìn)行問題診斷，找出該部門存在的缺陷和弊端，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的要求，參考國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的相關(guān)做法，為XX銷售系統(tǒng)人力資源管理作一整體評(píng)估和改進(jìn)建議。研究方法：

本項(xiàng)目采用深度面訪、電話訪問、抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、二手資料收集等方法。XX的發(fā)展歷程XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生產(chǎn)產(chǎn)品一和產(chǎn)品二200名員工，1萬(wàn)噸產(chǎn)量98年中，集團(tuán)機(jī)構(gòu)重組，分為3個(gè)廠、7個(gè)部、8個(gè)辦事處員工發(fā)展到600人產(chǎn)量達(dá)4萬(wàn)噸96年全面合資，吸收產(chǎn)品材料、四、工業(yè)防腐材料，將A公司、XX合為一家1992年1996年1998年產(chǎn)品四公司架構(gòu)公司執(zhí)行董事工廠一工廠二工廠三財(cái)務(wù)部采購(gòu)部服務(wù)部產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三八個(gè)辦事處人力資源部市場(chǎng)部技術(shù)開發(fā)部正在成立的部門：公司銷售系統(tǒng)由四個(gè)BU直接領(lǐng)導(dǎo)蛇口廣州上海北京成都青島產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品四大連煙臺(tái)由于合資的先后不同，形成人員的待遇不同，造成內(nèi)部BU之間,各辦事處之間人為的等級(jí)差異，帶來相應(yīng)的負(fù)面影響各辦事處沒有明確的管理職責(zé)，造成辦事處的有些工作不能落實(shí)到位，未能形成管理結(jié)構(gòu)的綜合優(yōu)勢(shì)過去的成功經(jīng)驗(yàn)值得留戀，但日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司的管理提出更高的要求XX開創(chuàng)了外資產(chǎn)品投資中國(guó)的先河雖然經(jīng)歷了市場(chǎng)開拓者的風(fēng)險(xiǎn)，但卻得到了極大的回報(bào)XX涂料在中國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)顯赫一時(shí)在產(chǎn)品一和產(chǎn)品二業(yè)幾乎壟斷了中國(guó)的高檔產(chǎn)品市場(chǎng)隨著各種世界名牌產(chǎn)品不斷進(jìn)入中國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈市場(chǎng)份額不斷下降各種競(jìng)爭(zhēng)手段的使用，使盈利能力大大降低如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？市場(chǎng)為導(dǎo)向銷售為龍頭管理為手段產(chǎn)品一一市場(chǎng)場(chǎng)已基基本飽飽和但但存在在二次次成長(zhǎng)長(zhǎng)的機(jī)機(jī)會(huì)產(chǎn)品一一目前從從造船船業(yè)來來看：：南韓占占30~40%日本占占30~35%中國(guó)占占7~10%其他國(guó)國(guó)家占占15~33%將來：南韓占30%日本占30%中國(guó)占30%其他國(guó)家占占10%WTO導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期二次成長(zhǎng)期期產(chǎn)品價(jià)格、、功能和質(zhì)質(zhì)量在這一一時(shí)期已經(jīng)經(jīng)成為必要要條件。品牌和服務(wù)務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的焦焦點(diǎn)。行業(yè)周期圖圖進(jìn)入新周期期集裝產(chǎn)品二二已處于成成熟期，高高速增長(zhǎng)的的可能性不不多產(chǎn)品二導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期產(chǎn)品價(jià)格、功能和質(zhì)量在這一時(shí)期已經(jīng)成為必要條件。品牌和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。行業(yè)周期圖衰退期目前從集裝裝箱制造來來看：中國(guó)已占世世界份額的的70%而XX占了了其中的三三成，總量量上再有大大的增長(zhǎng)的的可能性不不多了，關(guān)關(guān)鍵是如何何提高自身身的競(jìng)爭(zhēng)力力產(chǎn)品材料和和四競(jìng)爭(zhēng)激激烈，行業(yè)業(yè)已進(jìn)入成成熟期產(chǎn)品品材材料料導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期產(chǎn)品價(jià)格、功能和質(zhì)量在這一時(shí)期已經(jīng)成為必要條件。品牌和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。行業(yè)周期圖衰退期目前前從從產(chǎn)產(chǎn)品品材材料料來來看看：：民用用材材料料的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)異異常常激激烈烈XX的的零零售售市市場(chǎng)場(chǎng)幾幾乎乎無(wú)無(wú)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力可可言言，，也也與與XX的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)銷銷售售方方式式相相去去甚甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)。。隨著著房房地地產(chǎn)產(chǎn)的的集集約約化化，，針針對(duì)對(duì)工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目尚尚有有可可為為外墻墻材材料料有有較較強(qiáng)強(qiáng)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力自身身業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的比比例例產(chǎn)品品三三處處于于迅迅速速發(fā)發(fā)展展的的市市場(chǎng)場(chǎng)之之中中導(dǎo)入入期期成長(zhǎng)長(zhǎng)期期成熟熟期期行業(yè)業(yè)周周期期圖圖產(chǎn)品品三三從市市場(chǎng)場(chǎng)來來看看：：產(chǎn)品品三三市市場(chǎng)場(chǎng)容容量量大大，，單是是鐵鐵路路用用材材料料，，其其市市場(chǎng)場(chǎng)就就比比產(chǎn)產(chǎn)品品一一大大1倍倍多多這是是一一個(gè)個(gè)正正在在迅迅速速發(fā)發(fā)展展的的市市場(chǎng)場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)XX的的人人力力資資源源管管理理應(yīng)應(yīng)與與各各BU的的特特點(diǎn)點(diǎn)相相配配合合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略市場(chǎng)地位和企業(yè)的發(fā)展階段報(bào)償策略報(bào)償組合以投資促發(fā)展（產(chǎn)品三）合并或迅速發(fā)展刺激創(chuàng)業(yè)高額報(bào)酬與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利保持利潤(rùn)保護(hù)市場(chǎng)（產(chǎn)品一、產(chǎn)品材料）正常發(fā)展至成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利收獲利潤(rùn)向別處投資（產(chǎn)品二）無(wú)發(fā)展或衰退著重于成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利人力資源源方面目目前出現(xiàn)現(xiàn)的問題題已制約約了企業(yè)業(yè)的發(fā)展展眾所周知知，企業(yè)業(yè)間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，歸歸根到底底，是企企業(yè)人力力資源優(yōu)優(yōu)劣之間間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，是人人才的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)由于進(jìn)入入中國(guó)較較早，業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)迅速，，高速增增長(zhǎng)期所所形成的的人員管管理方式式已不能能適應(yīng)今今日的要要求,人人力資資源的管管理已嚴(yán)嚴(yán)重滯后后，在同一個(gè)個(gè)BU里里，公司司的工作作氛圍好好，協(xié)作作精神強(qiáng)強(qiáng)，有大大家庭的的溫暖感感，人情情味較重重缺乏競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)意識(shí)，，缺乏工工作壓力力缺乏績(jī)績(jī)效評(píng)估估，沒有有有效的的激勵(lì)，，干好干干壞差不不多，磨磨失了進(jìn)進(jìn)取心，，降低了了競(jìng)爭(zhēng)力力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)發(fā)展展到今天天需要從從人治到到法治的的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩厮靥嗖徊焕谄笃髽I(yè)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展易形成集集權(quán)，隨隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)意圖，，看上級(jí)級(jí)臉色行行事扼殺積極極性和創(chuàng)創(chuàng)造性人才流失失法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的的必然有章可循循，有法法可依目標(biāo)明確確，利于于競(jìng)爭(zhēng)利于授權(quán)權(quán)、利于于企業(yè)的的進(jìn)一步步發(fā)展易形成積積極進(jìn)取取的良好好的工作作氛圍人力資源源管理模模型的運(yùn)運(yùn)用外部環(huán)境境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)國(guó)內(nèi)外的的競(jìng)爭(zhēng)激激烈程度度勞動(dòng)力的的供給本企業(yè)所所在地區(qū)區(qū)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展?fàn)顮顩r內(nèi)部環(huán)境境因素企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)標(biāo)組織文化化領(lǐng)導(dǎo)者的的風(fēng)格和和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可可；提提高競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)意識(shí)；；提高高服務(wù)意意識(shí)規(guī)劃和招招聘人力資源源規(guī)劃工作分析析分析職位設(shè)計(jì)計(jì)招聘和篩篩選培訓(xùn)和能力力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管管理過程以人為本,注重結(jié)結(jié)果XX的銷售售人員的狀狀況人際關(guān)系銷售人員間間關(guān)系良好好，合作精精神強(qiáng)銷售人員與與其上級(jí)間間的溝通簡(jiǎn)簡(jiǎn)單粗糙，，由于文化化背景和語(yǔ)語(yǔ)言的差異異造成溝通通的困難人員士氣多數(shù)銷售人人員感到做做好做壞都都一樣，無(wú)無(wú)很強(qiáng)的工工作動(dòng)力銷售人員感感受不到企企業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)銷售人員的的參與感不不強(qiáng)，多數(shù)數(shù)人員工作作被動(dòng)，處處于等靠要要的狀態(tài)銷售人員的的歸屬感不不強(qiáng)思維方式銷售管理人人員缺乏成成本管理的的意識(shí)多數(shù)銷售人人員按自己己的職業(yè)發(fā)發(fā)展設(shè)想工工作，缺乏乏正確引導(dǎo)導(dǎo)目前XX人人力資源管管理中存在在的主要問問題問題一，公公司銷售系系統(tǒng)人事管管理工作全全部壓在直直線經(jīng)理身身上人力資資源管理缺位導(dǎo)導(dǎo)致其功能能不能充分分發(fā)揮問題二，公公司銷售系系統(tǒng)缺乏人人力規(guī)劃，，人員需求求和供給靠靠感覺，最最終缺乏整體感感造成BU間的不協(xié)協(xié)調(diào)，人員員招聘的隨隨意性大問題三，XX的培訓(xùn)訓(xùn)體系不完完善,缺乏乏培訓(xùn)的需需求分析和和培訓(xùn)總結(jié)結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)簡(jiǎn)單,不能能夠滿足銷銷售的要求求問題四，由由于XX對(duì)對(duì)銷售人員員沒有職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展設(shè)計(jì),就就無(wú)法引導(dǎo)導(dǎo)銷售人員將個(gè)人人目標(biāo)與組組織目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)一致問題五，低低考評(píng)效果果增加了銷銷售人員的的安逸感和和消極感，，造成低效效率的公司氛圍圍,不利于于銷售業(yè)績(jī)績(jī)的提升問題六，XX的激勵(lì)勵(lì)未能與銷銷售人員的的績(jī)效考評(píng)評(píng)相聯(lián)系，，不能激發(fā)發(fā)銷售人員的工工作熱情問題七，現(xiàn)現(xiàn)行薪酬制制度不合理理報(bào)告目錄人員招聘和和篩選培訓(xùn)和能力力開發(fā)績(jī)效考評(píng)和和激勵(lì)薪資福利建議綜述項(xiàng)目背景人力規(guī)劃招聘培訓(xùn)能力開發(fā)職業(yè)計(jì)劃考評(píng)體系構(gòu)成評(píng)價(jià)弊端原則HR建議激勵(lì)公司銷售系系統(tǒng)人事管管理工作全全部壓在直直線經(jīng)理身身上

人力力資源管理理缺位導(dǎo)致致其功能不不能充分發(fā)發(fā)揮職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致工作分析人力資源計(jì)劃招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請(qǐng)表，筆試，考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對(duì)待員工，疏通聯(lián)系，面對(duì)面解決爭(zhēng)端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)，激勵(lì)方法的應(yīng)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與審核調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針公司銷售系系統(tǒng)缺乏人人力規(guī)劃，，人員需求求和供給靠靠感覺，最最終缺乏整整體感,造造成BU間間的不協(xié)調(diào)調(diào)銷售系統(tǒng)由由于沒有具具體的人力力資源管理理，導(dǎo)致人人力資源規(guī)規(guī)劃幾乎為為零，人力資源規(guī)規(guī)劃，是指指根據(jù)組織織的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織織目標(biāo)及組組織內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變化化，預(yù)測(cè)未未來的組織織任務(wù)和環(huán)環(huán)境對(duì)組織織的要求，，為完成這這些任務(wù)和和滿足這些些要求而提提供人力資資源的過程程銷售系統(tǒng)的的崗位職務(wù)務(wù)規(guī)劃、人人員補(bǔ)充規(guī)規(guī)劃、教育育培訓(xùn)規(guī)劃劃、人力分分配規(guī)劃等等都沒有十十分明確見招拆招，，被動(dòng)應(yīng)付付，憑直線線經(jīng)理人員員的經(jīng)驗(yàn)、、學(xué)識(shí)和當(dāng)當(dāng)時(shí)的感覺覺而定要使人力資資源計(jì)劃真真正奏效，，就必須將將它與不同同層次的企企業(yè)計(jì)劃相相聯(lián)系原因表現(xiàn)未做工作分分析，無(wú)明明確的工作作說明和工工作規(guī)范，，造成資源源浪費(fèi)、招招聘的局限限性及不能能很好的做做到人盡其其才銷售系統(tǒng)由由于沒有進(jìn)進(jìn)行具體的的工作分析析，工作描述、、工作說明明書等幾乎乎沒有工作分析是是人力資源源開發(fā)與管管理的前提提，了解各各種工作的的特點(diǎn)以及及能勝任各各種工作的的人員的特特點(diǎn)，就是是工作分析析的主要內(nèi)內(nèi)容工作職責(zé)不不清，正常常的溝通渠渠道不明工工作重疊，，人員評(píng)價(jià)價(jià)不能很好好進(jìn)行。職職位的安排排和人員的的使用主要要憑經(jīng)驗(yàn)，，隨意性較較大例：我不但但要把情況況告知香港港總部，還還會(huì)與工廠廠直接聯(lián)系系，當(dāng)然香香港也會(huì)與與工廠聯(lián)系系，安排計(jì)計(jì)劃等。不不過自己聯(lián)聯(lián)系會(huì)快一一點(diǎn),因?yàn)闉楦傻哪晗尴揲L(zhǎng)，各方方面關(guān)系也也熟原因表現(xiàn)勞動(dòng)合同的的管理不完完善，挫傷傷了部分員員工的積極極性公司對(duì)辦事事處的內(nèi)部部管理不夠夠重視，有有些辦事處處的負(fù)責(zé)人人未得到正正式任命，，應(yīng)有的工工作職責(zé)也也不明確，，造成有些些工作無(wú)人人管或不愿愿多管我已經(jīng)在XX工作幾幾年了，至至今還是黑黑戶。公司司福利沒我我的份，公公司名單上上也沒我的的名，拼死死拼活全憑憑責(zé)任心和和追求江湖湖地位了辦事處主任任自己的手手續(xù)和福利利可能早辦辦好了對(duì)我我們的事就就不太關(guān)心心了勞動(dòng)合同的的管理不完完善，可能能引致公司司的法律問問題缺乏明確的的招聘程序序，使工作作被動(dòng)招聘的一般般程序：制定招聘計(jì)計(jì)劃組織招聘班班子吸引應(yīng)聘者者甄選和聘用用勞動(dòng)合同的的簽定試用對(duì)招聘工作作的檢查評(píng)估及及反饋XX公司無(wú)無(wú)明確的招招聘程序，，辦事處負(fù)負(fù)責(zé)人不知知如何配合合是好，工工作基本壓壓在直線經(jīng)經(jīng)理身上，，許多工作作常處于干干與不干之之間由于于工工作作缺缺乏乏明明確確的的程程序序，，辦辦事事憑憑感感覺覺，，隨隨意意性性大大，，常常處處于于被被動(dòng)動(dòng)狀狀態(tài)態(tài)報(bào)告告目目錄錄人員員招招聘聘和和篩選選培訓(xùn)訓(xùn)和和能能力力開開發(fā)發(fā)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)和和激激勵(lì)勵(lì)薪資資福福利利建議議綜述述項(xiàng)目目背背景景人力力規(guī)規(guī)劃劃招聘聘培訓(xùn)訓(xùn)能力力開開發(fā)發(fā)職業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃考評(píng)評(píng)體系系構(gòu)構(gòu)成成評(píng)價(jià)價(jià)弊端端原則則HR建建議議激勵(lì)勵(lì)目前前各各BU銷銷售售人人員員所所接接受受的的培培訓(xùn)訓(xùn)產(chǎn)品品一一產(chǎn)品品二二產(chǎn)品品三三產(chǎn)品品材材料料和和四四銷售售人人員員銷售經(jīng)理理自學(xué)專業(yè)業(yè)技術(shù)知知識(shí);每每年參加加丹麥考考試;銷銷售培訓(xùn)訓(xùn)自學(xué)專業(yè)業(yè)技術(shù)知知識(shí);每每年參加加丹麥考考試;銷銷售培訓(xùn)訓(xùn)99年參參加公司司組織的的銷售管管理培訓(xùn)訓(xùn)以會(huì)代培培，合同同法培訓(xùn)訓(xùn)；公司司組織的的銷售管管理培訓(xùn)訓(xùn)；部門門經(jīng)理組組織的培培訓(xùn)丹麥考試試；海外外培訓(xùn)丹麥考試試海外培訓(xùn)訓(xùn)海外培訓(xùn)訓(xùn)工廠生產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)赴江陰大大橋、等等施工現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)習(xí)；工廠廠生產(chǎn)培培訓(xùn)工廠生產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)工廠生產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)新員工員工入職職培訓(xùn)企業(yè)文化化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)識(shí),技能能培訓(xùn)配合個(gè)人人發(fā)展的的短期培培訓(xùn)配合員工工和企業(yè)業(yè)發(fā)展的的長(zhǎng)期培培訓(xùn)在職培訓(xùn)訓(xùn)和自學(xué)學(xué)XX的培培訓(xùn)層次次不健全全,更多多是銷售售人員的的自我培培訓(xùn)無(wú)無(wú)法造就就有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的銷銷售隊(duì)伍伍令員工具具備目前前和未來來應(yīng)有的的技能知知識(shí)和工工作態(tài)度度,培養(yǎng)養(yǎng)和保持持行業(yè)中中有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的銷銷售隊(duì)伍伍培訓(xùn)只是是能夠完完成工作作的基本本培訓(xùn)!XX欠缺缺發(fā)掘潛潛力,培培養(yǎng)長(zhǎng)期期競(jìng)爭(zhēng)力力的培訓(xùn)訓(xùn)階段,海外培培訓(xùn)不成成體系基本培訓(xùn)訓(xùn)不完全全,缺乏乏對(duì)公司司文化,經(jīng)營(yíng)哲哲學(xué)等的的主動(dòng)引引導(dǎo)在職培訓(xùn)訓(xùn)無(wú)規(guī)劃劃、無(wú)引引導(dǎo)專業(yè)知知識(shí)和和技能能不滿滿足銷銷售人人員的的需要要差距表示XX沒沒有XX無(wú)無(wú)培訓(xùn)訓(xùn)體系系，缺缺乏層層次，，缺乏乏培訓(xùn)訓(xùn)的需需求分分析和和培訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)結(jié),培培訓(xùn)的的實(shí)施施簡(jiǎn)單單,不不能夠夠滿足足現(xiàn)代代銷售售的要要求培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置擬定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估組織分析工作分析個(gè)人分析培養(yǎng)技能傳授知識(shí)塑造態(tài)度XX的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)是什什么?各BU銷售售特點(diǎn)點(diǎn)是什什么?各BU銷售售人員員的條條件怎怎樣?銷售人人員的的個(gè)人人發(fā)展展道路路怎樣樣?XX目目前的的培訓(xùn)訓(xùn)只為為傳授授基本本知識(shí)識(shí)和技技能,未能與與企業(yè)業(yè)發(fā)展展和銷銷售人人員個(gè)個(gè)人發(fā)發(fā)展相相結(jié)合合XX的的銷售售培訓(xùn)訓(xùn)安排排隨意意性大大,無(wú)無(wú)詳細(xì)細(xì)的計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)安安排缺缺乏與與銷售售人員員的充充分溝溝通缺乏針針對(duì)不不同層層次的的不同同安排排無(wú)培訓(xùn)訓(xùn)的總總結(jié)和和評(píng)估估培訓(xùn)活活動(dòng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單,主要要是課課堂講講授缺乏現(xiàn)現(xiàn)代銷銷售意意識(shí)的的引導(dǎo)導(dǎo)在細(xì)致致的需需求分分析基基礎(chǔ)上上,建建立完完善的的培訓(xùn)訓(xùn)體系系,加加強(qiáng)與與各級(jí)級(jí)銷售售人員員共同同制訂訂培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃劃是XX培培訓(xùn)的的主要要工作作脫產(chǎn)培培訓(xùn)培訓(xùn)的方式式缺乏針對(duì)對(duì)性、實(shí)踐踐性、自主主性和交流流性，令培培訓(xùn)效果欠欠佳更多交流性學(xué)習(xí)的立方方體模型更多自主性更多實(shí)踐性ABGDFCEH培訓(xùn)內(nèi)容＋銷售人員特特點(diǎn)可選擇的培培訓(xùn)方式課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演基礎(chǔ)知識(shí)銷售管理銷售技巧方式創(chuàng)新有銷售經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有一定的銷銷售技巧尋求銷售能能力的提高高由于培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容和方式式不能夠滿滿足銷售人人員的需要要而造成的的信息錯(cuò)失失XX實(shí)際上上也進(jìn)行了了不少培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng),包包括海外培培訓(xùn),但銷銷售人員的的認(rèn)識(shí)與公公司培訓(xùn)意意圖并不相相符公司意圖銷售人員感感知知識(shí)技能傳傳授接受知識(shí)技技能信息錯(cuò)失銷售人員認(rèn)認(rèn)為培訓(xùn)是是公司的福福利，要多多多爭(zhēng)取參參加通過培訓(xùn)讓讓銷售人員員感到公司司有自身發(fā)發(fā)展規(guī)劃；；公司重視員員工的培養(yǎng)養(yǎng)銷售人員提提出希望多多參加海外外培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)涵培訓(xùn)外延銷售人員感受受不到XX對(duì)對(duì)個(gè)人發(fā)展的的關(guān)心和指引引XX缺乏對(duì)銷銷售人員的能能力開發(fā)和個(gè)個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)導(dǎo),令銷售人人員無(wú)歸屬感感和目標(biāo),工工作動(dòng)力僅來來源于自身的的發(fā)展目標(biāo)和和責(zé)任感錄用時(shí)無(wú)明確確的在XX內(nèi)內(nèi)發(fā)展方向的的指導(dǎo)銷售人員憑感感覺摸索索提提高自己,公公司的培訓(xùn)不不滿足需要上級(jí)與銷售人人員的溝通不不足,缺乏對(duì)對(duì)銷售人員發(fā)發(fā)展的支持和和引導(dǎo)未幫助銷售人人員很好的分分析自身,考考核績(jī)效未成成為引導(dǎo)發(fā)展展的標(biāo)準(zhǔn)并反反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不不足以鼓勵(lì)銷銷售人員積極極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)展和和責(zé)任心的工工作動(dòng)力能維維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變銷售人員的工工作動(dòng)力由于XX對(duì)銷銷售人員沒有有職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展設(shè)計(jì),就就無(wú)法引導(dǎo)銷銷售人員將個(gè)個(gè)人目標(biāo)與組組織目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展設(shè)想想銷售人員所感感知的XX發(fā)發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人人發(fā)展目標(biāo),不看重在XX的發(fā)展將將XX作為培培訓(xùn)中心,提提高自身素質(zhì)質(zhì),等待機(jī)會(huì)會(huì)。但機(jī)會(huì)未未必是XX的的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展展目標(biāo),希望望并相信隨XX業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展自己也會(huì)會(huì)有所發(fā)展，，先提高自身身能力，但能能力未必與XX的需要相相符C無(wú)個(gè)人的發(fā)展展想法,XX很穩(wěn)定安逸逸,在XX混混下去BBBBAAAACCCCXX銷售人員員的幾種心態(tài)態(tài)XX多數(shù)銷售售人員都是積積極的報(bào)告目錄人員招聘和篩選培訓(xùn)和能力開開發(fā)績(jī)效考評(píng)和激激勵(lì)薪資福利建議綜述項(xiàng)目背景人力規(guī)劃招聘培訓(xùn)能力開發(fā)職業(yè)計(jì)劃考評(píng)體系構(gòu)成評(píng)價(jià)弊端原則HR建議激勵(lì)公司目前的考考評(píng)情況考評(píng)方法產(chǎn)品一自1999年年起有考評(píng)表表，根據(jù)銷售售量指標(biāo)考評(píng)評(píng)產(chǎn)品二無(wú)考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)品三無(wú)具體考評(píng)方方法，各區(qū)域域有總的銷售售指標(biāo)產(chǎn)品材料自1999年年起有《各辦辦事處獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放評(píng)分方案案》對(duì)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理考評(píng)，銷銷售人員的考考評(píng)由區(qū)域經(jīng)經(jīng)理定各BU銷售的的不同特點(diǎn)對(duì)對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)提提出了相應(yīng)的的要求,目前前銷售指標(biāo)的的制訂方法使使考評(píng)實(shí)際上上無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料銷售特點(diǎn)固定客戶和大大客戶為主；；hemple全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的支持大固定客戶和大大客戶;hemple全球網(wǎng)絡(luò)的的支持大項(xiàng)目多但分散散,階段性客客戶多;需要要事業(yè)部間的的信息共享做工程為主,階段性客戶戶多考評(píng)應(yīng)考慮的的主要方面?zhèn)戎赜阡N售人人員的工作態(tài)態(tài)度側(cè)重于成本控控制側(cè)重于個(gè)人努努力側(cè)重于成本控控制和個(gè)人努力操作要求制訂合理的銷銷售指標(biāo),根根據(jù)考評(píng)的側(cè)側(cè)重不同給予予不同的權(quán)重重目前銷售預(yù)算算制訂方法不不科學(xué)，銷售售人員無(wú)完成成的動(dòng)力，令令考評(píng)實(shí)際意意義喪失訪談統(tǒng)計(jì)表明明：多數(shù)銷售售人員對(duì)考評(píng)評(píng)的知曉程度度不高產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料大約知道本部部門有無(wú)考評(píng)評(píng)確知本部門有有無(wú)考評(píng)及方方法不清楚有無(wú)考考評(píng)各BU缺乏健健全的考評(píng)體體系，無(wú)法指指導(dǎo)員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬、晉升，，體現(xiàn)不出對(duì)對(duì)銷售業(yè)績(jī)和和人員能力的的認(rèn)可產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料可能以銷量考考評(píng)無(wú)考評(píng)可能以銷量考考評(píng)有明確考評(píng)指指標(biāo)獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等等與考評(píng)的聯(lián)聯(lián)系？獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等等與考評(píng)的聯(lián)聯(lián)系？獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等等與考評(píng)的聯(lián)聯(lián)系？考評(píng)指導(dǎo)獎(jiǎng)酬酬銷售人員的能能力和業(yè)績(jī)?cè)踉鯓芋w現(xiàn)？銷售人員的能能力和業(yè)績(jī)?cè)踉鯓芋w現(xiàn)？銷售人員的能能力和業(yè)績(jī)?cè)踉鯓芋w現(xiàn)？獎(jiǎng)酬體現(xiàn)能力力和業(yè)績(jī)考評(píng)未能激發(fā)發(fā)銷售人員的的工作熱情，，即無(wú)壓力也也無(wú)動(dòng)力簡(jiǎn)單的考評(píng)體體系就能夠激激發(fā)銷售人員員各BU缺乏科科學(xué)的考評(píng)指指標(biāo)，無(wú)法正正確引導(dǎo)銷售售人員向公司司所需要的方方向發(fā)展銷售人員分析析自己完成情情況,引導(dǎo)激激勵(lì)其發(fā)掘自自身銷售潛力力銷售人員明確確銷售努力方方向,分析自自身并激勵(lì)其其進(jìn)一步努力力引導(dǎo)并激勵(lì)銷銷售人員的合合作精神銷售量(額)指標(biāo)其他銷售指標(biāo)標(biāo)如回款額,毛利,費(fèi)用用,客戶數(shù)量量等等銷售人員的工工作態(tài)度銷售人員的工工作能力銷售人員對(duì)照照檢查不足之之處,修正努努力銷售人員對(duì)照照檢查不足之之處挖潛,提提高銷售人員合作作性銷售人員能力力和公司業(yè)績(jī)績(jī)的不斷增長(zhǎng)長(zhǎng)丟失的增長(zhǎng)簡(jiǎn)單的考評(píng)指指標(biāo),只能任任銷售人員自自由發(fā)展XX現(xiàn)狀個(gè)人發(fā)展設(shè)想想BAACC公司對(duì)銷售人人員的引導(dǎo)CC科學(xué)的考評(píng)指指標(biāo)各指標(biāo)的作用用目前的考評(píng)多多靠上級(jí)的印印象進(jìn)行，令令考評(píng)結(jié)果不不全面且可能能有失公允同級(jí)人員被考評(píng)銷售人人員相關(guān)部門下級(jí)人員上級(jí)：各BU的GM業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合評(píng)價(jià)方法單一一，不能全面面反映銷售人人員的業(yè)績(jī)憑印象進(jìn)行的的考評(píng)可能有有失公允考評(píng)時(shí)上下缺缺乏交流,起起不到指導(dǎo)銷銷售人員的作作用，考評(píng)的的作用未能全全部發(fā)揮考評(píng)考評(píng)GM在考評(píng)中中起了決定的的作用!大多數(shù)銷售人人員不認(rèn)為或或不清楚考評(píng)評(píng)對(duì)獎(jiǎng)金有什什么影響令考考評(píng)的作用大大打折扣產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料認(rèn)為考評(píng)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金無(wú)聯(lián)系認(rèn)為考評(píng)與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金有聯(lián)系不清楚考評(píng)與與獎(jiǎng)金是否有聯(lián)系考評(píng)相應(yīng)的激勵(lì)，，在XX主要要是獎(jiǎng)金多數(shù)銷售人員員看不到考評(píng)評(píng)與獎(jiǎng)金的聯(lián)聯(lián)系考評(píng)作用何在在？低考評(píng)效果增增加了銷售人人員的安逸感感和消極感，，造成低效率率的公司氛圍圍，不利于銷銷售業(yè)績(jī)的提提升評(píng)價(jià)表現(xiàn)激勵(lì)員工提高工作能力幫助員工提高工作技能引導(dǎo)員工提高自身潛力無(wú)完善的考評(píng)評(píng)指標(biāo)無(wú)完善的考評(píng)評(píng)體系低可操作性低知曉度操作簡(jiǎn)單,自自上而下考評(píng)結(jié)果無(wú)體體現(xiàn)大多銷售人員員無(wú)壓力相當(dāng)部分銷售售人員有消極極態(tài)度產(chǎn)品材料部門門有一定積極極影響低效率的公司司氛圍考評(píng)應(yīng)起到的的作用+--XX現(xiàn)狀XX的激勵(lì)主主要體現(xiàn)在年年終紅包，不不足以給銷售售人員充分的的動(dòng)力能力主要工作職責(zé)責(zé)業(yè)績(jī)晉升獎(jiǎng)金加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)的鼓勵(lì)和和表?yè)P(yáng)給銷售人員以以更高的成就就感和責(zé)任感感，滿足銷售售人員的自我我發(fā)展的需要要肯定銷售業(yè)績(jī)績(jī)的直接表現(xiàn)現(xiàn)肯定銷售業(yè)績(jī)績(jī)和能力的直直接和長(zhǎng)期表表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)銷售售人員某些優(yōu)優(yōu)秀能力和潛潛質(zhì)發(fā)揮令銷售人員隨隨時(shí)感到受關(guān)關(guān)注和尊重的的簡(jiǎn)單方法XX主要的方方法XX的激勵(lì)未未能與銷售人人員的績(jī)效考考評(píng)相聯(lián)系，，不能激發(fā)銷銷售人員的工工作熱情員工努力感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績(jī)效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞感覺到的公平獎(jiǎng)賞滿意感獎(jiǎng)賞的效值人力資源的綜綜合激勵(lì)理論論模型XX只有年終終紅包形式的的激勵(lì)年終紅包主要要與年功相關(guān)關(guān)，無(wú)法令銷銷售人員感到到公平和滿意意年終紅包未與與銷售人員的的業(yè)績(jī)聯(lián)系，，不能激發(fā)銷銷售人員的工工作熱情和努努力報(bào)告目錄人員招聘和篩選培訓(xùn)和能力開開發(fā)績(jī)效考評(píng)和激激勵(lì)薪資福利建議綜述項(xiàng)目背景人力規(guī)劃招聘培訓(xùn)能力開發(fā)職業(yè)計(jì)劃考評(píng)體系構(gòu)成評(píng)價(jià)弊端原則HR建議激勵(lì)公司現(xiàn)行薪酬酬福利體系構(gòu)構(gòu)成現(xiàn)行薪酬制度度綜合評(píng)價(jià)安全員工認(rèn)可總額控制公平激勵(lì)結(jié)構(gòu)合理達(dá)標(biāo)薪酬相當(dāng)一部分銷銷人員在將自自己的所得和和付出比較之之后認(rèn)為不公公平這種感感覺主要來自自于比較各BU間工資資過大的差別別“浮動(dòng)”工資資不浮動(dòng)工資資水平對(duì)年資資的考慮多過過對(duì)業(yè)績(jī)的考考慮地區(qū)間不理的的差別事實(shí)上的“大大鍋飯”,沒沒有激勵(lì)作用用產(chǎn)品一和產(chǎn)品品二的認(rèn)可度度比產(chǎn)品三和和乳膠材料高高年終紅包分配配缺乏科學(xué)系系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指指標(biāo)

對(duì)個(gè)人人的激勵(lì)作用用有限公司獎(jiǎng)金總額額事業(yè)部獎(jiǎng)金總額額所有銷售售人員年終紅包包的確定定沒有完善善的績(jī)績(jī)效效考評(píng),基本憑憑主觀判判斷??各事業(yè)部部總經(jīng)理理對(duì)下屬屬的評(píng)判判從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略著眼眼的各事事業(yè)部表表現(xiàn)公司整體體績(jī)效表表現(xiàn)上年同期期的獎(jiǎng)金總總額年初核定定在工資總額額中包括在年年初對(duì)各各事業(yè)部部核定的的工資總總額中,幾乎沒沒有對(duì)個(gè)個(gè)人考評(píng)評(píng)遵照了合合資企業(yè)業(yè)的通行行作法收入沒有有和績(jī)效效表現(xiàn)掛掛鉤，干干好干壞壞一個(gè)樣樣基本工資資浮動(dòng)工資資年底雙薪薪年終紅包包薪酬構(gòu)成薪酬?duì)顩r相對(duì)對(duì)穩(wěn)定，反映映不出不同業(yè)業(yè)績(jī)差別，不不能激發(fā)出競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，，“盡自己的的本份把工作作干好吧”成成為各級(jí)銷售售人員的主要要心態(tài)考慮因素實(shí)際執(zhí)行效果評(píng)價(jià)滿足基本生活活需要,體體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì)質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年年資外資，合資企企業(yè)通行作法法與個(gè)人的績(jī)效效表現(xiàn)、公司司的發(fā)展?fàn)顩r況掛鉤考慮公司全年年表現(xiàn)基礎(chǔ)上上，綜合考慮慮事業(yè)部和個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)的表表現(xiàn)滿足基本生活活需要,體體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì)質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年年資名義上的“浮浮動(dòng)”，事實(shí)實(shí)上是固定工工資。產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料大約知道本部部門有無(wú)考評(píng)評(píng)確知本部門有有無(wú)考評(píng)及方方法不清楚有無(wú)考考評(píng)產(chǎn)品一自1999年年起有考評(píng)表表，根據(jù)銷售售量指標(biāo)考評(píng)評(píng)集裝產(chǎn)品二無(wú)考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)品三無(wú)具體考評(píng)方方法，各區(qū)域域有總的銷售售指標(biāo)產(chǎn)品材料自1999年年起有《各辦辦事處獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放評(píng)分方案案》對(duì)區(qū)域經(jīng)經(jīng)理考評(píng)，銷銷售人員的考考評(píng)由區(qū)域經(jīng)經(jīng)理定銷售人員獎(jiǎng)罰罰與考評(píng)相關(guān)關(guān)性不高多數(shù)銷售人員員對(duì)考評(píng)的知知曉度不高銷售人員獎(jiǎng)罰罰與考評(píng)相關(guān)關(guān)性不高說明薪酬體系中績(jī)績(jī)效目標(biāo)的不不明確

使員員工缺乏努力力目標(biāo)而失去去工作熱情和和動(dòng)力能力業(yè)績(jī)努力程度績(jī)效評(píng)估加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職員工沒有明確確的努力目標(biāo)本節(jié)關(guān)注內(nèi)容容平均的激勵(lì)等于沒有激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)體系未達(dá)達(dá)到促進(jìn)工作作績(jī)效的功能能缺少針對(duì)性應(yīng)從公司戰(zhàn)略略的角度出發(fā)發(fā),針對(duì)各事事業(yè)部所面對(duì)對(duì)的不同市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),在薪酬制度度方面采取不不同的激勵(lì)方方式只做一次性發(fā)發(fā)放年終紅包的激激勵(lì)效果隨時(shí)時(shí)間的變遷而而淡化，此時(shí)時(shí)需要持續(xù)激激勵(lì)手段來強(qiáng)強(qiáng)化，這種持持續(xù)的激勵(lì)在在公司還未形形成制度平均對(duì)待津貼標(biāo)準(zhǔn)的不不同,使銷售售人員感到不不公平產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二產(chǎn)品三出差補(bǔ)助飛機(jī)飛機(jī)手機(jī)費(fèi)用報(bào)銷寬松出差交通工具具？？？住宿費(fèi)454545出差長(zhǎng)途話費(fèi)費(fèi)報(bào)銷180元元？實(shí)報(bào)實(shí)銷產(chǎn)品材料和四控制相對(duì)嚴(yán)格格飯店長(zhǎng)途費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷長(zhǎng)期出差補(bǔ)助助應(yīng)人而異地地40-15不等因人而異，300-180不等飛機(jī)/鐵路，，視任務(wù)緊急程程度飛機(jī)報(bào)銷寬松報(bào)銷寬松事業(yè)部之間的的不公平同一事業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)的政策“對(duì)對(duì)人不對(duì)事””，使津貼失失去原本意義義,使銷售人人員感到不公公平，降低他他們對(duì)公司的的認(rèn)同感用“暗補(bǔ)”的的辦法來提高高個(gè)人收入，，會(huì)影響風(fēng)氣氣；就公司而而言，其代價(jià)價(jià)遠(yuǎn)比“明補(bǔ)補(bǔ)”高公司現(xiàn)行福利利概況社會(huì)保保障是是指依依據(jù)國(guó)國(guó)家勞勞動(dòng)法法規(guī)定定,應(yīng)應(yīng)該給給員工工提供供的失失業(yè)、、養(yǎng)老老保險(xiǎn)險(xiǎn)及醫(yī)醫(yī)療保保險(xiǎn)等等內(nèi)部福福利是是為了了體現(xiàn)現(xiàn)公司司對(duì)員員工的的關(guān)懷懷，而而提供供的小小額貨貨幣或或?qū)嵨镂锔＠?，如如蛇口口廠的的水果果費(fèi)等等公司福福利政政策不不健全全，有有些些辦事事處尚尚未滿滿足勞勞動(dòng)法法的基基本要要求問題題一一未能能滿滿足足勞勞動(dòng)動(dòng)法法的的基基本本要要求求問題題二二福利利政政策策不不公公平平一些些辦辦事事處處，，尚尚未未與與員員工工簽簽訂訂勞勞動(dòng)動(dòng)合合同同和和辦辦理理社社會(huì)會(huì)保保障障，，員員工工反反應(yīng)應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)烈烈對(duì)住住房房貸貸款款，，由由于于公公司司沒沒有有明明文文規(guī)規(guī)定定，，員員工工認(rèn)認(rèn)為為：：““公公司司的的政政策策是是對(duì)對(duì)人人不不對(duì)對(duì)事事，，會(huì)會(huì)哭哭的的孩孩子子有有奶奶吃吃””現(xiàn)行行薪薪酬酬福福利利體體系系沒有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的分分配配制制度度指指導(dǎo)導(dǎo)思思想想,沒沒有有形形成成公公平平合合理理的的薪薪酬酬體體系系沒有有明明確確的的薪薪酬酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),工工資資確確定定隨隨意意性性大大。。沒有明明確的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制度度，業(yè)業(yè)績(jī)好好壞一一個(gè)樣樣，表表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)劣一一個(gè)樣樣歷史原原因造造成的的各事事業(yè)部部間工工資水水平的的不合合理差差異地區(qū)差差異造造成的的工資資水平平差異異人為因因素造造成福福利政政策不不統(tǒng)一一及因因人而而異的的公司司內(nèi)部部福利利報(bào)告目目錄人員招招聘和和篩選培訓(xùn)和和能力力開發(fā)發(fā)績(jī)效考考評(píng)和和激勵(lì)勵(lì)薪資福福利建議綜述項(xiàng)目背背景人力規(guī)規(guī)劃招聘培訓(xùn)能力開開發(fā)職業(yè)計(jì)計(jì)劃考評(píng)體系構(gòu)構(gòu)成評(píng)價(jià)弊端原則HR建建議激勵(lì)XX人人力資資源中中存在在的問問題總總結(jié)資料來來源：：新華華信訪訪談和和分析析P1：：缺缺乏完完善的的人力力資源源制度度體系系P2：：公司銷銷售系系統(tǒng)缺缺乏人人力規(guī)規(guī)劃和和招聘聘P3：：培訓(xùn)體體系不不健全全，培培訓(xùn)層層次簡(jiǎn)簡(jiǎn)單P4：：銷售人人員無(wú)無(wú)職業(yè)業(yè)發(fā)展展計(jì)劃劃P5：：銷售人人員的的考評(píng)評(píng)不健健全P6：：銷售人人員的的激勵(lì)勵(lì)不完完善P7：：銷售人人員的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)不合合理運(yùn)用PQM模型型分析析，XX目目前亟亟待解解決的的問題題是：：完善善人力力資源源管理理體系系，建建立績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估體體系和和合理理的薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)54321EDCBA最好現(xiàn)狀最最差最不重重要最重要要P1P3，，P4，P2P7P5P6XX人人力資資源體體系建建立的的原則則：以以人為為本，，強(qiáng)化化制度度建設(shè)設(shè)和執(zhí)執(zhí)行原則一一：保保持XX的的好傳傳統(tǒng)，，以人人為本本，營(yíng)營(yíng)造積積極和和諧的的公司司氛圍圍原則二二：完完善人人力資資源管管理的的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的制制度，，從人人治轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向法法治原則三三：從從工作作分析析入手手逐項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)實(shí)和執(zhí)執(zhí)行，，在每每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)中中要有有成本本核算意意識(shí)對(duì)銷售售人員員的績(jī)績(jī)效考考評(píng)和和薪酬酬體系系必須須體現(xiàn)現(xiàn)各部部門的的特點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略市場(chǎng)地位位和企業(yè)的發(fā)展展階段報(bào)償策略略報(bào)償組合合以投資促促發(fā)展（產(chǎn)品三三）合并或迅迅速發(fā)展展刺激創(chuàng)業(yè)業(yè)高額報(bào)酬酬與高中中等個(gè)人人績(jī)效獎(jiǎng)相相結(jié)合，，中等福福利保持利潤(rùn)潤(rùn)保護(hù)市場(chǎng)場(chǎng)（產(chǎn)品一一、產(chǎn)品品材料））正常發(fā)展展至成熟熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理理技巧平均工資資與中等等個(gè)人、、班組或企企業(yè)績(jī)效效獎(jiǎng)相結(jié)結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)福利收獲利潤(rùn)潤(rùn)向別處投投資（產(chǎn)品二二）無(wú)發(fā)展或或衰退著重于成成本控制制低于平均均水平的的工資與與刺激成本本控制的的適當(dāng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合合，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)福利績(jī)效考評(píng)評(píng)和激勵(lì)勵(lì)應(yīng)著重重對(duì)銷售售人員的的主動(dòng)引引導(dǎo)，協(xié)協(xié)調(diào)銷售售人員的的個(gè)人能能力發(fā)展展與公司司需要個(gè)人發(fā)展展設(shè)想銷售人員員所感知知的XX發(fā)展BBBBAAAACCCCXX銷售人人員的幾種種心態(tài)通過科學(xué)的的績(jī)效考評(píng)評(píng)、配合績(jī)效發(fā)發(fā)展手冊(cè)給給銷售人員員以明確的的努力方向向。引導(dǎo)銷銷售人員按按手冊(cè)的指指導(dǎo)不斷提提高自己的的能力XX應(yīng)建立立一套完善善的績(jī)效考考評(píng)體系，，綜合考評(píng)評(píng)銷售人員員的能力、、業(yè)績(jī)和主主要工作職職責(zé)等方面面，作為銷銷售人員年年終紅包、、晉級(jí)等的的依據(jù)C銷售人人員的能力力A銷售人員員的業(yè)績(jī)?nèi)穗H交往能能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策策計(jì)劃和執(zhí)行行工作態(tài)度客戶服務(wù)銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B銷售人人員的主要要工作職責(zé)責(zé)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足足客戶需求求項(xiàng)目過程管管理技術(shù)能力＋*:僅對(duì)對(duì)銷售經(jīng)理理考評(píng)指標(biāo)的的制訂應(yīng)考考慮各BU銷售的不不同特點(diǎn)產(chǎn)品一集裝產(chǎn)品二二產(chǎn)品三產(chǎn)品材料銷售特點(diǎn)固定客戶和和大客戶為為主；hemple全球網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的支持大大固定客戶和和大客戶;hemple全全球網(wǎng)絡(luò)的的支持大項(xiàng)目多但分分散,階段段性客戶多多;需要信信息共享做工程為主主,階段性性客戶多考評(píng)應(yīng)考慮慮的主要方方面?zhèn)戎赜阡N售售人員的工工作態(tài)度側(cè)重于成本本控制側(cè)重于個(gè)人人努力側(cè)重于成本本控制和個(gè)人努力力產(chǎn)品一的績(jī)績(jī)效考評(píng):以銷售人人員的主要要工作職責(zé)責(zé)為重點(diǎn)，，銷售業(yè)績(jī)績(jī)中注重回回款額和銷銷售費(fèi)用C銷售人人員的能力力A銷售人員員的業(yè)績(jī)銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B銷售人員員的主要工作作職責(zé)＋*:僅對(duì)銷銷售經(jīng)理人際交往能力力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客客戶需求項(xiàng)目過程管理理技術(shù)能力集裝產(chǎn)品二的的績(jī)效考評(píng)：：以銷售人員員的主要工作作職責(zé)為重點(diǎn)點(diǎn)，銷售業(yè)績(jī)績(jī)中注重回款款額和銷售費(fèi)費(fèi)用C銷售人員員的能力A銷售人員的的業(yè)績(jī)銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B銷售人員員的主要工作作職責(zé)＋*:僅對(duì)銷銷售經(jīng)理人際交往能力力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客客戶需求項(xiàng)目過程管理理技術(shù)能力產(chǎn)品三的績(jī)效效考評(píng)：以銷銷售人員的業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，，業(yè)績(jī)中注重重銷售量和回回款額C銷售人員員的能力A銷售人員的的業(yè)績(jī)銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用＋B銷售人員員的主要工作作職責(zé)＋*:僅對(duì)銷銷售經(jīng)理人際交往能力力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理*財(cái)務(wù)管理和盈盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客客戶需求項(xiàng)目過程管理理技術(shù)能力產(chǎn)品材料和四四的績(jī)效考評(píng)評(píng)：以銷售人人員的業(yè)績(jī)?yōu)闉橹攸c(diǎn)，業(yè)績(jī)績(jī)中注重銷售售量、回款額額和銷售費(fèi)用用C銷銷售售人人員員的的能能力力A銷銷售售人人員員的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)銷售售量量回款款額額銷售售單單價(jià)價(jià)銷售售費(fèi)費(fèi)用用＋B銷銷售售人人員員的的主主要要工工作作職職責(zé)責(zé)＋*:僅僅對(duì)對(duì)銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理人際際交交往往能能力力影響力員工發(fā)展展*溝通判斷和決決策計(jì)劃和執(zhí)執(zhí)行工作態(tài)度度客戶服務(wù)務(wù)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績(jī)效管理理*財(cái)務(wù)管理理和盈利利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作作培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓拓發(fā)現(xiàn)并滿滿足客戶戶需求項(xiàng)目過程程管理技術(shù)能力力績(jī)效考評(píng)評(píng)的方式式:月度度自我評(píng)評(píng)估和年年終績(jī)效效評(píng)估相相結(jié)合考評(píng)指標(biāo)標(biāo)考評(píng)方法法月考評(píng)B銷售人員員的主要要工作職職責(zé)C銷售人員員的能力力提高銷售人員員每月對(duì)對(duì)照手冊(cè)冊(cè)和評(píng)估估表給自自己評(píng)分分每季度上上級(jí)給銷銷售人員員評(píng)分，，反饋給給銷售人人員年終考評(píng)評(píng)A銷售人員員的業(yè)績(jī)績(jī)B銷售人員員的主要要工作職職責(zé)C銷售人員員的能力力銷售人員員對(duì)照手手冊(cè)自評(píng)評(píng)上級(jí)給銷銷售人員員評(píng)估并并反饋給給銷售人人員，制制訂來年年發(fā)展計(jì)計(jì)劃目的引導(dǎo)銷售售人員對(duì)對(duì)照評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)和和發(fā)展計(jì)計(jì)劃自我我提高銷售人員員一年來來工作績(jī)績(jī)效的總總評(píng)，總總結(jié)工作作并制訂訂來年計(jì)計(jì)劃XX可以以在績(jī)效效考評(píng)的的基礎(chǔ)上上采用多多種激勵(lì)勵(lì)方式，，從各方方面提高高銷售人人員的積積極性能力業(yè)績(jī)工作職責(zé)責(zé)晉升獎(jiǎng)金加薪獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)的鼓鼓勵(lì)和表表?yè)P(yáng)給銷售人人員以更更高的成成就感和和責(zé)任感感，滿足足銷售人人員的自自我發(fā)展展的需要要肯定銷售售業(yè)績(jī)的的直接表表現(xiàn)肯定銷售售業(yè)績(jī)和和能力的的直接和和長(zhǎng)期表表現(xiàn)鼓勵(lì)引導(dǎo)導(dǎo)銷售人人員某些些優(yōu)秀能能力和潛潛質(zhì)發(fā)揮揮令銷售人人員隨時(shí)時(shí)感到受受關(guān)注和和尊重的的簡(jiǎn)單方方法薪酬福利利體系思思路建議議對(duì)現(xiàn)行的的薪酬福福利體系系進(jìn)行重重新架構(gòu)構(gòu)將工資分分成基本本工資、、浮動(dòng)工工資，設(shè)設(shè)立地區(qū)區(qū)系數(shù)，，允許恰恰當(dāng)?shù)牡氐貐^(qū)差別別存在強(qiáng)化年終紅包包的激勵(lì)作用用，綜合考慮慮公司、事業(yè)業(yè)部、個(gè)人績(jī)績(jī)效表現(xiàn)，建立特別貢獻(xiàn)獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)對(duì)公司有特別別貢獻(xiàn)的銷售售人員嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)動(dòng)法的規(guī)定，，完善社會(huì)保保障，避免法法律糾紛簡(jiǎn)化和規(guī)范公公司內(nèi)部福利利，制定住房房貸款具體條條例或明確公公司不提供住住房貸款，并并制定還款計(jì)計(jì)劃現(xiàn)行薪酬福利利體系應(yīng)考慮慮的修改方面面增加特殊貢獻(xiàn)獻(xiàn)獎(jiǎng)簡(jiǎn)化規(guī)范規(guī)范細(xì)化建立一系列指指標(biāo)，體現(xiàn)激激勵(lì)保持改為月獎(jiǎng)金薪酬體系設(shè)計(jì)計(jì)原則、目的的和思路收入時(shí)間個(gè)人工資收入曲線圖原則：公平性、合理理性、滿足公公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目的：1、試圖解決決各BU間收收入差異的不不合理2、試圖解決決地區(qū)差異的的不合理3、試圖解決決銷售人員績(jī)績(jī)效與獎(jiǎng)金的的脫節(jié)4、建立合理理的工資體系系給銷售人員員以合理的引引導(dǎo)和正確的的期望思路：1、設(shè)置合理理的級(jí)別和職職別調(diào)整目前前的不合理差異2、設(shè)地區(qū)系系數(shù)調(diào)整地區(qū)區(qū)差異3、年終獎(jiǎng)與與員工的績(jī)效效考評(píng)體系掛掛鉤重新構(gòu)架的薪薪酬福利體系系薪酬福利體系系基本工資年底雙薪基準(zhǔn)工資年功工資職務(wù)工資月獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終紅包薪酬福利工資獎(jiǎng)金內(nèi)部福利社會(huì)保障基本工資和月月獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)建建議將現(xiàn)有的工資資加貨幣化的的小額福利統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行重新新架構(gòu)，分成成基本工資和和月獎(jiǎng)金將來的結(jié)構(gòu)化化工資為：規(guī)范收入=基基本工資+月月獎(jiǎng)=基本工資×（1+）其中：為月獎(jiǎng)系系數(shù)或浮動(dòng)系系數(shù)，0<<1基本工資=（（職務(wù)+基準(zhǔn)準(zhǔn)+年功）×地區(qū)差系數(shù)數(shù)職務(wù)分為：銷銷售代表、區(qū)區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)經(jīng)理等職別基準(zhǔn)分為；不不同的級(jí)別，，如初級(jí)、中中級(jí)、高級(jí)，，每一級(jí)中再再分為1、2、3等從公式中看出出銷售人員的基基本工資由基基準(zhǔn)工資、年年功工資和職職務(wù)工資構(gòu)成成。一旦這個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)建立起起來，其中每每一部分的增增長(zhǎng)，都會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致月獎(jiǎng)的增增長(zhǎng)。這是恰恰當(dāng)?shù)模驗(yàn)闉樵谶@個(gè)構(gòu)成成中，由于職職務(wù)和基準(zhǔn)工工資的不同，，其所負(fù)擔(dān)的的責(zé)任大小不不同，雖然月月獎(jiǎng)的比重是是一樣的，但但絕對(duì)值是不不同的月獎(jiǎng)由各事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理評(píng)評(píng)定，在沒有有違反公司規(guī)規(guī)定的前提下下，建議不扣扣基本工資和月月獎(jiǎng)金實(shí)施建建議考慮到實(shí)操性性，第一步分分析現(xiàn)有銷售售人員實(shí)際的的工資收入第二步確定年年功、職差和和級(jí)差以及地地區(qū)差異系數(shù)數(shù)并與實(shí)際收收入相比較制制定過度性收收入體系，以以保持工資總總額的不變工資收入=規(guī)規(guī)范工資+保保留工資=（基本工資資+月獎(jiǎng)）+保留工資其中：保留工工資控制在一一定范圍，控控制方法可由由職別和級(jí)別別的劃分調(diào)整整第三步，隨著著公司的發(fā)展展和定員定編編的落實(shí)到位位，過度性的的工資收入結(jié)構(gòu)構(gòu)逐步向規(guī)范工資結(jié)構(gòu)構(gòu)靠攏，最終取取消保留工資資考慮年終紅包包分配的四個(gè)個(gè)主要方面確定公司獎(jiǎng)金總額額事業(yè)部獎(jiǎng)金總總額核定各事業(yè)部部的年終紅包包總額各事業(yè)部完成成目標(biāo)指標(biāo)的的情況根據(jù)公司整體體業(yè)績(jī)表現(xiàn)一年一度的銷銷售人員績(jī)效效評(píng)估事業(yè)部獎(jiǎng)金總總額事業(yè)部獎(jiǎng)金總總額事業(yè)部獎(jiǎng)金總總額個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包個(gè)人紅包核定個(gè)人紅紅包各事業(yè)部所所面對(duì)的實(shí)實(shí)際宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)調(diào)整目標(biāo)指標(biāo)的的確定：根據(jù)公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略，各事業(yè)業(yè)部所在的的行業(yè)狀況況，確定其其總體考核核指標(biāo)年終紅包分分配公式的的思考年終紅包要要反映公司司的經(jīng)營(yíng)成成果，與績(jī)績(jī)效掛鉤，，其總額G的來源是從從公司的年年終盈利中中提取一定定的百分比比年初根據(jù)公公司戰(zhàn)略和和行業(yè)狀況況，對(duì)四個(gè)個(gè)事業(yè)部m,c,p,d設(shè)定相應(yīng)的的目標(biāo)和考考評(píng)指標(biāo)，，年末可得得考評(píng)指數(shù)數(shù)Iｍ，Ic，Ip，Id考慮到現(xiàn)實(shí)實(shí)中可能出出現(xiàn)的不定定因素，我我們?cè)O(shè)置一一個(gè)特別調(diào)調(diào)整系數(shù)Sm，Sc，Sp，Sd以便年終分分配時(shí)各BU間作相應(yīng)的的調(diào)整和平平衡根據(jù)各BU的人數(shù)ＮＮ和計(jì)算所所得的分配配系數(shù)ｇ,可得各BU的年終紅包包總數(shù)Ｂ總公式為：Ｇ＝Bm＋Bc＋Bp＋Bd＝gSmImNm＋gScIcNc＋gSpIpNp＋gSdIdNd各事業(yè)部拿拿到獎(jiǎng)金總總額后，根根據(jù)個(gè)人績(jī)績(jī)效考評(píng)的的結(jié)果，結(jié)結(jié)合各事業(yè)業(yè)部的特點(diǎn)點(diǎn)將其分配配到個(gè)人，，其中，績(jī)績(jī)效考評(píng)的的標(biāo)準(zhǔn)和分分配規(guī)則在在年初就應(yīng)應(yīng)確定各事業(yè)部的的年終紅包包總額公式式考評(píng)指數(shù)I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+….+in(Fan/Ffn)其中：i1＋i2＋…＋in=1分配系數(shù)g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)事業(yè)部總額額Bm=gSmImNm；；Bc=gScIcNc；；Bp=gSpIpNp；；Bd=gSdIdNd小注注解解釋釋:m、、c、、p、、d分別別產(chǎn)產(chǎn)品品一一、、集集裝裝產(chǎn)產(chǎn)品品二二、、產(chǎn)產(chǎn)品品三三、、產(chǎn)產(chǎn)品品材材料料和和四四各事事業(yè)業(yè)部部的的年年終終紅紅包包總總額額運(yùn)運(yùn)算算介介紹紹步驟驟一一，，計(jì)計(jì)算算各各事事業(yè)業(yè)部部年年終終考考評(píng)評(píng)指指數(shù)數(shù)（（I））I=i1(Fa1/Ff1)+i2(Fa2/Ff2)+…….+in(Fan/Ffn)其中中：：i1＋i2＋……＋＋in=11.1確定定考考核核指指標(biāo)標(biāo)（（F），，建建議議統(tǒng)統(tǒng)一一用用2－－4個(gè)個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)，，如如銷銷售售額額，，稅稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)，，應(yīng)應(yīng)收收款，，銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用等等。。1.2在年年初初，，按按照照公公司司對(duì)對(duì)各各事事業(yè)業(yè)部部不不同同的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確定定每每個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)在在各各事事業(yè)業(yè)部部不不同同的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)（（i），，但但在在每每個(gè)個(gè)事事業(yè)業(yè)部部?jī)?nèi)內(nèi)部部，，其其不不同同指指標(biāo)標(biāo)的的權(quán)權(quán)數(shù)數(shù)之之和和必必須須為為11.3在年年末末，，將將各各事事業(yè)業(yè)部部實(shí)實(shí)際際完完成成的的考考核核指指標(biāo)標(biāo)（（Fa）與與相相應(yīng)應(yīng)的的年年初初預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)（（Ff）相相比比較較（（Fa/Ff）1.4在年年末末，，按按照照步步驟驟一一的的公公式式，，計(jì)計(jì)算算各各事事業(yè)業(yè)部部的的年年終終考考評(píng)評(píng)指指數(shù)數(shù)（（Im，Ic，Ip，Id）各事事業(yè)業(yè)部部的的年年終終紅紅包包總總額額運(yùn)運(yùn)用用介介紹紹(續(xù)續(xù))步驟驟二二，，計(jì)計(jì)算算公公司司年年終終紅紅包包分分配配系系數(shù)數(shù)（（g））g=G/(SmImNm+ScIcNc+SpIpNp+SdIdNd)2.1在年年末末，，依依據(jù)據(jù)公公司司整整體體業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn),每每年年從從公公司司的的稅稅前前盈盈利利中中提提取取一一定定比比例例作作為為年年終終紅紅包包總總額額（（G）2.2在年年末末，，綜綜合合考考慮慮各各事事業(yè)業(yè)部部在在年年內(nèi)內(nèi)所所面面對(duì)對(duì)不不同同市市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)環(huán)境境和和宏宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)因因素素，，確確定定特特別別調(diào)調(diào)整整系系數(shù)數(shù)（（S），，此此系系數(shù)數(shù)可可設(shè)設(shè)，，亦亦可可不不用用，，由由最最高高層層根根據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)際際情情況況決決定定，，如如競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境越越比比年年初初估估計(jì)計(jì)的的惡惡劣劣，，系系數(shù)數(shù)則則高高2.3在年末末，確確定各各事業(yè)業(yè)部參參加年年終紅紅包分分配的的銷售售人員員數(shù)（（N），具具體作作法是是期初初人數(shù)數(shù)和期期末人人數(shù)之之和除除2，，進(jìn)位位取整整。2.4在年末末，按按照步步驟二二的公公式，，計(jì)算算公司司年終終紅包包分配配系數(shù)數(shù)（g）各事業(yè)業(yè)部的的年終終紅包包總額額公式式運(yùn)用用介紹紹(續(xù)續(xù)二)步驟三三，計(jì)計(jì)算各各事業(yè)業(yè)部的的年終終紅包包總額額（B）Bm=gSmImNm;Bc=gScIcNc;Bp=gSpIpNp;Bd=gSdIdNd在年末，將將已經(jīng)確確定的各事事業(yè)部的特特別調(diào)整系系數(shù)S、人數(shù)N及已經(jīng)計(jì)算算得出的g和各個(gè)事業(yè)業(yè)部的考評(píng)評(píng)指數(shù)I，代入步驟驟三的公式式，分別計(jì)計(jì)算得出各各個(gè)事業(yè)部部的年終紅紅包總額。。特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)設(shè)立此獎(jiǎng)的的目的是鼓鼓勵(lì)有突出出貢獻(xiàn)的銷銷售人員，