人力資源名詞解釋和簡答論述

一、名詞解釋人力資源：是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者的身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。人力資本：是指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟價值的知識、技術、能力和健康等質(zhì)量因素之和。人力資本包括用以形成和完善勞動力的各種投資。人力資源管理：是依據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。人力資源戰(zhàn)略：它是企業(yè)為適應內(nèi)外部環(huán)境的變化和人力資源管理與開發(fā)自身發(fā)展的需要，而制訂的人力資源管理與開發(fā)的綱領性長遠規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略：它是指企業(yè)為了求得長遠的發(fā)展，在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行有效分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)的總體目標所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設想和謀劃。人力資源規(guī)劃：又稱人力資源計劃，是企業(yè)根據(jù)自身的人力資源現(xiàn)狀，科學地預測、分析企業(yè)在未來變化環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。人力資源需求預測：它是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量等進行預測的活動。人力資源供給預測：它是指為了滿足企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的人力資源需求，而對將來某個時期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部可以獲得的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進行預測。第三章工作分析：也稱職務分析或崗位分析，是對組織中各崗位的設置目的、職責與權限、工作關系、工作條件等特征以及對完成此工作所需的知識和技能要求進行調(diào)查研究后，進行客觀描述的過程。工作描述：又稱職務描述或工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所作的統(tǒng)一格式的描述。工作規(guī)范：又稱崗位規(guī)范或任職資格，是指任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。第四章員工招聘：就是組織為了自身發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，采取一定的科學方法，按照一定的程序，從組織內(nèi)部和外部吸收人力資源的過程。員工甄選：是指綜合利用心理學、管理學和人才學等學科的理論、方法和技術，對候選人的任職資格和對工作的勝任程度進行系統(tǒng)的、客觀的測量、評價和判斷，從而作出錄用決策。第五章培訓與開發(fā)：培訓（Training）與開發(fā)（Development）是兩個既相聯(lián)系又相區(qū)別的詞。一般而言，培訓是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技能的過程；開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程。新員工導向培訓：又稱為新員工定向培訓、上崗培訓或社會化培訓，主要是指向新聘用員工介紹組織情況和組織文化，介紹工作任務和規(guī)章制度，使之認識必要的人，了解必要的事情，盡快按組織要求安下心來開始上崗工作的一種培訓。培訓需求分析：是指在規(guī)劃與設計每一項培訓活動之前，由組織的相關人員采用各種方法與技術，對組織、工作及人員三者的相關情況進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及如何培訓的一種活動。培訓效果評估：它就是一個依據(jù)特定的培訓目標，在培訓結束后搜集相關的數(shù)據(jù)的基礎上，運用一定科學的理論、方法和程序，采用特定的指標體系，對培訓效果進行測量和評價的過程。工作輪換法：它是一種在職培訓的方法，是指讓受訓者在預定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，擴展受訓者的知識和技能，使其勝任多方面的工作，同時增加工作的挑戰(zhàn)性和樂趣。角色扮演法：它就是為受訓者提供一種真實的情景，要求一些培訓者扮演某些特定的角色并出場表演，借助所扮演角色的演練來增強其對所扮演角色的感受，并培養(yǎng)和訓練其解決問題的能力。弟六早績效：也稱業(yè)績，是指員工經(jīng)過考評并被認可的工作行為、工作表現(xiàn)及工作結果?？冃Ч芾恚壕褪侵钢贫▎T工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。光環(huán)效應/暈輪效應：它是指評價者在考察被評價者的工作業(yè)績時，特別看重被評價者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評價誤差。關鍵事件法：是指通過對被評價者在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件與非關鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。行為錨定評分法：是通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事件來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關鍵事件評價法和圖尺度評價法的優(yōu)點結合在了一起。第七章報酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。內(nèi)在報酬：通常是指員工由工作本身所得到的心理滿足和心理收益，如決策的參與、工作的自主權、個人的發(fā)展、活動的多元化和挑戰(zhàn)性的工作等。外在報酬：通常指員工所得到的各種貨幣收入和實物。薪酬：則是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，簡單地說，它相當于報酬體系中的財務報酬部分。在企業(yè)中，員工的薪酬一般是由三個部分組成的：基本薪酬；激勵性薪酬；間接性薪酬。薪酬管理：就是指企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。薪酬結構：就是指一個企業(yè)的組織機構中各項工作的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持著什么樣的關系。也就是說，根據(jù)工作評價得到了各崗位之間的相對價值，將其轉換成具體的薪酬數(shù)額，明確各崗位的相對價值與實付薪酬對應的數(shù)值關系。激勵薪酬：是指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤，隨其實際工作績效的變化而上下浮動，變動性強，同時與績效緊密聯(lián)系在一起，對員工的激勵性也更強。利潤分享計劃：是指對代表企業(yè)績效的某種指標（通常是利潤指標）進行衡量，并以衡量的結果為依據(jù)來對員工支付薪酬。收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高等而帶來的收益的績效獎勵模式。10員工福利：是指企業(yè)內(nèi)的所有間接報酬，包括帶薪休假、員工保險、退休計劃、教育津貼和房屋貸款等。工作評價：是通過一定的方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。具體來說，工作評價就是在工作說明書的基礎上，運用科學的理論和方法，按照一定的客觀標準，從工作崗位的工作環(huán)境、勞動強度、承擔責任、所需資格條件等因素出發(fā)，對工作崗位進行系統(tǒng)的衡量、評價的過程。職位分類法：又稱職位歸級法，是對職位排序法的改進。它是在工作分析的基礎上，采用一定的科學方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、難易程度、工作責任大小和人員必備的資格條件，對企業(yè)全部（或規(guī)定范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次劃分，即先確定等級結構，然后再根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進行分類。要素計點法：是目前國內(nèi)外最廣泛應用的一種定量化工作評價方法。要素計點法首先選擇薪酬要素，并為這些薪酬要素建立起一個結構化的量表。專家委員會根據(jù)這個評定量表對崗位在各個要素上進行評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)；再根據(jù)總點數(shù)所處崗位級別點數(shù)區(qū)間，確定崗位的級別。五、簡答題簡述人力資源所具有的基本特征。參考答案：（1）能動性（2）兩重性（3）時效性（4）連續(xù)性（5）再生性（6）社會性簡要闡述人力資源的含義及其構成。參考答案：一般認為，人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者的身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。人力資源具有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定性，它由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的內(nèi)容構成。人力資源數(shù)量反映著人力資源的量的特性，指一個國家或地區(qū)具有勞動能力、從事社會勞動的人口的總和。人力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。它一般用勞動者的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術水平、勞動者的積極性來衡量。簡要闡述人力資源管理的目標及內(nèi)容。參考答案：（1） 人力資源管理的目標充分發(fā)揮員工的主觀能動性增加人力資本投入實現(xiàn)人的價值最大化（2） 人力資源管理的主要內(nèi)容①人力資源規(guī)劃工作分析員工招聘、甄選與錄用培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理員工關系管理簡要闡述人力資源管理階段的劃分。參考答案：作為一門新興的學科，人力資源管理出現(xiàn)于20世紀70年代，歷史還不太長，但人力資源管理實踐及其思想?yún)s源遠流長。目前，國內(nèi)學者一般將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理階段和人力資源管理階段兩個方面來進行分析。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段；從70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。人事管理階段一般又可具體分為以下幾個階段。（1）科學管理階段（2）工業(yè)福利運動階段（3）工業(yè)心理學階段（4）人際關系管理階段人力資源管理階段又可分為以下兩個階段。（1）人力資源管理的提出階段（2）人力資源管理的發(fā)展階段簡要闡述美國人力資源管理的特點。參考答案：（1） 人員雇傭制度在人員雇傭上，美國企業(yè)多采用自由雇傭制。（2） 培訓制度無論是美國政府還是企業(yè)，都非常重視對員工的培訓與教育，在每年的政府財政報告中，教育經(jīng)費所占的比重甚至超過了美國的軍備開支。（3） 薪酬制度美國企業(yè)的工資標準一般由企業(yè)的勞資雙方代表進行談判，簽訂集體合同加以確定，工資等級和工資標準極度不一致。（4） 績效考核制度美國企業(yè)十分重視對職工的考評，依靠科學測評方法對管理人員和職工的工作行為作嚴格的分析與評價。六、論述題試述人力資源與人力資本的不同之處。參考答案：（1） 理論視角不同人力資本主要研究存在于人體中的能力和知識的資本形式。人力資源將人力作為財富（包括物質(zhì)的和精神的）的源泉來看待。它從人的潛能（包括體力的和智力的）與財富之間的關系角度來研究問題，是更廣泛意義上的人力問題研究（2） 內(nèi)容側重不同人力資本強調(diào)投資付出的代價及其收回，研究人力的價值和增值的速度和幅度。人力資源除人力資本涉及內(nèi)容外，還要分析人力資源的形成、開發(fā)、使用、配置、管理等多種規(guī)律和形式，揭示人力資源在社會經(jīng)濟生活中的基本作用。（3） 量的規(guī)定性不同與一般資本和資源相似，人力資本兼有流量和存量概念特點，人力資源則是一個存量概念。（4） 內(nèi)容廣泛性和外延不同人力資本揭示了對人力投資所形成的資本的再生、增值能力，進行人力開發(fā)的經(jīng)濟分析和人力投入產(chǎn)出研究，它的經(jīng)濟核算意義十分明確。人力資源作為對“一定范圍人口勞動能力或具有創(chuàng)造財富能力的人們”的生產(chǎn)要素資源的研究，它的經(jīng)濟學內(nèi)容更為廣泛而豐富多彩。一般來看，人力資源的外延要大于人力資本。試述現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。參考答案：人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負擔、成本管理目的組織和員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標的實現(xiàn)管理活動重視培訓開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡單的事務管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門單純的成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術性、分散性五、簡答題簡述人力資源戰(zhàn)略的概念與作用參考答案：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應內(nèi)外部環(huán)境的變化和人力資源管理與開發(fā)自身發(fā)展的需要，而制訂的人力資源管理與開發(fā)的綱領性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理活動具有重要的指導作用，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障。具體而言，人力資源戰(zhàn)略主要有以下作用。（1） 界定實現(xiàn)企業(yè)目標的機遇與障礙。（2） 促使對問題產(chǎn)生新思路，引導和教育參與者并提供比較廣闊的視野。（3） 檢測管理過程投入程度，開創(chuàng)一種將資源分配給具體計劃和活動的過程。（4） 培育一種緊迫感和積極行動精神。（5） 建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針。（6） 提出企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點。簡述人力資源規(guī)劃的含義及作用。參考答案：（1）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃，又稱人力資源計劃，是企業(yè)根據(jù)自身的人力資源現(xiàn)狀，科學地預測、分析企業(yè)在未來變化環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。（2）人力資源規(guī)劃的作用有助于確保企業(yè)對人力資源的需求有利于人力資源管理活動的有序化有助于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置有利于滿足企業(yè)員工的需求及調(diào)動成員的積極性與創(chuàng)造性有利于控制人力資源成本簡述影響人力資源需求的因素。參考答案：（1）技術、設備條件的變化（2）企業(yè)規(guī)模的變化（3）企業(yè)經(jīng)營方向的變化（4）外部因素：影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等。經(jīng)濟環(huán)境的變化會影響到企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營方向，技術環(huán)境的變化會影響到企業(yè)的技術和設備，這就間接地影響了企業(yè)的人力資源需求。競爭對手之間的人才競爭，則會造成企業(yè)間的人才流動，流出人才的企業(yè)就會產(chǎn)生新的需求。人力資源需求的預測方法有哪些參考答案：（1） 定性預測法德爾菲法管理人員判斷法（2） 定量預測法比率分析法勞動定額法回歸分析法企業(yè)內(nèi)部與外部人力資源供給預測方法有哪些企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測方法人員核查法人員替代法馬爾可夫分析法企業(yè)外部人力資源供給預測方法查閱現(xiàn)有的資料直接調(diào)查有關信息對雇傭人員和應聘人員的分析六、計算題試用馬爾科夫分析法對某公司業(yè)務部人員明年供給情況進行分析，請在表內(nèi)根據(jù)各種人員現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計算和填寫出各種人員的變動數(shù)和需補充的人數(shù)。(見下表)表1某公司業(yè)務部人員的馬爾科夫分析職務現(xiàn)有人數(shù)人員變動概率經(jīng)理科長業(yè)務員離職經(jīng)理10科長20業(yè)務員60總人數(shù)90需補充人數(shù)參考答案:職務現(xiàn)有人數(shù)人員變動數(shù)經(jīng)理科長業(yè)務員離職經(jīng)理108002科長2021611業(yè)務員6003489總人數(shù)90需補充人數(shù)10184912七、論述題試述人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合。參考答案：根據(jù)馮布龍(FobrunC.J)、蒂契(TichyN.M.)和迪維納(DevannaM.A.)的研究，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有較大影響，尤其是在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認為，人力資源管理的這些方面應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合分析如下。集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業(yè)采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓和發(fā)展方面，以單一的職業(yè)技能為主，較少考慮整個系統(tǒng)。（2） 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結構上仍較多實行規(guī)范性職能型結構的運作機制，控制和指揮同樣較集中,但這種企業(yè)更注重各部門實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務式，即人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，獎酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。（3） 多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結構較多用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制。這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經(jīng)營權。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運用系統(tǒng)化標準；對員工的考核主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎酬的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；員工的培訓和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。人力資源供大于求的調(diào)整措施有哪些參考答案：人力資源供大于求，會出現(xiàn)員工過剩，一般應采取如下措施來解決。（1） 通過企業(yè)自身的發(fā)展，即開拓新的企業(yè)發(fā)展增長點來調(diào)整人力資源供給配置。例如，企業(yè)可通過擴大經(jīng)營規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品、實行多種經(jīng)營等增加人力資源需求的方式來吸收過剩的人力資源供給。（2） 裁員。裁員是組織解決人力資源過剩的最直接的方法。但是，要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會告知員工目前企業(yè)的經(jīng)營狀況、困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作職位。在企業(yè)內(nèi)部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。（3） 對過剩員工進行技能培訓。將暫時富余的員工組織進來，對他們進行技能培訓，一方面能為企業(yè)做好人力資源的儲備工作，在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大時，能使他們很快適應新崗位的需要；另一方面，也有利于被裁員的員工自謀職業(yè)。（4） 鼓勵提前退休。通過制訂提前退休激勵計劃促使老員工自愿提前退休，一方面可以減少老年員工較高的人工成本；另一方面，可以為年輕員工的成長提供更多的發(fā)展機會。但是，由于老年員工大多經(jīng)驗豐富，因此，企業(yè)也不應該忽視實施該項計劃時可能帶來的損失。（5） 合并或關閉一些臃腫的機構，減少人力資源供給，并提高人力資源的使用效率。（6） 降低人工成本。降低人工成本是解決人員過剩的辦法之一，包括暫時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢在于，當預測到企業(yè)出現(xiàn)過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔困難。如果員工個人不愿維持工作不充分、低工資的現(xiàn)狀，而自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會所引起的振蕩。人力資源供不應求的調(diào)整措施有哪些參考答案：人力資源供不應求，會出現(xiàn)員工短缺，一般應采取如下措施來解決。（1） 通過企業(yè)內(nèi)部員工流動的辦法解決。企業(yè)內(nèi)部的員工流動，是指將企業(yè)內(nèi)部符合條件的人員調(diào)往空缺的職位，以增加勞動力的供給。（2） 對組織的現(xiàn)有員工進行技能培訓，提高勞動效率，使其不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作，并為職務的升遷做好準備。（3） 在符合《勞動法》等有關法律、法規(guī)、政策的前提下，增加員工的工作時間和工作量，并給予相應的報酬，以應付員工的短期不足。（4） 雇傭臨時工。對于一些臨時性工作，企業(yè)可以采用雇傭臨時工的辦法應對。這種辦法不僅有利于保持企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的彈性，而且可以減少人員福利成本和培訓費用方面的支出。但是，企業(yè)必須注意調(diào)節(jié)臨時工與全職員工間的關系，以防負面影響的發(fā)生。（5） 租賃或借用員工。這是在西方國家小型企業(yè)中越來越流行的一種人力資源管理辦法。采用租賃員工方法的公司會正式解雇部分員工，租賃公司以同樣的薪水雇用他們，并將他們租給前任雇主，租賃公司作為員工的新雇主承擔所有相關責任。對企業(yè)來說，租賃員工的好處是不必承擔很多人力資源的管理職能。（6） 工作重新設計和改進技術。對工作重新進行設計，簡化工作程序，或者采用自動化程度更高的先進技術，減少用人，提高效率，也可以解決人手短缺的問題。（7） 外包。組織根據(jù)自身情況，將較大范圍的工作整個承包給外部的組織去完成。通過外包，組織可以將任務交給那些更有比較優(yōu)勢的外部代理人去做，從而提高效率，減少成本，減少組織內(nèi)部人力資源的需求。（8） 如果以上辦法都不能很好地解決人力資源供不應求這個問題的話，就需要考慮從外部招聘新的正式員工。從外部招聘新員工要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易；相反，如果同類人員在勞動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。五、簡答題工作分析的地位和意義參考答案：工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作。在人力資源開發(fā)管理過程中占有重要地位，具有十分重要的意義：（1） 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準職位分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎職位分析還為科學的績效管理提供了幫助（2） 職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應幫助員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為企業(yè)人力資源管理人員能夠充分了解企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)企業(yè)的最高經(jīng)營管理層能夠了解每一個工作崗位的人目前所作的工作。職位分析的主要方法有哪些參考答案：（1）定性的方法訪談法非定量問卷調(diào)查法觀察法關鍵事件技術（CIT）工作日志法工作實踐法（2）量化的方法職位分析問卷法（PAQ）管理職位描述問卷（MP-DQ）通用標準問卷（CMQ）O*NET系統(tǒng)職能工作分析法（FJI）弗萊希曼工作分析系統(tǒng)法六、論述題如何編寫工作說明書參考答案：工作分析的直接結果，就是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范，最后形成工作說明書。工作描述主要是涉及工作執(zhí)行者實際在做什么、如何做以及在什么條件下做的書面文件。而工作規(guī)范則說明工作執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識、技能及能力。一個典型的工作說明書必須提供有關工作是什么，為什么做、怎樣做以及在哪兒做的清晰描述。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標準，闡明工作任務、職責和職權，從而有助于員工的聘用、考核和培訓等。工作說明書在企業(yè)管理中的地位極為重要，不僅可以幫助任職人員了解其工作，明確其職責范圍，而且還可以為管理者的某些決策提供參考。因此，編寫工作說明書時，必須注意以下幾點要求。（1） 工作說明書的詳略與格式不盡相同，每個企業(yè)都可能有不同的寫法,有些較詳細，有些較簡單。對于一些技術水平低或簡單的工作，工作說明書可以簡短而清楚地描述。而對于一些高技術、性質(zhì)與內(nèi)容復雜的工作，工作內(nèi)涵卻不易詳細而具體列明，只能用若干含義極廣的詞句來概括。（2） 工作說明書的敘述要清晰、完整，文字力求簡單、精確，形式必須統(tǒng)一。（3） 各項工作活動，以技術或邏輯順序排列，或依重要性、所耗費時間多少順序排列。（4） 必須列明工作或職務最起碼要做到的范圍。所有工作說明書的一個潛在問題都是它們可能會過時。工作說明書通常不能定期更新以反映工作中發(fā)生的變化。通常的實踐是讓工作承擔者及其主管人員每年查看最近期的工作說明書，并確定這個說明書是否需要更新。五、簡答題簡述員工招聘的含義及原則。參考答案：員工招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些指為空缺的過程。其實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。主要原則如下：因事?lián)袢说脑瓌t能級對應的原則德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人所長的原則堅持“寧缺勿濫”原則員工內(nèi)部招聘與外部招聘的方法有哪些參考答案：（1） 內(nèi)部招聘工作公告主管推薦檔案法（2） 外部招聘報紙和雜志廣告網(wǎng)絡招聘獵頭公司校園招聘公共就業(yè)機構熟人推薦簡述網(wǎng)絡招聘的優(yōu)勢。其優(yōu)勢表現(xiàn)在如下幾個方面：①覆蓋面廣。②成本低。③時間投入少。④效果明顯。4.簡述員工甄選的方法與技術。參考答案：員工甄選方法眾多，包括初步篩選、筆試、心理測試、實踐操作測試、面試、評價中心法等。企業(yè)一般不只采用一種方法，而是多種方法搭配使用，篩選出最適合的人才。六、論述題試述內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點。內(nèi)部招聘的優(yōu)點（1） 得到升遷的員工會認為自己的才干得到組織的承認，因此，他的工作積極性和績效都會得到提高。（2） 內(nèi)部員工比較了解組織的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和訓練機會比較少，離職的可能性比較小。（3） 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對組織的忠誠度，使他們在制訂管理決策時，能有比較長遠的考慮。（4） 許多組織對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高組織的投資回報。（5） 員工招聘費用低。內(nèi)部招聘的缺點（1） “近親繁殖”。在所有管理層成員都是從內(nèi)部晉升上來的情況下，很可能會出現(xiàn)照章辦事和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新和新政策的貫徹執(zhí)行。（2） 那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此，需要做解釋和鼓勵的工作。（3） 當新主管從同級的員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望。（4） 許多企業(yè)都要求管理人員將職位空缺情況公布出來，而且要同所有的內(nèi)部候選人進行面談，而管理人員往往早有中意人選，因而，要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費時間。（5） 如果組織已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當組織出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時，就可能遭到現(xiàn)行員工的抵制，損害員工的積極性。試述外部招聘的優(yōu)缺點。外部招聘的優(yōu)點：（1） 人才來源廣，挑選余地大，有可能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些較為稀缺的復合型人才，這樣還可以節(jié)省內(nèi)部培養(yǎng)和業(yè)務培訓的費用。（2） 可以利用外部候選人的能力與經(jīng)驗為企業(yè)補充新鮮血液，并能夠給企業(yè)帶來多元化的局面，避免很多人都用同樣的思維方式思考問題。（3） 企業(yè)還可以借助招聘與外界交流的機會樹立良好的公眾形象。（4） 產(chǎn)生“鯰魚效應”。外聘人才的進入無形地給原有員工帶來壓力，造成危機感，可激發(fā)他們的斗志和潛能。（5） 避免近親繁殖。（6） 有時可緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。由于空缺職位有限，企業(yè)內(nèi)可能有幾個候選人，他們之間的不良競爭可能導致勾心斗角、相互拆臺等問題發(fā)生。一旦某員工被提升，其他候選人可能會出現(xiàn)不滿情緒，消極懈怠，不服管理。外部招聘可以使內(nèi)部競爭者得到某種心理平衡，避免組織內(nèi)部成員間的不團結。外部招聘的缺點：（1）由于信息不對稱，往往造成篩選難度大、成本高，容易被應聘者的表面現(xiàn)象如學歷、資歷等所蒙蔽，而無法清楚了解其真實能力。（2） 外聘員工需要花費較長時間來適應企業(yè)文化，進行培訓和定位，可能會影響組織的整體績效；外聘人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法接受企業(yè)文化。（3） 從外部招聘的“空降兵”可能會影響企業(yè)內(nèi)部一些員工的士氣，若組織內(nèi)部有勝任能力的人未被選用，從外部招聘會使他感到不公平，容易產(chǎn)生與外聘者不合作的態(tài)度。（4） 有可能給競爭對手提供窺視商業(yè)秘密的機會。（5） 招聘企業(yè)可能成為外聘員工的培訓基地、中轉站五、簡答題如何進行培訓需求分析參考答案：培訓需求分析可以在三個層次上進行，即員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次培訓需求分析常用的方法是：（1） 任務分析：是指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據(jù)所需知識和技能制定培訓計劃。（2） 績效分析：主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求。所謂績效分析，就是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來加以糾正。（3） 前瞻性培訓需求分析培訓與開發(fā)的方式方法有哪些主要內(nèi)容是什么在職培訓學徒培訓輔導培訓工作輪換教練培訓、工作實習等方法脫產(chǎn)培訓授課法（講演法）討論法（無領導小組討論）案例分析法角色扮演法（管理游戲法）工作模擬法（情景模擬之公文處理）網(wǎng)絡培訓法員工培訓與開發(fā)的原則有哪些參考答案：（1）理論聯(lián)系實際、學以致用原則（2）專業(yè)知識技能培訓和企業(yè)文化培訓兼顧原則（3）全員培訓與重點提高相結合原則（4）嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則（5）培訓效果的反饋與強化原則簡述培訓效果評估的含義與意義。參考答案：（1） 培訓效果評估的含義培訓效果評估就是一個依據(jù)特定的培訓目標，在培訓結束后搜集相關的數(shù)據(jù)的基礎上,運用一定科學的理論、方法和程序，采用特定的指標體系，對培訓效果進行測量和評價的過程。（2） 培訓效果評估的意義柯氏評估法的提出者唐納德■柯克帕特里克和詹姆斯■柯克帕特在寫到為什么需要進行培訓開發(fā)效果評估時，提出了以下三個理由。通過評估活動來證明培訓部門對企業(yè)的發(fā)展所作的貢獻,進而說明培訓部門存在的必要和投入一定費用的合理性。通過評估活動來決定是繼續(xù)執(zhí)行還是徹底終止培訓開發(fā)項目。獲得提升培訓開發(fā)項目質(zhì)量的有關信息，來提升該項目的質(zhì)量，使培訓開發(fā)項目為企業(yè)服務。簡述柯克帕特里克的四層次評估模型的內(nèi)容及優(yōu)缺點?？驴伺撂乩锟说乃膶哟卧u估模型評估層次評估標準評估重點評估方法第一層次反應層面受訓人員對培訓活動的整體性主觀感受問卷調(diào)查訪談法觀察法第二層次學習層面受訓人員培訓前后在知識及技能方面的提高程度測試問卷調(diào)查現(xiàn)場模擬座談會第三層次行為層面了解受訓人員接受培訓后行為習性是否有所改變，并分析這些改變與培訓活動的相關性績效考核觀察法訪談法第四層次結果層面了解學員自身及組織的績效改進情況，并分析績效變化與企業(yè)培訓活動之間的相關情況投資回報率績效考核結果企業(yè)運營情況分析柯克帕特里克評估模型有以下幾個優(yōu)點：①該模型簡潔明了，容易理解。②該模型概括了評估培訓開發(fā)活動的結果。培訓開發(fā)的可能結果包括反應、學習、行為和結果。③該模型在關于什么是真正的學習和關于如何促進學習遷移，并把它們作為人力資源開發(fā)從業(yè)人員的重要任務方面開拓了思路。④該模型強調(diào)學習的重要性，學習是企業(yè)提高績效的重要力量?？驴伺撂乩锟嗽u估模型的不足之處在于：一是評估體系中考慮的因素不夠全面，因素的確定帶有一定的主觀性；二是數(shù)據(jù)的取得是根據(jù)單個人的描述取得的，但是每個人的理解又有不同，容易造成混亂；三是不能把各個層次形成一個有機的整體。六、論述題試述員工培訓與開發(fā)的工作流程。參考答案：員工培訓與開發(fā)工作主要包括培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓組織實施、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)的關系不僅是相互聯(lián)系的一個完整系統(tǒng)，又是具有先后順序、首尾相接的一個工作流程。（1） 培訓需求分析培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每一項培訓活動之前，由組織的相關人員采用各種方法與技術，對組織、工作及人員三者的相關情況進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及如何培訓的一種活動。培訓需求分析是確定培訓目標、制訂培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，它是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。那么，培訓需求分析涉及哪些主要工作以及如何進行培訓需求分析，這些內(nèi)容將在本章第二節(jié)詳細闡述。（2） 培訓計劃制訂培訓計劃是培訓需求分析的結果。明確了培訓需求以后，就可確定培訓目標，制訂具體的培訓計劃了?？梢哉f，培訓計劃就是在培訓需求分析基礎上對培訓目標的具體化與可操作化。培訓計劃包括哪些主要內(nèi)容以及如何制訂培訓計劃，這些內(nèi)容將在本章第三節(jié)詳細闡述。（3） 培訓組織實施組織實施培訓就是要以既定的培訓計劃為藍圖，具體落實培訓計劃中規(guī)定的相關工作，扎扎實實地組織開展各項培訓活動，保質(zhì)保量地按時完成培訓計劃，力爭有效達成已確立的培訓目標。關于組織實施培訓的具體內(nèi)容也將在本章第三節(jié)闡述。（4） 培訓效果評估培訓效果評估是一個完整的培訓工作流程的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又是以后培訓活動的重要輸入，為下一個培訓活動確定培訓需求提供了重要信息。培訓效果評估就是要通過不同測量工具和方法來評價培訓目標的達成度，并據(jù)此判斷培訓的有效性以作為未來舉辦類似培訓活動時的參考。培訓效果評估的詳細內(nèi)容將在本章第四節(jié)講述。試述培訓計劃制訂的內(nèi)容。參考答案：培訓計劃是培訓需求分析的結果，是在培訓需求分析基礎上對培訓目標的具體化與可操作化。一般來說，一個完整具體的培訓計劃應包含培訓項目名稱、培訓目標、培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓實施機構、培訓教師、培訓形式、培訓方法、培訓時間與期限、培訓地點、培訓設施與培訓資料、紀律要求及考評方式、培訓預算等內(nèi)容。試述常用的培訓與開發(fā)方法。培訓與開發(fā)方法是指為了有效地實現(xiàn)培訓目標而采用的手段和技術。企業(yè)可以采用的培訓與開發(fā)方法有很多種，比較常用的主要有以下幾種。（1）講授法（2）案例研究法（3）研討會法（4）工作指導法或教練/實習法（5）工作輪換法（6）視聽技術法（7）企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡培訓法（8）角色扮演法（9）管理游戲法（10）團隊建設法五、 簡答題簡述績效的含義及特點。參考答案：績效，也稱業(yè)績，是指員工經(jīng)過考評并被認可的工作行為、工作表現(xiàn)及工作結果。一般來說，績效具有以下三個主要的特點。多因性2.多維性3.動態(tài)性簡述績效管理的意義。參考答案：（1）可以促進員工的發(fā)展（2）有助于提升企業(yè)的績效（3）能夠有效地避免管理人員與員工之間的沖突（4）可以節(jié)約管理者的時間成本設計績效標準時應注意的問題有哪些參考答案：（1） 績效標準的壓力要適度?？冃藴室勾蠖鄶?shù)人經(jīng)過努力可以達到。績效標準的可實現(xiàn)性會促使