內部創(chuàng)業(yè)的六大模式

DDDD內部創(chuàng)業(yè)的六大模式一個充滿活力的企業(yè)必定擁有很多優(yōu)秀的員工，這同樣也是衡量一家企業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾獦藴?。?yōu)秀的員工必定會期望在企業(yè)中有更多的發(fā)展機會，因此當企業(yè)的發(fā)展不能為員工提供合適的發(fā)展機會的時候，也就意味著企業(yè)要面臨人才流失。對企業(yè)而言，如果優(yōu)秀的員工要走，企業(yè)只有兩種選擇，要么強留，要么放手。但是與其強留阻礙他們的個人發(fā)展，不如大膽放手讓他們去尋找更大的發(fā)展空間，將來或許等公司強大的時候他們還能回來為公司繼續(xù)效力。但是如果員工僅僅是因為短期內在公司不能獲得較大的發(fā)展而選擇離職的話，對公司來說也是一個巨大的損失。很多企業(yè)的管理者認為，只要給優(yōu)秀的員工合理的薪酬就能留住他們，然而事實上，很多企業(yè)為了能留住優(yōu)秀的骨干和員工，都會給予他們或升職加薪或更高的福利，但是最終還是沒能留住優(yōu)秀員工，這足以證明，升職、加薪和高福利并不能滿足優(yōu)秀員工成長的愿望。那么對他們而言，最需要的是什么呢？只有真正知道他們想要什么，并滿足他們的需求，才能更好地留住他們。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，如果升職、加薪和高福利不能滿足優(yōu)秀員工，那么他們真正需要的應該就是“成就感”了。簡單來說，就是滿足他們想當老板的愿望。企業(yè)內部可以出現(xiàn)好幾個老板嗎？答案是可以的，當然這要建立在內部創(chuàng)業(yè)的基礎上。內部創(chuàng)業(yè)就是有創(chuàng)意的員工在企業(yè)的支持下，開展某項業(yè)務內容和工作項目。從表面上來看，企業(yè)是在用自己的資源成全別人，但是事實上，員工進行內部創(chuàng)業(yè)，最終受益的是企業(yè)——內部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足優(yōu)秀員工想當老板的愿望，還可以推動企業(yè)實現(xiàn)安定化運作。同時通過對員工授權，可以減輕企業(yè)負責人的負擔，員工的創(chuàng)業(yè)也可以為企業(yè)的發(fā)展帶來新的發(fā)展思路。由此可見，不管是員工還是企業(yè)，都可以從內部創(chuàng)業(yè)中受益?！飳T工來說，與其從公司出來自己創(chuàng)業(yè)，不如充分利用公司擁有的資源優(yōu)勢進行內部創(chuàng)業(yè)，更快地實現(xiàn)自己的人生價值。員工因為已經(jīng)在公司成長過一段時間，所以對公司的發(fā)展狀況和環(huán)境比較熟悉，在創(chuàng)業(yè)的過程中可以更恰當、合理地運用企業(yè)的資源，同時也可以將更多的注意力放在開發(fā)新市場和新領域上。企業(yè)對于員工的內部創(chuàng)業(yè)是持積極態(tài)度的，并為其營造了寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，即使員工創(chuàng)業(yè)失敗，也有企業(yè)來做支撐，可以降低員工所要承擔的責任。這樣一來，員工心理壓力小了，更能放心大膽地去創(chuàng)業(yè)，同時也可以增強員工創(chuàng)業(yè)的自信，提高其創(chuàng)業(yè)的成功率。★對企業(yè)而言，建立一套合理的內部創(chuàng)業(yè)機制，可以在幫助優(yōu)秀員工獲得成就感的同時，為企業(yè)留住他們，使之繼續(xù)為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。同時，在內部創(chuàng)業(yè)的推動下，企業(yè)也可以創(chuàng)新經(jīng)營方式，拓展市場范圍，推動企業(yè)更長遠地發(fā)展。此外，構建成熟的內部創(chuàng)業(yè)體系，也可以讓企業(yè)在內部創(chuàng)業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)組織體系中存在的缺點和不足，及時地進行反思，從而有效地修正自己，探索出一條可操作的發(fā)展之路，確保企業(yè)在未來的發(fā)展過程中擁有可持續(xù)性的價值。內部創(chuàng)業(yè)體系是推動企業(yè)構建和形成優(yōu)秀組織架構的重要武器，同時也是使企業(yè)保持鮮活生命力的重要源泉。在實際的操作和運行過程中，有6種內部創(chuàng)業(yè)的操作模式可供企業(yè)參考。模式一：階段管理式★代表企業(yè)：柯達柯達內部創(chuàng)業(yè)體系的特色在于其對創(chuàng)新體系進行階段式管理。員工提出的各種各樣的創(chuàng)意，可能與公司主營的業(yè)務相關，也可能不相關，但是在這種創(chuàng)業(yè)體系中，與公司主營業(yè)務不相關的創(chuàng)新提議中大概有10%的提議可以獲得NOD（NewOpportunityDevelopment,即新業(yè)務開發(fā)）部門高達25萬美元的資金支持，而這一階段的創(chuàng)新提議可以說是處于創(chuàng)業(yè)設想的開發(fā)階段，創(chuàng)業(yè)設想提出人可以利用20%的工作時間來完善和實現(xiàn)這一設想。如果在經(jīng)過了第一階段之后，發(fā)現(xiàn)這一設想是切實可行的，那么創(chuàng)業(yè)設想就可以進入到業(yè)務開發(fā)階段。此時，創(chuàng)意發(fā)起人就可以離開本職工作，專門從事創(chuàng)業(yè)項目的開展和執(zhí)行，同時創(chuàng)業(yè)項目也可以獲得7.5萬美元的資助。創(chuàng)意發(fā)起人需要成立項目小組，進行項目規(guī)劃書的撰寫以及產(chǎn)品模型的開發(fā)等，NOD部門會為項目的順利開展提供相應的咨詢服務和支持。創(chuàng)業(yè)項目在業(yè)務開發(fā)階段如果一切順利的話，就可以進入到下一步的項目運作啟動階段，創(chuàng)業(yè)項目在到達這一階段后，就有資格獲得高達25萬美元的資金支持。如果項目能夠通過嚴格的評審，那么后續(xù)將得到更多的資金支持。創(chuàng)業(yè)項目發(fā)展到這一階段就會落入柯達技術公司（KTI）的門下?？逻_技術公司扮演著兩種角色，一種是控股公司，另一種則是風險投資公司。雖然KTI隸屬于柯達，但事實上，KTI管轄的很多創(chuàng)業(yè)項目已經(jīng)基本上跟柯達脫離了關系。KTI就像是創(chuàng)業(yè)項目的孵化器，可以為創(chuàng)業(yè)項目的成長和發(fā)展提供其所需的資源和條件，KTI要求創(chuàng)業(yè)項目的投資回報率至少要達到25%。如果創(chuàng)業(yè)項目能夠順利運轉，在發(fā)展幾年之后，就可以從KTI中獨立出來，或者公開上市，或者選擇轉讓，以實現(xiàn)資本的轉化和增值。點評：在這種模式下，創(chuàng)新提議在不同的發(fā)展階段需要的資源和外部條件也是不同的，內部創(chuàng)業(yè)同樣也遵循這樣的規(guī)律，在不同的發(fā)展階段會有不同的運作流程。模式二：先庇護，后放手★代表企業(yè)：宏基宏基集團是全球第四大個人電腦品牌，旗下有36個子公司，各個子公司之間相互獨立，擁有高度的自治權，同時也存在一些競爭。宏基集團為在公司工作5年以上的員工提供了更多的發(fā)展機會和更大的舞臺，其中就包括內部創(chuàng)業(yè)機制，鼓勵員工積極發(fā)揮自身的創(chuàng)造性。當有工作項目的時候，宏基鼓勵員工參與內部的競標，通過競標成為項目的負責人，監(jiān)督整個項目的運作。宏基集團采用的是多元化的經(jīng)營模式，利用相互關聯(lián)的事業(yè)體漸進共生的方式推動企業(yè)的多元化發(fā)展。宏基的內部創(chuàng)業(yè)公司與母公司有著密切的聯(lián)系，在創(chuàng)業(yè)的過程中需要充分利用母公司在渠道、人才、技術等方面的優(yōu)勢。宏基集團有多種內部創(chuàng)業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)效果最佳的模式主要有以下特點。★創(chuàng)業(yè)項目最初是作為一個單獨的部門存在于母公司，可充分利用母公司的優(yōu)勢資源來開展業(yè)務，推動項目的順利進展；★當創(chuàng)業(yè)項目在母公司的庇護下平安度過生存期之后，創(chuàng)業(yè)項目就可以引入外部資金成立新公司，母公司在新公司的資本占比大約在50%?80%；★創(chuàng)業(yè)項目在成立了新公司之后，開始獨立發(fā)展，這時它不僅擁有了自己的企業(yè)文化和資源，同時也擁有了更多的互補性伙伴，新公司不僅要完成母公司交付的工作任務，還需要應對公司其他大股東的監(jiān)督和檢驗。但是與大陸企業(yè)不同的是，當內部創(chuàng)業(yè)組織成長到一定階段之后，宏基集團就會放手，只掌握其中一小部分股份，讓他們獨立成長。比如2002年宏基將在明基擁有的股份降低到了三成，明基在脫離了宏基的庇護之后，擁有了更多的自主權力，并迅速成長起來。宏基的創(chuàng)始人施振榮認為，創(chuàng)業(yè)項目在發(fā)展初期實力比較弱，如果讓其獨立發(fā)展的話可能會因為激烈的競爭而夭折，因此在創(chuàng)業(yè)項目羽翼還未豐滿時，母公司會給予其全方位的保護，一旦它成長壯大起來，就可以給它自由，使之在更大的空間和舞臺上成長。至于在什么時候放手，施振榮采用的是模糊管理，主要是根據(jù)創(chuàng)業(yè)項目的具體發(fā)展情況來定。模式三：轉為代理商或外包服務商★代表企業(yè)：用友、華為用友股份有限公司為了鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)，在武漢、溫州和合肥3個城市提出了一項“創(chuàng)業(yè)計劃”，讓地區(qū)分公司的員工離開公司，轉為代理商。這部分員工在離開公司后，可以獲得公司相應的資金和產(chǎn)品支持。普通的員工可以獲得8萬元的資助，而經(jīng)理級別的員工則可以獲得15萬元的資助。但是這一項計劃的推行并沒有得到員工的積極響應，反而讓一些員工質疑這是在變相裁員，因此該計劃在推行的過程中受到了重重阻撓。事實上，在公司內部推行“內部創(chuàng)業(yè)”計劃的不只是用友。早在2000年，華為就曾提出過這樣的計劃，鼓勵其老員工進行創(chuàng)業(yè)，將公司的非核心業(yè)務、餐飲、公交等服務業(yè)務通過外包的形式外包給老員工。此外，華為還鼓勵員工離職創(chuàng)辦新公司，為公司開辟更多的分銷渠道，形成更加健全的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡，而華為會對這些離職創(chuàng)業(yè)的員工給予相應的產(chǎn)品支持，產(chǎn)品的價值相當于員工持有華為內部股的1.7倍。當然華為公司還規(guī)定，員工在創(chuàng)業(yè)過程中，公司產(chǎn)品不能相互競爭，相互獨立的創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中也不能相互干擾。比如現(xiàn)在很多地方負責華為工程安裝調試的公司，就是由原來在華為工作但是后來因為內部創(chuàng)業(yè)而從華為走出來的人創(chuàng)辦的。點評：轉為代理商或者外包服務商只是用友和華為在鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)的過程中試行的一種模式。而這種模式的盛行也是因為他們各自處在一種特殊的時期。用友因為原來的渠道成本過高，在發(fā)展過程中的壓力比較大，所以亟需通過代理商的形式來開拓新的營銷渠道；而華為則為了給公司的老員工尋找更有效的發(fā)展出路而積極鼓勵員工自行創(chuàng)業(yè)。因此用友和華為推行員工內部創(chuàng)業(yè)計劃的根本目的并不是為了創(chuàng)業(yè)本身，而是為了解決公司本身所存在的一些問題。模式四：計劃書模式★代表企業(yè)：富士通、松下富士通是全球性的信息通信技術企業(yè)，旨在為客戶提供全方位的技術產(chǎn)品、解決方案和服務，是享譽全球的IT服務公司。富士通在公司內部也鼓勵員工的創(chuàng)業(yè)活動，并成立了專門的基金，凡是在富士通工作滿3年的員工，都有資格申請創(chuàng)業(yè)基金進行內部創(chuàng)業(yè)。有創(chuàng)業(yè)愿望的員工需要遞交創(chuàng)業(yè)計劃書，公司會每半年組織一次考核活動，考核員工是否滿足兩項標準：一是員工個人是否具備創(chuàng)業(yè)的資質和素質；二是員工想要創(chuàng)業(yè)的領域是否有發(fā)展前景，在將來能否獲得比較穩(wěn)定的收益，同時還要考察其創(chuàng)業(yè)計劃書是否切實可行。富士通還成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構，那些通過評定被選拔出來的員工，會獲得相應的創(chuàng)業(yè)基金。富士通會以入股的形式將基金交給員工，并聯(lián)合員工的智力和技術創(chuàng)辦新公司，一般情況下，富士通在新公司不會占有超過50％的股份。員工在自行創(chuàng)業(yè)之后，會解除與公司的雇傭關系，但是在創(chuàng)業(yè)過程中還可以獲得來自公司的業(yè)務、技術以及資源等方面的支持和幫助。2000年，松下為了鼓勵員工進行內部創(chuàng)業(yè)，專門拿出100億日元設立了公司創(chuàng)業(yè)基金，員工如果想要創(chuàng)業(yè)需要遞交商業(yè)計劃書，公司每年都會組織3次海選活動，通過海選的商業(yè)計劃書提出者還需經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓和考察期。為了讓員工能更放心地創(chuàng)業(yè)，松下還規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期的出資比例可以在30％以下，日后發(fā)展壯大有實力之后，創(chuàng)業(yè)者可以通過股份回購的方式將大部分股份掌握在自己手中。同時創(chuàng)業(yè)的員工也可以通過簽約成為松下的合同工，這樣即使創(chuàng)業(yè)失敗也可以在5年內繼續(xù)回松下工作，為創(chuàng)業(yè)員工解決了后顧之憂。點評：雖然富士通和松下都是采用設立創(chuàng)業(yè)基金的方式鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，但是兩者在創(chuàng)業(yè)目的以及運作方式上有很大不同：富士通成立的創(chuàng)業(yè)基金可以讓其獲得更好的投資回報，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則有利于將員工培養(yǎng)成為不畏艱難、勇于挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型人才。因此從這方面來說，松下更適合員工的個人成長。雖然松下和富士通都在積極鼓勵員工的創(chuàng)業(yè)活動，但是事實上，能通過選拔并獲得資助的員工少之又少，不過這也是在向員工傳遞鼓勵創(chuàng)業(yè)的重要信號。模式五：公司風險投資式★代表企業(yè)：殼牌、英特爾互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，掀起了一股風險投資的熱潮，而這一股風也吹到了創(chuàng)業(yè)領域，成為眾多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的首選方式之一。英特爾、諾基亞等企業(yè)紛紛成立了風險投資公司或機構，為公司項目的開展和創(chuàng)業(yè)項目提供了更多的支持和幫助。在實際操作過程中，風險投資機構最常見的功能就是對資源進行整合，不僅支持公司外部的項目發(fā)展，同時也支持公司內的部門或創(chuàng)業(yè)活動。殼牌石油推出的“游戲改變者”項目，是由勘探與生產(chǎn)部提出來的創(chuàng)意。隨著行業(yè)之間的競爭愈演愈烈，殼牌石油為了能在市場上尋找到更多的發(fā)展機會，其項目組開始在公司內部廣泛征集可行的創(chuàng)意和建議，并對其中一些成功可能性比較大的創(chuàng)意給予相應的資金支持。殼牌石油將拿出10％的技術預算用于風險投資。點評：在風險投資方面，公司采用了兩種形式：一種是將風險投資的資金委托給專業(yè)的風險投資公司來管理，并根據(jù)委托方的需要選擇相應的投資目標：另一種是公司直接成立獨立的風險投資子公司，并采用與專業(yè)的風險投資公司相似的運作方式。但是研究表明，針對企業(yè)外部的風險投資，新業(yè)務被母公司采用的概率只有5％。模式六：15％模式★代表企業(yè)：3M、Google在3M公司內部流行著一條著名的15%定律，即允許和鼓勵技術人員將15%的工作時間投入到日常工作以外的新領域的研究和開發(fā)中去。公司的高層還會為員工排除其在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)過程中面臨的來自公司內部的重重阻力。3M致力于讓每一位員工都可以成為創(chuàng)造者和發(fā)明者，并在公司營造一種創(chuàng)新的氛圍，將創(chuàng)新當成一種傳統(tǒng)。3M在發(fā)展過程中一直在踐行著這一點。相較于擁有百年發(fā)展史的3M公司，Google是一家非常年輕的公司，它在公司內部運作的過程中也如法炮制，鼓勵員工的創(chuàng)業(yè)活動，只不過其政策更為寬松。Google員工可以利用其20%的自由工作時間參與Top100中任何一個其感興趣的項目，1.100是由Google設立的一個可以隨時發(fā)生變動的項目列表，列表上面的創(chuàng)意項目都來自于“想法郵遞列表”，當員工有創(chuàng)意靈感的時候，可以將其想法寫在這個列表上，其